人力资源成本分析精选(九篇)

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第1篇：人力资源成本分析范文

随着企业对人力资源管理重视度的不断提高，企业在人力资源管理方面的成本投入越来越大，因此人力资源管理成本在企业中的应用研究是当今企业管理所需要攻破的重要难题。本文笔者明确人力资源管理成本的含义，总结分析了当代企业人力资源管理成本在企业中的应用存在的问题与误区，并针对性地提出了降低人力资源管理成本，改善企业管理的手段与方法。

关键词：

人力资源管理；企业管理；管理成本

人力资源是将人才作为一种可发展资源，通过企业投入的成本使人才在企业业务中的实习培训来增值，提高绩效，为企业盈利。合理利用人力资源，科学地对人力资源成本加以管理控制，能够使得企业成本利用率最大化，进而增强企业在市场中的实力。人力资源管理成本是企业为实现企业目标所需要的能够维持企业科学正常运作的人力资源开发、使用、保留的资金成本，通俗的说是企业的人才投资。

一、人力资源管理成本的含义

企业人力资源相关的每一项活动都需要企业资金作为支持，可以说人力资源成本是将人力资源转变为企业利润的资金前提，其包括有人力资源管理直接成本与间接成本两大部分。人力资源管理直接成本包括有人力资源获取的成本、人力资源的培训成本、人力资源的使用成本以及人力资源的保障成本四大项目。人力资源的获取成本简单的说就是企业招募人才、选拔人才以及录用安置人才所需要花费成本的总和；人力资源的培训成本顾名思义即是指企业需要对选拔好的人才进行技术培训，以便人才能够尽快适应自己的岗位，发挥其所能进行的最大作用，一般包括岗前培训、脱产培训等；人力资源的使用成本即是在人才使用过程中使其能够更好地为企业效力所需花费的成本，如奖励成本、调剂成本；人力资源的保障成本即是当人才不能够再为企业创造利润时，企业需要支付给人才的基础保障，如养老保障成本、健康保障成本等。间接成本指的是由于人才个人活动间接给企业带来的损失，如人才的流失成本、决策失误成本以及生产低下成本等。

二、人力资源管理成本在企业中的应用

1.现今企业人力资源管理成本在企业中应用存在的主要问题

企业人力资源管理成本是人力资源管理应用的重要指南，因此企业想要最大效应的发挥人力资源，建立完善的人力资源管理系统则务必要先明确自身企业人力资源管理成本的构成，根据自身条件建立符合企业自身的人力资源管理成本标准，将人力资源成本控制在可控范围内。由于人力资源管理成本控制本身是一个动态而又复杂的问题，因此企业在实际进行中总是出现各种问题。

（1）人力资源开发的形式化。当代企业管理人员越来越认识到人才对企业发展的影响性，因此各地企业纷纷加大自身的人力资源开发培养，组建各类企业人才培训课程，大而不实地进行人力资源的开发。实际上多数企业所做的这种人力资源的开发仅仅是将人才的“人”开了出来，而没有进行更深层次的挖掘，埋没了大部分的“才”。当今企业和来自社会上的职业教育培训越来越多，但大部分的还是盲目的跟风状态，并没有真正领悟到人力资源开发的内涵，仅仅是模仿为之，使人才资源开发形式化，极大地提高了企业人才资源管理成本，却没有得到与成本相对应的利润。

（2）人力资源管理的不平衡化。人力资源管理与企业的诸多决策是密不可分的，可以说人力资源的管理影响着企业决策的变化，而企业的决策指导着人力资源管理的工作步伐，二者是相互作用的。但在大部分企业中，人力资源管理很少能够参与到企业决策中取，在企业更多地是扮演着执行者的角色，完全抛弃了其应当起到的一部分作用，使得人力资源管理出现不平衡化的现象。这种情况使得人力资源管理没有发挥其在高级战略决策上的优势，仅仅是将传统的人事管理换了个名头，继续遵从以往旧的人事管理思想，不但在人力资源开发上得不到提高，还白白提高了企业在人事管理上的成本。

（3）人力资源管理的不可控化。不少企业在开发人力资源中投入的成本过高，不能与人力资源所带来的利润成正比，且人力资源使用带来的效益缺少评估指标，导致人力资源管理出现不可控化。随着市场经济的发展，一些企业为了能够快速壮大自身，留住人才便提高自身人才开发成本，但缺少了对人力资源进一步开发或开发不到位，导致人才的潜能未被开发，实现不了预期目标。另外，不少企业同样存在调剂不合理现象，企业为了能够引进并留住新的人才，忽略老员工感受，导致老员工消极怠工，出现企业引进新人才效益反而下降的现象。除此之外，不少企业的员工配置不合理，使人力资源浪费。不同的岗位对人才能力需求是不同的，将高端人才放在低端岗位上不仅仅是对人力资源的浪费，更是企业人力资源成本的一种变相抬高。

（4）缺乏健全的人力资源管理成本制度。许多企业缺乏健全的人力资源管理成本制度，使得企业的人力资源管理成本没办法做到量化，不能够进行统一分析规划，导致企业人力资源管理缺少统一指导，缺乏约束，造成企业人力资源管理成本浪费现象严重，长此以往，企业人力资源成本必将向不可控方向发展。

2.讨论

（1）完善企业人力资源管理成本制度。解决人力资源管理成本问题，并将其规律更好的应用于企业管理中去，最为重要的还是要发掘深在规律，完善企业人力资源管理成本制度，使其科学化、模式化。由于企业人力资源管理成本本身是一个动态变化的问题，因此其管理模式与制度也要根据企业各个人事部门的实际需求来制定，进而做到人力资源配合合理，成本投放科学，用发展的严管来看待成本管理这个问题，纵观全局，不能像无头苍蝇一般扎进一个部门胡乱调控，需要做到统筹兼顾，对企业人力资源进行合理配置。另外，还要讲这种新的人力资源管理制度渗透到企业员工思想当中去，进而渗透到员工日常工作中，使新制度能够全面覆盖落实。

（2）各环节控制降低人力资源管理成本。根据企业需求对人力资源管理的各个环节加以控制，有目的性地进行人力资源的开发培训。在人力资源培训中，企业可以根据员工的实际情况分类，有差别进行企业培训，节省不必要的培训成本。另外，不同阶段的员工其对企业所给予他的需求不同，企业有必要满足高等员工的更多需求，其不仅能够留住高等员工，还能够激发企业员工创造力与工作动力。另外，企业有必要适当放权于人力资源管理，有利于企业挖掘更多管理人才的潜力，同时也有利于企业的长远发展，使企业人力资源开发成本降低。除此之外，企业还需要制定员工业绩评估标准，系统考核员工业绩，保障企业人力资源管理成本体系的运行，保障企业人力资源成本。根据员工的业绩情况企业还可以指定相应的奖惩制度，为员工的分配提供依据，调动员工积极性。

