分管科研副院长精选(九篇)
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第1篇：分管科研副院长范文
2、负责制定全院科研、教学发展规划、年度计划与管理制度。
3、组织协调全院科研课题的申报、评审、管理，以及院内科研成果的鉴定、推广和应用，审核学科建设和科研经费使用情况。
4、组织安排全院学术活动，包括举办院内和院际间学术交流、学术讲座和有关学习班等。
5、负责全院学术论文的管理，定期做好登记、统计、评癣推荐和汇编整理工作。
6、组织安排医、技、药、检实习生和下级医院进修生的带教工作，负责与各高等医学院校进行教学和业务交流。
7、制订医务技术人员年度进修学习计划，根据全院业务开展需要，联系、安排、审定各类专业技术人员外出进修学习。
8、协助院领导审批安排医务技术人员外出参加学术交流和各级医学会会议，派遣医务技术人员外出讲学，并做好学分登记。
9、制订医务技术人员的培训计划，并统筹安排和具体实施。
10、负责实施住院医师规范化培训和医师轮转调配工作。
11、负责与广东医学院在科研教学工作方面进行沟通和联系。
二、制定每年教学计划及实施方案，负责安排全院的本、专科的临床教学及毕业实习教学工作。
三、负责组织医院科研计划的制定、实施检查和成果鉴定、申报奖励及成果推广应用等工作。
四、会同人事科制定卫生技术人员继续教育计划并负责培训考试工作。
五、做好年度接受进修计划，办理进修人员进离院手续，掌握进修人员的学习及出勤情况，督促检查科室进修培训计划与进修讲座的安排落实。
六、根据需要选派业务技术人员外出参加学术会及学习班，并办理相关手续。
七、有计划安排全院的学术讲座，并聘请上级医院著名专家、学者来院进行专题讲座。
第2篇：分管科研副院长范文
这是一家有着深厚文化底蕴和医教研功底的综合性医院。新世纪以来，北医三院在医疗服务、科研实力和患者口碑方面的知名度与美誉度与日俱增。2012年，乔杰正式接棒院长重任时曾表示：“平台越高，突破越难”。
3年过去，医院在各方面的发展都可圈可点。乔杰向《中国医院院长》感慨，这得益于医院拥有一支高效、和谐，能够团结拼搏、不断创新的专业管理运行团队。“靠着对医院文化的高度认同，拥有共同的事业愿景，团队成员以良好的分工合作及团队协作精神、高度责任感，确保医院在各项业务领域实现高效运转和飞速发展。”
现代管理理念下的人力资源工作
作为分管人力资源工作的院领导，乔杰院长着重分享了她对当前医院相关工作重要动向的认识――由以“事”为核心的传统人事管理向以“人”为核心的现代人力资源管理转变。
这种转变，也体现在人事处的内部岗位分工。医院设置专职具体负责人才开发的相关工作，包括各种人才项目以及人才工程的遴选、推荐、申报等，出国、培训、在职学习的选派与管理，校内外各种奖励的推荐，教授考核评价工作的组织、实施与奖励，学术带头人后备人选与青年学术骨干的遴选与管理工作等。这些工作的开展，为医院的人才开发与利用、人才培养与梯队建设提供了有力支持，也提升了医院人事管理的科学化水平。
近年来，围绕中青年学科骨干与中层行政干部的培养，北医三院出台了创新之举。对于临床科研人员，除常规的医院层面培训、支持出国进修以及与国外优秀研究机构或者大学、医学院等开展科研项目合作外，医院还创立了学术带头人后备人选及青年学术骨干的培养机制。目前已经遴选了两批骨干人才，第一批人员中的多数已经正式走上院级或科室领导岗位。
对于中层行政干部的培养，医院突破了常规思路，制定并实施“不止走进来、还要走出去”的培养计划。2016年初，医院将分批次、分部门将优秀中层干部陆续送往美国两所常春藤大学――康奈尔大学和哥伦比亚大学及其附属医院进行中短期的管理培训进修。
在人才引进方面，医院制定了《北京大学第三医院优秀人才引进支持计划实施办法》。根据医院学科布局、重点学科建设需要，重点引进有发展潜力、能够成为学科带头人的优秀人才和亟需人才。对于从国外引进的人才采取预聘制、先上岗后确认等方式，并在薪酬待遇、科研启动经费、安家补贴等方面给予特殊支持。
完善人才考核评价体系与激励机制也是人力资源的核心工作之一。在北医三院，绩效考核制度以平衡计分卡为指导思想，从医疗、教学、科研、管理、精神文明五个维度进行综合考核，在科室综合绩效考核的基础上，增加临床路径、抗生素使用、成本控制、DRGs应用等考评，总体设立绩效考核指标体系，以反映医院的医教研实际产出，调动广大员工的工作积极性，实现社会效益和经济效益的稳步提升。
人力资源战略服务于医院整体发展战略。围绕建设国家级医疗中心、高水平的疑难重症诊治和医疗指导中心、高水平的国家临床医学研究，以及高水平的临床医生培养基地四大总体目标，高素质人才比例凸显成为北医三院的人力资源特点。截至2015年，全院医教研高级职称占比为48.3%，硕士以上人员占比达89.9%。
循理而高效的医院传播
作为一家年服务门急诊患者400多万人次、出院患者近9万人次的大型三甲综合医院，北医三院与社会公众的关联度可谓巨大。随着公众获取信息的渠道增多且庞杂，医院信息、社会形象传播工作的重要性更加凸显。
北医三院的相关团队利用自媒体发出医院权威的信息与声音。首先，官方网站、微信、微博平台实现了重大事件、重要院级活动、重要新闻以及患者密切关注的热门门诊信息的及时递送，并保持了较高的更新频率。同时，医院还在一些重要门户网站开辟了自媒体频道，相关信息更新频率与微信保持同步。
据分管此项工作的党委书记兼副院长金昌晓介绍，尽管宣传部门人手较为紧张，医院仍布置了专人负责自媒体安全、信息工作，而且医院在自媒体宣传、管理方面均已具备详细的SOP工作流程及规定。
自媒体时代，人人都是信息者。因此，宣传部门与医院员工的自媒体保持着良好互动，医院鼓励在自媒体领域活跃的医务人员参与医院的信息传播、宣传工作。2015年，北医三院将宣传工作相关指标纳入一年一度的“优质服务先进集体”评选内容。
与大众媒体、门户网站保持互动、构筑紧密的媒体关系网，同时做好舆情监测工作，维护医院社会形象，也成为医院相关团队的工作重点。2013年始，与专业公司合作及时了解相关信息、及时甄别，经过初审并与相关部门核实信息后上报主管领导，启动相应工作程序。对负面信息予以重视，跟踪核实并予以诚恳、积极地回复，“重疏而非堵”，医院赢得了社会大众的理解。适时、恰当的正面形象传播，也帮助医院赢得社会认同。
“团结、奉献、求实、创新”是北医三院的院训。医院长期以来承担着大量对口支援和国家公卫应急任务。社会责任的履行既是北医三院的文化传承，也是对院训中“奉献”关键词的具体践行。金昌晓介绍，医院制定了《申请参加应急救援工作志愿书》，希望医务人员在自愿的基础上积极参与社会公益活动。除通过医院内部文化平台速递各类、援疆、应急救援消息与人物通讯等相应活动信息外，医院还制定了《北京大学第三医院医师赴外参与医疗保障工作劳务补贴方案》，对医生参与社会公益活动予以鼓励。
“选择了学医就是选择了奉献。”金昌晓表示，北医三院将持续营造积极向上的和谐文化氛围，努力做好医院的形象传播工作。
务实进取的信息化建设
北医三院的医院文化中强调“传承”“务实”，在更新速度快、新概念层出不穷的医院IT信息化建设领域，北医三院同样坚持了循序渐进的工作原则，前进步伐稳健。
金昌晓自2003年开始分管此项工作，至今已有12年。与惯常选择重大项目作为IT信息化建设突破口不同，他上任之后，将制定信息的中长期规划作为重中之重。
