成本管理案例精选(九篇)

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第1篇：成本管理案例范文

【关键词】 路面施工企业； 项目成本； 管理体系

一、工程概况

A项目是X集团公司X施工处所属的一个项目。X集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各施工处也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。

A项目作为XX路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3.58千万元。

二、项目成本管理的实施

（一）重视成本管理意识的培养

A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。

（二）建立了完善的成本管理保障体系

1.建立完整高效的组织机构

项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。

2.明确各部门及各职员的职责分工

公司项目成本管理领导小组――管理小组及项目成本管理体系，对项目最终经营结果进行评审、考核并实行奖惩。

工程管理部门――项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门――审核和签订分包合同，落实分包成本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。人财部――管理和财务管理。主管工程师――负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。

三、成本管理实施

在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。

（一）目标成本的确定

在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。

1.结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。

2.在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。如表1和表2。

（二）成本目标的分解

成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。

1.按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。

2.按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。

（三）成本目标的阶段控制与分析

目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。

基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。A项目材料费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。

另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。

（四）项目实际成本核算与分析

A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为物价上涨引起的人工费单价差，在制定目标成本时，对物价上涨的影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。

材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10 046.5万元，比预算成本10 367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10 126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。

在对A项目成本的分析过程中，可以看出分项工程是成本发生，也是成本分析的基本要素，对施工项目成本的管理也应以分项工程为基本单位，针对分项工程，也就是每一个基本工作，确定其实施过程的人工、材料、机械以及其他费用的消耗标准，制定成本目标。在实施过程中，随时跟踪，发现偏差，并及时纠正偏差。只有这样，才能保证项目成本管理目标的顺利实现。

鉴于以上论述，笔者认为应从以下方面搞好成本控制：要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。成本控制工作不仅要从技术上下功夫，更要建立以项目经理为主的统一领导的机制。作为项目经理，首先要全面了解、掌握各专业的工序，设计的要求。由专人统一指挥，解决各施工班组的协调工作，这样才有可能统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化且有序到位，以达到可能实现最低的目标成本的要求。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人。

【主要参考文献】

[1] 李广.公路工程施工中的成本控制与管理[J].科技情报开发与经济，2008，（02）．

[2] 黎柏青.公路工程施工过程中有效控制成本的方法[J].吉林交通科技，2006，（01）．

[3] 李春森.公路工程项目施工全过程成本控制[J].交通企业管理，2008，（01）．

[4] 赵忠.公路工程项目成本管理的研究[J].山西建筑，2007，（36）．

第2篇：成本管理案例范文

关键词：建筑施工；安全成本；管理；控制

中图分类号：TU7 文献标识码：A

前言

在我国，建筑施工行业一直都是安全事故多发的行业之一，深层的原因在于管理者对安全的经济含义、安全成本等基本概念的认识。随着《中华人民共和国安全生产法》和《安全生产许可证条例》的贯彻实施，党和国家对安全管理工作的日益重视，“政府统一领导，部门依法监管，企业全面负责、群众监督参与、社会广泛支持”安全生产管理工作新格局的形成，建筑行业高投入、高成本、高风险时代的到来，企业放弃高投入、高消耗、低产出的粗放型经营模式，建立可持续节约型发展方式，科学合理降低工程成本，将会被建筑施工企业所重视。将安全成本从工程成本中细分出来。同时，建筑工程项目成本的控制过程贯穿于建筑工程项目的规划决策阶段、设计阶段、建筑工程招标文件与合同的编制、建筑工程施工阶段、分包、材料市场价格的掌握、建筑工程结算审计阶段。

一、建筑施工安全管理的现状

建筑业是我国国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场竞争突出体现在造价竞争上，施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。从世界范围来看，一般而言，建筑工人比一般行业工人在现场受伤的概率要高1倍，而死亡率则更是高达2～3倍。而事故的频繁发生，对社会生活和经济发展产生了巨大的负面影响，同时也阻碍了建筑业的发展【1】。

二、建筑安全成本概念和组成

所谓安全成本是指企业在施工全过程中，为保证施工人员生命安全与身体健康，实行赔偿等所发生的全部费用总和，它包括两个方面：保证施工人员生命安全与身体健康所需费用和因安全事故引起的一切经济损失费用。安全成本主要由预防成本、鉴定成本、损失成本组成。

三、安全成本管理的步骤与方法

（一）安全成本数据的收集

安全成本数据收集的目的是为了进行安全成本分析。在安全成本的三大部分即预防成本、鉴定成本、损失成本中，预防成本、间接经济损失的收集相对困难，而鉴定成本、直接经济损失成本的收集相对容易，因为鉴定成本、直接经济损失的成本均为事实发生的费用，而预防成本的收集容易遇到管理活动与施工安全效果有关判定、管理人员在安全管理范围的判定与划分等问题，间接经济损失成本包含许多不确定因素。

（二）安全成本的收集途径和方法：

1、从财务的工程成本统计中分离收集安全成本中许多内容可从财务成本统计报表和分析档案中分离出来，列为安全成本的内容，如职工安全教育培训费用、获取安全情报费用、特殊作业人员培训考核费用、政府第三方监督单位收取的监督费用、中介方认证审核费用、以及鉴定成本的大部分费用、因安全事故而上缴的罚款费用等。管理人员的分离，按成本类别分别立帐统计。

2、建立表帐统计损失成本，它包括因安全生产事故引起的直接经济损失：如资产损失、人身伤亡后的支出、善后处理费用等。

3、估计加测算，对于有些费用一时较难进行计算统计，如间接经济损失成本、政府安全监督费用、安全施工组织设计和专项安全技术措施施工方案审核费用等可先采取估计后测算统计方法。值得注意的是防止重复计算或漏算。

（三）安全成本分析

安全成本分析在取得预计的安全成本数据后，应对安全成本的构成变化进行分析。作为建筑施工企业，一般来说，当预防成本占总安全成本的20%左右，鉴定成本占30%，内外损失成本占50%时，安全成本比较适宜。当内外损失成本占70%，预防成本小于20%时，施工企业工作重点应放在改进安全管理措施和加强预防管理，降低事故发生频率上；当内外损失成本接近于50%，预防成本接近于20%时，工作重点应放在保持现有安全控制水平和安全管理水平上；当内外损失成本小于40%，鉴定成本大于50%时，工作重点应放在保持巩固现场危险源控制的成就和相应减少检查检验工作量上。

（四）降低安全成本的途径

降低安全成本的途径，当预防成本接近于零，损失成本急剧上升，这时工程施工处于无组织无控制状态，安全生产事故频发，而影响施工企业经济效益和社会效益，其结果被残酷的市场所淘汰。当损失成本接近于零时，这时施工现场达到最佳，即完美状态，而预防成本急剧上升，企业处于无经济效益的局面，施工企业作为一时竞争手段，可以理解，但与施工企业追究最大利润的经营宗旨相背。

针对投入较大或难以彻底解决且风险较小的一般危险源，可采取一般的控制措施，不必彻底解决其危险程度。根据GB/T28001：2001【2】标准要求，将安全成本财务数据引入管理评审，根据评审结果及时调整安全管理目标与安全管理体系。同时在质量管理体系基础上，建立质量环境职业健康安全管理体系，实现整合型质量环境职业健康安全管理体系，减小审核成本，降低鉴定成本。

