人力资源绩效管理精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人力资源绩效管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：人力资源绩效管理范文
随着世界经济的高速发展，绩效管理因其对企业员工素质及企业发展的监督管理在人力资源管理中扮演了越来越重要的角色。而人力资源管理作为所有企业的核心，更突出了绩效管理不可替代的地位。因而研究绩效管理的内涵和作用对于企业的发展与进步具有非常重大的意义。绩效管理的内涵及其在人力资源管理中的作用也亟待明确。
一、绩效管理的内涵
1.绩效管理的概念。绩效管理是指领导者为了实现企业发展而为员工做出绩效规划、绩效沟通、绩效考核评价、绩效成果实践的绩效效率提高的不断重复的管理方法。绩效管理是为了有效提高员工、部门和企业效率的一种管理方法。
2.绩效管理的内容。做出绩效规划是绩效管理的基本步骤。如果做出的绩效规划不合理就不能实现有效的绩效管理；绩效沟通则是绩效管理的关键步骤，如果这个步骤的工作不合理，绩效管理会出现重大纰漏，妨碍绩效管理切实按照规划来执行；绩效考核评价是绩效管理的中心步骤，如果这个步骤不合理，绩效管理会起到相反的作用甚至更糟糕；绩效成果实践是绩效管理获得成果的最重要步骤。绩效管理重视企业和个人愿望的相同性，通过企业和个人共同提升，达到互利共赢的效果。绩效管理尊重人本身，在绩效管理的整个过程中都必须将企业与个人融合为一体。绩效管理还可按照管理措施的不同分为激励型和严厉型。前者对员工个人的工作给予正面鼓励，适合创业初期或发展不成熟的企业；后者则着重针对员工个人工作的不足之处做出指正，适合于发展到一定程度有雄厚基础的企业。不管鼓励还是严厉，都应本着提高企业整体的绩效，而不应该光抓住某一方面的小成绩不放。
3.绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
二、如何在人力资源管理中加强绩效管理的作用
1.明确绩效管理产生差距的原因。很多企业现阶段的绩效管理仍处于摸索阶段，对于绩效管理产生差距的原因模糊不清，导致人力资源管理和绩效管理效率难以得到提升。因此，要想提高绩效管理效率必须先明确绩效管理产生差距的原因。在此，笔者将简单分析几点原因。很多人在绩效管理的过程中进入了一个误区，那就是错误的将绩效管理认为只是人力资源部的任务，而与其他部门无关。没有其他部门的配合，绩效管理会失去其存在的意义。在绩效管理实际操作里，还有非常多的企业管理者将绩效管理工作列为重中之重，人力资源部也投入很多精力在其中，然而效果却差之千里。其原因就在于管理者和员工对绩效管理认知度不高，将绩效管理简单的推给人力资源部自己来做。还存在一种错误观念使即绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是给员工挑刺儿。这种错误观念使绩效管理差距猛增。要明确考核的最终目标不是打压员工，而是通过考核提升员工。某些企业员工的能力素质较差，不注重配合绩效管理的实施也是原因之一。多将精力放在管理上而不是具体业务运作上。完善企业激励制度，不需要每件工作都包拦下来；加强管理层对绩效管理方法的学习；提高企业员工的能力素质。做好企业宏观走向，企业才能有长足的发展。
2.将绩效管理落到实处。只把考核作为重点而忽视科学合理的绩效规划的制定。这将很难使绩效管理落到实处。因此，切合实际的规划好管理层和员工考核期内应该完成什么工作、达到什么目标。在绩效考核时按照制定好的绩效规划来认真做每一步的工作，将绩效管理落到实处。科学合理的设计考核指标，这就需要加强绩效沟通。科学合理设计指标权重，将指标设置为多样化形式，全面引导各项项工作，防止忽视其他细节工作。要适当的设置指标的数量，如果指标数量太少可能最终结果会不全面，如果指标数量太多也可能忽略重点，最后的综合绩效影响就会减弱。所以指标数量不能过少，也不能过多，三到五个为最佳数量。此外，指标要反映考评对象最核心、最重要的方面。考核指标应该适时做出更新，跟上变化速度越来越快的企业内外部条件，提高员工素质及企业素质也需跟上时代的脚步。考核双方要持续有效的做好绩效考核，才能切实做出高效率的工作。在考核之前要做绩效面谈、相互沟通了解考评对象的工作及考核内容。
3.完善绩效管理机制。绩效管理的有效机制是给企业或员工制定适当的计划，改变传统的考核方法，用完善的激励约束机制，鼓励员工成为企业所需要的高素质人才，进而提升员工与企业的绩效。在定期有效的绩效评估后，对表现优秀员工给予肯定，对存在不足的地方用恰当的方法加以指正。奖罚分明会促进员工的自我开发提高能力和素质，进而达到更优秀的企业和员工绩效水平。某些企业的考核指标通常是减分制，对应该的工作进行考核，如果没有完成就减分就会造成消极的形势，不仅没有激励优秀员工更努力工作，反而让更多员工都变得更加消极，所承担的工作越少，考核分数越高，奖励越高。所以我们应改减分制加分，把考核由处罚改为激励。尽量调动员工完成本职工作的积极性。
三、结语
综上所述，人力资源管理中的绩效管理对于企业的发展具有重大的意义。它是一项专业技能需求非常高、内容极其繁琐的机制。在实践中最重要的是要做到将绩效管理落到实处，否则一切都将成为纸上谈兵。紧接着逐步完善绩效管理机制，针对现实工作中的缺点和不足及时作出调整。通过高效的管理来提升企业的效率，获得长足的发展。
参考文献：
第2篇：人力资源绩效管理范文
关键词：绩效管理；有效改进；目标管理体系；现代企业
一、绩效管理的含义
绩效管理即企业管理者通过一定方法和制度确保企业各部门及员工个人的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的一个过程。它是现代人力资源管理的核心内容，是企业管理最重要的组成部分之一。
二、实施绩效管理的目的
对于饭店企业而言，绩效管理主要有五个目的：一是激励每个员工努力做好本职工作，为企业创造更多的价值；二是充分挖掘每个员工的潜力，使员工的潜能得到最大限度的发挥；三是对员工的业绩和贡献进行评价和排序；四是在员工绩效和饭店整体绩效不断改善过程中，使员工个人和饭店本身获得不断的发展和提升；五是通过协助每个员工实现自己的工作目标来确保饭店整体目标的实现。
绩效管理贯穿于饭店经营管理的全过程，对提升饭店竞争能力，塑造饭店的核心竞争力发挥着极其重要的作用。它可以理顺饭店的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，实现饭店的可持续发展。
三、饭店绩效管理中存在的问题
1.绩效管理的目的不明确。尽管很多饭店制定并实施了绩效管理措施，但简单地认为，绩效管理无非就是给员工打打分，分出优劣等级，为年终奖惩、工资升降、职务升降等提供依据，甚至通过排序淘汰排名靠后的员工。这种做法强调了绩效管理的监督约束作用，忽略了绩效管理对员工的培养激励作用，陷入“重现在、轻未来，重考核、轻培养，重奖惩、轻激励”的误区。
2.考核标准设计不科学、不规范。考核标准的设定应具有针对性，以企业愿景为目标，根据个人工作和岗位责任而定，不能使用宽泛、笼统的评价标准。仅使用“德、能、勤、绩、效”等几个通用评价标准对员工进行打分，显然缺乏科学性，难以实现改进员工工作绩效，提高员工素质和能力，提升企业整体绩效的目标。
3.考核机制不完善。一是忽视部门经理（即被考评者的直接上级）在员工考核中的重要作用。只凭印象打分，凭感情打分，所给出的评价是盲目的，不具有公正性和客观性。二是缺少员工日常工作表现的书面记录。三是评价结果不能与员工奖惩、晋升等挂钩，使考核变成搞形式、走过场，挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。四是缺乏对考评者考评能力的培训，由于考评者考评技能不高，考评工作存在偏差，引起员工和领导的对立；有的在考评中存在敷衍了事、应付交差的现象。
