绩效考核的方法精选(九篇)

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第1篇：绩效考核的方法范文

个人要在日程中添加工作任务，每完成一项就勾选完成，这样人力资源就知道每个员工每天做成了什么。

并且每天还需要写工作日志，利用日事清软件每天下班之前一键生成工作日志。老板每天可以查看每个人的工作日志以便大概了解每位员工所做出的成果。工作日志是记录工作成果最为直接的证据。

一个项目可能需要几个人协作完成，所以每个看板可以建成一个项目，将项目分解成具体工作内容，规定什么时间完成。这样考察时便一目了然。

第2篇：绩效考核的方法范文

关键词：医院绩效考核原则方法体系

随着我国医疗卫生体制改革的进一步深入，国有医院提高效率、降低成本的压力越来越大。医疗机构改进原有的运行模式和管理方法以适应形势的变化，是国有医疗机构改革与发展的必经之路。医院绩效考核是运用管理学、财务学、数理统计学、运筹学等方法，对医院的社会效益、运作效率、投入产出、服务质量和发展能力等各个方面进行定量与定性的对比分析，从而对医院整体或部分科室及员工个人做出客观、公正的综合评价。

一、绩效考核的基本原则

1、目标导向原则

导向性原则是一个方向性的问题，表明医院重视什么，提倡什么，引导员工往哪发展。医院的绩效考核目的不是单纯评出名次及优劣的程度，更重要的是引导鼓励员工向正确的方向和目标发展。因此，医院的绩效考核体系的设计，应充分反映这种目标导向作用。

2、客观实用原则

医院的绩效考核指标的设置，要符合实际，实事求是，既要便于进行具体操作，又要能进行纵向和横向的可比。指标设置的客观实用性原则主要指现实可行性和可操作性。

3、透明公开原则

在方案设计的过程中，要让职工充分参与，通过宣传、动员这种沟通形式广泛征求职工意见，职工的参与程序越多，方案实施的障碍就越少。就越有利于做到公正、公平和顺利实施。

4、全面系统性原则

全面系统性原则是指医院的绩效考核体系中所包含的指标要素必须是全面的，能够全方位、多角度反映员工的绩效表现，同时，考核指标构成相互联系的若干组、若干层次的指标体系，体现出很强的系统性，使数量与质量相统一，速度与效益相统一，产出与成本相统一，个人努力与环境因素相统一。

5、通用可比性原则

通用可比原则是指不同对象以及不同时期之间的比较，即横向比较和纵向比较。

所谓横向比较，是指不同部门之间的比较，找出共同点，按共同点设计评估指标体系。对于相同性质的部门和个体，往往较容易取得可比较的指标；而对于各种具体情况，横向比较则采取调整权重的办法，综合考核对象的情况再加以比较。纵向比较则是指同一部门这个时期与另一个时期比较。纵向比较要求指标体系和各项指标、各种参数的内涵和外延保持相对稳定，用以计算各指标相对值的各个参照值（标准值）不变。如经济效益指标，在计划经济与市场经济条件下的内涵和外延是不一样的，不具可比性。

二、选择绩效考核方法

1、考核主体确定

由于不同的员工群体其工作性质不同，其绩效考核指标的构成和侧重点可能也各不相同，因此，在设计医院绩效考核指标体系时首先要确定考核对象。

2、平衡记分卡的运用

医院绩效考核指标体系的构建，要立足于医院的实际发展状况、组织结构现状和不同岗位分工，岗位和级别不同的职能重点，决定不同的指标内容；不同的职能关系，决定不同的指标结构。在构建医院绩效考核指标体系时，应全面、准确地反映医院业务的基本内容。同时，不同的岗位由于受工作条件和难易程度的影响，也会导致医院在绩效考核指标的设计上存在着差异。所以，在构建医院绩效指标体系时，应充分考虑不同岗位对考核指标设置的决定性作用和影响，要设置一些通用指标，也要考虑一些特殊指标，或是运用数量分析技术，尽量缩小岗位职能差异给绩效考核指标体系构建与绩效考核带来的负面影响和误差。为保证医院绩效考核指标设置的全面性、系统性，作者建议应以平衡计分卡对绩效考核指标进行设置，即绩效考核指标应包括：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容。

三、医院绩效考核体系的构建思路

伴随着医院改革浪潮的推进，医院绩效考核必将在医院管理和经营中占据重要的地位，在提高服务效率、改善服务质量、降低服务成本和提高反应性等方面发挥重要的作用。

1．树立“以病人为中心”的服务理念

随着经济发展和人民收入及生活水平的提高，医学模式和疾病谱发生了变化，人口老龄化和城市化进程加快，人们的就医观念也相应地发生了变化，医疗护理需求呈现出多样化、多元化的特点。这些现实问题迫切要求医院在服务社会、取信于民思想的指导下，探索建立医院评价的长效机制、反馈机制，加强医疗机构远景目标在绩效评价中的体现，使群众亲身感受到医院诚信服务的姿态，缩短医患之间的距离。

2．绩效评价指标动态化

由于卫生行业具有特殊性，如医疗卫生服务消费者存在信息不对称、消费被动性，医疗服务提供者存在技术垄断、生产和消费同一性，医疗服务市场存在价格弹性低、成本效益高等情况。因此，实行绩效评价时，只能注重结果评价，但是，忽视过程评价与考核会淡化绩效评价的效益。同时，建立绩效评价指标时，应着重有利于卫生改革的深化和卫生事业的发展，更着重绩效评价指标的灵活性。要满足人民群众日益增长的多样化、多层次的卫生需求，从而调动医院和医务人员的积极性、主动性和创造性，引导卫生资源的合理流动。

