国企改革新思路精选(九篇)

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第1篇：国企改革新思路范文

薪酬体系改革是改制后的国企面临的又一大难题，其目的在于激励员工的工作积极性和主动性。本文中笔者将就这一问题提出一些基本思路。

一、传统国企薪酬体系的症结

在传统的国企薪酬体系下，往往导致“干多干少都一样，干好干坏都一样”，这严重影响了员工的工作效率，并威胁着企业的进一步发展。其症结具体表现在以下几个方面：

1．整体薪酬水平缺乏竞争力

很多国企的薪酬对外不具备较强的竞争性，重要的管理、关键专业技术岗位的收入水平低于劳动力市场价位，造成优秀人才的大量流失。

2．工资制度僵化，分配过于平均

长期以来，国有企业实行的是一种简单的论资（学历）排辈（工龄）的平均主义的分配制度，企业内部岗位只有部门间的收入差别，部门内部差别很小，经营者与员工的收入结构类似，形式单一。

3．薪酬分配没有科学依据

由于企业缺乏有效的配套薪酬考核制度，薪酬分配主要依据的是员工的工作态度（出勤率），使得薪酬分配失去了应有的激励效应。

4．对企业经营者和骨干员工的激励不足

在传统的国企薪酬体系下，企业经营者和骨干员工的收入水平与普通员工的收入水平差距很小，造成对这些人员的激励严重不足。同时，经营者往往有灰色收入和较高的职位消费，这又不利于企业的健康持续发展。

二、薪酬体系设计的基本思路

在改制后，国企应该建立严格而系统的薪酬体系，将个人绩效与薪酬紧密联系在一起，使得干多干少不一样，干好干坏不一样。薪酬体系设计应遵循以下原则：

1．以市场为导向

首先要建立以市场为导向的薪酬管理机制。参照劳动力市场价格，提高普遍低于劳动力市场价格的关键管理和技术人员的工资，与市场价格接近或高于市场价格的简单操作服务岗位工资保持不变或降低，从而拉大岗位间工资差别。

2．以岗位差别为主、兼顾能力差异

薪酬待遇的差别应体现以岗位差别为主、兼顾能力差异的原则。管理人员和专业技术人员的岗位工资标准依据岗位职责来确定，并拉开同一职级员工间的收入差距；操作服务人员的岗位工资根据岗位和技能要求来确定，根据技能水平不同适当拉开同一岗位员工间的收入差距。

3．效率优先，兼顾历史

薪酬制度在总体上体现效率优先分配的原则下，兼顾员工的历史贡献。在实际操作中，该原则有不同的体现方法，例如，对于大部分已退居辅助和服务岗位的国企老员工而言，他们对企业的发展曾经发挥了重要作用，新的薪酬制度下他们处于明显的劣势，可以将体现员工历史贡献的技能工资和工龄工资合并为保障工资；对于年轻而又缺乏竞争力的员工而言，可以采取原有工资进档案的方法，比如企业交社保按原有档案工资，工作关系转出按原有工资，但实际发放时按新制度执行等。

4．工资直接和业绩挂钩

应当将员工的工资分配直接和个人工作的业绩表现挂钩，加大考核工资在薪资构成中的比重（如达到70%），除保障工资和部分岗位工资外，将其他工资全部列入考核范围。

5．建立多元化的薪酬制度

根据不同的员工类别，薪酬制度应体现出不同的特点。

（1）高管人员。对于这部分人员的薪资改革，必须结合国企特点及政策环境，创建个性化的解决方案，而不能盲目照搬国外企业的所谓先进经验。具体而言，我们需要关注如下问题：在薪资框架方面，采取统一处理还是个别处理？在薪资水平方面，侧重于外部市场的竞争性还是内部的公平性？