4.缺乏良好的沟通反馈机制。在具体工作中管理者不能及时地了解员工的需求及所面临的问题和困难，并给予有效的帮助。考评结果不能及时反馈给员工，或只是把结果告诉本人，不能与员工一起分析其存在问题的原因，也不会与员工一起制定改进计划。这些沟通的不足，容易使员工对饭店绩效管理产生厌倦和抵触情绪，影响绩效管理的效果。
四、绩效考核体系构建的对策
1.建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系。根据组织绩效的整体性、未来性和发展性三个特点，结合部门考核和员工考核构建完整的绩效考核体系，把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，提高员工的协作精神和团队意识。
2.科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。
3.明确合理的绩效标准，选择合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环，说明了工作必须达到的程度。考核过程中，要根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
4.合理选择考核者和考核信息。考核人员的选择要遵循一定的原则：一是考核者要有代表性。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免因考评人员的工作作风、素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。
5.明确合理的考核频度。考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对常规工作人员，评估间隔为三个月或一个月。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。
6.建立明确的员工职业生涯规划。职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成明晰的与职业有关的自我概念，最终成为占主导地位的职业定位。
第3篇：人力资源绩效管理范文
关键词：民办高职院校 人力资源 绩效管理 目标规格定位
教师是高等学校办学的主体，是高校发展的核心因素，高校的生存和发展直接取决于师资队伍的整体素质。民办高校人力资源率特别是人力资源的质量在一定程度上反映了民办高校的竞争力。这个比率越高，民办高校人力资源可利用率就越高，竞争力就越强。但伴随着民办高校招生规模的扩大、跨越式的发展，目前我国许多民办高校普遍存在着人力资源率过低的问题。
一、高校人力资源管理的作用
1.实施人力资源管理有利于提升高校的竞争水平。高校的每项工作都要靠人去完成，教学、科研、后勤服务等各项管理工作的相互协调与发展，取决于这些工作人员的整体素质，取决于人与人的协调程度，取决于人员与岗位的适宜程度。所以，高校的各项管理，都建立在人力资源管理的基础之上。
2.实施人力资源管理可以充分调动教职工的积极性和创造性。科学、配套的措施，严格、周密的考核，开放的人才观念，公正公平的用人制度等可以充分调动教职工的积极性、创造性。合理利用和开发人力资源，是提高21世纪高校的教育教学质量与办学效益的关键。
3.实施人力资源管理是抓好各项工作的需要。每位教职工有其工作岗位，良好的行政管理和后勤服务能促进教学与科研的发展，教学与科研的进一步发展又对行政管理与后勤服务工作提出更高的要求，促进着行政管理、服务工作再上新台阶。
4.实施人力资源管理可以推动高校内部的各项深层次改革。学校的发展目标、办学定位、管理模式、学科建设等重大决策，都需要在人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等各项管理中强化引导。人力资源管理既是高校改革的重点，又是高校调动广大教职工的积极因素，也是全面提高学校办学效益、教育质量与整体水平的重要保证。
二、人力资源管理可以提高民办高校的绩效
民办高校人力资源管理的一个重要目标是提高学校绩效，对民办高校成功做出战略贡献。当民办高校制定战略计划时，人力资源管理应作为战略的一个组成部分。人力资源管理实现的高绩效工作和良好的民办高校财政状况相联系。
作为民办高校战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对民办高校产生有限的价值。平衡人力资源的事务管理和战略管理的一种对策，就是在保证事务管理的同时，安排人力资源专业人员去做战略工作。
三、民办高校人力资源战略
民办高校战略是民办高校确定长远发展目标和任务，以及为实现这些目标任务而制定的行为路线、方针政策与方法。在办学定位上，民办高校要培养动手能力强的实用型人才，可现有的教师大多来自本科高校，师资不匹配是个突出问题。民办高校要改变“大而全”的办学模式，面向社会，面向实际，面向实践，突出应用。
1.目标定位。民办高校的办学目标应定位在面向企、事业单位一线岗位和农村经济，特别是要面向新兴产业、新兴职业和农村新的经济增长点，为地方经济和社会发展培养急需的应用型、复合型高等职业技术人才。
2.规格定位。民办高校应突出职业性、应用性的特点，努力实现培养人才规格的多层次、多规格，不应仅仅限于学历教育，也不应为了扩大招生规模，盲目参与实力强大的国办高校之间的生源竞争。
四、加强高校人力资源绩效管理的策略
1.树立人力资源管理理念
高校要牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才资本是第一资本”的理念，要有完整的人力资源开发观念和思路，并把这种观念渗透到各个层面中去。尤其是领导要让全校师生在日常工作学习中能够感受到这种理念和思路，从而形成一种特定的文化氛围。
2.完善高校的激励机制
人才的激励是人力资源管理与开发的重要内容，是教职工保持良好的工作状况的重要条件。首先，要充分利用物质激励。搞活学校内部分配制度，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，建立重实绩、重贡献，向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制；建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配方法。其次，灵活运用精神激励。除了常规的荣誉授予外，应注意利用其他非常规的精神激励形式，特别是来源于工作本身的内在激励因素。比如合理授权激励，授予一定的自我决断的工作权力；参与管理激励，让教职工一定程度地参与某项管理的策划与管理过程实施，充分采纳教职工的合理建议。
3.重视培训教育
从单纯注重人才引进转向现有人才潜能的合理开发与利用，而这些在大学的师资管理中一直是个薄弱环节。高校培训计划要制度化，要与学校发展战略相结合。通过继续教育不断更新知识，拓宽、改善教师的知识结构，鼓励没有硕士、博士学位的中青年教师攻读硕士、博士学位，为他们外出进修创造机会。进一步活跃学术气氛，营造学术氛围，通过积极开展学术研究，促进教师素质的全面提高。
民办高校人力资源管理要想在学校战略管理中发挥更大的作用，就必须建立在由民办高校管理层共同确定的、符合学校内外各方面利益，得到学校全体员工一致认同的民办高校发展战略目标基础之上，即必须使人力资源战略和学校战略相适应，为民办高校的战略目标服务。总之，加大高校人力资源的开发与管理力度，这是高校在激烈竞争中取胜的必然选择！
参考文献:
[1]杨建立.高职院校教学改革的必要性及其实践[J].教育与职业,2006(9).