3．积极引入社会评判体系

在医疗服务市场化的今天，我国医疗卫生服务提供开始脱离以道德约束为主的社会福利性活动的理念，正在走向准市场化、市场化。结合我国卫生医疗领域出现的新情况、新问题，卫生主管部门要代表政府依法执行有关卫生法规。但是，市场机制的引入，需要一整套健全的约束机制，包括国家法律、政府法规、社会准则和道德规范等。其中社会准则、社会评判对绩效评价指标的完善至关重要。在实际生活中，不同的机构站在不同的角度，采用不同的调查方法对医院服务满意程度进行评判，所得到的数据结果往往差异性很大。由此看出，病人对医院服务满意度指数等反应性指标，应当由社会公认的、运用社会经济统计方法编制的方法来进行评价，这样才能较为客观地反映民意。

4．转变医院绩效考评的价值取向

第3篇：绩效考核的方法范文

[关键词] 员工绩效考核；中国企业；业务流程；组织社会化

[中图分类号] F276

[文献标识码] A

[文章编号] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者简介] 王炳成，山东科技大学经管学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理、供应链管理；

王显清，澳柯玛股份有限公司会计师，经济师，研究方向为财务会计、人力资源管理。(山东 青岛 266510)

一、外资企业的员工绩效考核方法回顾

总结起来，外资企业的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类(雷蒙德・A・诺伊，2001)。

1.人格特质类考核方法

人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法

行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.结果类考核法

Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法(蒋跃进，梁，2004)。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。

二、各类员工绩效考核方法的原理与难点分析

企业之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是企业为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的企业行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土企业中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。

应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标(劳伦斯・S・克雷曼，1997)，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在企业的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给企业造成一些不希望出现的后果。

在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与企业文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。

三、各类员工绩效考核方法在我国企业中失效的原因分析

1.结果类考评方法失效原因分析

结果类考评方法在我国企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

2.行为类考评方法失效原因分析

行为类考评方法因其实施困难，在我国的企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

3.个人特质类的考评方法失效原因分析

个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多企业所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。

比如，在某企业中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。

四、我国企业在员工绩效考核方面的缺失

企业缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国企业的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：

1.操作层面的业务流程缺乏

企业的文字性业务流程要么没有，即使个别企业建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个企业真正的核心竞争力(Prahalad & Hamel，1990)，是一个企业真正区别于其他企业的地方，也是一个企业管理水平的体现，它也将成为员工融入这个企业最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个企业是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外企业则几乎没有什么太大的差别。

经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合企业的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。

2.操作层面的标准缺乏

操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。

企业缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。

相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，企业已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。

而我国企业在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土企业的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资企业的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名企业，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。

五、适合我国企业员工绩效考核方法的建设途径

通过分析我国企业与外企在管理基础方面的差别，可知本土企业可行的办法就是必须从基础做起。我国企业可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。

1.完善企业操作性的业务流程

这是企业管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是企业知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使企业花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在企业未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到企业中来的重要保障作用。

2.制订明确的工作标准

操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国企业管理中的一大软肋。

3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上

通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按企业的要求去表现，按企业要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。

4.人格特质的考核

通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。

通过以上的途径，我国企业就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着企业员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，企业就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。

参考文献：

[1]雷蒙德・A・诺伊.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]蒋跃进，梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理，2004，(13).

[3]劳伦斯・S・克雷曼.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.

第4篇：绩效考核的方法范文

一、虚拟团队绩效的基本特征

虚拟团队的绩效是指有关虚拟团队系统的过程状态及团队最终产出物的数据总和,是虚拟团队成员以及其他利益相关者与团队系统的其他要素及其环境互动而产生的。影响虚拟团队绩效的因素很多,如团队领导的素质水平、成员的配置与培训、激励措施、关键绩效指标体系的设计、文化建设等。

二、平衡计分卡理论

平衡计分卡是由20世纪90年代初美国着名管理大师罗伯特・卡普兰和戴维・诺顿提出的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷,对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面,实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡不是一个绩效测评体系,而是一个将战略转化为行动的指导工具。它在确定企业总体目标和战略目标的前提下,将经营目标和主要策略转化为四个方面的指标,体现其特有的全方位的平衡优势,实现企业目标。

三、虚拟团队绩效考核方法的选择

绩效考核常用的考核方法包括:简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法等。传统的绩效考核方法过于看重个人绩效的考核,不利于提高团队的整体绩效。虚拟团队的绩效考核,既要考虑对团队的考核,强调团队的合作,以发挥整体的协同作用,又要对团队成员实施考核。

因此,利用平衡记分卡法对虚拟团队实施绩效考核,分别建立团队、成员两个方面的平衡记分卡,根据它们的不同特点,使用不同的绩效考核指标,综合反映、考核团队、成员各方面的绩效。

四、平衡计分卡法建立虚拟团队关键绩效指标体系

采用平衡记分卡法建立虚拟团队关键绩效指标(KPI)体系,应遵循以下步骤:

(一)明确虚拟团队的目标

将团队的任务目标进行细化、分解,形成具体的、能定性定量分析的、可操作性强的绩效考核目标,并将该目标转化为各成员的具体任务及目标。综合考虑企业的长远目标和虚拟团队的任务目标,将其转化为平衡计分卡上具体的评价指标,这是以平衡记分卡法建立虚拟团队绩效考核的基石。

(二)确定团队平衡记分卡的绩效维度

企业业绩可以从平衡计分卡上的的财务、客户价值、内部经营过程、学习与成长等四个维度来衡量,在建立虚拟团队关键绩效指标体系时,维度确定的原则可从以下几个方面来考虑:

1、虚拟团队的目标。虚拟团队必须能够在预定时间内完成项目目标,并产出符合预期的可测量的项目结果。该目标是团队关键绩效的努力方向和最终目标。

2、虚拟团队的客户。客户的满意度是目标能否实现的最重要指标之一。只有充分了解客户的最新需求,提供最满意的服务才有可能。

3、虚拟团队的沟通与协作。虚拟团队通常使用电子方式进行沟通,不仅沟通方式多样,而且沟通成本也大为降低,能够很好地解决远距离沟通所带来的困难。成员利用信息科技超越时空与组织限制共同合作,良好的沟通与协作是实现团队目标的必要条件。

4、虚拟团队的学习与成长。知识型员工具备良好的学习能力,团队的学习能力与成长状况,对虚拟团队的绩效将产生深远影响,还会给团队及本人带来长期的能力绩效。它可以反映团队适应外部环境变化的能力,是提高团队沟通与协作能力的重要保障。

(三)确定成员平衡记分卡的绩效维度

确定方法主要从以下几个方面进行考虑:

1、成员的工作目标。由于虚拟团队内部高度的专业化分工,更加需要对团队、个人目标细化分解。成员之间由于交流方式与正常团队存在差异,所以更加依赖于建立明确的工作目标。

2、成员的工作职责。团队内的每个成员的角色和责权都有非常明确的规定。团队成员明确自己的职责,及时、高质量地实现工作任务,是实现工作目标的前提。

3、成员的工作过程。虚拟团队成员以知识技能、工作态度、合作程度为基础反映的工作过程,是完成工作职责的保障。

4、成员的学习与成长。团队成员要善于学习,强调知识、经验的共享、项目集成的动态调整和以信任为核心的团队文化建设,促进自我完善和个体成长,提高应变能力。

(四)设计团队及成员的关键绩效指标体系

应依据“任务分解”和“流程分析”等方法建立符合SMART原则的虚拟团队及成员的绩效考核指标体系,设计的体系应当是具体的、可度量的。团队任务目标经过分解形成团队绩效指标,再根据团队绩效指标对基于流程制定的关键业绩指标进行调整。通过分解团队任务目标,制定团队计划,并细分到岗位职责中。最后,利用流程分析制定关键绩效指标。

成员的关键绩效指标体系设计原则、设计步骤与团队类似。从指标层面和活动层面将团队任务分解到团队成员层次,利用流程分析制定关键绩效指标,利用流程分析界定团队成员职责,基于流程制定成员关键绩效指标体系、细化团队成员职责的全过程。

(五)确定平衡记分卡考核维度与考核指标的权重

原则上应以团队目标、工作任务为导向,体现系统优化原则,对具有显著代表性的指标有所倾斜。成员个体绩效层面中每一成员绩效所占权重的确定,以整体最优作为出发点和追求的目标,适当增加准确性高的考核结果的权重。同时,结合团队客观情况,通过对结果、行为和能力配以不同的权重实现对团队及成员的引导。

(六)确定关键绩效指标体系的绩效标准

绩效标准的设定应当综合考虑虚拟团队、成员的工作目标以及以前的绩效水平,充分考虑其合理性,保证其客观、公正,按照指标体系中定性与定量指标分别确定。定量指标的绩效标准常对该指标设定一个考核范围,定性指标则从客户的角度进行文字描述确定。各种绩效标准应相互补充,不发生冲突,构成一个完整的指标体系。

(七)审核、完善关键绩效指标体系

关键绩效指标体系体系是否科学,考核效果是否符合实际,团队及个人对考核结果是否信服,这些都必须认真审核。针对考核的结果,与团队成员及时沟通,并根据反馈内容予以进一步完善。

第5篇：绩效考核的方法范文

考核激励机制是促进企业各项工作顺利开展的一个高效管理工具，也是中层管理人员队伍管理机制建设的一个重要组成部分。考核激励机制是通过制定工作规范和考核标准，定期按照既定的规范和标准对每个个体的工作进行量化分析，结果直接与个人的经济所得和荣誉挂钩的一个过程。这一管理机制的实施主要为了促进中层管理人员履行岗位职责，提高企业管理水平，解决当前中层管理人员队伍中存在的“温开水状态”问题，以及优劣不分，奖罚不明的大平均主义，是用工分配制度改革“明确职责、严格考核”总体要求的重要体现，也是中层管理人员年终评比，职务调整的基础与依据。

在中层管理人员激励考核机制日趋完善的同时，仍存在部分中层管理人员责任心、上进心不强、创新意识淡化、凝聚力下降、干多干少一个样等问题。这些存在的问题和原因，主要体现在以下方面：