（3）挖掘人力资源的潜能。企业的人力资源实际上是员工所创造的绩效的总和，绩效提高了相比之下人力资源成本则就降低了。而员工的绩效与企业管理的多个环节有关，如企业文化、工作环境、薪酬等。利用合理的人力资源管理方法则就能对员工个工作态度起到激励的作用，挖掘人力资源的潜能，全面提高员工的绩效，无形中则就降低了企业人力资源管理成本。

三、结语

控制企业人力资源管理成本务必要全面把握，健全人力资源管理成本体系，统筹兼顾，挖掘员工绩效潜能，杜绝人力资源浪费现象。人力资源管理成本的运用对企业发展至关重要，其不仅仅是为降低企业运营成本而存在，更主要的是在一定程度上决定了企业对内部员工的配置、培养、利用情况，是现代企业必须要掌握的重要企业管理技能。

作者：施敏 单位：上海大众动力总成有限公司

参考文献

[1]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013(10)

第2篇：人力资源成本分析范文

关键词：人力资源；成本；会计

一、人力资源成本会计的主要含义。

随着全球化的不断进步，世界经济发展越来越密切。经济社会经历了由资本转向人力的阶段。人力资源是每个企业发展都要关注的问题，特别是在当下的知识经济发展之下。人能够创造的价值是物质资本不可比拟的。进行人力资本的合理选择和安排，甚至到一个成本会计的问题。在关于人力资源成本会计的研究当中，重点在于从人力的角度进行人力资源的分析和探究。其中涉及到两个方面的内容，它们是相对于历史成本而言的重置成本和在企业出现人力资源代替时产生的一种替代成本。

人力资源成本会计有着自身的特点。随着对人力资源成本研究的深入，越来越多的人都充分地认识到了人力资源成本不仅仅包括取得成本和使用成本两项。而且应该要进行人力资源取得成本、开发成本、使用成本和撤离成本的单独计算。这种新的提法主要更多地考虑到了“时间”的概念，是基于传统的会计理念当中对资本的支出和收益进行合理的划分而使用的。进行人力资源的成本会计时要进行资本性支出的资产化处理，并且把这种成本产生的各个环节考虑清楚，进行准确的计算。对于企业的持续发展是也有必要的。

人力资源成本会计的主要是根据企业的人力资源，为了不断进行经济效益的提高而进行对人力资源的成本、价值和权益进行估量，把这些确认和计算的数值用于对人力资源的预测、决策和规划上。这样一项工作能够为企业的人力资源的有效管理提供权威的信息。人力资源成本会计研究是不同于传统的财务会计的，能够为企业提供更为专业的资源信息，为企业能够准确把握人力资源的合理安排提供了依据。

二、人力资源成本会计的重要内容。

现代企业当中的人力资源成本各有差异，但是，从整体上来说，都主要包括，取得人力资源的投入、人力资源开发的成本、使用人力资源的成本和人力资源离职的成本四个方面的内容。主要产生在为了获取人力资源的几个重要的环节当中，包括招聘、选拔、录用和培训人才的过程中必然要付出的代价。[2]进行人力资源会计的研究时，要注重关注这些方面的信息，把人力资源进行会计形式的计算处理，及时将成本会计纳入到传统的会计核算当中，为进行合理的比较分析做好必备的条件。

在实际的人力资源会计研究当中全面地考察了人力资源成本的不同构成，划分了历史成本、重置成本和替代成本三个方面的内容。进行人力资源成本会计计量过程当中是有一个计量模式的，这个模式是可以用来进行计量、报告那些由于取得、开发和重置企业人力资源带来的成本影响。关键是在于对历史成本、重置成本和替代成本三个方面内容的详细考察。

（一）对历史成本计量的考察。历史成本计量基础的考察实际上是一种实际的成本计量。在人力资源的各个方面进行的估计，包括在人才的取得上、在进行人力资源的开发上、在人力资源的使用过程当中产生的成本问题。这是企业对人力资源的原始投资的体现。这是一种来自于实际当中的具体真实受到数据，是能够通过一定的方式进行考察的。但是也存在着一定的缺点，包括不能进行人力资源的这种增值和摊销，没有把这两个方面的内容和实际当中产生的价值进行一个增减，没有能够真正地准确无误地反映出实际的成本。

（二）对于重置成本的考察主要是在考察了当下的市场之下进行的，考虑到把那些已经有的员工的水平和当下的市场进行比较，来估量重置人力资源产生的成本问题。这是企业决定是否进行人力资源的重新配置应当考虑的重点问题。

（三）对人力资源替代成本的考察。很多情况之下，人力资源是可以替代的，但是合不合适替代需要的是一种成本的考察，在企业进行人力资源成本计算的时候，要把由于员工撤离可能产生的 成本计算在内，以确保会计要素金额能够获得一个可靠的计量。

三、人力资源成本会计研究的意义。

从本质上来说，人力资源侧重于一种人的能力的运用。当这个人的能力用到市场上的时候，才能够形成人力资本方面的内容，对这种能力的一种考察和成本会计主要是为了到达一种投入和产出的平衡。企业的人力资源包含的是一种生产的能力。对员工的招聘、培训、使用和撤离的成本进行一个全面的计算，是为了保证企业的最大效益，进行一种成本风险的估量。随着知识经济的不断发展，作为科学技术载体的人力资源正是企业在发展当中的强大保证。人力资源成本会计是侧重研究有关人力资源投资支出的计量、核算和报告的人力资源会计。人力资源成本会计研究的规范化有利于把这个企业引向更加科学的发展道路上，提升企业的竞争实力。企业必须重视人力资源的有效开发和管理。进行人力资源成本会计是适应知识经济的发展开展的。在这个有利的条件之下能够综合我国的人力资源状况结合企业的人力资源要求，建立起可行的人力资源管理。

参考文献：

[1]郭永照.浅议人力资源成本会计[J].现代商业.2004，08.

[2]张利云.邓启稳.人力资本会计初探[J].山西财经大学学报.2001，04.

[3]英军.人力资源成本会计的研究[J].中国商界.2010，04.

[4]刘秀英.冯植琴.人力资源成本会计的应用[J].财务与会计.2003，02.