规划先导，这是北医三院IT信息化建设的重要特色。自1998年开始创建HIS系统以来，医院逐步建立了以院长办公会为决策部门、信息管理委员会为咨询部门、信息管理中心为执行部门的信息化建设基本管理机制，信息管理委员会则囊括了信息管理中心、相应的职能部门、医技科室等多个部门。
在决策、执行机制理顺的背景下，金昌晓组织信息管理委员会与管理中心在以往编制年度信息计划的基础上，又陆续编制了2005-2010年、2010-2015年、2015-2020年北医三院信息化三个“五年”发展纲要。
第一个五年规划重在基础建设；第二个五年规划以顺医院发展之势，建成三层网络交换架构体系，以实现主备存储数据实时同步为目标；第三个五年规划则需伴随医联体发展、健康管理趋向，推动移动应用与“互联网+”的普及与业务扩展，多系统的信息处理工作有效延伸至病床、家庭，满足医院高速周转的要求，完成整体信息框架下的多维、动态、高效的跨平台、跨系统的医院集成平台。
“北医三院的信息化脚步一刻也没有停歇。在提供患者服务、医疗支持、管理支撑等诸多方面做到了‘好用’，信息系统有着自己的特色。”金昌晓如是总结道。
值得一提的是，作为北京市也是国内第一家DRGs支付改革试点机构，北医三院正是在IT信息化建设的强力支持下全力开展了DRGs结算方面的创新实践，成功确立了按诊断相关分组结算住院患者费用的可操作流程，在保证医疗质量的前提下有效控制医疗成本，为医疗服务费用支付方式改革提供了理论和实践依据。
截至今年8月底，北医三院实施临床路径467个，即国家卫生计生委下发的207个病种、260个医院自创路径；临床路径病例154 192例，入径率85.97%，入组完成率87.11%；院本部完成DRGs付费结算病例35 962例，其中25 130例纳入临床路径，入径率69.88%。
这项工作取得突出成效，金昌晓表示，医院的IT信息化团队工作机制值得肯定。为确保临床路径、DRGs支付、医嘱闭环管理等应用项目的合理性与先进性，医院信息管理中心作为技术部门与使用科室的信息专员，一起形成了通力配合的合理性，增加了信息项目的时效性与及时性。
在北医三院，为了最大程度发挥信息与临床、职能等科室的协同配合，各临床、行政科室均配备了1名信息员，负责科室信息内容更新、业务系统模块制作与信息教学培训工作。
谈到信息管理中心拥有计算机专业高学历的全职工作人员时，金昌晓透露，尽管从事医院的信息工作不如专业IT领域能拿到高薪，但工作本身同样具有较高的专业性。因此，他鼓励每位员工都能尽责工作，尝试轮换负责不同的业务板块，以便加深对医疗、医院管理、患者服务等医院信息化工作内涵的深刻理解，争取成为专家型医院IT人才。
创新求真的学科建设
2014年，中国医学科学院颁布的“中国医院科技影响力综合排行”榜单上，北医三院成绩抢眼：在846家参评医院中，综合排名第14位；榜单考评的20个学科中，全部“榜上有名”，位居北京地区科研综合实力前三强。
对于分管医院科研工作的副院长刘晓光来说，这无疑是对他工作成效的肯定。这位此前分管医疗工作长达7年的副院长却向记者表示，一家医院的学科建设出成绩不容易，但“一不留神”就会下滑，退步非常容易。
忧患意识让刘晓光从抓这块工作开始，就以营造科研进取的氛围为己任。“只有让每位科研、临床人员都树立科研意识，以至于形成一种职业素质，医院的学科建设才能长足发展。”
设置覆盖医院、科室、个人三个层级的专项科研绩效考核，科研绩效奖金占个人奖金构成的15%，这套体系无疑营造了全院重视科研的氛围。“兼顾历史数据定基本指标，超出基本指标有奖励。”在这家具备传统科研氛围的医院彰显无余。刘晓光介绍，这方面的绩效考评以奖励为主，但激励的力度是很大的。
为营造更加浓厚的科研氛围，近年北医三院特设了每年1000万元的临床重点项目科研扶植基金，给未拿到国家级项目的学科以财力支持，作为院内项目培育与孵化之用；为加大中青年人才的培养力度，医院设立了“种子基金”“中青年骨干基金”“优秀人员回国启动基金”等；2014年，医院还启动了“青年科学家工作站”计划，聘请包括院士在内的知名专家对遴选的临床科研复合型人才进行全方位指导。
在北医三院这家医教研一体的综合医院，“提高医院解决临床科学难题的能力”仍然是医院基础、临床人员科研工作的重点目标。“SCI论文等传统指标自然是衡量标准之一，但医院绝不偏重于此，而是强调科研对解决临床疑难问题、患者实际问题的实际功能。”刘晓光肯定地说。
也正因此，借助骨科、运动医学可、生殖医学科等传统优势学科带动神经内科、神经外科、呼吸内科、心血管内科、康复医学等学科发展，以临床需求为突破点、以项目带动学科发展成为北医三院科研发展的重点取向。
为引进基础学科的研究成果、明确更为前瞻的科研方向，2009年医院启动了交叉学科建设，设立了交叉信息数据库。此外，医院还与北京大学理工科院系、中国科学院12个所、清华大学、北京航天大学、北京科技大学等高校、科研院所建立起沟通网络，迄今举办交叉沙龙活动52场，实现“互提需求，互明方向”。
第3篇：分管科研副院长范文
关键词：二级院系 经费 管理模式
随着高等教育改革的不断深化，高校的办学规模的日益扩大，原有管理体制和模式不能适应新时期高校教育管理和发展需要，各大高校也逐步推行校院两级管理，使学校各项工作的重心下移，二级院系成为学校统一领导和宏观调控下的二级法人单位，在人事、财务、教育教学管理等方面有了较大的自。由于经费的管理和使用关系到二级院系的正常运转，涉及到教职工的切身利益，影响到二级院系的可持续发展，因而建立健全与市场经济相吻合，与学校的各项制度相统一的二级院系经费管理体制显得尤为重要。
1.高校二级院系经费管理现状及问题
1.1二级院系经费构成和来源
高校二级院系的经费是维持教育教学工作的根本保证，是二级院系目标管理考核中一项重要指标。结合校院两级管理模式分析，二级院系的经费主要包含人员经费、行政事业经费、教学业务经费、党群经费等四项，其中绝大部分经费来自于学校的直接参与划拨。
1.1.1人员经费。主要包括岗位津贴和业绩津贴。岗位津贴根据二级院系的学生数、承担的任务、教职工数量等在每年年初划拨给二级院系，主要用于教职工岗位任务完成情况进行分配；业绩津贴结合年终二级院系目标管理考核，根据考核结果进行划拨，用于教职工绩效考核的分配。
1.1.2行政事业经费。主要包括办公费、水电费、差旅费，结合二级院系办学规模和事业发展需要由学校直接划拨。办公费用于办公用品、文印资料等项目支出；水电费用于办公、实验室消耗水电费用的支出；差旅费用于教职工公务活动的差旅费用支出。
1.1.3教学业务经费。主要包括学科建设费、专业建设费、毕业设计费、实习实训费、实验低值易耗费、教研经费等，绝大部分经费是由学校结合学生数、专业数、承担教学工作量等直接划拨，其余是由二级学院通过努力争取的学科、专业等方面的外来建设经费。
1.1.4党群相关经费。主要包括学生困难补助、学生活动费、工会活动费、党建经费等，由学校结合二级学院学生数、教职工数、党员数划拨。学生困难补助主要用于家庭经济困难学生日常生活补助；学生活动费主要用于学生社团活动、运动会等集体活动支出；工全活动费主要用于全体教职工交流、考察、福利等项目费用的支出；党建经费主要用于党的建设、宣传、党员教育、组织活动等费用的支出。
1.2二级院系经费管理存在的主要问题