（2）骨干员工。骨干人员包括中层管理人员、技术研发人员、市场营销人员和高技能人员等。在设计这部分员工的薪资改革方案时，应针对不同类型的骨干人员，采取不同的薪资策略和政策。例如：对于技术研发人员，除了较高的固定薪资之外，可设立有挑战性的项目奖金，还可设立重大项目的一次性重奖；对于市场营销人员，可采取较高的浮动薪资，并使之与业绩考核结果挂钩等。

（3）普通员工。由于历史原因，国企的老员工特别关注“内部公平”，因此在薪酬改革的关键在于准确把握他们在“内部公平”方面最强烈的诉求点，以及不同员工群体的不同诉求点，以此引导薪酬制度的制定和推行。

三、薪酬体系改革应注意的问题

薪酬制度的改革关系到企业所有员工的切身利益，处理不好，不仅起不到激励作用，还会损害组织气氛和员工士气，因此应注意以下两个问题：

1．出台配套制度

薪酬制度改革是一个系统工程，要想万重薪酬制度改革，必须有相应配套的劳动、人事制度改革，比如绩效考核制度，这包括健全考核组织、明确考核标准和考核程序；用人制度，加强定编定岗定员管理，全面推行工作分析，细化岗位管理，编写岗位说明书等。

2．加强调研，采取个性化解决方案

第2篇：国企改革新思路范文

如今，智石经济研究院在继推出汤敏的《中国经济：警惕黑天鹅》、李佐军的《中国改革新思维》、卫祥云的《国企改革新思路》之后，又有两位高层智囊的新书将要面市——这意味着，由吴敬琏担任总顾问、汤敏担任编委会主任的“智石丛书”，至此出版五部。

在经济社会充满不确定性的今天，我们不妨读一读这两本新书。

一是任玉岭的《大国民生》。

国务院参事任玉岭先生倾注心血所著的《大国民生——从公平中国到美丽中国》一书，通过大量鲜活的民生案例，集中向读者呈现了作者对民生改革的思考与谏言，其中不乏曾获高层批示的相关提案解密。本书深刻挖掘了影响中国经济的民生因子，通过拷问与鞭挞时代变迁中的民生理性诉求，痛击了现代社会的种种假象、矛盾和民生弊病。书中提出“只有着眼于人的全面发展的‘大民生’观，才是实现中国梦的最好诠释”，并构建了防范潜在民生危机的“大国民生战略”。

书中文字虽朴实无华，但良心和真情在文字里流淌；道理浅显易懂，而人性和温暖却充满了字里行间。每一个文字都凝结着国是高参的拳拳之心。

这是一位理性而又充满人文情怀的老人发自内心的呐喊。阅读此书，您会发现一位资深高参对民生的无限忧患、关怀和真挚情感，以及其坚持真理，不畏强权，心系百姓，敢说真话，热爱生活且独树一帜的人格风范跃然纸上。

二是竹立家的《直面风险社会》。

真的勇士，敢于直面风险社会。我们身处的这个时代，诚如狄更斯在《双城记》里描述的那样，既是“最坏的好时代”，又是“最好的坏时代”。这是一个危机十面埋伏的伟大时代，也是一个爱恨纠结、忧患与期许交织的风险社会。

第3篇：国企改革新思路范文

9月中旬，学者周志兴前往浙江北部的莫干山，参加一场被外界称之为“新莫干山会议”的研讨会。

28年前，第一次全国性的中青年经济科学工作者讨论会（史称“莫干山会议”）正是在此启幕。那次会议首开“官学互动”和“以文选人”的新思路，涌现出了一批中青年学者。会后形成的包括《价格改革的两种思路》在内的7个研究报告受到决策层高度重视。

如今，“新莫干山会议”的举办方希望能“打捞历史，寻找改革新动力”。虽然与会者也提出了被称为五论的“推车论、一条腿论、起点公平论、价税财利联动论、政改关键论”，但作为国内思想与学术界的资深观察人士，周志兴对会议的成果评价并不高，“各有各的主张，没有一致的共识，具体的（改革）方案也离现实太远”。