第3篇：人力资源成本分析范文

[关键词]人力资本：人力资源成本会计：计量模型

人力资源会计是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法。其目的是将企业人力资源变化的信息。提供给企业和外界有关人士使用。人力资源成本会计是指对会计主体拥有或控制的人力资产在其招募、录用、开发、使用和重置的过程中发生的各项支出进行确认、计量和报告的会计。

(1)人力资源成本会计的核算

人力资源成本的构成

人力资源取得成本

人力资源的取得成本是企业在招募和录取职工的过程中发生的成本。包括招募成本，选拔成本。录用成本。安置成本四大类。

人力资源开发成本

人力资源的开发成本是企业为提高职工的生产技术能力。为增加企业人力资源的价值而发生的费用，包括上岗前教育成本，岗位培训成本构成。

3)人力资源使用成本

人力资源的使用成本是企业在使用职工的过程中发生的成本。包括维持成本和奖励成本。

4)人力资源保障成本

人力资源保障成本是对人力资源进行工作及退休后的保障费用。

5)入力资源离职成本

人力资源的离职成本是指由于任者离开某一职单位所造成的费用损耗。支付给离职人员的工资和离职补偿金、离职管理费、离职前的效率损失和空职成本。2人力资源成本会计的账务处理

2.1账户设置

1)“人力资产”账户，资产类账户。用来核算企业所拥有的或控制的可望向企业流人未来经济利益的人力资源人力资源成本；2)“人力资源成本”账户设置人力资源取得成本。开发成本，使用成本，保障成本，离职成本五个明细专栏；

3)“人力资产费用”。“人力资产费用”账户核算不同类别人员各种人力资产的收益性支出，如工资、福利费等及由本期生产经营成本负担的应摊销的资本性支出；4)“人力资产摊销”。“人力资产摊销”账户核算人力资产的累计摊销额。该账户核算摊销的人力资源取得成本、开发成本、离职成本，反映记入当期生产经营成本的人力资产使用成本、保障成本的累计数额。摊销方法也可分为个别和集体两类进行摊销；5)“人力资产损益”。“人力资产损益”账户核算人力资产因变动和消失而产生的损益。

2.2账务处理

现假设A公司进行人力资源成本会计的核算，具体核算时依据不同的部门进行分类。计划2007年招聘一批应届大学毕业生20人，本年度发生下列经济业务：

(1)3月份发生的招募人员的附加直接劳务费用共计6 660元。3月中旬，该公司参加招聘会发生直接业务费9500元，间接管理费用2 500元，招募成本=6660+9 500+2500=18 660元。会计分录为：

借：人力资源成本—取得成本18660

贷：银行存款等18660

(2)6月份公司录用己经选的20名员工。企业在录用这些职工时，支付的录取手续费30元／人，冲减管理费用。会计分录为：

借：人力资源成本—取得成本600

贷：管理费用600

(3)7月份开始安置已录取的20名职工，发生各种行政管理费用计2000元；录用部门发生在安置新员工时损失的时间成本为60元(30影小时)(2小时)；为新员工提供办公用品80元／人。上述费用冲减管理费用，计3660元。会计分录为：

借：人力资得成本一取得成本3660

贷：管理费用3660

[4)结转成本，即转入“人力资产”账户，编制分录如下：

借：人力资产—新员工22920

贷：人力资源成本—取得成本22920

(5)7月3日开始，20名员工进行上岗前教育，聘请培训教师进行。工资为100 ff~／／J＼nj，每天4个小时，历时6天。另外发生教育管理费用1200元，资料费400元，教育设备折旧400元。则上岗前教育成本=100 x4 x6+1200+400=4000元。会计分录为：

借：人力资源成本一开发成本4000

贷：应付职工薪酬2400

管理费用1600

[6]从7月15日开始，公司对员工进行岗位培训，有具体业务部门经理负责。经理离职成本100元／天，培训收入400元／天，计16天培训。另发生各种办公用品、设备损失为2600元，资料费400元，其他管理费用3000元。则岗位培训成本=(100+400)×16+2600+1400+3000=15000元。会计分录为：

借：人力资源成本一开发成本15000

贷：应付职工薪酬6400

管理费用8600

(7]结转新员工培训成本，转入“人力资产”，编制分录如下：

借：人力资产—新员工 28320

贷：入力资源成本一开发成本28320

(8)上述招聘的新员工从9月份开始正式进行工作。其工资计入使用成本。本年度共支付工资240000。

借：人力资源成本—使用成本240000

贷：应付职工薪酬240000

本例中将所有的支出视同一个月的分录。年末转入“人力资产”账户，编制如下分录：

借：人力资产240000

第4篇：人力资源成本分析范文

经济新常态下，我国的经济发展状态整体发生了巨大的变化，其中主要包括我国社会经济的增长速度逐渐减缓，我国整体经济结构的优化升级，城乡经济差距显著缩小，第三产业代替传统的国民经济支柱性产业成为我国经济发展的主体等等。这些变化无一不对我国企业的综合发展提供了更多的机遇和挑战。因此，在人力资源决定企业发展的现代社会，只有对人力资源成本管理工作进行有效的控制，才能真正意义上的完成对企业整体经营成本的控制，从而有效提升我国各行业企业在当前市场竞争中的实力。

一、经济新常态下我国人力资源成本管理的概述

所谓人力资源成本管理，即是指在现代企业管理理论的基础上，不断建立和完善人力资源成本管理相关体系制度的企业经营管理活动的重要组成部分之一，对于完善企业管理，提高企业经营效益具有极强的推动性作用。

经济新常态下我国人力资源成本管理的功能作用主要包括促进企业文化的建设进程、提高企业职工对于其本职工作的积极性和责任感、为企业的人力资源成本管理的相关工作的方案制定和决策提供一定的信息依据、正确反映且也当前财务状况及经营成果、降低企业经营成本、提高企业的经营效益和经济利益等等，对企业综合市场竞争能力的显著提升意义重大。

二、经济新常态下我国人力资源管理的工作难点

经济新常态下我国人力资源管理工作的发展重点和难点主要体现在以下的几个方面：首先，人力资源管理工作具有前期投资大、投资收效慢、受益期限长等特点，因此在实际工作展开的过程当中，其成本管理工作中，诸如企业文化建设、员工心理健康培训等方面的投入和收益是在短时间内无法实际确定和量化的，因而为企业人力资源成本管理工作的切实展开造成了一定的影响。其次，由于企业人力资源成本管理内容的涉及面十分广泛，因此在实际工作的展开过程当中，难免会遇到一些诸如国家政策调控、市场波动等企业无法控制解决的因素影响，从而为企业人力资源管理工作的有效展开造成了一定的难度。最后，由于企业人力资源成本概念的提出和实践时日尚短，因而我国大部分企业及相关管理人员对于人力资源成本管理的概念认识仍旧较为模糊，从而为我国人力资源成本管理的普及发展造成了一定的阻碍。

三、经济新常态下我国人力资源管理的实施策略

经济新常态下，我国人力资源管理工作相关优化完善策略的有效实施，是提升企业组织系统整体功能的重要途径，对不断提升企业经济效益、市场竞争能力以及我国社会经济的长期可持续性发展都具有十分积极的促进作用。其中，我国各行业企业在经济新常态的环境下，不断加强其人力资源管理工作的创新改革策略，主要可以从以下的几个方面进行实施和展开：

1.不断提升我国各行业企业相关部门及工作人员对于人力资源成本管理工作的认识程度，并可以通过加大宣传、加强培训等具体形式，不断加强其对于人力资源成本管理工作的思想意识，从而不断提升企业人力、物力资源的有效利用率，提升其管理工作水平，不断促进企业获得更多的实际效益。