[2]马强.全面建设小康视角下的高校人力资源管理探析.黑龙江高教研究，2005（8）
第4篇：人力资源绩效管理范文
关键词：人力资源;绩效管理;策略
0.引言
从上世纪企业人力资源绩效管理引入我国以来，这一方法就对我国的企业发展起到了重要促进作用，对企业在应对新的变化上有着重要保障。但是随着时代变迁，以往的人力资源绩效管理模式已经和现阶段企业的实际需求不相适应。所以解决这一问题就显得格外紧迫，通过合理化的措施加强企业人力资源绩效管理就有着重要的意义。
1.企业人力资源绩效管理及特征
分析
1.1企业人力资源绩效管理的内涵分析
随着社会的不断发展，企业在这一发展过程中也面临着诸多的压力，而要想在激烈的市场中占据发展优势就必须要能够在人力资源的管理上得到有效加强，只有这样才能够促进企业的健康发展。企业的发展核心就是人才的支撑，人才的发展才能够促进企业的发展，将绩效管理在企业的人力资源管理中得到实际应用就有着必要性，这能够有效的激发企业员工的工作积极性[1]。企业人力资源绩效管理在定义上至今未得到统一，目前对企业人力资源绩效管理的系统主要认为是通过几个重要的部分组成，即：绩效计划――设定绩效目标，建立员工业绩档案，绩效沟通与辅导，绩效诊断与提高，绩效考核与反馈这几个重要部分。
1.2企业人力资源绩效管理的主要特征分析
企业的人力资源绩效管理自身有着鲜明的特征，首先绩效管理能够促使企业职员自身能力得以开发，这是企业人力资源绩效管理的核心目的。另外绩效管理是以组织战略作为导向的，它属于综合性的管理组织以及员工绩效的过程，并是一个完整的系统。它是使得工作绩效得以提高的重要工具，这一管理模式是围绕各环节进行展开服务的，绩效管理需要将其和人力资源与其他的相关环节对接才能够充分将作用得到发挥。
2.企业人力资源绩效管理的主要问题及优化策略
2.1企业人力资源绩效管理的主要问题分析
从实际情况来看，我国的企业人力资源绩效管理还有着诸多缺陷有待优化，其中的绩效管理的观念滞后是一个重要问题，企业的管理者在这一方面的全面认识上还有待进一步的加强。通常是将绩效管理简单的作为绩效考核，其实两者有着很大的差距，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。
另外就是没有科学的绩效指标体系，企业能否健康的得以发展主要是看有没有明确的战略目标。诸多的企业并没有从战略的高度进行理解及设计考核指标体系，所以在实际的考核指标收集上会存在不同程度的偏差。还有就是绩效管理的技术缺乏使得无法准确设置这一类指标，实际中都是通过一些模糊的没有准确定义的指标进行考核员工，这样只会使得绩效的管理流于形式起不到真正的作用[2]。
再者就是企业在日常的有效绩效指导就反馈方面较为缺乏，实际工作过程中，对下级员工所完成的工作任务是否是进行事前及事中的指导，这些方面是和管理者的个人风格有着重要的关系，这样的方法对员工的指挥性较强，从而就使得下级员工完全依赖上级的指示进行工作，在创新能力及工作的主动性和积极性方面就很难得到相应的提高。除此之外还有个人汇报没有和绩效相挂钩，缺乏绩效的沟通及考核的内容不合理等。
2.2企业人力资源绩效管理的优化策略探究
针对企业人力资源绩效管理缺陷要进行及时的优化，并要遵循相关的原则（如下图1所示）。首先要能够在企业的人力资源绩效管理的意识上进行强化，企业人力资源绩效管理中要从企业自身的发展着手，制定与之适应的管理方针，持续的优化人力资源绩效管理理念。另一方面要对企业的领导层对绩效管理的理念认识进行加强，以及对企业的员工在绩效管理理念上加强，这对接下来的管理能够打下坚实基础[3]。
可通过微信以及微博交流信息平台进行构建信息的反馈机制，企业人力资源绩效管理的重要环节就是绩效考核制度的适合度，能否满足企业员工的需求，倘若是出现矛盾可及时的进行对管理制度加修改。在这一方面也可以采取意见箱及沟通交流的方式进行确保价值信息的反馈。反馈机制能够对绩效管理人员的工作方式进行适当的调整，通过科学的方式及时有效的获取动态反馈信息。
再者要能够建立一个完整的绩效管理体系，这就需要在绩效管理的流程上合理化的建立，从管理流程角度进行解决。完整的绩效管理流程要能够全面的具备，首先是设定绩效目标，然后进行不间断的沟通交流，再进行对绩效的资料进行收集从而形成文档记录，再实行绩效考核。考核的过程中要能够体现出个性化，可根据员工岗位不同及工作内容的不同进行实施考核。管理人员的绩效评估设定评分等级标准，要对每项完成的情况评分分成几个重要的等级，按照实际情况进行评级。
3.结语
总而言之，企业的人力资源绩效管理是企业健康发展的重要保障，也是企业在现阶段企业激烈竞争中占据发展优势的重要途径。所以在这一方面要能够紧密的和市场发展相结合，要在企业自身发展的基础上采取适合的管理策略，针对性的实施。只有这样才能够最大化的促进企业人力资源绩效管理的发展。
参考文献：
[1]潘珲，王邢邢.对构建电力企业大培训体系的思考[J].合作经济与科技，2014，（15）.