1.2.1管理制度尚不完善。目前高校在校级层面上财务规章制度都比较健全和完善，但二级院系层面的财务管理制度尚未形成，有些二级院系虽也制定了一些经费管理和使用办法，但相关财务管理的制度滞后、可操作性不强，主要表现在但在内部制约机制不全面，经济责任不明确，实际操作过程中二级院系领导自比较大，往往会出现使用和管理不规范，随意性较大，存在私存小金库的现象，随意变通经费的使用方向的现象。
1.2.2缺少监督管理机制。随着学校工作重心的下移，二级院系管理的资金数量也越来越大，而对二级院系的财务监督机制并没有随之增强，主要表现：一是财务管理部门缺乏监管，由于实行了“一支笔”政策，各单位的经费实行了包干制，经费支出审批时财务处一般不给予过多的干预；二是内部审计工作不能常态化，只有在二级院系移任时才进行审计，平时经费使用过程中一般不审计；三是缺乏民主监督，二级院系经费预算、支出情况只有领导心中有数，缺少教职工的参与，缺乏民主管理、民主监督。
1.2.3经费来源单一。二级院系的经费主要是来自于学校的划拨，除少部分国家级、省级重点学科、特色专业有相应的建设费用资助外，无任何其它创收和来源。学校分配的“蛋糕”是固定大小，如果某一方面投入过多，势必会影响到其它方面的工作，同样用于教职工增加福利事业的费用比较少，教职工除工资和基本津贴外也无其它核外收入，严重影响教职工工作的积极性和主动性。
1.2.4缺乏预算和规划。学校按项目和相关指标将费用划拨至二级学院，由于学校实行总量控制和目标管理，二级学院为了节省开支，在经费使用和管理上缺乏科学的预算和长远的规划。往往在在预算执行的过程中，只重视资金的流量核算，而忽视对整个预算执行情况的过程监控督与管理，导致一方面会出现舍不得投入现象，尽可能不做事或少做事，影响学院事业的发展，另一方面会出现重复投入或麻木投入的现象，造成资源发挥效益不高，导致资源浪费。
2.加强高校二级院系经费管理的几点建议
2.1健全财务制度，促进经费使用的合理化
构建科学合理的二级院系财务管理制度是适应新形势下高校发展的需要，是扩大二级院系办学自的重要举措。构建二级院系财务管理制度是提高经费使用效益的需要，由于二级院系的经费主要来源是学校的划拨，学科建设、专业建设、教育教学管理工作等都需要经费的投入，这就需要二级院系要进行成本的核算，尽可能花小钱办大事，在经费的使用上做到统筹安排、量入为出、收支平衡、开源节流。构建二级院系财务管理制度是构建节约型社会的需要，在全社会大力倡导节约资源保护环境的大环境下，校院两级管理体系下二级学院会更加注重的水、电、办公开支等办学成本，增强勤俭办学的意识。
2.2构建合作团队，促进外来资金的扩大化
二级院系需要建立教学、科研等团队，只有发挥集体的智慧和力量才能做成事，做大事，只有形成团队学科建设才能上水平、上层次、才能取得成效，只有形成强有力的科研团队才能取得各类科研项目资助、产学研合作基金、人才培养基金，科研成果转化收益等，开源节流，多渠道筹措资金，扩大外来经费，这样为二级学院各项工作的开展创造了良好的条件和基础，从而能取得更大的成果和更多的收益，形成一个良性循环，促进学院的可持续发展。
2.3建立监督机制，促进经费使用的透明化
二级院系年度经费预算由校人事处、教务处、财务处等职能部门结合实际进行核准，经校党政办公会审批后划拨。在经费的使用过程中一方面准备由校党政和职能部门进行宏观的指导和动态的过程监控，另一方面通过建立的各项规章制度进行约束，确保经费使用合理化。二级院系领导班子成员之间建立相互提醒监督机制，分管范围内的经费支出审批后要由其他领导证明后执行，分管教学副院长审批后由院长证明，院长签字后由总支书记证明，总支书记签字后由院长证明。通过二级教代会进行经费的监督，二级院系的行政领导要向全体教职工报告经费收支情况，教代会有权对经费的预算执行过程和结果进行监督，保证各项财务的支出公开透明。
2.4严格审批程序，促进分管区域的责任化
由于二级院系的经费关系学院各项工作的正常运行，在经费的支出上要严格审批手续，确保资金的使用合理，二级学院实行领导分管责任制，对于教学方面的经费责任人是分管教学副院长，对于行政事业方面的经费责任人是院长，对于党群相关经费责任人是党总支书记，明确责任，促进经费发挥效果最大化。
2.5推进绩效考核，促进津贴分配的弹性化
加强对教职工的绩效考核，促进教职工立足岗位，做好本职工作，将教职工从事的各项工作进行综合绩效评价，从教学、科研、师德等多方面进行考核，促进津贴分配按贡献大小、业绩情况进行分配，对于对集体贡献大的，为教学工作、科研工作、学生管理、班主任工作等做出努力的人员给予奖励，从而凝聚人心，鼓励教职工爱岗敬业，努力为学院和学校发展做贡献，
2.6建立激励机制，促进经费分配的合理化
由于学校组织的二级学院目标考核的结果直接关系到二级学院绩效奖励和业绩津贴，直接关系到教职工的切身利益，多数教职工就会密切关注。建立激励机制，充分调动教职工的积极性、主动性，增强工作的责任心，增强二级学院的凝聚力。每一位教职工以学院的发展为中心，以人才培养质量为核心，以学科建设为龙头，以业务水平为杠杆，立足本职岗位，自加压力，积极进取，努力提升自身水平，人人充当得分手，使得二级学院的在各项工作中都能取得优秀成绩，二级学院的从校内外争取的可分配经费基数将大大提高，二级学院对教职工的考核及将考核结果与利益分配挂钩，实行优劳优酬政策，促进经费合理、公平[5]。
参考文献：
[1]胡水华.高等学校院系办学经费分配模式的探讨[J].高等工程教育研究,2003,(2): 56-58
[2]张记元.完美高校院系地素服财务管理的探讨[J].经济师,2009(6):132-133
[3]田今朝.大学院（系）公用经费管理的一般原则[J].北京教育（高教版）,2009,(3):29-30
第4篇：分管科研副院长范文
作为主要完成人之一先后获得国家教学成果二等奖和山东省优秀教学成果一等奖。2004年入选教育部新世纪优秀人才支持计划，获霍英东教育基金会高校青年教师基金。2009年入选山东省有突出贡献的中青年专家，被聘为山东省人民政府金融工作办公室咨询专家。
山东大学数学学院的确是个藏龙卧虎之地。不说潘承洞那代人，近几年就有彭实戈、王小云、刘建亚、陈增敬……无不以自己独到的学术成就影响学界。前些年，为报道我国金融数学的开创者彭实戈院士，笔者曾采访过他的学生吴臻，对那个白净俊朗、潇潇洒洒的大男孩颇为留意。没过几年，作为首批教育部新世纪优秀人才支持计划入选者、山东大学金融数学团队骨干成员、国家重点学科运筹学与控制论专业学科带头人、数学院历年来最年轻的副院长，吴臻的科研成果得到了国内外同行的广泛认识和了解，主持的课程《微积分与数学实验》被评为国家精品课程，多次获得国家及山东省优秀教学成果奖……年轻的吴臻在学术研究、教学及管理诸方面已逐渐崭露头角，日益起着举足轻重的作用。
“学数学不能仅靠聪明……”
在数学院办公室见到吴臻时，他刚刚送走陪同多日，前来进行学术交流的法国客人，看上去略有几分疲惫。然一旦切入谈话主题，话语便如开闸的洪水般倾泻而下，笔者明显感到他的思路比语速更快。