2.在企业人力资源的引进和使用方面，企业理应切实从其自身的发展实际出发，坚持以适合企业建设发展作为其对于人才聘请工作有序展开的主要原则，切实将综合能力水平和工作业绩作为人才衡量的重要标准，从而在满足其自身岗位需求的基础上，不断降低企业在人力资源获取方面所白白浪费的大量人力、物力资源。

3.在企业组织系统结构管理方面，适当通过改变和调整企业管理模式的手段，切实明确企业内部任一部门职员的职能和权利，有效避免因企业管理基层过于重叠而造成的人员冗杂、工作效率地低下等不利现象，并从根本上提升企业组织系统结构业务流程的合理性和时效性，从而为企业职工的自身发展提供广阔的空间和平台。

4.在企业人力资源成本管理的长期发展规划方面，企业及相关管理人员理应坚持以促进企业的长久发展为中心，充分结合当前时代、国内外市场环境以及企业自身发展的综合现状，切实为企业拟定出一项适合企业可持续发展的实时方案，并及时组织落实，从而不断增强企业人力资源成本管理的规划性。

5.目前，在科学技术手段水平日新月日的背景下，我国各行业企业理应通过及时引进新理念、新设备、新技术、新知识等多样化的形式手段，不断加强其人力资源的综合素质水平和实践能力，激发员工的工作潜力，从而有效提升其员工的综合工作效率及质量。

6.在当前市场经济的环境下，随着人们的就业渠道和就业面不断拓宽，其就业选择也日益增加，在这种情况之下，如何更好的吸引员工、稳定员工队伍便逐渐成为了企业人力资源成本管理的重要研究方向之一。因此，在实际工作当中，企业可以适当的通过合理化薪酬设计等方式，有效降低和避免企业员工流失的问题。

7.企业良好工作环境及企业文化的建设和发展，能够有效调动企业员工的工作积极性、集体凝聚力和认同感，对于企业人力资源成本管理工作的有效展开同样具有一定程度上的推动作用。

第5篇：人力资源成本分析范文

关键词：外资银行；本土化管理；高离职率

中图分类号：F830.3；F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.12.07 文章编号：1672-3309（2012）12-21-03

一、引言

作为中国金融业的重要组成部分之一，在进入中国金融市场的这一百多年来，外资银行极大地推动了中国的经济发展，其重要的地位和作用得到了政府、业界和学术界的普遍认可。

1979年，经中国银监会批准日本输出入银行在北京成立了首家代表处，就此拉开了外资银行在中国发展的序幕，开始了其在中国金融市场近40年的发展历程，它的拓展轨迹与经历也是中国金融业发展的历史见证[1]。为了更好地完成外资银行在中国的转制过程，在中国的外资银行纷纷进行了管理层的本土化进程。

在转制前，中国境内外资银行的性质为外国注册银行在华分支机构，由其注册地监管部门承担其主要的监管职责[2]。2006年底，中国银监会首次批准9家外资银行可将其在中国境内的分行转制为法人银行[3]。转制为法人银行后，外资银行作为在中国境内注册的法人机构，由中国管理层人员担任银行法人，在开展各项业务时可与中资银行具有相同的经营范围。如今，我国境内多家外资银行已转制成为法人银行[4，5]。但尽管转制后的法人银行与外国银行中国境内分行相比较可享有诸多的优惠政策[6]，但是外国银行分行转制为法人银行还涉及到补充管理人员、配置营业网点等诸多问题，需要投入较高成本，因此外资银行转制后在中国金融市场的发展道路亦是充满挑战与困难的。其中，管理层本土化及相应的人力资源瓶颈即是外资银行转制后在华拓展业务发展遇到的最大挑战之一。

然而，随着中国经济转型，外资银行目前也普遍面临着自身业务和管理方式等转型阵痛[5]。外资银行能否转型成功，能否适应国内经济转型，能否面对本土化的机遇和挑战，这些将是目前和未来较长一段时间内外资银行实现可持续发展，进一步服务中国经济建设所面对的首要问题之一[6]，而其中最重要的表现之一，就是伴随着转型阵痛的大量人才流失和高离职率。

二、需求层次理论

需求层次理论是人力资本理论的基础理论之一，尤其是激励理论 的理论基石，无论在学术还是实务中，都具有广泛而深远的影响力。该理论是由美国著名心理学家Abraham Maslow 提出的[7]，他把具有自然人和社会人双重属性的人的需求分为五个层次：生理需求，即人们维持生存的最基本需求，包括衣、食、住、行、性等方面；安全需求，即在健康和生命安全、事业和职业保障、财产和财富安全、可预期的未来发展等方面的需求；社会（社交）需求，可分为友爱需求和归属需求；认可和尊重需求，是指在社会中，拥有自身稳定的社会地位，并在个人能力及成就等方面得到社会的认可；自我实现需求，是最高层次的需求，指人的理想、潜力、能力得到充分发挥，极大地实现自我价值。

三、N银行案例分析

N银行于1982年在深圳开设了第一家中国大陆地区分支机构，2007年底N银行向中国银监会提出申请，要求转制成为外商独资法人银行。根据银监会有关管理政策，N银行在转制后对各分支机构的管理层人员进行了本土化调整，管理层外籍人员逐步全部被中方领导所代替，大陆地区各分支机构亦由原来直接受境外总行管辖领导变更为隶属于境内上海总部。为适应转制后带来的业务范围变化，N银行加快了各地区营业网点的建设工作，因此带来大规模人力资源需求，2007年底至2012年2月，短短不到5年间仅N银行北京分行就招聘了员工100人。

自1995年N银行北京分行成立至2007年底该银行转制为法人银行，在北京地区经营的这12年中，该银行人力资源情况较为稳定，员工离职率极低，多数年份除了人员自然退休和正常调动外，离职率甚至为零。截止至2007年底转制前，N银行在北京地区共招聘员工41人，在职35人，12年间共有8人离职，无中高层管理人员离职，人力资源状况高度稳定，工作人员对于银行具有很高的认同感和向心力，年离职率极低。这其中还包括，银行转职前部分员工（5人）对转制内地法人银行前景并不看好，担心在转制后的个人事业和生涯发展，而因此在此前提出了离职申请。

N银行自转制以来，由于业务发展及增设分支机构的需要，人力资源的招聘需求大幅提高，然而随着新人的不断涌入，随之而来的却是高离职率的产生，而高离职率的出现则又进一步带来了人力资源更迫切需求，如此往复，人力资源管理工作进入了恶性循环。自转制以来，N银行员工年离职人数和离职率双双逐年攀升，超出了企业人员正常流动的合理范围，不断变动的人员结构，不但给日常工作的开展及其完成效率带来了很大的困难，也对企业的发展及管理产生了负面影响。

同时，转制后的离职人员中不但有入职不久的新员工，更有入行十几年经历了N银行多重变革、与其有着深厚感情的老员工；不但有一般文员，亦有如部门主管这样的中高层管理人员；更严峻的是，离职率在转制后年年攀升，情况越来越严重。为什么这些不同背景、在人力资源结构中不同层次的员工，共同选择了离职？这是值得深入思考的。