有效降低安全成本是施工单位进行造价控制所必须做的工作，然而如何正确在降低安全成本也是施工单位必须注意的问题，2008年1月21日，昆明市金色交响家园工程，施工人员在粉刷外墙时安全防护措施不到位，发生了高处坠落事故，造成1人死亡。总包施工单位云南建工集团第七建筑工程有限公司、劳务分包单位昆明如庄源建筑劳务工程有限公司和监理单位昆明建设咨询监理有限公司都摆脱不了关系。2008年1月17日，昭通市永善县玉泉商业广场工程，塔吊司机通过塔吊与建筑物间一块木板连接简易通道上六楼屋面时发生高处坠落事故，造成1人死亡。施工单位四川泸县第十一建筑工程有限公司、监理单位四川泸县建设监理有限公司同样也是有责任的【3】。

这两个案例都是从降低安全成本出发，不考虑工人的人身安全，没有做到“以人为本”，一味地只注重质量，不注重安全设施的投入，对安全防护措施防范不到位，单纯地只降低了安全成本的投入，没有从整体问题出发，酿成了死亡的事故。所以说降低安全生产风险，防止事故发生，保障生命和财产的安全，是必要的问题。

根据美国2003年的一项研究，建筑业事故千万的经济损失占到其总成本的7.9%～15%。而在我国，以四川省为例，2000年～2004年四川省各类生产行业发生死亡事故人数分别为2000年的1861人到2004年的2193人不等。其中，由于建筑施工造成的年均死亡人数为180人，占总死亡人数的10%。据我国建设部长期跟踪统计资料分析表明，从2000年到2004年为止，我国建筑工程事故死亡人数都呈上升趋势【4】。

四、有效进行成本控制

建筑工程项目投资成本的控制过程贯穿于建筑工程项目的规划决策阶段、建筑工程设计阶段、建筑工程招标文件与合同的编制、建筑工程施工阶段、分包、材料市场价格的掌握、建筑工程结算审计阶段。

为了贯彻落实“安全第一、预防为主”的方针和加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制。企业必须建立起一支高素质和稳定的安全技术干部队伍，有效进行安全控制的资金投入，确保施工安全的顺利进行。展望明天，再创辉煌。提高工程项目安全和质量水平意义重大，要通过各种有效手段使影响工程安全和质量的各种因素始终处于受控状态，并在控制过程中不断发现和纠正问题【5】。

安全投入是预防事故发生的最有力保障。目前，我国对安全的投入占GDP的比重仅为0.7%左右，而在发达国家安全投入占GDP的比重为3.3%，我国安全投入欠帐严重。企业应建立健全内部安全费用管理制度，明确安全费用使用，管理的程序、职责及权限，接受安全生产监督管理部门和财政部门的监督。【6】

参考文献：

1、李兴超,建筑施工安全事故应急响应及其措施探析, 《建筑安全》，2009年05期【1】.

2、GB/T 28001 《职业健康安全管理体系标准》【4】.

3、《云南省建设厅安全生产管理委员会办公室关于对近期建筑安全事故的通报》云建安办[2008]2号。【6】.

4、李兴超,建筑施工安全事故应急响应及其措施探析, 《建筑安全》，2009年05期【7】.

第3篇：成本管理案例范文

关键词：给水管道；成本控制；措施

Abstract: along with the change of market economic system now, competition is intensifying, and low cost, high quality become measure whether the unit has a competitive advantage is an important standard. Water supply pipeline installation project is closely related to people's life, reduce the water supply pipe installation project construction cost will be to play the biggest benefits play a crucial role. In this paper, by analyzing the present situation of water supply pipe installation project, on the basis of put forward to strengthen the control to water pipe installation project construction cost management measures, to ensure that the project construction cost control goal.

Keywords: water supply pipe; Cost control; measures

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

引言

给水管道安装工程不仅具有强大的社会外部效应，还与居民的生活息息相关，能降低成本、提高安全从而为群众提供更加便捷、便宜的服务，就更能为招标企业所看重、为社会所信赖。然而现在给水管道安装工程的施工在成本控制方面还存在着诸多问题，影响了经济效益的实现，资金利用的高效性、施工质量安全、管道材料的选择等许多方面还有待改进。

给水管理工程概述

管网是通过给水管道工程的实施，通过不同的连接方式一米一米接起来，形成纵横交错的不同布置方式的供水管网。

管道工程是根据规划设计好的图纸上标明管道平面位置、埋深、高程、走向、规格、材质而具体实施的一项工程。工程实施划分三个阶段：

（一）施工准备阶段。图纸会审：开工前建设单位、设计单位、施工单位共同审核施工图纸。

①对施工现场与其它各专业管线敷设先后问题的处理；

②对关键节点做出解释；

③对给水管道敷设方式、规律及有关技术提出要求；

④依据施工现场和有关施工规范设计文件编制施工组织设计。

（二）施工阶段。给水管道安装程序是：测量定位放线够槽开挖沟地基处理下管管口处理对口连接固定管道水压试验管沟回填冲洗消毒。该阶段的成果是一条按照设计的可以通水的管线。

（三）验收阶段。 邀请相关单位对节点关键部位验收，完成设计文件，全部内容通水成功；工程质量达到要求；技术资料齐全且达到要求；办理工程交接手续。

给水管道安装工程成本控制的现状

给水管道安装施工项目的成本控制虽然贯穿于整个工程管理中，降低成本也放在施工工作的第一位，但目前仍存在着成本控制认识误区，预算不完善，材料、人工成本控制不科学等大量要解决的问题。

（一）对给水管道的安装工程成本管理的意识比较薄弱

多数施工企业本身对于成本控制的认识并不完全正确，体现在两个方面：一是成本控制应是一个全员全过程全方位的控制过程；二是成本控制的职能单位不完善。在成本控制方面，许多企业为低价竞标，在管道安装过程中一味的降低材料等级、压低施工人员工资，最后出现了很多安全隐患或者豆腐渣工程，后期维修成本和争议处理的法律成本都相应增大；其次，很多企业的成本控制仅限于查看定期财务报表，然后对后期的超标成本进行控制，是一种事后检查，忽略了查找原因和每期成本开支的差异性。在成本控制的职能单位建设方面，由于给水管道安装工程项目存在差异性，很难确定统一的成本控制的标准，因而也就忽视了成本控制职能部门的建设，但是在预算相对科学、合理的情况下，应该设立相关部门对预算的执行状况及偏差做出分析，并对在施工环节造成了材料浪费和工期拖延进行惩罚；简单的将成本管理工作归属于财务部门，造成了技术人员只负责技术和工程质量及进度,采购人员只负责采购和检验工程材料这种各成一派的局面。