[2]贾玉洁.基于文化导向的企业人力资源管理初探[J].现代经济信息，2014，（14）.
第5篇：人力资源绩效管理范文
现在，企业想要发展的好都需要招募人才，但是，把人才招募上来的同时还需要对他们进行管理，提拔能力优秀，并且有进取心的人才，而对那些工作态度散漫，工作不认真不责任的人员则应该进行惩罚，这才是企业进步的根本。但是，现在很多企业在进行人力资源绩效管理的过程中，并没有正视绩效管理的重要性，甚至是忽视。在人力资源绩效管理过程中，必须知道的是，管理层要和基层员工进行沟通交流，但是在很多企业尤其是央企没有做到这一点。其次就是应该按照绩效管理的结果进行奖金工资的派发，但是这一点在很多企业也没有提上日程。我们还要进行分析研究。
一、企业人力资源绩效管理的重要性
上文已经提到，企业人力资源绩效管理对企业的发展有着十分重要的意义，可以说，如果一个企业，尤其是央企，不进行正确的人力资源绩效管理的话，那么这个企业在人员管理上是存在漏洞的，从其他的角度上来说，企业人力资源绩效管理可以说是对人员的一种管理制度。通过企业人力资源绩效管理，管理层可以清楚明白的知道这一期限内哪些职工的工作成果是优秀的，工作态度是认真负责任的，而又有哪些职工的工作态度消极散漫，甚至是懈怠，在工作上也没有什么大的成果。通过企业人力资源绩效管理，可以对那些工作认真负责任，对企业的发展有帮助的员工给予奖励，无论是物质上还是精神上。同样，对那些不认真的员工加以惩罚。这可以充分激励员工认真工作，为企业的发展尽自己的一份力。当然，企业人力资源绩效管理也是发掘优秀员工潜力的好方法。那些有着优秀能力的员工需要不断地进行激励，只有这样，他们才能把自己的能力充分发挥出来，企业通过绩效管理，按照每一位员工的绩效来进行奖金工资的派发，奖金工资的多少都与自己这一季度的绩效息息相关，这样，那些有着优秀能力和认真态度的员工才会充分发挥自己的作用，发挥自己的潜力，为企业的发展不断努力。
二、企业人力资源绩效管理的过程中存在的问题
1.管理层与基层员工的沟通交流少
在企业人力资源绩效管理的过程中，重要的一步就是管理层要经常性地与基层员工进行不断地沟通交流，这样进行的企业人力资源绩效管理才是公平合理的。管理层要经常性地定期地与基层员工进行一个大体的沟通交流才可以。管理层要成为基层员工的协助者，带动基层员工来实现自己定下的绩效目标，不能只是一个监督者和考察者。管理者要针对基层员工实现绩效目标过程中出现的问题与基层员工进行沟通交流，改进其中存在的问题，给基层员工以指导指示，进而帮助他们发挥自己的作用，发挥自己的潜能，有问题引导他们解决，还要不定期地鼓励员工，来实现自己的?效目标，现在很多的企业，尤其是央企，在企业人力资源绩效管理过程中，忽视了管理层和基层员工沟通交流。进而造成了管理层和基层员工的脱轨，这是一个重要的问题。
2.忽视了企业人力资源绩效管理的导向作用
企业人力资源绩效管理可以作为企业派发工资和奖金的有效根据，但是，现在却有很多的企业，尤其是一些央企，忽视了企业人力资源绩效管理的这方面导向作用，上文已经提到了，企业进行人力资源绩效管理的重要性，可以说，它对于整个企业的发展有着至关重要的作用，但是，现在很多企业却没有把它作为考核员工的根本依据。按理来说，企业的人力资源绩效管理才是考核一个员工这一季度的工作情况的最合理依据，也应该按照绩效考核结果来进行工资奖金的派发，绩效目标没达到的理应不给奖金，绩效目标超额完成理应给予奖金。但是，还尚有很多的企业尤其是央企，没有把它作为标准，让企业的员工受不到激励，工作起来没有热情和积极性，这也是企业人力资源绩效管理存在的问题。
三、如何建立合理的企业人力资源绩效管理体系
1.管理层要定期与基层员工沟通交流
在企业人力资源绩效管理过程中，不能只依靠基层员工进行努力，进而达到自己设定的绩效目标，这样的人才固然是有，但是毕竟只在少数，还是有一部分员工需要有管理层的指示帮助才可以，管理层应该定期与叫你玩员工进行沟通交流，有问题及时协助解决，而不是放任员工一人解决，带动他们的积极性和热情，管理层不仅仅要监督指挥检查，更要协助基层员工进行绩效管理目标的达成。这才是建立合理企业人力资源绩效管理体系的关键步骤，我们应该加以重视和关注。
2.绩效管理与薪酬挂钩
在企业中，可以说绩效管理是与薪酬直接挂钩的，只有这样，薪酬才是最能服众的，但是，现在很多企业尤其是央企没有重视企业人力资源绩效管理的导向作用，忽视了它与薪酬管理的关系。所以，在央企中，企业人力资源绩效管理要与薪酬挂钩。企业的人力资源绩效管理才是考核一个员工这一季度的工作情况的最合理依据，也应该按照绩效考核结果来进行工资奖金的派发，绩效目标没达到的理应不给奖金，绩效目标超额完成理应给予奖金。工资也应该明确按照绩效完成情况划定标准，绩效完成的好的员工工资档位就要高于那些绩效完成的较差的员工。这才是正确建立企业人力资源绩效管理的措施。
第6篇：人力资源绩效管理范文
关键词：人力资源；绩效管理；问题；改进策略
随着市场竞争压力的不断增大，使资源的竞争逐渐转变为人才的竞争。在我国医疗体制不断改革和深入的过程中，要想更好的应对市场压力，就需要做好人力资源管理工作，使人才转化为提升公共卫生机构竞争力的关键点。而绩效管理是串联人力资源开发、配置与选择的关键，属于公共卫生机构人力资源管理中比较重要的组成部分，是提高公共卫生机构管理水平和经营效益的主要手段，有效的推动了我国医疗行业的发展。本文将会以深圳市慢性病防治机构为例对其进行分析。
1人力资源绩效管理的内涵
1.1人力资源管理的内涵
“人力资源”是在1954年由美国著名管理学家彼得•德鲁克所编写的《管理的实践》中被提出的，其认为与其它资源相比，人力资源最为突出的特点在于这种资源是人，具备其它资源所没有的协调能力、判断能力、融合能力和想象能力。因此，在对人力资源内涵进行理解时一般需要从广义和狭义两个方面着手。从广义方面来讲，人力资源主要是指一定范围内所有人口中具备劳动能力的人的总和，是推动经济发展和社会进步中具备体力和智力劳动能力的人的总称；而从狭义方面来讲，人力资源一般是指组织内外的能够实现组织目标的可进行资配置的人力生产要素总和。实际上，人力资源并非矿产资源、水力资源等实物资源，也不是技术资源和金融资源，其属于一种最重要的、最宝贵的、特殊的资源，具有无限的潜力和极大的可塑性。
1.2绩效管理的内涵
通常情况下，绩效管理一般是指借助系统的评估指标体系来对工作人员的具体工作内容、工作过程和工作效果进行考核评定，并对于考核过程中所发现的问题制定有效的解决措施。绩效管理的主要目的就是为了能够在工作目标上让管理者与员工达到统一共识，从而更好的提升企业绩效，实现员工职业生涯的发展与组织目标的实现。
2人力资源绩效管理的重要性