在推进改革已成“最低共识”的当下，上述情况从一个切口折射出改革深化的难度：技术化的设计林林总总，却难掩各方的分歧；所有人都在谈论顶层设计，每人心中的顶层设计又各不相同；地方试验有得有失，类似当年小岗村式的改革突破口则还没有再现。

面对多元化思潮，如何整合多元社会，再建改革共识，对于中国的现代化前途和未来社会的走向有着超乎寻常的意义。

变形的新自由主义

上世纪70年代，西方主流国家普遍陷入经济增长与通货膨胀并存的滞胀局面，二战后居于主导思潮的凯恩斯主义无法解决这一困境，此前处于“边缘”地位的新自由主义由此登堂入室。

新自由主义强调自由市场机制，主张减少对于商业行为和财产权的管制，倡导贸易自由化、价格市场化和私有化。1979年撒切尔出任英国首相和1980年里根当选美国总统，标志着新自由主义由单纯的经济思想上升为主流意识形态。

新加坡国立大学东亚研究所所长郑永年认为，新自由主义是撒切尔和里根经济政策的哲学基础。表现在实际政策上就是私有化和减少甚至取消国家对经济的监管。

在英国，受哈耶克、弗里德曼等新自由主义学者的影响，撒切尔政府启动大规模私有化进程。在美国，里根政府为拯救长期滞胀的美国经济所采取的取消国家对经济干预等一系列新自由主义政策措施被称之为“里根经济学”。

1989年，美国国际经济研究所邀请国际货币基金组织、世界银行、美洲开发银行和美国财政部的研究人员以及拉美国家代表在华盛顿召开研讨会，旨在为拉美国家经济改革提供方案和对策。这次会议提出的指导改革拉美经济的主张，包括实行紧缩政策防止通货膨胀、削减公共福利开支、金融和贸易自由化、统一汇率、取消对外资自由流动的各种障碍以及国有企业私有化、取消政府对企业的管制等被称之为“华盛顿共识”。

作为新自由主义的政策宣言，“华盛顿共识”伴随全球化进程一路东进，成为此后相当长时间内在中国支持者多、影响范围大的一股思潮。

中国经济1992年之后启动了多项市场化改革。从国企改革、发展民资、资本市场设立到加入WTO，随处可见在中国经济躯体上的投影。

这一时期，一些认同新自由主义的中国经济学家逐渐走上主流舞台，他们所张扬的激发个体、企业活力从而带动整体社会活力的理念，影响了普通民众对市场经济的认知。

客观而言，鼓励民资和加入WTO，是推动中国经济20年来高速增长原动力中的两个要素。

但凡事皆有两面性，发生于发达国家的新自由主义，在来到发展中国家的中国后，由于历史、经济、制度和文化基础的不同，其生长路径也产生了相当程度的变异。新自由主义倡导的自由竞争，在一些领域，在“市场正义”的遮掩下演变为资本对社会弱势群体的强势主导。新自由主义还渗透进医疗、住房和教育所在的社会领域。

政治学研究者萧功秦认为，对新自由主义的滥用，让医院、基本住房和学校都变身为市场竞争主体。“无钱莫住院，只为富人盖房”等市场原教旨主义言论此起彼伏。由此带来的结果则是药价、房价和学费暴涨，民生受损，影响了对改革的信心。

决策层意识到相关问题后，相继启动了深化和完善医改、房改等新措施，但市场对社会大范围侵入的后果至今未能彻底消除。

对新自由主义的致命一击当属始于2008年的全球金融危机。在此之前，在新自由主义权势人物格林斯潘的影响下，美国政府逐渐取消对金融行业的政府管制，放任去除“枷锁”的金融资本在全球化过程中加速膨胀，并最终引发全球性的经济危机。主打民生牌的奥巴马政府上台和“占领华尔街”运动的出现，标志着新自由主义在美国的主流地位终结。