（二）给水管道的安装工程的成本管理标准不够明确。

一般的施工工程的成本管理都必须有明确的细则与规范，在内容上涵盖很多方面诸如管理结构设置、规模大小、施工条件等，所以在实际的施工过程中，能够为工程的各项具体工作带来具有建设性的指导意见。给水管道的安装工程的成本管理却缺乏相应的管理规定。给水管道的安装工程在工程结构、管理规模方面也存在很多具体的差异，包括地域差异、施工气候差异等，如果不注重统一标准，则给水管道的安装工程的成本就很难得到有效的控制。有些给水管道的安装工程在进行成本的管理中一味套用以往的经验，不注重结合实际情况进行具体的分析，存在严重的本本主义和经验主义的管理理念问题，不仅对实际的成本管理没有任何好处，而且会阻碍给水管道的安装工程建设的进一步发展。另外，给水管道的安装工程本身的特性也使得规范制定和成本管理存在一定的难度。在这一领域，工程材料、施工设备、安装技术等的更新速度都比较快，如果不及时关注这方面的信息，就会给安装成本的管理带来额外的开支，不利于实现工程项目的经济效益。

（三）各项开支偏向于超预算

各项开支偏向于超预算有两个方面，一是预算做的不科学，忽略了很多因素，预算的成本支出偏小，这方面应从加强预算编制着手；二是各项材料的浪费及后期维护费用的支出。在第二个方面，各项材料浪费有采购过多、库存不善的原因，也有部分人员缺少节约的激励蓄意浪费的现象，如各种管材，有的就被施工人员私吞、倒卖；负责给水管道的安装的施工企业不可能配备足够的施工人员，很多都是临时聘用的农民工，这些人员在技术的熟练程度、安全意识等方面都较低，若企业不能合理配置技术人员的比例，控制施工质量，就很容易出现拖延工期、验收不合格，返工或者维修等状况，从而出现过高的费用开支，进而致使开支超预算。这些现象在给水管道安装过程中又是普遍存在的。

增强给水管道的安装工程成本控制的管理意识

在增强给水管道的安装工程成本控制的管理意识方面，首先要提高预结算专员之间的协作能力，共同做好项目成本控制与管理工作，认真学习和贯彻国家相关部门制定的法律法规和工程项目的定额标准，打好预结算工作的基本功，在参与施工设计图的会审工作时必须严肃认真对待，这是有效实现项目成本控制的重要一步，熟悉施工图纸和设计师的意图有利于做好预算的编制工作。预结算部门在对建筑工程项目的成进行管理与控制时，还要协调企业各个部门的关系，这样才能更大限度地调动积极因素实现最终的成本控制目标。

优化预算编制

预算编制的合理与否受到许多不确定因素的影响，为保证预算编制的科学合理，财务部门的人员要与技术人员、材料人员等一起研究施工组织设计和施工进度计划、并对可能存在的风险做出发生可能性及损失程度的评估和预测，然后采取相应的控制风险的措施，最后在考虑风险系数的基础上编制合理的施工预算。给水管道安装工程的成本控制目标也应以各项费用开支、各种资源消耗所规定的数量为标准，并根据给水管道安装工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格、施工人员素质等，层层环节进行核算，横向分解到项目部各分管经理、职能部门，纵向分解到施工队、班组，集中测算材料购买价和购买数量、运输及卸载费用并初步确定所需人工数和单价，最核算该项目的总成本、设定合理的各环节成本及总成本波动区间。

加强质量安全管理

给水管道安装作为施工项目，加强质量与安全管理从而降低维护成本和返工费用的意义重大，因此在施工环节应严格按照ISO9002 质量体系进行质量管理，施工监理要严格控制工程进场的主要材料，为给水管做水压及通水试验，对所有埋地的金属管做好反腐处理等等，从而严把质量检验关，防止因返工和修补造成的工料浪费及损失；同时在雇佣劳工时，要注意劳工的安全保障措施，做好劳动保护、安全生产的各项工作，及时发现和消除事故隐患，避免发生工伤因未购买保险产生大额医疗费用及补偿赔付。

结束语

给水管道安装工程的成本控制已经成为竞争白热化阶段下企业中标的关键所在，企业发现成本控制中存在的问题并采取合理的措施降低成本才是获取最大化经济效益和市场竞争力的关键所在。给水管道安装工程本身涉及的领域比较多，在施工过程中还要兼顾质量安全与效益，所以要进行全过程的立体化管理，将每一施工环节都纳入到成本控制的体系中来，增强成本控制的意识，在设计阶段就做好充分的经济论证，还要提高施工的效率，在保证质量的前提下提高工程的施工进度，优化预结算的管理模式，加强工程施工现场的管理，最终达到降低成本、增加效益的目的。

参考文献:

[1]张国利.浅论给排水工程施工招标中存在的问题及对策.安徽建筑.2004（2）.

[2]贾宝秋.给排水工程与BOT方案.沈阳建筑工程学院学报.1996（10）.

[3]文卫银.浅谈给排水企业的预算及施工质量管理.中国高新技术企业，2008（10）.

[4]陈建强.浅析园林绿化施工项目的成本管理.城市建设理论研究.2011（20）.

第4篇：成本管理案例范文

关键词：机电安装工程；项目成本；管理；建议

一、机电安装工程项目成本管理概述

（一）机电安装工程项目成本管理的概念

机电安装工程的成本管理，是指在机电安装工程质量和安全得以保证的基础上，对施工过程中所发生的材料和人力的投入及后期服务等费用进行科学有效的管理。它不仅客观地反映了企业劳动生产率的高低、机械设备的利用情况以及材料的节约程度，而且还如实地反映了施工组织的劳动组织、管理水平等施工管理的全部情况。因此，机电安装工程的成本管理不仅是检验项目管理各项工作的重要标准，同时也是项目管理的综合体现。

（二）机电安装工程项目的特点

机电安装是一个大概念，其涉及面很广，学科跨度也很大，虽有它的固有特征，但其通用性也很强。其施工活动从设备采购开始，涉及到安装、调试、生产运行、竣工验收各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。机电安装施工过程中，涉及施工过程中采用新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术。目前工业规模日益扩大，安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求越来越高，这就需要不断更新施工技术及施工设备。机电安装工程施工质量的验收与建筑构筑物相比较，也有着明显不同，其特点主要表现为对质量评估方法、工程验收和售后服务手段的区别。

二、影响机电安装工程项目的主要因素

（一）思想认识不足，管理手段落后

一方面，工程项目的合同管理人员思想认识不足，对相关专业知识不够了解，导致对项目合同的签订及管理不够严格、规范，甚至对具体项目条款的拟定不合理，这样极大地损失了企业的经济和信誉度。另一方面，企业的管理手段较为落后，缺乏信息化管理。导致工程项目的造价管理信息获取渠道单一、处理不及时以及分类不合理等，无法体现市场需求，从而增加了工程项目的成本。

（二）设计不合理，素质不高

工程项目设计直接影响到工程造价。如果项目设计不合理，导致材料及设备使用不当，最终使工程造价失去控制。另外，一些项目设计人员为了自身利益，往往为用户推荐指定品牌和型号的设备以及施工单位，甚至设计方案未经过相关部门的严格会审和论证，严重影响了用户的利益。