吴臻对数学的喜爱渊自他的父母。他的父母均毕业于上个世纪60年代的山东师范大学数学系，先被分配到滨州的农村中学，后又调回济南的山东省实验中学，教了一辈子高中数学。在父母潜移默化的影响下，各科成绩都不错的吴臻，从小就对数字格外偏好，对那些定理、公式、逻辑推导格外感兴趣。说不上从什么时候开始，数学成了他向往的一片美丽霞光，带给他的是无穷的信心和乐趣。各种竞赛获奖，成绩屡屡名列学校、地市前茅。高二那年，他就参加了高考，成绩为滨州市第二名，超过北京大学、清华大学录取分数线。所以，他和很多早慧的学生一样，连蹦加跳地进了山东大学。那年他刚刚16岁。
聪明，活跃，好奇心强，本科几年，学习上吴臻没觉得多么累，倒是对社团工作投入了很大热情，演讲比赛、辩论赛、毕业晚会、文艺演出，任何一件事他都做得很投入，他参与组织的活动也总是有声有色、不同凡响。在上个世纪80年代那个激情洋溢的年代，这个帅气的数学系学生会副主席，阳光、真诚、聪慧、友善，因此结交了一大帮各系的朋友。当然，他也付出很多时间和精力。但他成绩依然领先，成为当年150名学生中仅有的2个保研生之一。吴臻说，如果本科阶段用更多的时间读书，自己的理论基础会更宽博、更厚实。但那些社会工作所能给予他的，却也是书斋中难以得到的。
真正进入学术殿堂是吴臻跟随彭实戈教授读博士时。“彭老师视野开阔，思维跳跃，对学术方向看得准、看得远。”吴臻时常感到，自己的知识积累不足，时间不够用。好在吴臻很快“觉悟”，集中全副精力认真苦读。1998～1999年，他到法国曼恩（Maine）大学数学系做博士后。当时在法国的中国留学生还很少，吴臻的法语还不太好，家里还没有网络，既缺乏对当时、当地信息的了解，也缺乏与过去熟悉环境的交流，孤独难耐，痛苦异常。吴臻索性把自己埋在书本里，除了上课，大部分时间是读书，用刻苦的学习来抵御绵延的乡愁。
后来吴臻接连在国际学术刊物发表文章，与彭实戈教授、：让・皮埃尔・勒贝切（J.P.Lepeltier）教授等知名教授合作，取得了一定科研成绩，并应邀在法国埃夫里（Evry）大学、图卢兹（Toulouse）第三大学作学术报告。他的研究成果得到了国际同行的认识和了解，法国导师、曼恩大学数学系主任勒贝切教授也特别满意。要回国时，本来只要出个证明就可以，导师却特意为吴臻写了一段话：“无可置疑，吴臻先生是一个优秀的青年科研工作者，并将必定有一个光辉的科研生涯。”
经过多年努力，吴臻的双翼渐渐丰满起来。这些年来，尽管教学任务、管理事务压力极大，吴臻始终要求自己保证足够的时间读书、研究，他的方法便是见缝插针、分秒必争。学生和同事们常常在忙碌一天要关闭电脑休息时，又发现他刚刚发来的信息。每天下午四五点钟，机关人员快下班时行政事务最少，也是吴臻与学生和同事讨论问题研究学术最好的时段。
吴臻所从事的随机控制、概率论和金融数学等领域的理论课题，具有很强的应用背景。先后在国内外33余篇，其中SCI 29篇，EI 23篇，论文曾被法国、美国、意大利等国际知名教授多次引用，得到行内学者的高度评价。吴臻经常告诫学生，“学数学吃不了苦不行。站在巨人的肩膀上，就是要大量掌握前人的东西。这是一个艰苦的过程，不能仅靠聪明，不能含糊、浮躁，要下很多力气。”
“学生跟了你，
就一定要把他带到学术前沿”
或许是受一辈子做教师的父母影响，吴臻把教师岗位看得格外神圣。大学时代就屡屡在演讲比赛、辩论赛中获奖的他，思维敏捷、逻辑缜密、谈吐风趣，能把艰深晦涩的理论讲得丰富生动。他精心准备每一堂课，每一次研究生讨论班。他主持建设的课程《微积分与数学实验》被评为国家精品课程，多次获得国家及山东省优秀教学成果奖，并被学生评为“我心目中的好导师”。
幼年跟随父母在滨州农村生活的那段经历，被吴臻视为一笔宝贵的精神财富。他始终记得当年他的同学没有钢笔，没有文具，甚至连作业本都买不起。孩子们游戏时的筹码，就是一张张纸片，赢得多了装订成本子用来写作业。谈起这些，他的语调中带着淡淡的忧伤和深深的怜惜。这种经历，一方面使他感觉自己理应比同龄人学得更好，即使取得成绩也没有理由自负。另一方面，则成为他作为教师的强烈使命感和责任心的来源。他知道学生求学的不易，生活的艰难，总是倾其所有，从生活上、事业上处处关心学生、爱护学生。他为人坦率真诚，性格开朗，与学生朋友般相处，是学生眼中亲切随和的“大哥哥”。
吴臻善于观察、积累、总结，注意把自己做学生时的体会融入到教学的组织过程中。记得读博士时，彭实戈老师告诉他，开始对导师主要是“跟”，导师做什么就学习做什么。但做到一定程度，就要学会自己找问题做，逐渐积累、有所突破，在这个方向上成为代表人物。现在，吴臻一方面做自己的研究，另一方面要给学生找问题。“学生跟了你，就一定要把他带到学术前沿。”这就需要具有开阔的学术眼光，对学科领域有准确的整体把握，找到具有发展潜力的学术方向。在研究生讨论班上，他总是细心听取学生的报告，分析学生读书过程中的问题，针对不同的人碰到的具体问题，指出研究路径，启发学生深入思考。博士生于志勇现在已是金融数学基地的老师，他说，“吴老师指导学生非常花费心思。他经常会在聊天时询问你读书的深入程度、课题进展情况。一般不会直接告诉你路径，而是让你充分思考和探索，等你实在没‘招’了，做不动了，吴老师才会启发你用怎样的思路。”
很多课程尽管已经轮回讲过多遍，可吴臻每次还是像讲新课一样仔细备课。因为“他所讲授的《微积分与数学实验》、《随机分析与现代控制》等课程，是工具性的课程，关系到专业研究的理论基础”，“吴老师的课信息量特别大，他语速快，板书快，思路快，上课只要稍一走神，立刻就会拉下一大截……”博士生黄宗媛说。
近年来，吴臻与博士生合作的论文曾获第五届中国科协期刊优秀学术论文奖，他指导的博士分别获得国家自然科学青年基金资助以及“张嗣瀛优秀青年论文奖”等，在他指导下毕业的博士生也大多进入高校、科研等单位从事专业领域的教学、研究工作。
笔者问他对于教学和科研更看中哪个？吴臻回答说：教学、科研并重。带着七八个学生，每个学生都要做科研、写论文，每个学生都要给出研究方向，这就逼迫自己扩大学术视野和研究领域，他把这看成教学相长的过程。“只有自己看得远，才能让学生站得高”，在科学探索的进程中，吴臻犹如一只领头雁，带着自己的学生并肩飞翔。
“要把理想的东西变为现实”
吴臻做数学院副院长时才30岁，去年又担任了刚刚组建的以培养拔尖人才为目的的山东大学泰山学堂副院长。一身而任两个副院长，且都是分管教学工作，两个副院长的角色有相同又有不同。如果说前者更多是沿袭现有制度、更多常规性工作，后者则没有任何先例可循，完全是在一张白纸上描画未来。
泰山学堂是山东大学探索世界一流本科教育的一种大胆尝试，依托学校数学、物理、化学、生物、计算机等5个学科及国家基地班，汇聚了全校最优质的资源，创造一流的条件，营造一流的学术氛围，选拔具有培养潜质的优秀学生，希望通过机制创新与教学改革，使参与试验计划的学生具有成为未来学界领军人物并逐步跻身国际一流科学家队伍的素质和潜能。由彭实戈院士担任院长。吴臻说“学堂基本上是彭院士出思想、出理念，我来具体执行。把彭老师高屋建瓴的想法、理想的东西变为现实。”这是一项前所未有的改革尝试。
学生选了，办学宗旨也已公之于众。最令吴臻费心思的是如何实现创建学堂的初衷，如何把5个不同的学科融在一起，如何真正实现精英式教育。比起目标的确立来说，更为困难的是寻找通往目标的路径。
首先迫在眉睫的是一系列制度建设。比如聘请国外教授，比如协调学堂所涉及的5个学院，生物、化学课的实验室问题，学生跨学院查阅图书资料的问题，建立学堂教学的督导制度、财务制度等等。学堂设立了5个教授指导小组，每个学科小组由4～5个教授组成常设机构。他坚持每周例会，集中讨论问题，大家一起协商解决。每出台一项制度，都要反复讨论酝酿。他的博士生黄宗媛现在是泰山学堂的教学秘书：“吴老师经常会在早上交给我一个单子，上面密密麻麻列满了需要讨论的问题、办理的事情，那都是他晚上思考的结果。”