来自发源地的反思与追问，让新自由主义在中国的神像轰然崩塌。尽管诸如许小年等经济学家大呼：美国金融危机不是市场危机而是政府危机，但“这次危机对新自由主义信仰者的打击是致命的，我明确感觉到他们的价值观受到了颠覆性的冲击。”一位学者在私下如此评价。

国家主义的兴起与反思

在好莱坞拍摄的一部灾难电影《2012》中，拯救人类的诺亚方舟被设置在中国的喜马拉雅山顶上建造。电影里，当看到能容纳几十万人的巨大飞船时，一位美国的政府官员感叹道，“只有中国才有这样的能力完成如此浩大的工程”。

伴随中国国家实力的增强，一股国家主义的思潮悄然升起。

第4篇：国企改革新思路范文

一、锂电公司主要经营特点

通过回顾锂电公司近十年的发展历程，梳理其经营脉络，可以发现锂电公司在经营中具备以下特点：

（一）专注聚焦于手机配套的锂电芯制造自成立起，锂电公司一直专注于锂离子电芯制造，以“高性价比高产手机标配电池”作为自身的市场定位，聚焦于为国内手机生产商提供方型电芯。对于行业中曾出现的热点产品，锂电公司经过比较分析，最终坚持自身的产品方向，积累了丰富的手机锂电池生产经验。

（二）着重提升对客户需求的反应能力锂电公司的市场定位决定了其面向的客户群体，客户资源的稀缺性、客户需求的多样化与差异化使锂电公司必须具备快速满足客户需求的反应能力：一是利用数次技改，提高原有生产线的自动化水平，提量提质；二是通过收购封装公司实施前向一体化，希望加强对客户送样等方面的快速响应能力；三是采用“预期备货”的模式排产，争取以最短时间向厂商提品。

（三）在产品上选择充当“市场追随者”基于自身资源和行业特点，锂电公司在产品技术上充当“市场追随者”。一方面，受限于有限的资源，锂电公司没有选择大投入研发新技术，开发新产品。另一方面，行业新技术往往由一线大品牌手机商首先推出，在市场产生标杆效应后，带动国内手机厂商跟进应用，继而对锂电池制造商产生需求。区别于消极被动的追随，积极的“市场追随者”可借此降低产品转型的不确定性风险和利用先入者的技术开拓，降低研发成本，实现平稳快速转型。

二、锂电公司发展增速下滑主要原因

锂电公司所处TMT制造行业，行业本身就是“更新速度快、完全市场竞争、赢者通吃”的特性；这就造成了该行业资金密集、劳动力密集、自动化水平最高、淘汰率最高的普遍现象。同时，由于TMT行业本身就是一个具有较高专业化水平的行业，企业基本鲜有转型成功的案例，企业发展通常表现出“前期全产业链发展、中期减磅发展、后期核心发展”的态势。从一开始介入TMT“全产业链”，开始逐步寻找自己最有竞争力的业务；中期开始对发展潜力不足的业务进行剥离（减磅发展）；到后期寻找到适合自己发展的业务环节并开始聚集资金培育其核心竞争力（核心发展）。从锂电公司成立之初至今，公司所处的外部环境及自身条件都发生了深刻变化。锂电公司已由原来的第一起跑线者变为市场跟随者，反思这一定位的变化，总结锂电公司发展历程存在的问题及短板，探索锂电公司如何在日新月异的TMT行业中取得更大发展十分必要。

（一）行业快速变化，竞争激烈锂电公司聚焦于手机电池电芯制造业，国内企业约有300多家，属于完全竞争行业。从研发技术能力、生产能力等因素比较，天津力神、深圳比亚迪、东莞新能源、深圳比克等企业凭借较强的技术和产能优势形成了国内锂电池行业的第一梯队。继而，以肇庆风华锂电为代表的第二梯队中型锂电企业利用较灵活的生产策略以及“高性价”的市场定位，填补了一部分市场需求。最后，是数量众多的中小型生产企业，此类企业普遍规模较小，经营稳定性较差。