结合马斯洛需求层次理论对N银行高离职率产生的原因进行分析，N银行在转制为法人银行后，如此高离职率的出现是因为其在转制中及转制后的管理层本土化进程中，没有切实注意到上述变化所带来的老员工需求的改变；同时也未能顺应社会的发展，为满足转制后新入职员工的各种基本需求提供有力保障，因此造成了高离职率和高离职人数现象的出现。根据MHN理论模型，可以进一步分析如下：

1、银行作为企业（或者更广义意义下的社会组织）的一种，其中的工作人员不仅仅是自然人，更是社会人。他们之所以为该组织工作，究其本质，是为了满足不同层次的各种需求。这些需求不仅仅是为了获取维持生计的收入（含工资、奖金、年终红利等等），也包含了更加广泛和深刻的内容。

第一，对于底层员工（具体实例详见案例一），很多人离职的因素是相对于同行业较低的起始工资（新入职的底层员工在见习期间扣除住房交通和食品等支出后工资所剩无几）、较差的未来职业保障、缺乏配套的与生存质量相关的直接和间接福利（如住房补助等）。如此一来，对于底层员工，很多离职案例都与低层次需求，如生理需求和安全需求，密切相关。这些员工的离职，反映出在转制过程中N银行在职工薪酬福利制度方面出现了严重的问题，难以保障，更不要提激励本单位员工爱岗敬业，同心同德。

第二，对于离职的中高层管理人员（具体实例详见案例二），经调查离职原因主要集中于在企业不断恶化的企业文化和人际氛围。N银行的中高层管理人员事实上具有较高的收入，并不需要担心低层次的需求能否满足，他们更关注更高层次的需求，追求认同、尊重和成就，希望自己的业绩能够得到精神回报，希望在企业中找到自己事业发展的平台。他们的离职，反映了N银行在高层次需求方面的激励出现了严重的问题。

2、对于N银行而言，低级员工和中高级管理人员都出现了大量的离职情况，这充分说明了无论是低层次、还是高层次需求的员工需求的满足都出现了很多问题。低级员工尤其是新入职员工的主导性需求是生存需求和职业安全，而中高级管理人员的主导性需求是认同感、归属感、受到尊重和职业发展。

3、为了保证企业的可持续发展，大量有经验的优秀员工的流失是不能听之任之的。而如果想保持人力资源的稳定性，增加企业的向心力和员工的归属感，让员工对企业有信心，相信自己的职业发展能在企业找到平台和更多机会，就必须针对不同层次的员工采用不同的激励机制。企业的管理者必须了解下属员工的需求，并以此有针对性的实施激励措施。

4、在企业中，员工的需求是由低到高逐级排列的，低级别需求满足后，人们会更多地追求更高级别的需求。在N银行中，也有部分低级别员工的离职原因中提到如下理由：由于转制后人际关系开始变得复杂错综，感到疏离不在小圈子里（归属感），感到不受重视（尊重需求），看不到前途和职业方向（成就感）等高层次需求。尽管这些不是底层员工主导性需求和最主要离职原因，也充分反映了转制后N银行老式国企式的管理方式、管理层忽视制度性事务型管理而注重人际关系、以人际的亲疏远近评价而非客观的业绩评估等陋习对于底层员工的显著影响。

案例一：分行操作部文员郑某，女，北京某985大学学士学历，2008年9月以应届毕业生身份进入N银行，起薪RMB4000.00元/月，该员工于2010年1月离职，在N银行工作共计16个月。离职前该员工在与人力资源部工作人员谈话中谈及其离职原因时表示，在N银行工作的1年多来，其未曾享受过任何加薪待遇，其在北京衣、食、住、行所用开销均来自于其税前的RMB4000.00元薪金，该薪金水平无法满足及保障其在该地区的正常生活。因此，该员工将转向薪金水平更高的其他同业银行。

郑某的例子充分说明，N银行在转制后，没能准确把握当下银行业的整体薪金水平，未能提供合理且有竞争力的薪金条件，无法满足该员工的基本低级需求，从而造成了人力资源的流失。

案例二：分行财务部主管刘某，女，北京某211大学硕士学历，2002年6月从中资银行转投至N银行工作，入职后任财务部文员，2004年9月，升任财务部高级主任，2005年10月，升任财务部主管，该员工于2012年3月离职，在N银行工作近10年，离职前薪金RMB28000.00元/月。该员工表示，在N银行工作的10年中，其与N银行共同成长，对N银行有着极其深厚的感情，薪金方面亦较为满意。唯自N银行转制后，其管理层进行了本土化改革，新任的中方领导层在工作方式、管理模式等方面与原先的外籍领导存在较大的差距，该员工深感始终难以适应，无法在工作中再寻求到以往的快乐，故申请离职，转往其他外资银行。

从主管刘某的例子可以看出，N银行转制后，在管理层本土化的进程中，未能注意到中外籍管理人员在工作方式方法等方面的不同，新任领导层没能及时作出相应的调整，在该员工低级需求已充分满足的情况下，忽视了其对高层次需求的追求与向往，从而造成了如此重大的人员流失。

四、结论和建议

第一，企业中的人不仅仅是自然人，更是社会人。企业的管理者必须深入了解员工当前的需求层次，有针对性地设计相应的有效的激励机制，才能达到良好的人力资源管理效果。

第二，企业必须坚持以业务本身为核心的管理，必须规范以业绩为核心的薪酬和激励制度。在充分认识员工的不同层次需求的基础上，通过制度化的规范管理，实现企业的发展和员工的归属感、尊重感和成就感在内的一致性。

第三，企业的转制和本土化，并不仅仅意味着管理层本土化这样简单的处理，更需同步进行现代企业管理思维转型。管理层不仅要好好学习和继承银行过去的国际管理层好的管理方式、方法、技巧，而且也要完成自己管理思维的转变，以适应转制后的各种挑战。

第四，高离职率最本质的原因是管理方式的改变，即从以规范化制度、业绩为核心的现代企业管理方式，到以非规范化、人际关系为核心的管理方式的蜕变，造成的薪酬与业绩的脱节、人员丧失对企业的认同、员工找不到归属感、成就感，从而不得不选择离职的形式，采用用脚投票的方式最终离开企业。

参考文献：

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[2] 越石.外资银行在中国的转制[J].国际融资，2007，（02）：17-21.

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[5] 夏辉、苏立峰.入世后外资银行在华发展状况及应对政策[J].财经科学， 2008，（05）：17-23.