人力资源绩效管理可以将个人职业发展规划与公共卫生机构发展紧密的结合在一起，以提升公共卫生机构的管理效率和质量，其一般具有导向、评估、协调、激励、沟通等方面的功能，实现对员工的有效管理，从而确保员工的产出和工作行为与公共卫生机构目标相一致，更好的推动公共卫生机构的发展。人力资源绩效管理还可以帮助员工制定良好的职业发展规划，树立正确的职业观，从而更好的推动个人与公共卫生机构的协同发展，保证按时、按质、按量的完成即定动作。近些年来，医疗卫生质量逐渐发展成为我国各大公共卫生机构比较关注的重点，其属于公共卫生机构绩效管理的主要内容，是公共卫生机构赖以生存和发展过程中比较重要的部分。在人力资源绩效管理过程中，可以根据岗位的工作量大小、技术难度、具体责任、风险程度等因素，来把技术要素、管理要素、风险要素等指标纳入到绩效考核之中，以确保考核结果不仅能够根据绩效差异异体来实现按劳分配，而且还可以更好的激发优秀人才的工作潜力和积极性，使组织目标和个体行为目标更好的融为一体，有效的提升公共卫生机构的整体绩效质量。例如深圳市慢性病防治中心属于公共卫生机构，主要承担全市慢性非传染性疾病（高血压、糖尿病、脑卒中、恶性肿瘤、伤害、口腔疾病等）和慢性传染性疾病（结核病、性病、麻风病等）的预防控制、诊疗与疾病管理等工作以及控烟行动工作，根据疾病特点和防治规划及现代医学模式要求实施预防-治疗-管理一体化的卫生保健服务，是全市公共卫生体系的重要组成部分。为了更好的提升慢性病防治中心的预防工作效率，需要做好人力资源绩效管理工作，根据慢性病的防治现状来制定与之对应的人力资源管理战略目标。
3公共卫生机构人力资源绩效管理中存在的问题
3.1绩效管理部门定位不清晰
目前，我国大部分公共卫生机构缺乏对绩效管理的准确理解和定位，从而导致绩效管理部门定位模糊，无法更好的开展相关工作。部分公共卫生机构还将绩效管理职能与公共卫生机构人事科进行挂靠，或者与质检科进行挂靠，希望通过这样的挂靠方式来更好的实现对医疗卫生管理质量的控制。同时，还有一部分公共卫生机构设置了绩效管理处室，在具体的运作过程中，由公共卫生机构领导直接管理，但是无法根据人力资源管理与绩效管理的专业知识实施针对性的管理，无法更好的发挥绩效管理的功能和作用，这些现象都是因为公共卫生机构管理者未能够真正意识到绩效管理的重要性，导致绩效管理部门定位不清晰，从而对公共卫生机构绩效管理工作的效率和质量产生一定的影响。
3.2绩效管理体系有待补充和完善
绩效管理已经之间发展成为现代企业管理中比较重要的组成部分，并经过多年的发展之后已经逐渐构建一套相对完善的绩效管理体系，为推动公共卫生机构行业的发展起到了至关重要的作用。但是，还有一部分公共卫生机构由于缺乏对绩效管理的正确了解和认识，从而导致已有的绩效管理体系无法更好的满足时展需求，严重落后于公共卫生机构发展，从而无法在激烈的市场竞争中站稳脚步。
3.3绩效管理人员综合素质比较差
目前，我国大部分公共卫生机构的绩效管理人员综合素质比较差，其是导致绩效管理定位不清晰，管理体系不完善的主要原因。通过对目前人力资源绩效管理的现状进行分析可以发现，大部分公共卫生机构绩效管理人员并非由绩效管理科班人员来组成，从而导致管理人员综合素质水平比较低，绩效管理效果不理想。绩效管理人员综合素质比较差具体表现在以下几个方面：（1）将绩效管理直接挂靠在人事部门，并委派政工师来负责绩效管理工作，这样无法更好的满足现代绩效管理发展需求；（2）将绩效管理直接挂靠在办公室，并委派经济师来负责绩效管理工作，这样会导致绩效管理工作的非专业性。因此，不管上述哪种情况，其都会导致绩效管理人员无法全面、系统的了解和掌握绩效管理专业知识，从而导致公共卫生机构绩效管理可有可无，对公共卫生机构的发展起到了不利的影响。
4提高公共卫生机构人力资源绩效管理水平的策略
4.1明确公共卫生机构绩效管理部门的准确定位
在现代公共卫生机构管理体系中，公共卫生机构绩效管理所扮演的作用是不容忽视的，因此为了更好的提升绩效管理效率和质量，就需要明确公共卫生机构绩效管理部门的准确定位，这样不仅可以有效的提升公共卫生机构职工的绩效水平，而且还能够更好的提高公共卫生机构竞争力和经济效益。明确公共卫生机构绩效管理部门的准确定位主要从以下两个方面着手：（1）提高公共卫生机构领导者的重视程度。最好将绩效管理引入到公共卫生机构管理的各个环节之中，通过绩效管理把人员、财务等有效的串联在一起，以更好的提升公共卫生机构管理水平；（2）要从人员配置和岗位设置上更好的体现绩效管理的职能，可以根据公共卫生机构的发展特点，来恰当的借鉴企业管理经验，将人事管理部门与绩效管理部门结合在一起组建一个人力资源管理部，从而更好的提高人力资源绩效管理水平。
4.2完善绩效管理体系
现有慢性病防治项目的主要工作属于以人群为基础的公共卫生服务，体现了“以防为主”的基本方针；同时，还开展性病、结核病的临床诊疗服务以及疾病管理。多年来的实践证明，在“以防为主、防治管结合”的发展思路指导下，我市慢性病防治工作取得了长足的进步。对于公共卫生机构绩效管理工作人员，完善的绩效管理体系是必不可少的基础保障，因此需要根据公共卫生机构管理的基本特点，来进一步补充和完善公共卫生机构绩效管理体系，具体做好以下几方面内容：（1）明确绩效管理部门的基本职能；（2）构建一套适合公共卫生机构发展的绩效考核指标体系，并根据实际情况来划分为不同的岗位与科室，从而为所有职工构建一个公平、公正的指标体系。（3）优化绩效考核方法，加强对过程和结果的考核，从而更好的发挥绩效管理对员工的作用。
4.3重视科研能力建设，做到产、学、研紧密结合
经过二十余年持续有效发展，目前已形成了以市慢性病防治中心为龙头、各区慢性病防治院为骨干、各社康中心和医疗机构为基础的慢性非传染性疾病和结核病、性病、麻风病三级防治网络。同时持续、高效的慢性病监测系统，在评价慢性病流行水平和变化趋势、确定慢病预防控制优先领域、评价干预措施、制定公共政策和规划等方面，均发挥巨大作用。定期开展系统的结核病流行病学抽样调查、开展连续的结核病耐药监测，更好的承担国家重大传染病防治科技专项，提升区域结核病防控能力，注重结核病实验室建设，提升结核病诊断水平和科研能力。此外，可以适当的引进国际项目，学习结核病先进管理经验，构建一个从病人发现到诊断、治疗和管理的完整结核病服务链。
5结束语
综上所述，与企业绩效管理相比，公共卫生机构绩效管理有其特殊之处，因此需要根据公共卫生机构自身的发展特点，来为其制定一套适合公共卫生机构行业发展的人力资源绩效管理体系，明确公共卫生机构绩效管理各个部门的准确定位，提高绩效管理人员的专业技术水平和综合素质，这样一来不仅可以有效的提高公共卫生机构绩效管理水平，而且还能够更好的提高公共卫生机构的市场核心竞争力，提高公共卫生机构的经济效益。
作者:刘惠坚 单位:深圳市慢性病防治中心
参考文献：
[1]黄晶.企业绩效管理的实施及改进问题研究[J].企业技术开发,2013(12)：44+52.
第7篇：人力资源绩效管理范文
关键词：资源管理；绩效管理；企业管理
当前，我国有着相当多的企业已认识到绩效考核在经营管理工作中的重要作用，然而，大多数企业的实际运作效果却欠佳，主要是因为目前运用的绩效评价系统存在着明显缺点。集中表现在绩效判断的主观性，以及不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。因此，有必要进一步系统思考绩效考核工作，客观分析其中存在的问题。
一、 我国企业绩效管理存在的主要问题和不足
1.人力资源开发与管理理念落后
长期以来，受计划经济体制的影响，国有企业受国家宏观调控，只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源，把人力资源仅仅看作是需要时才发挥作用，视人为固有劳动力，只重拥有和使用，不重视开发和流动，使得人才既进不来，也流不出去，人才闲置、压制、浪费等现象严重。
2.人力资本投资不足