（三）技术水平低，造价混乱

由于施工单位的技术水平低，以及造价管理不规范，甚至有些施工企业为了追求利益最大化而违规签订合同，从而导致工程造价远超过项目的预算。另外，一些施工企业在对工程项目进行决算时，故意通过扩大定额工程量的评定手段来提高子项目的套价。

三、加强机电安装工程项目成本管理的建议

（一）确定成本控制目标，建立完善的成本责任制度

成本，一般分为固定成本和可变成本两大类。固定成本往往是指一般的管理成本，它始终保持一个相对稳定的比例，而与所进行的工程量无关。机电安装工程中的可变成本，通常是值施工中的机械、劳动力及材料等产生的直接成本与现场间接成本之和，它与生产过程产生直接的关系。机电安装工程的成本管理部门应根据工程项目的具体招投标情况来确定相应的成本控制目标，并建立完善的目标成本控制体系。应把目标建立在具体的工程项目上，以使成本控制目标更有操作性和现实性。同时，要建立完善的目标成本责任制度，并认真贯彻落实，明确承包人的职责与权利。

（二）加强施工队伍建设，全面提升整体素质

施工队伍不仅是工程的实施者和效益的直接实现者，同时也是机电工程项目的成本、质量和工期以及安全的重要保障者。因此，低成本、高质量的机电安装工程与高素质的施工队伍是分不开的。然而，近几年来，机电安装工程随着社会经济的快速发展而日益增多，对机电安装的施工人员需求也随之增加，从而导致用工紧缺的现象时有发生。而由于一些新加入机电安装工程队伍中的施工人员，他们中的大部分都没有接受过相关专业的系统培训及实践技能考核，因此极大地影响了工程质量，导致返工率高而浪费了材料，从而加大了工程项目的成本。由此可见，加强施工队伍建设以全面提升其整体素质，对于降低工程成本具有重要的意义。

（三）精心策划组织，科学合理使用材料

在机电安装工程中，材料费用往往占工程总造价的70%-80%。如果管理不当会给工程项目带来几万甚至几十万的巨大经济损失。因此，在施工过程中精心策划组织，科学合理使用材料对于控制成本显得尤为重要。

首先，应加强对材料损耗的分析及测算，对一些材料损耗大的原因进行分析并寻找相应的解决途径。其次，在机电安装工程中，应对电线、电缆等价格较高、占总造价比例较大且施工中容易流失的材料进行有效控制。再次，由于近几年来建筑工地的电线、电缆、铁构件等失窃案件不断增加，因此为了减少设备及材料的丢失，相关管理部门要加大对现场的保护力度。最后，在工程施工过程中，难免会出现一些诸如管路堵塞或损坏的现象，有些班组控制得较好，而一些班组做得较差，这些都会加大人力及材料的投入，甚至影响了工期和工程质量。因此，为了减少或避免返工用料而带来的不必要损失，应科学设计、精心施工和优化施工。

参考文献：

[1] 潘建泰.机电安装工程实施过程中的控制与管理[J].中华民居，2011，（08）.

[2] 肖军亮.浅谈机电安装工程施工质量控制[J].新疆有色金属，2013，（02）.

[3] 李宇.机电安装工程应注意事项及对策[J].科技致富向导，2010，（01）.

[4] 陈代娣，李登平.机电安装工程投标应注意的几个问题[J].广东科技，2006，（07）.

[5] 张凤升.机电安装工程与土建工程的施工配合[J].安装，2007，（07）.

[6] 陈民治，白俊.机电安装工程的施工技术与质量控制[J].中国高新技术企业，2011，（13）.

第5篇：成本管理案例范文

1、执行成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额，施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。

2、全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行核算。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任和班组核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。

4、目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

成本控制作为项目管理的关键工作，设备安装工程成本的管理在具体的运作过程中应该注意以下几个方面，特别是施工组织及现场管理对成本控制的影响：

一信息管理与签定合同

签订合同前尽可能多的了解竞争对手的情况，及周边对施工现场所能惠及的资源、消费状况，具备哪些优势，如成本优势（含付款方式）、技术优势、工程进度优势，与业主的充分交流，展现自己的优势，尽可能的提高合同价，或在同等合同价位的情况下具有某些优势，而不是一味的通过低价位中标，实现合同的签订。

二施工组织及现场管理

施工组织及现场管理是成本控制的核心区，做好施工组织和现场管理至关重要。

一份优秀的施工组织就已经把项目的成本从总体上进行了控制。施工组织设计首先充分考虑实现工程设备的设计意图，使之达到设备的性能及寿命，确保设备安装质量。同时，通过创新、采纳员工的合理化建议、通过技术论证和多年的实践经验，采取优化的组织方案，在设计施工组织时，同样要充分考虑到安装过程中的安全状态，没有安全就没有项目施工的基础，安全事故将直接大幅度增加项目成本，乃至造成项目巨额亏损。还有就是安装顺序的科学性、起重机械的选择与场地的布置、人员的配备、班次的安排、天气变化的影响等等。有了好的施工组织设计，还得具备强有力的执行，现场管理的周密安排和执行力度将是实现工程低成本的可靠保证。

安全管理

一起安全事故给项目造成的成本最少也占项目费用的30%，而一个项目的利润只有5%到10%，所以，做好安全管理工作就是对成本的最大控制。如何有效地规避安全风险，在安全管理方面的具体工作中应从两个方面进行分解：一是人的管理，人具有主观能动性，即人的意识的控制，诸如粗心、麻痹大意、英雄主义、冒险思想、或习惯性违章等等。要求配备素质技能懂管理的安全员进行现场的安全管理，督查按岗位责任人进行合理的工作安排、班前技术交底和班后总结，持证上岗，严格按作业规程进行施工作业，定期组织召开全体员工安全周例会，学习安全法律法规及安全技术理论知识，相互交流思想并提出问题，尽早的消除安全隐患。采取军事化管理，强化员工组织纪律和行事规范，做好团队建设，在作业过程中互帮互爱，及时提醒并阻止违章作业，杜绝安全漏洞。二是物的管理，安全工作不能单靠员工的安全意识去实现安全管理，在很大程度上需要一定的安全措施的投入，这将给项目直接造成成本，这是必要的成本，然而，通过科学的分析及以往的施工经验，调整施工方案（如采取片装还是地面整体吊装、从左往右装还是从前往后装等），采取更为合理的施工方法或施工顺序是可以的，包括一些行之有效的安全措施的创新，如一些高空作业，按常规需要搭设脚手架，通过分析局部可以采取焊接刚性临时爬梯并配备防坠器，施工结束后割除的方法，既便于施工，提高了安装速度，也确保了施工的安全，从而降低安全投入的费用。

做好现场的临时用电管理工作，做到安全用电，配置相应的劳动保护用品和安全设施，按规范作业并投入相应的经济费用，使安全工作得到有效预防，安全风险得以规避控制。

b．技术管理与质量控制

作为一个安装工程项目，施工工艺有时难度大，涉及机械多费用高，场地狭小，材料品种繁多，各施工工种班组多进场时间不一，这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）和气候等自然条件，认真、合理地做好周计划和日计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术、新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量，最终实现少走弯路不走弯路，从而减少施工成本。