第6篇：人力资源成本分析范文

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，在获得、使用和调配人力资源过程中而发生的招聘、培训、使用、管理、医疗、保险、福利、离职等方面的费用或支出。

绩效审计中的人力资源成本受审计人员的数量、专业结构、出勤时间和审计环境等多方面因素的影响，其成本的确定不同于企业人力资源成本的划分。本文将绩效审计中人力资源成本划分为直接成本和间接成本。（1）直接成本。对于一般企业而言，人力资源的直接成本包括人力资源的使用成本、保障成本等，而在绩效审计中，无论是否对公共支出项目进行绩效审计，人员工资、福利及离职发生的成本都要支付，与项目无直接关系。绩效审计中人力资源直接成本主要指外勤经费支出，包括审计人员日常经费开支、外出补贴、项目专家费用等。（2）间接成本。人力资源间接成本是指不能直接归集于某一具体产品，以保障企业正常运行为目的由人员活动产生的需要为人员所支付的相关费用，一般指人力资源的取得成本、开发成本、离职成本和支持维护成本等。（3）由于绩效审计人力资源成本特殊性，其间接成本主要包括该项目审计人员的取得成本、人员基本工资与福利、开发成本和支持维护成本等，这些成本不能直接计算入某一具体项目，需要一个合理的分配比率将其在不同项目中合理分配。

二、作业成本法简介

（一）基本概念 作业成本法是以作业为中心将间接成本通过成本动因更准确分配到作业生产过程、产品、服务以及顾客中的一种成本分析方法，其核心思想在于“产品消耗作业，作业消耗资源。” 通过对作业成本的确认与计量，分析作业成本效益，可消除不增值作业，改进增值作业，促使成本的有效管理。

作业成本法中涉及的核心概念包括：资源、作业、成本动因和成本对象。 资源是指企业在生产或经营过程中所消耗的各项成本费用，因而绩效审计中人力资源成本指审计单位对公共支出实行项目审计过程中为保障绩效审计正常进行而为消耗的全部人力资源。作业是指企业为达到既定目标需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序。在绩效审计中，审计人员所涉及的作业是指为达到审计目标所进行的人员操作流程，如人员的招聘、审计方案的制定、审计项目的取证等。成本动因是指导致成本发生的直接原因，完成作业而消耗资源的原因。绩效审计人力资源的成本动因是指在完成项目绩效审计所有相关作业过程中耗费人员成本的原因，如在绩效审计过程中取证的成本动因是审计人员到被审计单位收集证据的数量与难度。成本对象是指企业所有活动耗费成本费用最终分配的载体，如产品、服务、顾客和项目等。项目绩效审计中的成本对象就是审计单位的具体审计项目。

（二）作业成本法流程 在管理会计中，运用作业成本法进行分析一般分为四个步骤：第一步，定义作业。在定义作业时，一般只需要识别主要的作业，而将各类细小的作业加以归类，定义作业既不能太过详细，也不能太过广泛。第二步，确定成本对象。选取合适的成本核算对象，在生产企业中，通常是产品。第三步，确定作业的成本动因。分析各项作业消耗资源的原因，根据成本发生的决定因素，确定成本动因。第四步，成本分配。将不同作业成本按照成本动因计算作业计量指标将成本分配到相关成本对象，计算出对象最终成本。

（三）作业成本法对计量人力资源成本的可行性 人力资源成本的确认、计量与分配一直都是成本核算的难点，运用作业成本法的观念，可以以作业层面对人力资源成本进行归集，追根溯源确定人力资源的成本动因，并依据作业计量指标将成本分配到成本对象中，并做出人力资源成本效益分析，实现人力资源成本的度量与考核。因而，将作业成本法运用到绩效审计人力资源成本分析中切实可行。

（四）运用作业成本法分析的意义 运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本进行分析，对实现人力资源的有效管理，促进绩效审计发展具有现实的意义。（1）成本联系作业，资源合理计量。作业成本法将成本与做作业紧密联系，拓展了人力资源成本管理的深度和成本计量的广度。成本核算细化到作业层面，拓展到整个审计过程，对每个过程的作业进行成本动因分析，探究成本本源，深入管理人力资源成本。作业成本分配主要依据对成本动因的分析，突破传统成本核算单一的分配方式，作业成本可以根据管理的战略导向，采用不同的分配指标，拓宽了绩效审计中人力资源计量的广度，使成本更符合管理目标。（2）整合人力资源，优化业务流程。采用作业成本法的前提是整合人力资源，并将成本进行模块分类，实现成本确认。依据成本动因，将成本划分入相应的作业，管理者可以悉知每一项作业的成本，分析作业成本效益。消除审计机关内部高成本、低效益的作业；对于高成本、高效益的作业，探究高成本的原因，采取有效措施降低成本；改善低成本、低效益的作业，促进增强低成本高效益作业，优化审计业务流程，使人力资源在每一项作业中都能够实现增值，实现绩效审计中人力资源的最优管理。

三、运用作业成本法对绩效审计中人力资源成本分析

（一）作业成本模型 对绩效审计中人力资源运用作业成本法进行分析，首先要在作业成本法的基础建立一个适用于绩效审计人力资源的作业成本模型，见图1。根据图1垂直竖列可以直观的了解人力资源成本核算程序，从人力资源成本的确认到分配至相关作业，将不同作业成本根据成本动因分配在具体项目。而水平横向的定义作业与成本动因则是作业成本法对人力资源成本进行有效分析的基础，因而依据模型关键在于对绩效审计流程进行分析，确认人力资源作业和导致作业发生的成本动因。

（二）作业与成本动因的确认 （1）定义作业。对作业定义的关键在于对作业层次的确定，层次越低，作业种类就越多，作业的内容就越具体，需要定义的作业就越明细，相反，层次越高，作业种类就越少，作业内容相对宽泛。对作业的定义，既不能太详细，也不能太宽泛，在何种程度上定义作业主要取决于成本的细分程度与收集作业信息的用途。定义绩效审计人力资源作业主要从审计机关各部门主要作业和项目流程主要作业两个层次上定义。

定义作业的目的在于能够将成本分配到相应的作业，再把作业与成本对象联系起来。在绩效审计人力资源成本中，本文将其成本分为直接成本和间接成本，如图1直接成本发生之后直接计入最终项目中，需要通过作业归集与分配的成本来自间接成本，本文对成本的分配和作业的定义如表1。

（2）确认成本动因。成本动因是引起项目支出的因素，是将成本分配到作业的依据，每一项作业都需分析出其相应的成本动因。通过成本动因的确认，管理者可以清楚的了解每一项作业成本发生的本质，根据单位自身战略价值导向确定各项作业的重要程度，把资源投入到必要的高价值的作业中去，而对于价值不大或必要性不高的作业尽可能压缩，必要时剔除，实现资源的优化配置。根据前文定义的作业，追本溯源绩效审计中人力资源成本，确定相应成本动因如表1。