一是驱动力需加强。企业中层管理人员整体数量基本饱和。中坚力量明显不足，且平均年龄日趋老化。

二是培养力度需加强。从后备中层管理人员的成长需求看，需进一步建立培养机制，增强对优秀年轻中层管理人员的引导和激励。

三是约束力度需加强。中层管理人员考核还未能真正激发起全体中层管理人员的竞争活力和工作中的危机意识、责任意识。

四是考核力度需加强。在考核目标设置上，在奖惩兑现上，目标考评侧重于“事”，中层管理人员考核侧重于“人”，两者没有很好地结合起来。

二、完善中层管理人员考核激励机制的几点思考

中层管理人员考核激励作为中层管理人员队伍建设的重要手段，需围绕企业中心工作，通过完善机制，创新方法，遵循公平、竞争、量化、可信的原则，从调动中层管理人员的积极性和创造性入手，着眼于推动企业发展，充分发挥其引导人、激励人、约束人、塑造人的作用。

（一）要继续促进目标考核与绩效考核结合，强化对中层管理人员的约束力。

第一步是明确企业各中层管理人员岗位的工作职责、工作要求。第二步是推行“分类考核”，根据不同部门、不同岗位、不同职责和任务，突出不同的重点指标分别进行考核，根据岗位分别设定绩效工资考核系数，适当拉开考核兑现档差。第三步是扩大民主，增强考核过程控制。增加民意调查环节，可在月度或季度采取座谈、网络评议等方法在有关人员中调查结果以群众的认可度来体现。第四步要正确运用好中层管理人员考核反馈及绩效兑现，对考核成绩优秀的人员，在企业范围内公示，增强中层管理人员的荣誉激励和薪酬激励。并及时将全体中层管理人员考核情况进行反馈，针对存在的问题研究制定整改措施。

（二）立足中心工作，科学设置考核评价内容，加大对中层管理人员的考核。

一方面是在对中层管理人员考核评价方面，在内容设计上，坚持围绕企业工作思路，紧扣企业生产经营目标及重要技改工程项目建设，提出评价要点。主要有4个方面内容：

1、计划力。评价一个管理人员是否具有领导力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。在企业生产经营及重要技改工程项目建设两手抓两手都要硬的工作方针指导下，更需注重工作的计划和统筹安排，应将目标管理中工作计划质量与中层管理人员月度工作考核内容挂钩。

2、协调配合力。当前，该企业中心工作之一的重要技改工程项目建设是项系统工程，涉及到企业生产、管理、经营各个方面，特别需要各部门之间的主动配合。协调配合力应成为中层管理人员考核的关键指标之一。

3、培育人才能力。作为中层管理人员，有培养高素质员才的重要职责。这个职责包括：指导部门员工完成工作目标；量化员工工作指标；与员工进行绩效沟通；培养部门员工学习能力和创新能力，指导员工明确提升目标，帮助其完成知识和专业技术技能培训。

4、全局观和创新力。作为中层管理人员，如何把握企业与部门工作，企业与个人发展的关系，是开展工作的立足点。工作要求中层管理人员能站在企业的角度看问题，一切工作都要从企业大局出发，执行落实各项工作任务。并且，在重要技改工程项目建设工作将面临诸多新任务及新问题，需要中层管理人员提高创新意识，运用创新工作思维及工作方式，才能创造性地完成工作目标。

二方面是在考核操作方法上，需建立公平公正的考核评价机制，将有关职能部门能够提供、可以量化的考核指标，纳入目标管理考核；将难以量化的定性指标，整合到民意调查、群众测评中进行，通过群众认可度及满意度来检验，以两条线运行，开展多维度考核。在企业中层管理人员进行横向比较的同时，重点对中层管理人员任期内部门工作情况进行纵向比较，以分析部门的工作实绩为基础，从中分析评价中层管理人员个人的工作实绩。

（三）建立“中层管理人员成长阶梯”，增强中层管理人员队伍的工作驱动力。在当前客观因素影响、中层管理人员驱动力不足的情况下，在中层管理人员的使用及培养工作中，应结合实际，搭建“中层管理人员成长阶梯”。“中层管理人员成长阶梯”的核心在于建立中层管理人员成长通道。为中层管理人员成长铺设台阶，划分从主管、助理到一般中层、部门负责人的成长阶段，延长中层管理人员从起点到终点的空间历程，保证“中层管理人员成长阶梯”的逐步提升、有效运行，结合当前的实际情况，还须出台并完善配套制度。

（四）落实考核结果，优化组合中层管理人员队伍，提高对中层管理人员的培养力。在坚持入岗匹配原则、大稳定小调整原则下，开展岗位交流，使岗位与中层管理人员能力相对一致，对现行状态下运行比较顺畅的工作环节、中层管理人员的能力得到较好发挥的岗位上的人员要保持稳定，对工作运行不畅、中层管理人员素质不符合岗位要求，或中层管理人员的工作积极性得不到很好发挥的岗位上的人员要进行适当的调整。

（五）建立后备中层管理人员培养机制，着力培养优秀年轻中层管理人员。应建立后备中层管理人员培养机制，加大中层管理人员交流培养力度，把基层和生产一线作为发现中层管理人员、培养中层管理人员的基础阵地，鼓励中层管理人员，尤其是后备中层管理人员到工作复杂性较高的岗位上经受锻炼，拓宽培养、选拔中层管理人员的渠道，使年轻的优秀中层管理人员、主管或助理进入组织的视野，在平时的工作中采取换部门、压担子、针对性培训等形式，实施培养性轮岗，通过在生产经营、重要技改工程项目建设等工作实践中丰富经验、增长才干。