C．安装设备与材料管理

安装设备与材料的到货管理是极其重要的。安装工程作为一项工程，需要安装的设备部件、材料、机具等比较多，必须要事前计划周密，否则，会导致停工造成成本大幅增加。要求设备材料管理员对业务熟练精通，与现场交流配合，提出计划，和业主交流好到货时间，减少安装设备的现场管理又不影响所需安装设备的施工；在当地市场取得及时信息，做好材料的备用库存，不挤占现场库房资源和占用项目经费，又不影响现场所需材料给及。

安装设备与材料的成品保护管理也是减少成本费用的重要措施。由于现场的条件较差，不可能把所有设备、材料、工具等都移至库房管理，必须根据要求进行分类管理，既要实现成品保护，免遭损失，也确保项目的正常进行，特别是业主的主要设备部件和重要零件材料，一旦出现被盗被损，将直接影响工期和安装质量，导致索赔更是不可取，那将是队伍形象的破坏，是无形资产的损失，严重的将失去竞争力。安装设备与材料的分类堆放与发放应根据现场实际情况及进度要求，合理安排安装设备材料进场，对安装设备材料做进场验收，做好抽检抽样，报检于甲方、设计单位。根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地，对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

d．员工管理与后勤保障。

从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。

根据现场进度要求配备所需的各类人员，不缺少也不浪费，尽可能做到一个萝卜一个坑。因为多余的员工将增加差旅费用、也增加现场食宿负担，同时还影响其他员工的工作积极性。做好后勤保障工作将为员工解决后顾之忧，在外感受到如家的温暖，提高员工的工作积极性和团队协作能力，在工作中精力更集中，提高了工作效率，确保了人的意识作为最首要的安全因素得到有效预防。人员的配备要结合现场实际，做好重要工序由经验丰富的老师傅担任，或尤其负责现场的实际组织作业，做好技术、质量、安全等交底工作，而其他辅质的简单工作由施工现场周边的低廉工人参加，从而降低工资成本。各工种人数与实际工作内容结合吊装进度情况进行配备，是机械能尽可能的不闲置，提高台班的使用率。加强工具材料的管理，减少人为损坏和浪费，互相监督，做好进出库的检查和考核工作，要求材料管理人员精通现场用料情况，与现场负责人交流获得信息，适时到现场有针对性地检查用料情况，使现场用料不浪费，不遗失。

三竣工验收，工程款的回笼

现场施工要及时做好作业任务完成的报验工作，以期下一道工序的如期进行，确保安装进度，同时，也能较好的为进度款项的回笼做好准备，提高项目资金运转效率。往往作为一项工程，投入较大的经济费用，业主的资金给付需要一定的审批手续，及时做好报验工作就显得极为重要。

四资料数据归档管理

因为各个项目都具有各自的特殊性，所构成的成本也不同，降低成本的方法措施也有一定的差异，因此，做好工程总结，把工程中涉及成本的因素找出来，进行数据比对，甚至形成成本测算公式，以便今后的工程单价评估。对新工艺新方法新措施等创新内容以及在施工中出现的问题形成文字，便于今后项目之间的学习，使整个安装企业的生产成本降低下来，提高安装公司整体的经济效益。

第6篇：成本管理案例范文

关键词成本管理;安装造价;建设单位

中图分类号：F406文献标识码： A

一、成本管理现状与分析

目前，我国大多数建设单位的发包方式为平行发包的模式，即设计与施工分离，施工各主体之间分离，如土建(总包)、机电(弱电、消防、通风等)、幕墙、精装修等由建设单位直接发包。长期以来设计一与施工分离，设计人员不懂施工，导致设计深度不够。设计深度不够会带来一系列的问题，如建设单位无法开展有效的造价估算、概算、价值分析，招标单位无法编制出完整可靠的工程量清单，清单项目描述不清，或漏洞多，暂定价多，投标单位无法准确报价，施工阶段争议多等问题。施工人员不懂设计，入行门槛低，人员素质普遍不高，信用度差，建设单位不得不投入大量的人员负责具体的管理，承担了部分总承包单位的责任，更倾向于采用平行发包模式。建设单位合同策划，合同结构不清晰，在平行发包的模式下，导致工作面交叉多、界面混乱，不仅增大工程管理的难度，成本管理难度及工作量也大幅度的增加。面对诸多问题，如何有效管理和控制成本，对成本管理人员来说既是挑战，也是机遇。

二、分析成本风险及控制管理

1.决策定位及设计阶段

决策定位阶段成本风险包括市场研究、投资机会分析、可行性研究和项目定位滞后的影响等;设计阶段成本风险包括设计人员素质、设计依据的完整性和可靠性、设计监督和设计招投标等。具体表现为:

(1)材料、设备定位不及时和营销策略改变。如某住宅原设计为高档住宅，为适应市场需求改为毛胚房，但电梯，太阳能、智能化等设备的选型、系统配置及管材的选用上均为高端产品，增加成本约1000多万元。

(2)清单特征描述不准确，投标单位不平衡报价。如招标时清单的建筑材料不实，施工过程中数量增加则提出单价索赔;导致总价上升。

(3)施工图设计质量不高、深度不够，清单子目增项，或产生不必要成本。如建施图与安装图没有同步修改;细部无节点详图，产生子目增项。如针对某项目预算中钢筋、管材、电缆综合平衡后，对施工图进行设计优化，减少不必要成本指标。如电线电缆分项，设计保守，进行优化后，成本节约能下降20一30% 。

(4)设计进度滞后等原因。如某安装工程设计滞后，未参与主体工程招标，竞价不充分，结算价偏高。其他常见设计变更举例:通风空调安装变更增加、水电管道增加、安装工艺与高度的变更等。

设计阶段成本优化目标是兼顾品质和进度，重点对前期的规划方案、建筑方案、结构方案、部品策划方案、景观方案、示范区策划、施工图等进行优化，甚至将触角延伸到用料选材上，采取组织、技术、经济、合同等各方面措施，正确处理技术与经济的关系。通过层层成本结构分析，根据历史数据和市场调查形成的数据库，形成相对准确的成本目标。

组织措施:明确组织结构，完善开发商设计标准;编制本阶段详细的成本控制工作流程图;根据管理职能分工，责任落实到人;开展设计方案竞赛、聘请专家作技术经济比较，设计挖潜等。

技术措施:建筑方案的、结构方案的选择，包括结构型式和桩基型式的确定等。

经济措施:结合数据库的成本科目，对总目标的分析、论证，进行目标分解，提出具体的优化措施，采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约成本的潜力;

合同措施:精心策划，合理选择合同结构;选择合作良好的设计合作伙伴，在设计合同提出成本控制要求，提出优化设计的奖励措施，明确的设计进度，保证合理的设计周期，避免大量的设计变更和周期销售的失利。

2．招投标阶段

招投标阶段成本风险包括招标文件和合同文件的严密性、工程量清单质量、评标质量、施工单位不平衡报价、不正当竞争的道德风险等。

(1)招标文件和合同文件严密性、完整性和可操作性不够。

如某项目通风管道结算方式合同中无约定，结算时引起争议;某项目主材市场价格涨跌风险分摊事前未约定，结算时引起争议;某项目原中标通知书、施工合同价金额不尽相同，结算方式不一致，结算时引起争议等.