第5篇：分管科研副院长范文
在繁华的闹市，医院的占地面积有限。院长潘宣的办公室在一栋老式的五层小楼里，站在阳台过道，透过窗户便可以看到潘宣没有过多装饰的办公室。
2013年7月，在担任8年后勤副院长后，潘宣经医院职工推荐、学校党委任命为院长。作为“新三届”大学生，21岁从中山大学医学院毕业后，潘宣就一直扎根在这家医院，至今已近30年。
虽为老牌三甲医院，但医院近20年的发展可谓逆流而行。接手这样一家可为空间很大的医院，潘宣难免感慨。但乐观的天性以及对医院几十年的感情，让他始终把这份工作当作事业来看待。
在担任科主任期间，潘宣便一手将口腔科发展成为医院经营效益最好的科室之一，并成为广东省重点专科。
掌舵医院后，在潘宣的规划中，与众多追求规模发展的理念不同，医院将被打造成一所病有专攻、提供星级服务的精品医院，立足于优质医疗资源丰富的广州医疗市场。
“以小博大”是一种投资智慧，以最小的成本博取最大的价值。敢于突破常规的潘宣正以行动为其注解。
历经沉浮
从一名医师到科主任，到副院长，再成为院长，潘宣经历和感受了医院的沉浮。
建院于1950年的广州铁路中心医院是医院的前身。20世纪90年代是其最辉煌的发展时期，当时医院在社会的影响力极高，许多优秀人才争相到医院谋职。1992年建成、如今仍在使用的大楼，是当时广州市最为先进的病房大楼。1993年，医院以高分获批为广东省第一批三甲医院。
1993年，医院攀上辉煌之巅，却也成为其走下坡路的起点，医院发展开始在市场化的大潮中逆水行舟。
彼时，社会上其他医院开始新建大楼、购置先进设备，而医院在铁路系统的地位却逐渐下降，铁路局对医院不再进行大笔投入。内因与外因共同作用，医院收入很快与其他医院拉开距离，业务骨干严重外流。糟糕的情况一直持续。2003年跌至低谷，一年之内30名中级以上职称员工跳槽。
1993年到2003年本应是公立医院发展的黄金10年。而关于医院如何从企业分离的讨论亦持续了10年。
2004年，医院被移交给广东药学院，作为其唯一的附属医院，更名为广东药学院附属第一医院。遗憾的是，药学院也未能给医院发展提供大量高级医学人才。
到2014年，距医院移交广东药学院又是10年，在此期间医院经历了痛苦的转制过程。
作为铁路医院期间，铁路局医疗制度是低水平的全保制度。铁路局按职工人头给医院拨付卫生经费。医务人员缺乏诊疗积极性，久而久之，员工严重缺乏服务意识和市场意识，“等靠要”思想严重。因而，医院转制后，铁路局职工纷纷选择到其他社会医院看病。
2004～2005年是医院最困难的时期，甚至无法全额发放职工工资。
医院大环境恶化的情势下，一直处于综合医院边缘的口腔科却能逆风而上。这完全归功于潘宣在口腔科进行的一系列改革。
1997年，从富有责任心的老主任手中接过科主任接力棒时，潘宣暗忖，自己不能像老主任一样当一个“灭火员”。彼时医院经济状况糟糕，仍采用“大锅饭”分配制度，员工工作积极性低，患者需要长时间预约，有时镶牙要等上半年时间。
“老主任是军人出身，责任心很强，每天都盯着员工不要迟到、不要早退、不要偷懒、不要吵架。”但在平均主义分配制度下，问题不能被“盯”住，没有任何管理学知识背景的潘宣，开始设计让大家自觉遵守的制度。
潘宣大胆向时任院长提出多劳多得的分配方式。他自己研究了一套绩效考核表格，以打分的方式将科室收入分解为分数，发表SCI等项目加分，遭到投诉等项目扣分。
经过一年的时间，绩效考核表格被固定下来，直到现在，口腔科还在使用潘宣当年设计的表格。
政策出台后三个月内，口腔科患者就不再需要排队看病了。员工积极性显著提高，往日消极怠工的医生主动到科室门口迎接患者。
与此同时，潘宣积极展开科研工作，举办新技术推广应用学习班。“新技术是吸引患者的关键。”他在科室较早开展牙齿种植术，引进先进设备。
所谓术业有专攻，他还要求人员分工，坚持专科医生制。患者找科主任潘宣矫正牙齿，擅长口腔种植术和口腔肿瘤诊治的他总是笑着拒绝，推荐患者找科室内的相关行家。
2008年，潘宣引进了广州市公立医院第一台数字化椅旁全瓷牙设计及制作系统。之所以不惜高价，源于他对未来口腔科发展方向的预判：一是数字化，二是口腔种植术。事实证明，潘宣的判断是正确的，这两个方向已成为当前国内外口腔学大会的重要议题。
剑指精品
潘宣担任科主任后，科室业务收入几乎每年增长一倍，创造了医院当时的神话。正是因为科主任时期的出色工作，2005年，潘宣被医院职工推选为副院长，分管行政后勤。
如今角色转变为院长，潘宣所考虑的除了当科主任时心系的经济效益、医疗安全、学科建设和协调关系外，如何抓住机遇实现医院跨越式发展，是其面临的一大重任。
在他看来，医院发展几十年的历史中，曾错过了三个重要的发展机遇期。一是1993年到2003年的黄金十年，医院在徘徊中度过，不进反退。二是2003年SARS，突然来袭的灾难成就了一批有作为的医院，如SARS后被建设成为广东省应急医院的广东省第二人民医院。而当时的铁路医院没能突出体现自身价值。三是新医改，在新医改开始之前，医院没能把自己的能力与市场的需求相匹配。尽管新医改使医院的患者有所增加，但医院并未真正获得患者的信任。
打铁还需自身硬。潘宣将错失良机归因为医院准备不充分。亲历了种种遗憾，出任院长后，潘宣誓要抓住医院发展的第四个良机，并已经开始启动各项修炼“内功”的准备工作。
所谓的第四次良机是广州市政府打造“国际健康医疗中心”的规划。在规划中，该中心以中山大学附属第一医院和广东省人民医院为龙头，囊括广东药学院附属第一医院以及中山大学附属肿瘤医院、中山大学附属眼科医院、中山大学附属口腔医院等专科医院。潘宣告诉《中国医院院长》记者，药学院附属第一医院将借助此次建设国际医疗健康中心的机会，按照现代医院的标准对医院进行重新建设，找到医院的发展道路。
“担任院长最重要的就是给医院定好位。如果一家医院没有发展战略，找不到定位，就意味着产品没有特色，难以出售。”潘宣进一步分析，所谓的特色便是差异化发展。
中国人的普遍思维是追求“高大强”，而潘宣常不以为然地调侃两个国内外公司的名字，“全球知名的软件公司取名‘微软’，而中国办公软件取名‘某王’。称王是中国文化。所有地级市都想要打造为中心城市，所有医院都想发展为区域龙头。”在他看来，医院发展需要切合实际，找到精准定位。
“处在中山一院和省人民医院夹缝中间，医院很难成为区域龙头医院。而我对医院发展提出的目标很简单：有自己鲜明的技术和服务特色，社会和患者对医院服务满意、员工体面地工作和生活。”潘宣对医院的定位是国际医疗健康中心副中心，所谓背靠大树好乘凉，“依靠国际医疗健康中心的资源满足自己的发展需求。”整个采访过程，潘宣一直保持亲和的笑容。而亲和力是潘宣最明显的一个性格标签，也是在他看来院长最为重要的人格品质之一。
潘宣介绍，在他的差异化战略中，医院将专注于几个自身拥有较好传统且在市场具有独家竞争力的专科专病。肿瘤科、神经及康复科是医院有较好基础的科室，将作为医院未来重要的发展方向。对于大型综合医院常常不重视的眼科和口腔科，将被打造为特色科室。之所以形成这样的科室发展规划，源于潘宣对国际医疗健康中心内竞争对手的分析。中山一院主攻骨科、外科等重点学科，省人民医院以心脏科和老年病为主，两大综合医院留出了发展肿瘤科的空间。“我们将加大投入，将其打造为医院的拳头科室。”潘宣表示。