人力资本投资是投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高了人的智能和体能，这种劳动力的提高最终反映在劳动产出增加上的一.种投为。 我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识，只关心眼前，（为企业补充人员，发放工资等），不敢轻易培训员工，只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测，规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能，新知识的优秀员工得不到培训的机会；国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会；而且有些培训流于形式，内容枯燥，考核脱离实际，并没有真正达到培训的目的。
3.管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中
首先，国有企业机构庞大，各部门，各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点，分门别类，灵活有效，有针对性地管理干部，从而造成责权分离，管人管事脱节，进而导致人与事的脱节。 其次，国有企业权限过分集中，强化“长官意志”，忽视了制度建设。再次，国有企业高度集中的管理体制，阻碍了竞争机制的作用，一方面，就业“铁饭碗”、干部“铁交椅”、分配“大锅饭”在限制了竞争和个人才能的发挥。另一方面，计划经济时期强化个人对集体的服从， 这就抑制了个人的自主性、独立性、选择性。
4.当前形势下，提高国有企业人力资源管理水平的对策
为了应对经济全球化，国际市场的激烈竞争，我国人力资源管理要采用计划、组织、领导、监督、协条、控制等有效措施和手段，不但要考虑人才需要和人才配备，而且要着眼于未来，重视人力资源的规划与开发。企业在经费预算上不应以节约为目标，而是与对资本或信息投资一样，谋求在特定时期内投入与产出的最佳比值，即同样追求高效率，高回报。因此，笔者认为，当前形势下，提高国有企业人力资源管理。
二、 就如何加强企业绩效管理提出的相应对策
要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，简单地说就是人本管理。
注重人力资源投资的开发与人力资本投资 国有企业人才的开发，发展和完善，根本途径在于企业教育培训。 优化企业教育培训，意味着企业要以更高的资本投入，更高的效率和质量。人力资源管理是现代企业管理的核心。国有企业作为国家经济的支柱产业，要充分实施制定纠偏措施，另一方面给各级管理层反馈预算执行的动态信息，指导经营决策。
三、绩效管理在人力资源管理体系中的作用
绩效管理在人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，因为企业中人员的薪酬、晋升是以员工工作绩效为基础的，企业中的培训也是由于在绩效管理过程中，上级为下级设立目标，而下级着眼于目标实现而产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，可以挖掘集团员工潜在的培训需求，而且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。
其一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。
其二，绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
其三，绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
四、企业集团人力资源及绩效管理现状
1.人力资源体系不能决定人力资源管理决策
自考核、培训从人力资源部分离出来后，一般企业集团的人力资源管理体系事实上是由三个部门构成，即人力资源部、考核部、培训部。其分工是人力资源部负责招聘、岗位调配、薪资福利三块工作，考核部负责集团的绩效管理工作，培训部负责集团的培训管理工作，人力资源规划没有。
目前的人力资源管理工作中，大量的时间都花在了事务性、临时性的工作上，真正花在深层人力资源开发上的时间很少，这跟一个企业集团的文化氛围及价值观有很大的关系。在企业集团，员工的奖惩决定、奖金分配、调职、等人力资源管理决策并不由人力资源体系直接决定。而这种企业氛围真正制约了绩效管理工作的牵引和激发作用的发挥。
2.绩效管理的“短板”所在
绩效管理是一定的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。绩效管理的最终目的是改善、提高员工的工作绩效，但是员工绩效的改善、提高是以加薪、晋升等为利益驱动的。按照一般企业集团目前的价值体系，人力资源部门没有能力做到为员工加薪、晋升。这就造成了员工想通过竞聘“中层副职或助理”（更高管理层）来达到提薪目的的混乱局面。
有人说我们可以引导员工走“职业化”。我们认为这只是权益之计，长期推进“职业化”，而没有加薪等利益措施做驱动，最终可能把一个企业集团变成一所学校。因此，薪酬晋升体制才是真正人力资源深层开发及绩效管理工作中的“短板”。而且这块“短板”在短期内补上的可能性有多大，除了老板外没有人能回答得上来。
五、改善企业集团绩效管理工作的对策
1.绩效管理部门应明确绩效管理的目的，给自己定好位
依据企业集团的价值观，要想让绩效管理充分发挥牵引和激励的作用，必需把握绩效管理的主导思想，即提高员工的工作绩效，并且把员工工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，转变员工的观念，让绩效管理的思想深入员工心中，清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。让员工明白绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好，考核更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。
因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
2.加强对考核者的“上岗”培训
作为一个企业，绩效考核的最终目的是最大程度地提高利润，再往长远考虑是保护企业良性发展力。而我们往往将注意力过于集中在较为功力的短期目的或是考核量表本身。我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素。尤其是“二八法则”告诉我们产生80%效益的是那20%骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们。不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效地改善与发展呢？
为了保证这种培训的效果，绩效管理部门首先要得到集团高层领导旗帜鲜明的支持；其次，要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助；第三，对课时及时间的安排要针对集团特点以及考核者们的素质水平，不能让培训指导走形式，而要起到事半功倍的效果。