(2)工程量清单编制质量差，引起不平衡报价和施工过程中索赔。

(3)对市场价把握不足，评标深度不够，未能识别隐含的商务标风险。

(4)平行发包各工程的工作面界限划分混乱管理难度加大，重复计算等商务风险加大。

成本优化思路包括统一搭建招标管理平台，建立和加强招标管理监控机制，确保招标文件和合同文件的严密性、完整性和可操作性，提前图纸会审，控制好工程量清单的编制质量，把好评标和询标关，合同谈判严谨细致。

3.施工及竣工结算阶段

施工及竣工结算阶段是前面各阶段成本风险集中体现的阶段，对成本优化成效直接影响。

(1)签证风险。责任主体不明确(不是建设单位承担)的签证、重复签证、事后签证、无实施确认签证、计价口径不明确签证和未按程序审批的大额签证等。

(2)量价明显不合理，数量和单价过高的签证。

(3)未经技术经济比较的各类变更，导致成本失控。如某项目安装设备标准高变更，签证前未与设计单位沟通并进行技术经济论证，无效成本增加费用约12万元。

(4)竣工图质量差，联系单分类和编号混乱。设计变更和现场签证均未按事件变更原因和责任主体合理分类，也未分专业按统一规则连续编号，以至结算时对相关费用的承担对象难以确定，引起结算混乱和争议。

首先明确责任主体，落实责任，加强制度的建设和管理，严格按制度程序办事，控制变更及签证;合理编制、优化、及时检查和调整施工组织设计、施工进度计划;加强进度款的支付管理;严格审核竣工结算等。

三、施工各阶段成本控制管理

1.决策定位阶段

在决策定位阶段，针对可行性研究质量和项目定位问题，如应用成本管理软件系统可大大提高可行性研究的成本测算质量，充分预估项目实施可能存在的各类风险，为项目多方案比选提供科学可靠的成本参考依据，对合理确定建设规模和建设标准、及时准确完成项目定位具有重要意义。

2.设计阶段

充分借助信息化软件平台已建立数据库中的有效数据，使优化设计有理有据，进行限额设计和价值工程比选，督促设计单位尽可能提高项目的“性价比”;针对设计质量和结构成本失控问题，进行设计阶段目标成本的评审和修正，及时提出成本控制建议。

3.招投标阶段

借助信息化平台的建材管理，随时掌握材料价格等动态信息，便于合理选材;利用合同订立、合同执行和合同分析等管理模块，将合同纳入信息化的动态管理。针对合同和评标质量问题，可借助信息化软件平台，准确把握材料市场信息，通过将投标价与信息化软件平台中相应的数据进行比较并作深层次成本分析，预防不平衡报价，降低各类风险，确定技术与经济结合、成本与品质相适应的“合理低价”。

4.施工及竣工结算阶段

及时采集变更信息，实时反映某项变更对整体动态成本的影响，通过与目标成本比较，就是否确认变更作出决策，自动预警超常变更;通过执行大额变更会签制度进行充分的技术经济比较，尽可能杜绝或减少不合理变更;追踪分析变更根源，发现并控制变更黑洞;通过制订付款计划、审核付款计划和付款登记等流程层层控制工程款项，把好资金出口，有效地防止超付;

工程过程变更费用已相继测算并录入系统，追踪合同执行的全过程，使最终结算高效快捷;自动冲减已付款项，准确、快速计算结算余款;定期对已发生资金支出的动态跟踪比较，预测和规避风险，发现和纠正偏差;通过合同预测金额和调整成本等功能随时预测成本变化风险，及时采取相应措施，确保总成本不被突破。

四、结论

随着我国国民经济的不断发展，建设单位的竞争也日益激烈，而项目成本是否得到控制直接影响到企业的经济效益，进而影响其在建筑市场的竞争力。因此，建设单位所承建的项目必须在每个环节都有控制好收入和支出，尤其是要运用先进的技术和管理方法来控制项目成本，才能使得企业的利润达到最大，这对于企业在激烈的竞争中占有一席之地有着重要的促进作用。

参考文献:

第7篇：成本管理案例范文

[关键词] 成本控制 安装工程 建设单位

一、 成本管理现状与分析

目前，我国大多数建设单位的发包方式为平行发包的模式，即设计与施工分离，施工各主之间，如土建（总包）、机电（弱电、消防、通风等）、幕墙、精装修等由建设单位直接发包。长期以来设计与施工分离，设计人员不懂施工，导致设计深度不够。设计深度不够会带来一系列的问题，如建设单位无法开展有效的造价估算、概算、价值分析，招标单位无法编制出完整可靠的工程量清单，清单项目描述不清，或漏洞多，暂定价多，投标单位无法准确报价，施工阶段争议多等问题。长期以来设计与施工分离，施工人员不懂设计，入行门槛低，人员素质普遍不高，信用度差，建设单位不得不投入大量的人员负责具体的管理，承担了部分总承包单位的责任，更倾向于采用平行发包模式。建设单位合同策划，合同结构不清晰，在平行发包的模式下，导致工作面交叉多、界面混乱，不仅增大工程管理的难度，成本管理难度及工作量也大幅度的增加。面对诸多问题，如何有效管理和控制成本，对成本管理人员来说既是挑战，也是机遇。

二、 分析成本风险及控制管理

1.决策定位及设计阶段

决策定位阶段成本风险包括市场研究、投资机会分析、可行性研究和项目定位滞后的影响等；设计阶段成本风险包括设计人员素质、设计依据的完整性和可靠性、设计监督和设计招投标等。具体表现为：

（1）材料、设备定位不及时和营销策略改变。如某住宅原设计为高档住宅，为适应市场需求改为毛胚房，但电梯，太阳能、智能化等设备的选型、系统配置及管材的选用上均为高端产品，增加成本约1000多万元。

（2）清单特征描述不准确，投标单位不平衡报价。如招标时清单的建筑材料不实，施工过程中数量增加则提出单价索赔；导致总价上升。

（3）施工图设计质量不高、深度不够，清单子

目增项，或产生不必要成本。如建施图与安装图没有同步修改；细部无节点详图，产生子目增项。如针对某项目预算中钢筋、管材、电缆综合平衡后，对施工图进行设计优化，减少不必要成本指标。如电线电缆分项，设计保守，进行优化后，成本节约能下降20～30%。

（4）设计进度滞后等原因。

如某安装工程设计滞后，未参与主体工程招标，竞价不充分，结算价偏高。其他常见设计变更举例：通风空调安装变更增加、水电管道增加、安装工艺与高度的变更等。

设计阶段成本优化目标是兼顾品质和进度，重点对前期的规划方案、建筑方案、结构方案、部品策划方案、景观方案、示范区策划、施工图等进行优化，甚至将触角延伸到用料选材上，采取组织、技术、经济、合同等各方面措施，正确处理技术与经济的关系。通过层层成本结构分析，根据历史数据和市场调查形成的数据库，形成相对准确的成本目标。组织措施：明确组织结构，完善开发商设计标准；编制本阶段详细的成本控制工作流程图；根据管理职能分工，责任落实到人；开展设计方案竞赛、聘请专家作技术经济比较，设计挖潜等。技术措施：建筑方案的、结构方案的选择，包括结构型式和桩基型式的确定等。经济措施：结合数据库的成本科目，对总目标的分析、论证，进行目标分解，提出具体的优化措施，采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约成本的潜力；合同措施：精心策划，合理选择合同结构；选择合作良好的设计合作伙伴，在设计合同提出成本控制要求，提出优化设计的奖励措施，明确的设计进度，保证合理的设计周期，避免大量的设计变更和期销售的失利。