第6篇：绩效考核的方法范文

【关键词】综合性；绩效考评方法

1.综合型绩效考核方法的类型、优缺点和适用范围

综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法，具体如下：

1.1图解式评价量表法

（1）定义。图解式评价量表法也称为图标评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。

（2）步骤。本方法主要有三个步骤，第一将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。如工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；又如与行为有关的因素，如工作态度。第二，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1，2，3，4，5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。第三，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。

（3）使用范围和特点。本方法所采用的考评效标设计范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，具有较大的广泛适用性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。但是考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或几种趋势等偏误。

1.2合成考评法

（1）定义。为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。

（2）使用范围。合成考评法应用范围比较广，同时可以结合各企业的主客观环境和条件而选择不同的方法合成，因此可以因地制、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。

（3）特点。合成考评法还可以在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评和绩效改进计划有效地结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。如描述性的表格考核与绩效改进计划合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和实用性，从而有助于提高绩效管理的水平。

1.3日清日结法

（1）定义。日清日结法也就是OEC的方法。

（2）步骤。1）设定目标。OEC法是一种动态优化的目标管理方法，对所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。2）控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明日还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。3）考评与激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

2.某电网企业综合型绩效考评法的应用实例

目前，某电网企业各类型岗位的员工均采用年度绩效和季度绩效相结合的方式进行考核，对员工工作数量、工作质量、行为规范、发展潜能等进行全面的考核，并使用指标类、任务类、加分类和扣分类等考核项目，属于综合性绩效考评法，主要包括图解式评价量表法、日清日结法、合成考评法，对于评价中心技术比较少用，主要是管理成本高、效果不明显，以下重点介绍员工年度绩效的图解式评价量表法、一般管理人员的合成考评法、基层班组的日清日结的基于工作数量、行为规范的考核方法，具体如下：

2.1员工年度绩效的图解式评价量表法

年度绩效合约是员工年度绩效考核的基础，如下表年度绩效考核综合评价表的内容一般相对固定，初次确定后便可直接使用，不需要另行制定和确认。如表中将员工的有关因素分类，如工作业绩、周边绩效，其中工作业绩包括年度和季度；周边绩效包括工作态度、学习创新等。 以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成0-100分四个等级，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。

2.2一般管理人员的合成考评法

我单位一般管理人员的性质特殊，每个岗位有每个岗位的工作职责，工作内容不尽相同，因此必须采用合成考评法的方式对一般管理人员进行考核。一般管理人员的考核周期为季度，由一般管理人员结合本季度的工作重点填写工作内容，进一步由直接上街考核和评定，详见如表2，包括员工的考核内容、考核结果、合约确认、面谈记录（包括不足之处、提升建议和计划、培训方面的问题等），充分体现了合成考评法全面性，也是合成考评法一个典型例子，详见附表2。

2.3基层班组人员的日清日结考核法

电网企业一线班组员工约占总人数75%以上，各项任务最终都要通过班组来实施完成，班组工作开展的好与坏，直接影响着电网企业的安全生产、经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。因此为了提高基层班组管理水平，结合班组安全生产的特点，以量化手段评价班组员工各项工作表现，通过日清日结的考核法进行激励班组员工。设定目标。对本单位所有的班组均设定目标，特别是员工的工作数量、质量和行为规范进行设定目标，包括工作积分类、加分类、扣分类，包括怎样的情况下需要加分，怎样的情况需要扣分，怎样的情况需要统计分数。详见下表3。

3.剖析如何解决本企业面临的综合型绩效考评难题

（1）如何突出重点考核内容。通过各细项考核内容加扣分值的差异体现考核内容的重要性差异，并结合班组工作会议，通过工作计划或安排明确重点工作内容。

（2）如何更好地体现量化考核。

1）将侧重对结果量化考核的关键业绩指标（KPI）纳入考核内容，并明确具体的考评标准，如：98%≤远动通道运行率≤99.5%，加1分；远动通道运行率>99.5%，加2分。远动通道运行率

2）在考评标准中提出具体的工作行为标准，如动作标准、频率次数、步骤顺序、时间要求、成本高低、工作记录、存放位置、沟通回复等，明确具体的优异和不符合要求情况，并进一步列出其程度差异，对应不同的加扣分值。

（3）如何平衡评分的主观差异？

1）建立评分（积分、加扣分）的多重审核机制，逐级缩小评分人员的范围，以减少主观差异。如：考核期末班组长对全体班员评分后，再报相应上级审核。

2）缩短评分周期，并以班前班后会上的表扬批评等作为加扣分评分依据。

3）精细化考评标准，印发或公示考评标准。

（4）如何平衡普遍加分的情况。若某项考核内容出现普遍加分的情况，应及时修编考评标准，体现绩效进步与要求标准同步提高。

（5）如何体现组织与员工间的绩效联动。

1）班组与班员间的联动：根据班组的整体业绩，在有关规定范围内，调节班员的A级人数比例或各绩效等级对应的考核系数。

2）班员间的联动：对于协作性的考核内容，考评标准体现不同角色人员的关联和差异。如：发生有责任的一般交通事故，负主要或直接责任者/次要或关联责任者/管理责任者/领导责任者分别扣8/5/3/1分。

（6）如何更好地提高考核评价得分排名的可比性。

员工以最小考核组织为单位进行内部排名，直属单位班组长等按同层级原则在一定范围内进行排名，如：同一部门或分部的班组负责人；同一班组的班员。

4.结束语

通过绩效考核后较大幅度提升了员工的工作主动性和积极性，特别是改变了以往“干与不干一个样、干好干坏一个样、干多干少一个样”的情况，同时采用综合型绩效考核方法后，更全面的反映员工的实际绩效。 [科]

【参考文献】

[1]赵首先，李瑞庆，梁青.华东电网.绩效管理新实践.