3.进行各工种的工作分析，制定切实可行的考核方案
一个大型的企业集团往往是一个涉及多种行业和工种的大集团，这一直是考核工作的难点。因为员工的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个工种的绩效考核指标，就成为确立这些工种考核标准的必要环节。
因此，作为绩效管理部门，加强与各项目和主管之间的沟通与理解，在广泛深入了解的基础上，为每个工种的员工做出职位说明书，让员工对自己的工作流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态、接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
4.多方争取，让绩效考核成为薪酬发放及职位晋升的依据
企业管理的关键是要在管理中形成管理思路，形成公司成长的正面反馈机制，这是比尔.盖茨为我们描述的企业成长机制。绩效考核的有效性，或者说绩效考核要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要注重薪酬分配、职位晋升的杠杆作用的发挥，这是一个根本性问题。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴，在工资方面、要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。
当然，更重要的是加强工作本身的激励，要不断创造有创造性的工作岗位并将之给予有创造、进取精神的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。这样让考核评价真正成为企业组织内部成员薪酬分配、职位晋升的客观、合理依据。
5.在集团形成有效的人力资源管理机制
绩效管理工作作为人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开集团整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为集团企业文化建设的价值导向。集团必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效管理与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升、薪酬发放等）相互联结、相互促进，形成人力资源管理的良性机制。
总之，企业集团在组织变革中，要有系统的眼光和思维，同时要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革，把企业集团推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
参考文献：
[1]许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2004，12.
第8篇：人力资源绩效管理范文
关键词：人力资源;激励;绩效管理;考核
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
虽然我国很多企业已经意识到绩效考核对管理工作的重要作用，但在执行上却不尽人意，究其原因，是目前绩效系统存在着过多的漏洞。主要反映在对绩效考核是主观性的，这就影响了绩效考核结果的科学性、准确性；再有就是考核结果效率低，不能及时传达给绩效好的员工手上，消减了员工的积极性，严重的甚至会使员工因未得到工作认可而产生挫折感。这就有必要进一步的研究绩效考核工作，客观的、科学的分析绩效考核工作中存在的问题。并采取相应的措施去解决这些问题。
1、绩效管理在人力资源中的作用
绩效管理在人力资源中的作用集中表现在以下几个方面:对企业员工的奖赏与惩罚是企业绩效管理的重要内容，实在的物质以及精神层面的奖励，能够有效的激励员工的工作热情，因此可以说绩效管理是激励人才的重要手段。通过绩效管理能够重新科学地、准确的调配人力资源。绩效管理除了能够区分员工的工作积极性以及工作态度，还能判断员工对所在岗位是否胜任，以便因材而异区别的加以任用，因让其作为调配人员的重要依据。再有绩效管理是企业进行人才选拔的重要依据，绩效考核的内容包括工作能力、道德素质、其他方面的优缺点，这样就能够较全面的认识一个人，对那些工作能力良好、道德素质高的，其他方面相对较好的人才应该加以重用。
2、绩效管理应遵循的基本原则
绩效管理可以制定分绩效计划、绩效考核评价标准、绩效辅导沟通、绩效结果的运用以及绩效目的升华等几个过程。在绩效考核的整个过程中，企业的管理者应该同员工一同参与，最终实现提升个人、部门、以及整个企业效益的目的。绩效管理的执行应该遵循以下几个基本原则。首先，企业要有明确的战略目标。因为企业的战略目标是绩效管理的基础，明确企业的战略目标能够统一企业各部门的意见。
绩效管理中存在的问题
3.1绩效管理的对象偏重不科学
绩效管理的实质是通过实现员工个人的目标来达到促使整个企业目标的实现。但是在绩效管理的实施上却本末倒置，过多的重视员工个人绩效，推崇了个人英雄主义，忽略了绩效管理的主旨是实现企业经营目标与战略。因此绩效管理的重点应该放在企业整体上，而不是个人，要认清员工的绩效管理不过是实现企业整体目标的过程与工具。
3.2对绩效考核目的认识存在偏差
绩效的目标是方向，如果对其认识不正确，很容易影响到对企业人力资源的管理甚至企业的发展。就理论而言，绩效考核的目的应该是多元的，而不应仅仅停留在提升职务、增加奖金薪酬上，而应是员工与企业的良好发展。但在实际实施中，绩效考核通常只是基于判断与评定，缺乏改进。很多企业存在绩效考核的目的就是打分发奖金的错误认识，把绩效考核的用途与目标简单化。他们只是简单的对员工进行评分，然后机械的按照所打的分对员工进行提薪家奖金等，当然将考核结果与薪酬联系并没什么错误，甚至应该加以推广。但是绩效的目标应该是多元的，不应单一化，对绩效结果的应用，应用在激励员工以及发展、培养、招聘员工等人力资源上，而不应机械的、简单的放在提薪、加薪上。
3.3考核目的认识不清
有不少企业不清楚绩效考核的目标是什么，需要解决的问题又是什么。通过现代管理理论对绩效考核其实是对管理过程的控制，它的核心目的是通过判断组织、团队以及员工的绩效，研究绩效的结果，分析员工、团队以及组织的绩效差距以便于提高员工的绩效，改善企业的业绩以及管理水平。此外，考核结果也可作为员工晋升、奖金薪酬、培训等的标准。不少企业将考核结果仅仅定位在员工利益分配的工具与依据，这虽然能够带动员工的积极性，但长此以往肯定会有风险。
3.4考核效果不理想
通过考核结果分“三六九等”这个认识会影响员工参与考核的积极性，而且考核还会影响员工的情绪，进而影响到工作绩效。这是因为一旦知道自己将被别人评价或者一个人将评价他人，很容易产生焦虑的情绪，但绩效考核原本就是一个人评价与被评价的过程，因此产生焦虑也就不可避免。并且该种焦虑会影响评估的顺利进行，严重时能够阻碍工作绩效。再有考核与提升组织绩效的关系也有待进一步研究。
3.5考核方法使用不当