2.招投标阶段

（1）招标文件和合同文件严密性、完整性和可操作性不够。如某项目通风管道结算方式合同中无约定，结算时引起争议；某项目主材市场价格涨跌风险分摊事前未约定，结算时引起争议；某项目原中标通知书、施工合同价金额不尽相同，结算方式不一致，结算时引起争议等。

（2）工程量清单编制质量差，引起不平衡报价和施工过程中索赔。

（3）对市场价把握不足，评标深度不够，未能识别隐含的商务标风险。

3.施工及竣工结算阶段

（1）签证风险。责任主体不明确（不是建设单位承担）的签证、重复签证、事后签证、无实施确认签证、计价口径不明确签证和未按程序审批的大额签证等。

（2）量价明显不合理，数量和单价过高的签证。

（3）未经技术经济比较的各类变更，导致成本失控。如某项目安装设备标准高变更，签证前未与设计单位沟通并进行技术经济论证，无效成本增加费用约12万元。

（4）竣工图质量差，联系单分类和编号混乱。设计变更和现场签证均未按事件变更原因和责任主体合理分类，也未分专业按统一规则连续编号，以至结算时对相关费用的承担对象难以确定，引起结算混乱和争议。首先明确责任主体，落实责任，加强制度的建设和管理，严格按制度程序办事，控制变更及签证；合理编制、优化、及时检查和调整施工组织设计、施工进度计划；加强进度款的支付管理；严格审核竣工结算等。

三、 施工各阶段成本控制管理

1. 决策定位阶段

在决策定位阶段，针对可行性研究质量和项目定位问题，如应用成本管理软件系统可大大提高可行性研究的成本测算质量，充分预估项目实施可能存在的各类风险，为项目多方案比选提供科学可靠的成本参考依据，对合理确定建设规模和建设标准、及时准确完成项目定位具有重要意义。

2. 设计阶段

充分借助信息化软件平台已建立数据库中的有效数据，使优化设计有理有据，进行限额设计和价值工程比选，督促设计单位尽可能提高项目的“性价比”；针对设计质量和结构成本失控问题，进行设计阶段目标成本的评审和修正，及时提出成本控制建议。

3. 招投标阶段

借助信息化平台的建材管理，随时掌握材料价格等动态信息，便于合理选材；利用合同订立、合同执行和合同分析等管理模块，将合同纳入信息化的动态管理。针对合同和评标质量问题，可借助信息化软件平台，准确把握材料市场信息，通过将投标价与信息化软件平台中相应的数据进行比较并作深层次成本分析，预防不平衡报价，降低各类风险，确定技术与经济结合、成本与品质相适应的“合理低价”。

4. 施工及竣工结算阶段

及时采集变更信息，实时反映某项变更对整体动态成本的影响，通过与目标成本比较，就是否确认变更作出决策，自动预警超常变更；通过执行大额变更会签制度进行充分的技术经济比较，尽可能杜绝或减少不合理变更；追踪分析变更根源，发现并控制变更黑洞；通过制订付款计划、审核付款计划和付款登记等流程层层控制工程款项，把好资金出口，有效地防止超付；工程过程变更费用已相继测算并录入系统，追踪合同执行的全过程，使最终结算高效快捷；自动冲减已付款项，准确、快速计算结算余款；定期对已发生资金支出的动态跟踪比较，预测和规避风险，发现和纠正偏差；通过合同预测金额和调整成本等功能随时预测成本变化风险，及时采取相应措施，确保总成本不被突破。

四、 结论

当今社会，我国的经济飞速前行，城市建设火热开展，因此建设单位之间的竞争也演变的越来越强烈。在承接建设项目时，成本控制会对企业的经济总成很大的影响，甚至会关系到企业在建设行业的地位。所以，建设单位对于承接的工程务必做好各个环节的控制工作，这样才会让企业获得最高的收益，也让企业在建设行业的竞争力得以提升。

参考文献：

第8篇：成本管理案例范文

一、机电安装工程施工成本管理系统的构成

在新形式下，针对其施工成本管理存在的问题，构建合理的管理系统已成为一种必然趋势。对于施工成本管理来说，它是指在保证机电安装工程质量的前提下，对工程建设需要的各方面资源进行科学的管理。进而，使工程建设的总造价最小化，实现最大化的经济利润。想要完善工程施工成本管理，要以网络技术为纽带，构建合理的管理系统。相应地，下面是机电工程施工成本管理系统结构图。总的来说，该系统是由这两部分组成的，成本管理系统平台、工程各个项目成本管理的子系统。在施工成本管理方面，它们之间存在某种必然的联系，并不是相互独立的。因而，在施工成本管理系统中，各项目成本管理系统是其主要导线。以它为基础，分解成本管理过程的各个工作职能。就其工作职能来说，它并不是由单一元素组成的，比如，成本预算、成本考核。在这些构成元素中，实施成本又包含了多个组成因素，比如，施工管理、资金管理。在成本管理系统中，各个工作职能处于统一的整体中，各自具有不同的作用。比如，在这些工作职能中，成本实施是整个成本管理系统的核心因素，各方面工作的进行都不能偏离这一轨道。比如，成本管理的指挥系统便是成本决策。在系统运行中，以成本分析结果为导向，对工程管理中各种活动进行决策。又比如，关于成本调整。以成本分析结果为依据，以工程施工过程的变化为导向，对工程已制定的成本预算和计算进行合理的调整，实现工程施工成本的动态管理。