[2]张霞，周延.浅谈班组绩效管理.

第7篇：绩效考核的方法范文

关键词：绩效考核 绩效考核的问题分析 解决办法

绩效考核是医院人力资源管理的一个重要的有机组成部分，它对医院搞好绩效考核以及调动员工积极性有着十分重要的作用。

1.绩效考核的简单概念

绩效从其字面上来看，可以看出“绩”指的是业绩，也就是员工工作的成果；“效”指的便是效率，也就是员工工作的过程。演变成恒等式则为：绩效=结果+过程。所以，绩效考核指的就是通过系统的方法和原理来评价员工的工作行为以及成果的评价考核体系。不难看出，绩效考核是医院管理人员与基层进行沟通的重要的形式，绩效考核提供的有效信息有助于医院做出正确的判断以及英明的决策，同时也为医院根据员工优缺点制定其个人职业发展规划提供了科学的依据。绩效管理的最关键的环节就是绩效考核，可是近年来很多医院却面临着这样一个问题：医院领导虽然已经意识到了绩效考核的重要性，但却又不清楚如何正确地去实施，这些关键都在于医院得绩效考核指标体系。

2.医院在进行绩效考核时应该坚持的相关原则

2.1客观、公正、公开原则

医院在实施绩效考核的时候，要注意其所制定的考核标准、组织评价、考核结果与待遇挂钩都要客观。同时对考核标准进行公开，医院应该在考核的实施中做到一视同仁。

2.2科学评价原则

科学评价要求医院在整个绩效考核实施中要符合客观规律，准确运用现代化的科技手段，正确对员工的行为表现做出评价。

2.3注重绩效原则

医院绩效考核的实施中，唯有以绩效为导向，方能引导员工把工作的重心放在工作质量以及效率的上，从而努力创造良好的社会氛围。

3.医院绩效考核中存在的问题

3.1有些医院不重视绩效考核，对其作用理解不深

相当一部分的医院不把绩效考核作为重要工作来实施，只是简简单单地应付了事。他们认为绩效考核只是简单的工作评价，不能够为医院带来经济效益，同时又浪费时间，这说明他们没有真正理解绩效考核的重要作用。

3.2部分医院现行的绩效考核方法以及指标设计十分不科学

有些医院考核者的个人偏见会严重影响到考核结果，同时由于被考核者的个人差异也会影响到考核者对其的评价，甚至导致被考核者得到的评价大大偏离于实际的工作绩效。与此同时，绩效指标与组织战略以及业务流程之间的关联程度十分低，医院绩效考核的管理观念还是停留在对个人绩效奖优罚劣的层面上面。

3.3医院绩效考核的周期设置的很不合理

周期设置的如果过长，就会导致考核实施过程中出现的问题不能够得到及时的整顿；周期设置的如果过短，会导致考核者以及被考核者疲于应付，导致一些考核指标的统计周期与实际业务结算周期经常不一致，致使统计口径不一。

3.4医院实施绩效考核所得到的考核结果得不能很好地被运用

绝大多数医院是为了应付考核而进行考核的，往往并不是由于实际工作的需要，这就致使绩效考核结果不能对被考核者作出及时有效的反馈，并且没有在员工日后的成长以及晋升中使用考核结果。

4.医院在实施绩效考核时应该注意的一些事项

4.1考核主体的选择相当重要

选择考核主体指的就是针对不同的被考核对象来选取确定相应的考核者，医院只有了解被考核对象才能准确有效地对被考核者的绩效进行评价。

4.2考核指标要适用于绩效考核

考核指标的确定，并非越复杂越好用，一定要简便以及易操作，最关键的是适用。只要能够突出岗位特点的要点，改善员工的行为，从而达到提高工作的质量以及效率就可以了。

4.3医院人力资源部门的局限性

医院绩效考核的实施不仅仅是人力资源一个部门的事，这必须要求各部门以及科室的共同配合才能达到所想要的效果。绩效考核必须与员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互配套推进才能起到作用。

4.4医院应该注重双向沟通

医院过去的绩效考核没有充分考虑过员工对结果的认可程度以及有可能引起的申诉，所以，医院在考核过程中必须注重双向沟通。只有考虑周到绩效考核的方方面面，这才能真正发挥出绩效考核在人力资源的管理中的重要作用。

5.医院要想让绩效考核真正切实有效，则需要从以下几方面着手

5.1医院要树立科学绩效观

作为提高医院以及员工绩效的重要工具，绩效考核显得愈发重要了。现在，仍有医院一些传统观念做法还未破除，如果要想建立一种新制度是很不易的，在这样的人力资源环境下，医院的领导层如果不能坚持建立绩效考核制度，无论出台哪种方案，最终都会导致绩效考核无法进行有效地运作。