（三）人力资源成本核算程序 根据作业成本模型中垂直竖列，按如下程序对人力资源成本进行核算：（1）确认人力资源成本，分类成本模块。对于绩效审计过程中人力资源成本进行分析，首先要对发生的人力资源成本金额确认计量，再对成本进行模块划分，具体分类如表1人力资源成本构成项目。本文根据人力资源成本与审计项目的关联性分为直接成本与间接成本。直接成本包括参与项目的外勤人员日常经费开支、外勤人员项目补贴和项目外聘专家费。间接成本按成本用途分为人事管理成本、人员使用成本、人员保障成本、人员离职成本和维持性成本五个成本模块。

（2）确认作业，将成本分配到作业。根据定义的作业层次确认作业，作业要与相应的成本模块对应，再将成本模块中的成本分配到相关的作业中，对应关系见表1。人事管理成本模块中对应审计机关的人员招聘与培训，因而需将人员取得成本分配到招聘作业中，将人员开发成本分配到培训作业中去。人员使用成本模块主要对应绩效审计具体项目流程，根据流程确定了项目方案制定、取证、编制工作底稿、复核工作底稿、编制审计报告和项目后续跟踪六项作业。为保障人员健康发生的成本，如定期人员体检费，医疗补贴等成本归属于健康保障作业中，人员离职补偿和处理离职成本都因人员离职作业而发生，人员关系、咨询、行政性日常工作等机构维持性作业其成本来自于行政性人员工资与福利。

（3）依据成本动因，进行作业成本分配。探究作业本质，分析其成本发生的动因，依据确认的成本动因，将分配到作业的成本依据作业成本分配指标分配至不同的项目。

审计机关宏观层面与具体项目流程无关的作业，其成本动因基于维护机关正常运行，作业成本的分配直接用相应的总成本乘以人员分配率。如招聘作业的成本动因在于其招聘的人数和次数，将招聘的总成本分配至具体的项目，则项目招聘成本 ，其中A表示审计机关在招聘过程中发生的总成本，包括招募、选择、录用、安置等成本，k表示人员分配率，计算公式为 ，n为项目参与人员数，m为审计机关全部人员数。其他与审计项目无直接性关系的作业，如培训、咨询等成本计算方式都与招聘相同。

在具体审计流程作业中，成本动因主要依据作业要求程度与作业自身难度确定，如在项目方案制定作业中，其成本动因在于方案制定的详略程度，若制定越详细的方案，对被审计单位相关信息收集的时间就越长，确认的审计目标和范围就越具体，相关人员使用成本就越高。本文将审计项目流程作业成本公式定义为：

f（t）=■aitij

ai表示第i名人员单位时间的工资福利金额，tij表示第i名人员为第j项作业所花费的时间，（i，j为1、2、3……）。

审计项目流程作业成本分配需要确定每一名审计人员单位时间ai的成本，用该名审计人员单位时间成本乘以该名审计人员为具体某项作业的时间tij，可得这项作业的单位人员使用成本aitij，进而可知参与这项作业的所有人员的使用成本，即为项目中该作业的人力资源成本。

通过以上分析，最终可得项目绩效审计人力资源成本S为：

S=X+Y+Z+（A+B+C+D+E+F）k+■■aitij

参考文献：

第7篇：人力资源成本分析范文

论文摘要：近几年，我国市场经济发展及人事制度改革使得国有企业在员工管理方面的自主权不断加大，人力资源管理越来越受到重视。国有企业人力资源成本在企业总生产成本中占有相当大的比重，并且呈逐年上升趋势。对于越来越市场化的电力企业，人力成本控制将直接影响到企业自身的生存发展。通过对电力公司人力成本控制现状的分析，结合电力公司的自身特点对人力成本管控体系的建立提出几点建议。

论文关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系

国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。

一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题

1.人力成本核算机制不健全

人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。

2.人力成本分析不到位

全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。

3.人力成本管控力度不够

人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。

二、建立国有企业人力成本管控体系的建议

人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。

1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系

人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重视。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。

人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：

（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。

（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。

2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统

（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。

（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。

3.建立人力成本管控组织体系

第8篇：人力资源成本分析范文

引言

EPR系统是指现在市场流行的人力资源管理模式。ERP系统是对企业资源计划英文全称的简称。这一实践系统的出现，体现了当下时代企业对于合理调配资源与最大化创造财富与价值的强烈诉求。因此，在该系统下探究人力资源管理是适应时代潮流，实现企业价值的必经之路。

一、EPR系统下人力资源管理发展状况

最初的人力资源管理利用EPR系统的实践，应该追溯在20世纪60年代。当时，社会时代已经进入了信息时代，大型计算机及计算机系统已经研发成功，大多数信息技术已经投入到实际运用当中，而大型企业对于人力资源的管理系统还是局限于人与人的线下交流。就拿人力资源管理中的薪酬发放这一重大项目来说，当时还仅仅通过手工计算发放薪资。然而，这一过程既费时也费人力，为了充分节省人力、物力，当时便出现了第一代EPR人力资源管理系统。

接下来，随着时代的发展、市场诉求的不断增加，第一代EPR人力资源管理系统渐渐地突破了自身的缺陷，增加了财务信息管理。至此，第二代EPR人力资源管理系统与20世纪70年代构造完成。

20世界90年代，互联网时代随之而来，信息技术的跨越式发展使得第三代EPR人力资源管理系统应运而生。ERP系统在信息技术的技术支持基础上，与先进的管理思维融为一体，使企业从信息手段出发，充分利用市场的信息化资源，改善企业业务流程、提高企业核心竞争力，最终通过合理调配资源，实现企业资源价值最大化，创造最大化的财富。总的来说，第三代的EPR人力资源管理系统更加人性化与系统化，实现了更加灵活的员工系统与客户系统的构建。

二、EPR人力?Y源管理系统在现实运用

时代在变化，企业发展模式越来越多越样、越来越复杂，在EPR系统下的人力资源管理工作越来越复杂多样，不仅仅局限于原始的薪资发放与员工入职，更多的是对员工的培训系统的构建以及对公司决策层的意见投放等。因此，人力资源管理越来越被企业者看重。

（一）EPR系统下人力资源管理规划性发展

1.员工成本分析

新时代下，企业所需要的员工将不再是普通的操作工人，更多的是拥有新技术、新知识、新能力的高素质人员。因此，EPR系统下需要对企业员工进行人员成本分析，通过分析得出总评性分析，为企业成本分析提供依据。

2.最优团队组合

当下单一工种不在存在，更多的是在企业产业链之下合作团队的共同发展。因此，EPR人力资源管理系统需要根据企业产业链的发展状况，同时数据化分析员工价值与能力，对企业人员进行合理化、特色化编组，实现企业效益获取的最优化组合。

3.不断学习规划

互联网时代的到来，市场处于瞬息万变之中，企业要发展便需要不断学习、发展的员工。因此，现实中人力资源的工作便是根据企业产业链的需要对员工进行个性化的培养。例如，可以通过制定职务模型，规划员工在企业的发展，当员工工作任务出现变化，EPR系统会及时提出对应的一系列的职位变动或升迁建议。从而，保证企业源源不断的生命力。