目前，医院拥有编制床位700张，员工1200余人。在激烈的市场竞争中，潘宣不打算以规模制胜，而是意在将医院建设成为1200张床位规模的花园式精品医院，以小博大。
借用如今许多企业的发展口号，他认为医院发展也应“不做五百强，要活五百年”。“百年老店关键在于注重内涵，而不是一味追求规模。原卫生部的指导思想是正确的，800到1200张床位是最合适的医院规模。”他将新加坡邱德拔医院作为奋斗标杆：“未来医院最大的成本构成是人力资源成本。医院达到1200张床位规模将不需要增加人力成本，即达到效益最大化。”
内涵建设
仅半年时间，医院在潘宣的领导下，已经呈现出快速发展的势头。2013年7月至今的半年时间里，医院的业务收入同比、环比均增长20%有余，床位使用率达到98%，平均住院日缩短到12天，药占比从2013年的45%降至42.7%。
更为漂亮的数据需要内涵建设进行支撑，此亦是构建精品医院的关键。
所谓精品，在潘宣看来，首先必须使医院的医疗环境、医疗设施能够与国际花园式医院媲美：建筑人性化、环境绿色环保。
其次，医院在学科上病有专攻、科有专病、人有专长。“在学科建设上充分发展医院的优势学科，每个学科发展一至两个专病。”他表示。
此外，医院的服务必须达到一定的水准。潘宣将广州碧水湾温泉度假村提供的服务作为医院服务的学习标杆：雨天，保安会给顾客抹干反光镜上的雨水；正在工作的保洁人员会抬头微笑问候。“一个动作一句话就可以让顾客感到温馨，提高服务不需要过多的投入，关键在于养成习惯。”潘宣认为，精品服务是中小规模医院的优势所在。
基于以上三个方面的内涵建设，潘宣已着手展开了建设精品医院的前期准备，学科建设与服务改善同步推进。
在鼓励科研创新和人才培养方面，出任院长后，潘宣首先取消了医院长期以来形成的一个奇怪规定――医院员工必须在医院工作满三年后才能进行学历深造。事实上，工作三年后，大部分职工的积极性已经消耗殆尽。潘宣鼓励在职提升学历，硕士和博士深造基本100%报销学费。
此外，潘宣不惜重金派人出国留学。“一年培养5人，5年就能培养出25名优秀人才。这批人才带回一些科研成果和SCI文章，医院的投入便十分值得。”他直言，这些做法并无创新，关键是给医院的健康发展建立一个良性的机制，正如当初做科主任开展的绩效考核一样，良性机制才能促进有序发展。
另外，潘宣提高了医院的聘任标准，促进员工提高进步，创建学习型组织。
另一方面，医院启动了改善医院服务的行动，潘宣亲自在动员大会做报告。该行动起始时间为2013年9月1日，没有终结日期。
谈起医院刚开放的周末门诊，潘宣有些尴尬地笑笑，“我们从一个较低的层次做起，按照三甲医院的标准，持续不断地改进。”在他看来，医院的服务尚有较大的提升空间，眼下正着力限制员工工作期间使用手机的行为，保证准点开诊和手术，改善发药流程。改善医院服务行动启动后，潘宣已经邀请了上海、广州等地高校的知名教授到医院进行专项培训，从各方面规范员工的服务行为。
第6篇：分管科研副院长范文
中图分类号：R19
文献标识码：B
临床实习是把学生培养成为初步医学合格人才的关键时期，是培养学生临床思维、职业道德品质和综合能力的关键环节。就基层医院如何加强临床实习教学管理，形成一套管理模式。现总结如下：
1领导重视，组织健全
搞好教学工作，领导重视是前提。我院领导始终把教学、科研工作与医疗工作一起抓，把“科教兴医、科教兴院、教学相长、共同提高”作为医院教学实习的宗旨，成立了教学教导小组（教研室），由院长及主管教学的业务副院长任组长，医教部主任为副组长，相关各科室主任为教学秘书，全面指导医院的临床教学工作，定期召开会议研究商讨教学上存在的问题及整改措施，督促检查临床教学工作，医教部负责全部教学工作的督导、检查、考核；教学秘书直接负责科学教学计划的制订实施，同时负责学生的具体管理工作。
1.1医教部具体负责的工作：（1）按照各院校拟订的教学大纲和教学计划，结合医院的实际情况制订相应的实习生各科实习轮转计划时间安排表；（2）对实习生进行岗前培训，实习结束时组织三基考试；（3）拟订年度全院集中授课、教学查房安排表；（4）制定和完善相关《实习管理规定》、《实习生职责》、《教学管理制度》，对实习教学中教与学双方所承担的责任与义务作出了具体的要求，规范了实习教学管理工作；（5）安排和管理部分实习生的住宿；（6）对带教老师进行考核和教学评估。（7）与各医学院校进行联系、沟通，定期参加院校的实习教学工作会。
1.2各教学秘书的职责：（1）负责教学实习计划的具体实施；（2）对临床教学实习工作的具体安排，指定带教老师对学生进行全面管理。（3）对实习生进行出入科考核；（4）安排每月1~2次的科内小讲座；（5）每月组织1次疑难重症病例讨论，在讨论中鼓励学生积极发表意见，并说明意见的理论依据，注意培养学生独立思考、独立分析、独立解决问题的能力，使其广开思路，不断充实和完善自己。
2规范带教，保证实习质量
2.1加强师资除伍选拔和管理，确保教学实习质量：部分带教老师教学观念淡薄，工作态度不端正，责任心差，因此，医院选用知识面广、临床经验丰富、医德高尚、责任心强的医师担任带教工作，保证临床教学实习质量，每3月进行一次评教评学活动，评出优秀带教老师，并给予奖励，以鼓励老师不断进步，提高教学水平。
2.2合理安排实习轮转：根据各院校实纲要求及专业特点，结合我院的实际情况，在确保完成各院校内、外、妇、儿等实习任务的同时，将各院校学生融为一体划分几个小组，选出组长，由组长负责本组学生的管理及与实习科室沟通，形成了医教部、临床科室、组长一体化的管理体系，这样便于医教部、科室的管理，保证了实习质量。
2.3加强临床实践工作：规定学生到各科室后跟随带教老师分管病床，书写各种医疗文书并由带教老师及时认真修改签字；让学生参加按照三级查房的标准进行正规的院内教学查房，定时每周五参加院外专家的查房，在教学查房中让学生充分发挥自己的想像力，鼓励学生对疾病作出正确的诊断，提出治疗意见；定期组织临床观摩教学，分管院长、医教部主任、各科主任、带教老师参加某个科室的临床教学查房，并对其进行评价，通过观摩教学，带教老师之间取长补短，相互切磋，同时对近阶段教学中存在的问题及时沟通，及时解决，以提高教学质量；按时（每半月1次）组织各种形式的院内外专家讲座，把医学领域的新进展、新理论、新技术及新方法传授给学生，以补充课堂的不足，提高其诊断及鉴别诊断能力；各科室严格按照实纲的技能训练要求，积极创造条件让学生独立或参与完成某些操作。
3注重学生的人际交往能力，加强医德医风培养
积极鼓励学生和带教老师、护理人员、病人的积极交流，建立良好的合作关系，保证医疗工作的顺利进行。关心学生生活，为学生排忧解难，培养学生医患沟通能力，为保证学生能安心完成实习任务，深入学生中了解思想，沟通感情，为学生制造良好的生活条件，使其安心学习，让学生在医疗活动中学会与病人沟通，给予病人更多的理解、关爱，获得病人的信任和配合，为将来做一名优秀的医师打下基础。
4小结
第7篇：分管科研副院长范文