5.2医院要努力创立科学考核制度

医院应该科学合理地根据发展规划、组织结构，客观分析其各岗位职责的重要程度与任职资格等，详细地编制岗位操作规程，确定薪资的结构，从而做到对员工岗位进行有效的分析，这是医院进行有效的绩效考核的前提。与此同时，还要确立医院的工作目标，借鉴新的科学考核方以及考核周期系统化，将员工的目标与医院的目标统一起来，从而有效地提高员工的工作能力与发掘其发展潜能。

5.3医院要努力提高其员工对绩效考核制度的支持度

绩效考核制度不同于我国医院界任何传统意义上的人事考核，绩效考核的精神实质在于其人文主义的管理思想。所有制度都代表一种文化，而接受新文化要比接受新商品要困难得多。所以，医院要努力利用不同的渠道来持续地宣传这个制度，从而提高员工对绩效考核制度的认同度。

5.4医院要努力做好人员培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级部门主管人员具备实施绩效考核的各项技能。所以医院务必切实抓紧绩效考核相关的培训。通过进行培训，让大家形成共识，医院相关方应该努力地发掘丰富的人力资源，从而达到绩效考核想要的预期目的。

5.5医院要及时反馈，从而提高员工绩效

医院有效的反馈能够使医院主管人员切实掌握到实现目标的进展情况，通过与员工交谈以及沟通来探讨绩效考核中的问题所在，从而有针对性对员工制定绩效改进计划，改进员工绩效，与此同时，医院相关方要肯定员工成绩，提高员工的满足感，这样才能让员工更努力地工作。

5.6医院要对绩效考核与薪酬进行有效联系

领导者通过绩效考核，使医院的管理者更加清楚地去解员工的技能、知识以及不足，并对其进行相应职业发展的规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬制度。在人事制度改革同步进行的前提下，通过绩效考核实行按任务定酬、按岗定酬、按业绩定酬的分配办法，将受聘人员的工资、奖金与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中生成的社会与经济效益直接进行挂钩，不仅在微观上遵循了社会主义市场经济平等的竞争规律，宏观上也充分体现了按劳分配与兼顾公平的原则，这对调动职工的积极性，创造最佳的社会效益以及内部管理效益具有十分重大的社会意义。

综上，医院要着力于提高绩效考核的质量，对提增强整个医院的管理素质具有十分重要以及深远的意义。

参考文献：

[1]王真、惠智.医院员工绩效考核存在的问题及其对策[J].淮海医药，2009，27（3）

第8篇：绩效考核的方法范文

关键词：小学数学；课堂教学；问题设计

在小学数学课堂教学中，问题始终贯穿于整个课堂。优秀的教师往往能设计出精彩的问题，激发学生的学习兴趣，开启学生的学习思维，促进学生的综合素质得到提高。那么，在小学数学课堂中如何有效设计问题呢？

一、问题设计要激发学生学习兴趣，有利于学生创新能力的提高

学起于思，思源于疑，学生思维活动的展开是从疑问开始的。因此，在小学数学课堂教学中要设计能够勾起学生好奇心的问题，引导学生主动思考和解决问题，在这一过程中培养学生的创新能力。例如，在学习几何知识时，教师可以设计这样一道题目：“有一根1米长的铁丝，将它动手f成一个学习过的图形，看看谁的图形面积最大。”针对这样一个简单的题目，学生在大胆猜测、动手操作、计算、比较中，强化自己的计算能力，学生在思考和探究中会提出新的问题，这将有利于提高学生的创新能力。

二、问题设计要具有弹性，要促进全体学生能力的提高

教师是课堂教学活动的组织者、指导者和合作者，教师应该结合学生的实际情况，重视学生的个体差异，设计出有弹性的问题，促使学生在现有水平上都能够全面提高。问题设计要有弹性，可以从设计开放性的问题出发，引导学生积极思考，不同层次的学生可以从不同角度和层次去思考问题，从而促进学生的发展。例如，在学习行程问题时，教师可以设计这样一个题目：甲和乙在九点同时从A地走向B地，当甲到达B地后返回，两人在C地相遇，如果甲每分钟走80米，C地距离B地100米远，这时的问题可以让学生自己来设计，不同层次的学生可以设计难度不一的题目，促进了学生学习能力的提高。

三、问题设计要结合内容实际，促进学生德育发展

第9篇：绩效考核的方法范文

关键词：德国；应用科技大学；计算机课程考核

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2017）14-0138-02

德国计算机应用和技术的发展开始于20世纪60年代，相关的计算机教育和学科建设随之起步和推动。应国内计算机应用和就业的需求，德国的计算机学科得以迅速扩张和发展，计算机教育也得到长足的发展。德国高校计算机课程的一大特色是注重理论联系实际，课程的培养目的与企业的人才需求密切关联。尤其是德国的应用科技大学，他们一般是单科或多科性学校，旨在培养应用型人才，学生毕业后动手能力强，实践经验丰富。经过几十年的经验积累，目前已经形成了丰富成熟的计算机课程考核体系。笔者曾以访学身份在德国福特旺根应用科技大学进修和学习，对德国应用科技大学的计算机课程考核方式进行了实地考察和研究，总结如下。