虽然我国的各组织的考核评价已由自上而下的单向评价向360全方位的评价发展，但在事实上存在着对这种方法的错误认识现象。这种错误认识表现在，考核主体的多元化容易导致组织内部人员的关系不和。有企业引进国外的360度考核，但这种考核仅仅停留在具体评价前的信息搜索，目的也只是评价员工业绩并提出改善意见，这只是对员工开发的角度来谈的，而没有真正发挥绩效考核的目的与实质。
4、为应对企业绩效管理存在问题的措施
4.1明确绩效管理的目的
企业的管理人员以及员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识。而考核的目的不应只是控制人、监督人、考核人，更应是发展人、激励人。通过绩效考核结果向员工提出改善意见，激励员工并确定员工的发展方向。只有这样才能使员工对企业产生成就感、成长感、安全感，确认有发展的希望，进而提高员工对企业的认同感，实现吸引人才、留住人才的目标，最终使得员工对企业做出贡献。
4.2采用多种方法，使得考核结果能够有效的发挥他的作用
考核由于种种原因也许会对评价的结果存在不同的意见，因此应该有相应的渠道能够让员工去申诉，针对存在偏差的考核结果要及时进行补救，通过健全制度来实现组织绩效应用的作用。同时管理人员也应同员工多交流，让员工能够理解并认同自己在组织中承担的责任，并积极的参与绩效考核，使绩效考核工作顺利进行。应用绩效考核结果帮助员工改善工作绩效，并为之制定适合其发展的规划与培训内容。同时也借机合理配置人员实现人力资源的高效的、合理的利用。
4.3建立科学的评价原则以及目标系统
采用科学地考核原则才能客观的进行人力资源考核，当进行人力资源的考核时，要遵循差别、公正、公平的原则。考核等级要有明显的界限，以便于更好的实现激励的目的。制定确实可行的人力资源绩效考核的内容以及客观合理的人力资源绩效考核标准，并选择科学合理的人力资源绩效考核方法。人力资源绩效考核的结果，除了同员工的奖惩相关联，还要同企业战略管理、人力资源培训、职业生涯规划想协调，使得人力资源的考评目标系统化。
总结
绩效管理是企业人力资源管理的核心，它能够使企业长期的保持竞争力，实现企业与员工的和谐发展，此外他的重要意义还在于暴露出个人以及企业存在的问题，以便于做出改善。人力资源的管理者要充分认识到绩效管理意义的重要，健全企业的管理制度，制定合理的绩效考核方法，客观的应用绩效管理结果，以便于实现人力资源的最大化利用。
参考文献：
[1].赵宏婧.简析绩效管理在人力资源中的应用[J].科技向导.2012，（11）.
[2].张欣.论绩效管理在企业人力资源管理中的应用[J].管理科学.2012，（31）.
[3].李红立，任宏.绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用[J].大连理工大学学报.2005，（26）.
第9篇：人力资源绩效管理范文
关键词：企业；绩效管理；激励效应
一、人力资源绩效管理的特点人力资源绩效管理具有以下特点：
1.企业战略的导向性。
企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标；可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情；可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍；可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。
2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。
3.针对问题的协调性。
企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。
4.激发人力资源潜能的创造性。
绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。
5.以人力资源管理为中心的系统性。
国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。
二、绩效管理的PDCA循环
既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个PDCA循环和提高的过程。
1.P（计划）。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。
2.D（实施）。
绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。
3.C（检查）。
对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。
4.A（处置）。
绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。
三、绩效管理的影响因素
为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。
1.员工技能。
员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。
2.外部环境。
外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。
3.内部条件。
内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。
4.激励效应。
激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。
四、绩效管理提高激励效应的对策
激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：
1.建立与公司战略发展一致的激励体系。
绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。
2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。
产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理；其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度；岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。
3.激励内容要符合员工需求。
针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。
4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。
在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。
5.要慎重利用激励手段。
要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。
五、结语
绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。
参考文献：