大多数高校早期在科学研究管理工作中并无文理之分，统一由学校科研处执行管理。因此，早期的科研处同时兼顾自然科学与哲学社会科学的科研管理工作，如笔者所在高校江南大学即是如此。但是自然科学与哲学社会科学从根本上就是大相径庭的，管理工作也就有必要区分开来。并且高校可谓哲学社会科学人才最密集、力量最雄厚、学科门类最齐全、承担科研任务最丰富，科研处在文理皆管的情形下无法做好细部管理，社科处的成立意味着哲学社会科学研究管理工作的规范和进步。尽管自然科学与哲学社科独立管理，但社科处亦延续着早期科研处基本的、有效的管理方法，并在时代的步伐中不断创新。如在管理过程中通过规划指导、组织协调、监督激励等措施服务于学校教职工和科研人员，做好管理工作，达到管理目的，确保高校科研事业全面健康发展。
二、优化高校哲学社会科学研究管理模式
要实现管理模式进一步优化，社科处与各学院需做好协同管理，首先学院需明确其不足，如江南大学的文科学院已取得长足进步的同时仍存在的诸多问题：（1）过于依赖学校科研管理部门，主动从学院角度出发对科研项目进行管理的能力不强；（2）科研秘书未做到专岗专职、专员专用，导致在努力配合学校科研管理部门开展工作的同时，不能发挥自主工作效能：（3）重于对申报立项环节的管理，弱于对过程环节及结项环节的监管，课题不能按计划时间完成；（5）不关注对研究成果的转化，服务社会的效果不明显。这些问题，并非学校职能部门单方面能改善的，在此谈谈作者在实践中积累的一些想法。
（一）培养竞争意识改革开放30多年来，市场经济的行为准则和行为方式，已成为助推经济社会发展的主导力量，并且已逐步沁入和影响到社会文化发展的各个方面。因此，在高校哲学社会科学管理中引人市场化机制，建立竞争意识，本质上是市场经济属性在哲学社会科学领域的反映，或者说是市场经济体制改革在哲学社会科学研究领域的必然要求（王宝民．论科研竞争与激励机制的若干问题[J]．社会科学管理与评论，2004,(1):35）。为了使学校社科工作能获得整体性与持续有效性地发展，加强学院间的竞争意识是科研管理工作中的一项必修课。以江南大学为例，在调动各学院竞争意识方面有以下措施：（1）每学期定期召集各学院书记、院长、负责科研副院长开科研工作会议，通报相关数据及工作，使各学院始终保有良性竞争意识；（2）将各学院月度科研数据汇成报表，将月报表上传公布至校内办公系统网站，传送电子档月度报表给各学院分管科研的院长及科研秘书，通过开放环境与公共舆论，使压力转化为动力；（3）年度数据排序，经过一年的努力与沉淀，社会科学处将各项数据进行整理排序，如学院年度立项数、年度科研经费值、年度核心论文数、年度著作数等，并计算出与上一年的增长比，通过办公网络与印刷成册等开放平台，激发各学院的自省意识与竞争意识。
（二）协力监管执行高校哲学社会科学研究管理主要以项目管理为主，因此社科处与各学院应做好对项目的全过程协力监管。申报立项环节，应首先掌握平衡，即质量与数量的平衡，各学院可先行申报预审，把关质量提高中标率。其次是需做好协同工作，一是形式的协同，学院先对申报书形式做预审，社科处再审；二是内容的协同，社科处与学院尽力协助申报人员围绕或契合学校重点研究方向开展申报工作，借助前期成果和研究团队取得优势。再次是可设立重点研究配套基金，社科处或学院对符合重点研究方向的申报课题择优扶持，立项课题给予配套奖励。执行环节，通过在学院范围内组织关键项目的中期评审会，使流于形式的中期检查实际化，且能借助评审会使项目中存在的疑难问题得到更好的解决，不至于拖沓到最后。在上级部门无法集中各地在研人员开展中期评审会的情形下，各学院小范围内部组织，同时邀请社科处、校内外专家、承担同类项目的其他研究人员参加，集中对项目进行到中期阶段的情况结合整体计划进行评估分析，有利于下一阶段研究工作的顺利开展。结项环节，科研项目不提倡申请延期，既影响学校及个人声誉也不利于结项后新项目的申报立项，更不利于良好学术风气的形成。学院可先组织院内预结项，在规定结项时间的前两个月向项目负责人发出结项提醒，要求项目组准备好结项材料。项目结项并非最后的终结，在教育部的《高等学校哲学社会科学繁荣计划（2011—2020年）》中提到“推进哲学社会科学成果的转化应用，强化哲学社会科学育人功能，普及哲学社会科学知识，大力开展决策咨询研究，积极发挥思想库和智囊团作用，构建哲学社会科学社会服务体系，全面提升社会服务水平。”由此可看出成果的转化应用是需加强重视的一个环节，也是高校哲学社会科学研究与社会服务之间的一道桥梁。
（三）建立奖励机制以江南大学为例，社会科学处是在学校党政相关负责人的领导下负责具体执行管理工作，各文科学院有分管科研的院长并多数配备有一名科研秘书，可见层级结构比较健全，为金字塔式管理层形。管理各层级的运行状态取决于制度的建设，奖励制度不可或缺。从奖励机制的本质来看，需依凭一套完善的效能评价体系，综合管理工作中必需的各要素：人、财、物、空间、时间等发挥的效能，以“人”为核心要素，人的效能评价就是对各层级的科研管理人员、科研人员或教师个人根据其劳动性质与劳动内容进行相应的效能评估。从奖励机制的内涵来看，建立集体奖励机制和个人奖励机制，不但要表达对集体的肯定，而且要逐层奖励分管领导、科研秘书、科研人员或教师个人。从奖励机制的意义来看，是一种能更好地调动工作积极性、向心力的管理辅助机制，强调人及人的劳动价值（范俊英.构建高校科研管理和谐机制之我见[J].科技管理研究，2008,(1):125）。
第8篇：分管科研副院长范文
档案管理工作是医院管理工作的一部分，是提高医院工作质量和工作效率的必要条件。科学规范的管理档案，是衡量一个医院业绩与管理水平的重要尺度。那么，如何做好医院的档案管理工作呢？笔者结合自身的档案管理的实践经验浅谈如下自己的观点，认为快乐以从以下几点着手：
1医院档案管理工作的现状
1.1档案意识不强，档案利用率低：档案工作对全社会的各项工作的开展都具有十分重要的作用，档案信息资源的有效利用可以取得巨大的社会效益和经济效益。但是档案界长期以来重“藏”轻“用”，对档案利用产生的社会效益和经济效益缺乏广泛的宣传，因此使社会公众对档案利用效益知之甚少。至今仍有不少同志，尤其是领导干部，对档案管理意识还较淡薄，认为档案工作可有可无，认识不到档案工作在医院管理中的重要性和必要性。由于对档案工作重视程度不够，档案信息资源开发不足，造成档案利用率不高。
1.2档案管理制度不健全，档案收集效率不高：在医院管理中，各级医院制定了适用于本院的、较为健全的医院医疗、人事、行政、后勤管理制度，而涉及档案管理的制度却较少。在医院目标管理考核方案中，一般也没有将本文由收集整理档案管理纳入目标考核，造成档案收集效率不高，档案不齐全。
1.3对医院档案内容界定不清，管理范围不明：到目前为止，医院档案的管理还没有一整套科学统一的管理制度标准。随着科学技术的进步，社会的发展，档案的内涵和外延都在发生变化。各级医院在管理档案时，由于还没有统一的管理标准和模式，各级医院根据自己的理解和实践进行管理，使许多应该纳入管理的档案没有纳入管理。
1.4档案专业人员素质参差不齐：目前我国档案专业人员队伍在专业素质、理论水平、文化程度等方面参差不齐，与时展的要求悬殊较大。表现为档案专业出身的人员较少，知识结构不合理，学历普遍偏低，现代科学知识贫乏，高层次的档案专业人才较少，这些情况已不适应新形势下的档案事业发展，档案管理人员的素质影响档案管理水平。在医院人才培养中，重视医疗技术人员素质的提高和继续教育，a对档案管理人员的素质提高和继续教育没有纳入计划和要求，许多档案管理人员的思想观念、管理水平跟不上时代的发展，缺乏创新和活力。