（二）对招聘过程优化管理

一个企业的发展离不开员工的付出，一个拥有优先后备力量的国家是所向披靡的，一个拥有优秀人才的企业也将会获得持久的竞争力与生命力。然而对于人才的引进便要通过招聘系统完成。在EPR系统下，人员招聘不在是简单的面试即可实现。是要对企业整体产业链进行分析，了解企业对于新兴人才的最核心需求，挖掘企业最需要的人才。同时要通过对招聘系统优化处理，节省招聘成本、减少招聘工作量。

（三）工资系统化核算

在EPR系统下，工资核算不再是简单的薪资发放，要进一步将薪资数额的确定与企业整体的发展水平相连接，使得薪资更加合理化。当然更重要的是要与员工本身从事工作进行系统挂钩，实现系统自行计算薪酬。

三、EPR人力资源管理系统的现实不足

伴随着企业的不断发展，特别在EPR系统下，企业发展呈现产业链般互相影响的形势，因此在企业的发展过程中，组织体系与岗位管理以及员工能力等方面都将以链条的方式对人力资源工作触发影响。因此，当下人力资源管理要从企业系统出发，解决企业问题。源于我国与之不同的特殊情况和现状，很多企业都存在问题。例如，当代企业往往具备了长远的、系统的考量，但是落实到实践却少了规划。因此，在EPR系统下，人力资源管理应该突破现有问题，将人力资源工作从思想到实践做到产业链的整体提高。

第9篇：人力资源成本分析范文

[关键词]价值工程复合人力资源价值模型复合成本管理法

一、引言

价值工程在工程项目领域的应用已较为成熟，但在物流领域的应用相对较少，只是在物流服务的成本控制和人力资源成本管理中有一定的探索，并且价值工程在物流企业人力资源成本管理的应用中，仅停留在理论阐述或粗放式的硬性量化比较阶段，没有确定具体的目标值来衡量现行物流企业人力资源局部成本与服务功能是否匹配，更没有意识到跨群体比较的不可行性。本文从当前物流企业人力资源成本管理的内容出发，建立了复合人力资源价值模型，运用价值工程方法定量地衡量企业内部各个层次人力资源的匹配情况，以达到优化物流企业人力资源成本的目标。基于复合人力资源价值模型进行成本分析的方法可称为复合成本管理法，该方法概念清晰，思路明确，具有全局性、针对性和合理性的优点。

二、基于价值工程的物流企业人力资源成本分析

1.价值工程与人力资源价值工程的界定

价值工程(VE),亦被称为价值分析(VA),或者功能成本分析(FCA），是一种以提高产品和作业价值为目标的管理技术。价值工程主要涉及到价值(V)、功能(F)和寿命周期成本(C)三个基本要素。其表达式为:价值(V)=功能(F)/成本(C)。

事实上,价值工程不仅是一种管理技术,更是一种管理思想。只要是为获得一定功能而耗费了成本,就有必要对其价值进行科学地衡量;人力资源的管理和开发亦是如此。把人力资源当作一项产品来看待的话,人力资源功能(F),可以理解为人力资源能够为企业提供的效用,即人力资源的服务量，其实质就是人力资源的使用价值。人力资源成本(C)则应该界定为从人力资源进入某企业到人力资源离开该企业,企业为了发挥其效能支付的所有费用。值得注意的是,这里所讨论的人力资源价值(V)是一种比较价值,是通过人力资源功能与人力资源成本的比较,来确定将要进行的人力资源投资是否“值得”。

依据价值工程原理[，结合传统的人力资源管理成本管理特点，不难得出提高企业人力资源价值的途径一般有五种:(1)成本不变，提高功能(2)功能不变，降低成本(3)降低成本，提高功能(4)适当增加成本，大幅提高功能(5)适当降低功能，致使成本大幅下降。

2.物流企业的人力资源成本构成

物流企业人力资源总成本是人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本、人力资源离职成本的总和。成本构成如图1所示：

3.基于价值工程的物流企业人力资源复合成本管理法

我们可以把传统意义上使用价值工程对企业进行成本优化的方法——作业成本法看成为单层成本管理法。单层成本管理法的主要缺点是对关联性弱的指标之间的硬性比较、忽略了成本构成的层次性。

由物流企业的人力资源成本构成可知，人力资源成本可以分为两个层次，即和。由此得出本文的成本管理思想：遵照由上至下、逐层实现的原则，首先运用价值工程对第一个层次进行成本配置，再对第二个层次各指标进行内部成本配置。此方法可以称为复合成本管理法。其优点是:(1)对全局成本配置时，按层次进行，避免了传统方法中所有成本指标之间的硬性比较的缺点，兼顾全局性、合理性；(2)配置局部成本时，只需在需要范围内进行成本配置改进，具有针对性。

采用复合成本管理法能使管理者对企业内部的人事安排有更明确的计划，为企业不断开发新的人力资源管理方案、提高企业人力资源管理活动的“柔性”提供了新的理论依据，最终使企业人力资源成本与人力资源功能的匹配趋于合理，为企业带来更大的经济效益。

三、物流企业人力资源复合成本管理方法的数学实现

1.单层成本管理法的数学实现

当优化上层时，人力资源总成本作为总体，人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为个体。当优化下层时，人力资源取得成本等作为总体，其下级分项作为个体。只需连续运用单层成本管理法，即可实现复合管理法的优化配置。

四、算例

假设某物流公司拟采用复合管理法进行成本调整，当前的人力资源成本构成如图2所示：

首先进行人力资源总成本的优化，同时将人力资源总成本降为原来的90％。专家打分的功能评价系数为，进行首次优化后的总成本结构如图3所示：

再以优化后的人力资源取得成本、人力资源开发培训成本、人力资源使用成本、人力资源保障成本和人力资源离职成本作为总体，相应的下级分项作为个体，分别进行优化。二次优化后的最终成本构成如图4所示：

进行二级优化时，专家打分的功能评价系数分别为：

经过两次优化后，企业的人力资源成本构成趋于合理。通过对比图2和图4我们容易发现：进行成本优化前后，虽然C4各个分项的成本系数与功能评价系数相等，但是由于C4自身成本构成的不合理性，导致其各分项的成本仍需进行调整。这表明，上层进行成本优化后，下层需要进行相应的成本优化。倘若上层的成本构成合理，那么仅对下层的不合理指标进行内部优化即可，此时复合成本管理法退化为局部的单层成本管理法。

五、结论

1.将管理学的思想融入物流企业的人力资源成本优化中，提出了基于价值工程的复合成本管理法并给出了算例。

2.采取复合成本管理法对物流企业人力资源进行全局成本配置时，能避免传统方法中所有成本指标之间的硬性比较，更具“柔性”；进行配置局部成本时，只需在不合理指标内部进行优化，更具针对性。

3.复合成本管理法可以退化为单一层次的成本优化，也可以拓展到三层或更多层次的成本优化，为价值工程的进一步应用奠定了理论基础。

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