二、该系统的组成要素具体分析

在机电工程施工成本管理系统中，包含的要素具有多样化的特点，都发挥着各自不同的作用。因此，本文作者对其中一些要素进行了相关的分析。1、成本分析在施工成本管理系统中，成本分析是它的技术性工具，但它也是其不可或缺的重要元素。对于成本分析来说，它是由多个元素组成的。一是：成本计划分析。在对成本计划进行动态分析的基础上，对施工过程中各种变化因素加以分析，如施工条件的变化、施工设计方案的变动、施工材料价格的波动。以这些变动因素为基础，对成本计划进行仔细地分析，看其是否需要调整，避免工程建设成本的增加。二是：成本实施分析方面。对于这方面来说，它也是由多种元素组合而成的，比如，机电安装成本分析、设备采购数量分析。如在施工材料、设备采购量方面，要先对工程建设已经采购的数量进行统计。并把得到的数据和计划数量相比较，看其实际采购数量是否在预定范围内。一旦发现其实际采购量大于计划数量，要及时分析相关原因，并进行合理地处置。2、成本控制在工程施工成本管理方面，成本控制是其核心因素。对于成本控制来说，是在比较成本信息的基础上，发现工程成本管理存在的问题。并客观地分析这些问题，制定科学合理的控制对策来解决对应问题。最终，使工程建设成本能够有效地控制在所制定的成本计划范围内，避免施工成本的增加。在机电工程建设中，主要是对采购、工程量、材料耗量这三个方面进行成本控制。其成本控制方法主要体现在制度管理和技术手段方面。一是：关于制度管理方面。在制度管理方面，以设定的成本控制目标为基准，采取一系列的对策。比如，建立责任制度，明确施工人员的不同岗位职责，承担对应的岗位责任，避免施工成本的增加。比如，完善考核方法。在合理制定目标责任书的基础上，加强工程建设各个环节的考核。以成本分析结果为依据，完善考核方法，使其具有公平、公正的特点。二是：关于技术手段。在施工成本管理系统中，采用信息化技术，比较分析成本管理中的信息数据。对其出现的成本偏差进行考核，使工程项目的建设费用能够控制在预期范围内。很显然，还有一些其它方面的组成元素分析。比如，成本调整方面，要对施工成本进行动态管理，客观分析成本管理信息，合理调整施工成本。

三、成本管理系统中施工材料采购方案及成本核算分析

一是：成本管理系统中采购方案的确定。第一、向企业内部的成本中心、采购中心提交采购单，按订单发货。第二、进行库存调拨。主要是根据市场需求、使用情况，对库存进行相互间的调动。第三、盘点施工材料。定期或者周期性对施工材料进行盘点，并做好记录。第四、不同企业间物料的采购。在成本管理系统中，会以订单为基础，输入相关信息。通过跨越不同企业边界，利用对方的优势资源，可以不断增强自身的优势。二是：成本核算方面。在这方面，主要是采取这几个环节对成本进行合理的控制。第一、计划模式。在成本管理系统中，会从机电安装实际情况出发，对施工材料制定长期的采购计划。第二、库存控制方面。以产品销售订单为媒介，避免购买过多的施工材料，达到零库存的目的。第三、施工物料方面。在材料清单中，要设置合理的材料耗损率等方面的参数，使施工材料的使用成本更加准确、合理。

四、结语

第9篇：成本管理案例范文

(一)全过程控制意识缺乏

从目前建筑安装企业对成本控制上来看，大多数的企业普遍缺乏全过程控制意识，这样就难以在全过程连续的进行成本控制，往往成本控制难以发挥效果。较多的企业在进行成本控制工作的过程中，并没有详细的成本评审程序，同时也没有评审部门。这样就导致了成本控制不能够由具有专业知识的成本控制人员参与进去，这就直接加大了成本管理的风险，成本管理过程中的问题不能够及时的得到解决。缺乏相应的成本控制补救措施，成本控制完全处于失控状态。全过程控制意识缺乏使得企业成本控制难以顺利的实施。

(二)目标责任机制不健全

目标责任机制不健全，这就导致了成本控制的权、责、利出现了分离。在建筑安装行业，项目经理具有较高的权利，项目经理具有很高的权利的同时，其是项目效益和成本管理的主要责任人。同时其它的业务部门主管和相应各部门的管理人员都负有相应的责任、权力和利益分配三者相结合的管理控制体制加以约束与激励。从目前建筑安装工程项目成本管理的情况来看，权、责、利出现了分离的情况是普遍存在的。建筑安装企业不能很好的落实成本控制的具体责任，则难以使得整个项目部门形成有效的成本控制气氛，这样就直接加大了管理者的管理困难，同时影响了成本控制的效果。部分的建筑安装企业建立了成本控制责任制，但是却不能够将责任制度和奖励制度挂钩，这样难以调动人员的积极性，就不能够发挥出成本控制的预期效果。

(三)控制体系不完善

建筑安装企业进行成本管理的基础是成本控制体系。目前，多数对的建筑安装企业在进行成本控制体系构建的时候，缺乏对工程的全面性了解，这样企业的成本控制提升就不能很好的切合工程的实际情况，这样就难以发挥出控制体系的作用。较多的企业人员的行为就是因为控制体系不完善导致的，同时在进行成本控制体系构建的过程中，没有充分的考虑到全员成本控制，就难以明确出每个员工的责任和义务，成本控制工作的实施效果较较差。

二、完善建筑安装工程成本控制的对策

(一)建立责、权、利相结合的成本控制体制

建筑安装工程的项目经理在成本控制中占有核心地位，其是成本管理的实施者。项目部的全体管理人员是进行成本管理的主体。所以建立以项目经理为核心，全体人员为主体构成的成本控制体系对建筑安装企业的成本控制有着重要意义。实行责任制，对控制体系中每个人的工作范围与职责要进行明确界定，确定相应的职权，保证充分有效地履行责任。但是控制体系中的人员有了责任和权力也是不一定能够做好事情的，对于完成控制目的的部门人员给予物质奖励或者精神奖励，发挥出激励制度的效果，更加可以激发所有工作人员的激情，达到事半功倍的效果。通过层层落实和由上到下的逐级负责，使项目成本控制工作做到权责利相结合，每项责任都落到实处。这样才能够使得项目构成一个完整的体系，因为有激励制度作为后盾，这员工的积极性可以有效的提升。

(二)加强企业对项目工程全员及全过程的控制

加强企业对项目工程全员以及全过程的控制是建筑安装企业成本控制的重要内容。影响到成本以及成本变化的因素与企业的各部门、各环节和大部分管理施工人员息息相关。实施建筑安装的成本控制管理必须要控制整个过程及全员的管理过程。全员控制是指对与项目工程相关的全体人员从施工人员、技术人员、管理人员及项目经理的成本控制。如上述的措施，加强责任制的实行，需要明确出每个人员的责任，同时将绩效制度和责任制度挂钩，这样才能够做好全员控制。建筑安全工程项目的全过程控制包括企业施工过程中的各个阶段，从招投标阶段、施工准备阶段、施工过程、工程结算阶段。各个阶段成本控制的相关资料需要保证完整准确。

(三)加强对成本预算的控制

加强成本预算的控制是成本控制的核心内容。预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效，一个预算就是一种定量计划。预算控制包含内部会计控制的全部内容。预算能够将将来发生的成本做好分类控制，并且预算是工程施工的依据。在进行施工的过程中，需要按照内部控制的相关内容进行。设计预算工作的业务流程，并利用会计控制系统，对预算的编制和执行等活动实施控制和监督，保证工程项目的各项业务预算有效执行，并保证建筑安装工程的各项业务活动能够正常运行。预算是一种可以据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。预算的工作贯穿了整个企业的项目计划，需要各个部门的相互配合执行，而且它的责任主体与目标主体都不止是会计部门，但是预算控制与会计控制有着非常密切的联系。预算的编制、分析和执行等都需要运用会计方法。同时成本预算控制会影响到企业业务的活动，这样就会对会计事项产生影响。所以成本预算系统控制是内部会计控制的重要组成部分，这需要财务部门、造价等相互配合，并且有全体人员进行落实，这样才能够达到预期的效果。

三、结束语