2提高医院的档案管理工作的策略
2.1加强领导、宣传，增强档案意识。领导重视是做好档案管理工作的重要保证，是档案实现科学管理的前提。院领导要把档案管理纳入医院发展和管理的重要内容来抓，与医院业务建设同步规划、同步发展； 要大力宣传医院档案管理的意义，加强档案法律法规学习，使全院干部职工充分认识档案的重要性，认识档案与医院日常工作的密切关系，更好地支持档案管理工作。
2.2加强学习《档案法》，提高依法归档的自觉性：大力宣传档案工作，使医院领导、职工都充分认识档案的重要性，认识档案与自己日常工作和生活的密切关系，更好地支持档案管理工作，从而促进全员档案意识格局的形成。《档案法》规定：档案工作实行统一领导、分级管理的原则，维护档案的完整与安全，便于社会各方面的利用。此外，医院管理干部及医、教、研人员的档案法制观念淡薄，甚至有相当一部分人不知道《档案法》的基本精神，缺乏依法归档的自觉性，因而学习、宣传《档案法》非常重要。
2.3强化档案室的硬件建设。根据医院的具体情况，逐步配备计算机、照相机、摄像机、打印机、扫描仪等设备，并采用档案管理系统专用软件进行辅助立卷、编目、检索、统计、借阅等工作，改变传统的手工操作、信息储存量少、检索慢的状况，提高效率。具备条件的医院，可以将档案目录和部分内容纳入局域网，利用网络系统加强各部门之间，院际之间的资源共享，沟通档案信息，以满足医疗、教学、科研等多方面的需求，从而推动医院各项事业的发展。
2.4建立医院档案三级网络管理模式，为档案的开发利用提供可靠依据：由医院院长或副院长直接分管，形成一个以分管院长全面领导，办公室主任或副主任负责，各科室负责人和专、兼职档案员为成员的医院档案三级网络管理模式。医院的档案管理应统一领导、统一机构、统一制度，统一操作、统一保管，从而有利于贯彻上级精神；有利于组织监督各职能部门的档案工作；有利于档案的收集和利用；有利于解决档案综合管理中的人员、经费、设备等问题；有利于医院档案的安全、完整，为医院档案的开发利用提供可靠依据。
第9篇：分管科研副院长范文
我院是一所具有60年院龄的二级甲等医院，目前有职工380人，其中专业技术占80％，专业技术人员是医院发展的主要力量。医院的发展离不开人才,人才是医院发展的命脉,“十年树木，百年树人”，如何培养人才，加强人才梯队建设，是医院管理者的重要任务之一，也是医院可持续发展的重要工程。在激烈的市场竞争形势下,人才的梯队的建设是提高医院综合实力和竞争力的主要保证。笔者认为应从以下几方面选拔、培养和使用人才。
1 根据医院总体发展需求长期规划人才队伍建设
1.1 逐年从医学院校招聘优秀毕业生，给各学科增添新鲜血液，形成年龄、学识、技术多方面的人才层次,，逐步形成良性的梯队。
1.2 中青年人才的选拔，为保证学科可持续发展，各专业学科中的30―40岁的中青年正是作为学科带头人培养的黄金时段。医院统一考核，建立人才库，有计划的合理培养，匹配到各专业学科，再从技术能力，管理才华等多方面打造，使他们成为德才兼备的优秀学科接班人和带头人。首先要求这些骨干力量努力学习专业知识，具有坚实的专业基础识，在学科内勇于创新和充分的想象力。其次要具备上乘的文化素养，具有一定的社会交往能力、语言表达能力、亲和力、凝聚力、准确的判断力和与人协作能力，让他们具有带领团队的潜能，营造良好医患关系和同事关系的和谐使者心态。再者还需要培养专业技术骨干具备高尚的品质和职业道德，培养他们强烈爱国主义精神和事业心，与此同时有责任感和使命感。对待工作严谨且勤奋敬业，培养他们具有终身追求先进技术的恒心。
2 建立人才激励机制，注重人才培养方法
2.1 要加快专业技术人才培养，建立高水平、高素质的专业队伍，需要做到基础教育经常化，在职教育系统化，实行培养人才多样化。
2.1.1 培养方案设置要有加大投入来保证，培养人才是医院人才队伍建设的前提，这个系统工程的实施和完成需要离不开加大智力投资的财力保证，更需要起决定性作用的专业技术人员的自身努力。
2.1.2 还得营造良好的学习环境，采取多种形式，利用派出去请进来等方法，近年来我院派出去中青年专业技术人员到三级医院进修学习，还利用各种学术交流会议，研讨会，不仅提高了专业技术水平，也提升了各级技术干部管理能力。请进来的方法在我院也有明显成效，近几年我院先后与多家三级医院合作，引进骨科专家来院当业务院长，培养了一批骨科骨干，还完成了几项科研成果；财务专家来院担任副院长分管财务和行政院长，带出一批财务及管理人才；与安徽省神经病学研究所合作，常年派专家来院座诊、讲课、查房、调研。实践证明，多学科的专家来院指导临床工作，开学术会议，使我院学科发展突飞猛进。
2.2 通过继续教育培养人才:继续教育是毕业后以学习新理论，新知识、新业务技术和新方法的主要途径，随着现代医学的发展，知识更新的速度加快，医护工作者不仅要有较深的医学专业知识，还要有广泛的学科知识，理论与实际的结合，需要强抓三基的技能培训，还鼓励专业人员进行学历提高教育
2.3 营造良好的人才成长环境:在社会强调人才是第一生产力的大环境下，人才的成长既需要他自身的努力更需要客观环境的配合，建立可行的激励机制，还要在临床科研、后勤医院文化、学术氛围的软件保证，给优秀人才一个宽松和谐的工作条件和比较优裕的生活环境，让优秀人才在公开、公正、公平的条件下大量涌现，为人才培养建立绿色通道，破除论资排辈，让品质优秀的中青年人才走上合适的岗位。
3 政策倾斜注重多方面培养人才
3.1 在使用中培养，为积极做好人才培养，充分发挥中青年人才能力，医院将一些有才华，积极肯干的医疗骨干选拔到科室负责人的岗位上.在政治上关心他们,大胆提拔推荐到相应的业务领导岗位上任职,并在晋升等方面给予一定的政策倾斜,在学术交流进修专业等方面给予侧重,为培养业务骨干创造条件,尽力提供平台促进人才成长,在科教研项目申请、成果申报、设备购置、职称评聘和外出培训等方面优先安排考虑.使他们能在其位,尽其职,扬其长,创其业,更好的发挥其才智,创造财富.
3.2 坚持专业技术人才和管理人才并重:医院管理也是一门科学,在注重专业技术人才培养的同时,把管理人才的培养也纳入医院人才培养的的规划中,搞好医院管理人才的培养,造就一支能够担当重任的,具有较高素质掌握现代管理理论的队伍,以适应新形势和现代管理, 以医院进行科学管理,是促进医院发展的又一保障.
3.3 培养人才的科教研多重能力:医院是以医疗为主体,但是选拔优秀人才时,不能只重视医疗,还应反教学和科研纳入重要系列,科研与临床是医院互相促进,不可分割的,只重视临床不注重科研的医生只能是民间医生方式的医药工匠,而不能跟踪医药科学是新月异的步伐,更无法丫在医药科学的制高点［1］,医院的科教研水平应是其综合竞争力的重要影响因素,两者应处于正相关系［2］,实施科教研兴院可以推动医院学科建设,加强人才培养,提高 医院诊疗水平,提高医院管理能力,促进医院内涵发展,从而提升医院核心竞争力,加快医院良性发展.
总之，“问渠哪得清如许，为有源头活水来”人才是医院求生存谋发展的“源头活水”，医院的生气活力关键是要培养人才，建立一支结构合理的、高水平的人才队伍，也是医院增强竞争优势和实力实力实现可持续发展的根本保证。
参考文献
［1］ 史俏蓉，吕玉波，黄慧玲等，构建高素质人才队伍、提升医院品牌的策略，中国医院管理，2008，28（4）:44