1计算机课程考核的目的和意义

制定考核方法是完善教学方法的一个重要环节，对于知识面广，思维活跃的高校学生来说，考试具有导向性作用。德国应用科技大学对学生所应具备的关键能力要求包括专业能力、方法能力、社会能力、自我能力、应用能力和环保能力。促进学生关键能力培养的方式主要有附加方式和一体化方式后者强调自主学习、合作学习和实践导向学习。他们多致力于研究大学计算机教育的培养目标与考试机制之间的关系。重视培养学生的创新能力，奉行“学生为本”的教育理念，注重学生个人自由发展，在考核别强调分析和解决实际问题的能力，培养具备创新精神和实践能力的应用型人才。这不仅能影响学生的学习动机、价值取向，而且能检验教师的教学效果，促进教学质量的提升。

计算机课程是一门应用性极强的学科。对该课程的考核方式的选择会直接影响学生就业后的能力展现。

2课程考核形式

考核方式除了期末考试以外，还包含其他多种测试，形式多样。比如测验、问答、实践和期末考试一起组成最终成绩，学生在学期中都有作业需要完成，以此促进平时的学习和积累。

2.1平时成绩的评定

德国应用科技大学的计算机课程的课堂教学都是由教授独立讲授，平时分的制定也是由教授完成并布置给教学团队（主要是助教）执行。课程进行过程中的课外作业是在国内可以算作平时分的项目。德国大学的很多教授不选择课外作业作为平时分的选择项。根据一些教授的解释，由于学生之间会出现抄袭情况，平时分方式不能公平的反应学生平时的学习情况，通常会被认为是学校送分的方式，因此会让学生在最终考试上放松警惕，放松自我学习的动力。因为弱算平时分占总分的30%，学生无论成绩优劣可以在最终考试之前可以拿到大约25%的总成绩，这样造成最终考试70%的比重中，只要取得其中的35%也就是考试成绩的一半就可以及格。故使用平时分方式进行学生评估是及其不合理的，在德国高校教授普遍不以其计入成绩。有些教授会采取建议安排课外作业，做完后发给教授或者助教批改并给予回馈，但是不作为平时成绩计算，只为愿意学习的学生提供方便。

因此，对于计算机专业的学生，有些教授要求进行报告形式审核。比如，其中一个教授在必要的知识点讲解结束后，要求学生到讲台上讲解相关的程序编写思路或者是程序的执行过程，与此同时给予批改和评分。由于时间的限制，并不是所有学生都能主要讲解，则安排其他学生针对该学生讲解内容进行细化、解读或者评价，这也作为他们的成绩并计入最后考试范围之内，提升考试难度，以达到从另外一个层面激励学生学习。不同的教授可以采用不同的方式教育，得益于教授教育方式的自由化，可以根据自己的认知与经验和对学生的了解程度并结合课程制定适当的评分标准。

2.2期末考试

对于学生来说期末考试是最为痛苦的阶段，而痛苦的原因来自于学生需要进行大量的记忆。记忆是有时限的，不可以永存，所以大量学生虽然经过来学校几年的学习，但是在计算机专业素养上并没有大量的改变，甚至是浆糊状态，造成学后不如不学的现象。而认清这个事实的很多教授或者老师更加愿意教授学生寻找答案的方式，也就是所谓的“授之以鱼，不如授之以渔”的方式。在德国高校的这种方式则是有效的开卷考试，学生在考试的过程中通过手中的工具书寻找自己所需要的答案。所以说最终考试不是考核学生对于专业概念的记忆能力，而是考核学生解决实际问题的能力。如何在有限的资源范围内找到所需的答案，这个方法恰恰与下一阶段的研究紧密结合。

2.3科研实践阶段

学生的学习、考试，一切的准备最终目的是在之后工作或者研究过程中解决问题。期末考试和学习过程中学会自己动手搜索答案的方式，则是为之后的实践做了必要的准备。科研的时候，会遇到很多实际问题，而对于实际问题，教授或者书本都没有现成的答案，需要学生大量的搜索文献，从而找到解决问题的真正方法。当然很多学生在此阶段仍然是有惰性的，而解决问题的方式是按期报告自己解决问题的进程。由教授安排周期性会议，在会议的过程中教授对学生研究方向进行矫正，根据自己科学性的思维和经验解决学生的疑惑。而此会议的内容，以及学生的准备情况会被作为最后学生总评成绩的评分参考之一。

会议通常可以包括以下三方面内容：之前一短时间学习过程中所取得的成果；在学习过程中所遇到的问题；之后一段时间的研究计划。以此推动学生按部就班脚踏实地的完成课题，解决问题。同时，教授还配备一个学生的直接联系导师，即一个负责此项目的研究员，与学生进行及时沟通，解决一些不需要教授就可以解决的问题。从而多层次，多方面的锻炼学生科学严谨解决问题的能力。这也避免了学生在科研过程中存在的惰性。当然也有学生自始至终是懒惰的，不做任何事情的，这样的学生最终课程的结果就是判定为不通过。

3德国高校计算机课程考核的启示

1）高职已经进入大规模发展阶段，大学生毕业人数不断增加，学生素质有待提高，就业形势严峻。应根据我国民办高校计算机专业自身的实际情况和培养目的，确定明确的教学定位和课程考核目的，借鉴德国高校的经验，培养符合该层次学生特色的计算机人才。