（二）错失技术变革实现快速发展的机遇随着智能手机的兴起以及朝“屏幕大、厚度薄、耗电高”的趋势变化，锂电池制造业在技术上不断革新，陆续推出新的产品以满足能量值及安全性等方面的提升要求。对于锂电公司而言，只有借助技术变革才能实现快速跨越式发展，拉近与行业第一梯队的差距。锂电公司在产品上主动地选择了“市场追随者”策略，力图通过降低产品转型的不确定性风险和有效利用先入者的技术开拓，降低研发成本，实现平稳快速转型。因此，当2009年聚合物锂离子电池在手机电池中应用比例为10.7%时，锂电公司已着手完成技术开发并实现小规模试产。然而，当正值市场兴起之际，锂电公司未能进一步地采取有效规划布局，在原有产品竞争加剧情况下，错失了快速跨越式发展的机遇。

（三）股东方缺乏市场、资金、技术等方面支持TMT行业是一个“资金密集、技术密集、人才密集”型行业。这就要求业内企业必须时刻保持高强度投入，以引领最先进的技术、最高效的生产，才能在TMT业内取得较大市场份额。通过总结国内几大锂电巨头就可以清晰看出，比亚迪、ATL、天津力神、珠海光宇的大股东不仅具有强大的资金实力，而且大股东都具有强大的技术背景；反观曾经风光一时的“比克电池”（2006年在纳斯达克上市）经营业绩却在2012年后呈断崖式下滑，其主要原因不仅包括由于转型较慢，更重要的原因是由于“比克电池”大股东缺乏较强的技术背景，导致在技术储备方面出现严重偏差，股价曾因两次跌破1美元差点导致退市。从锂电公司组建历史来看，组建锂电公司起源于风华高科债务重组事宜，是由技术团队筹建的企业。受原股东自身资金条件限制，从企业组建开始，就缺乏对相应的配套资金及后续发展规划；在投资集团进入后，在资金需求方面得到了一定缓解，且基本上不要求锂电公司进行分红，而是将利润作为新增技改资金不断投入，但由于股东始终缺乏TMT业相关技术背景，不了解、不清楚TMT业发展的前景及未来，不仅无法发挥股东拥有的行政资源优势，也未能在追加投资、技改路径等方面对锂电公司的发展有更大支持，很大程度上导致锂电公司与业内一线企业差距越来越大，最终只能成为业内二线品牌企业。

三、转型升级提炼锂电公司核心竞争力———“动态匹配”助力锂电公司新发展

客观来看，一方面，受锂电公司自身资金、场地、用工条件等方面限制，为求生存、谋发展，以往旧的“备货生产”模式是锂电公司不得已而采取的商业模式；另一方面，锂电公司捆绑的客户基本是国产手机客户，国产手机厂商同样不能做到引导TMT市场发展，这就直接导致了2010—2012年手机市场由功能机向智能机转型过程中大量国产手机厂商出现倒闭，这也直接导致了大量同样采用“备货生产”模式的手机电池厂商倒闭，而锂电公司也深陷漩涡中。因循守旧已成为锂电公司错失发展机遇的最大障碍。如果继续采用旧的模式，没有新突破，缺乏新思路，锂电公司发展而言，如饮鸩止渴；同时，锂电公司始终没有形成、提炼自己的核心竞争力，已成为制约锂电公司发展的关键所在。通过总结提炼锂电公司转型中的成功经验，塑造属于锂电公司自己的核心竞争力迫在眉睫。

（一）以“动态匹配”战略打造核心竞争力“动态匹配”战略指的是：企业为掌握瞬息即逝的发展商机，快速使符合市场要求的产品得到客户认可，通过建立、调适、重组企业内外部的各项资源形成竞争优势的一种弹性能力。锂电公司已初具“动态匹配”的基础，主要表现在：一是锂电公司一直跟随市场发展，了解市场发展的新动向，并依靠经验，有针对性地对市场发展方向进行预判；二是锂电公司能在下游客户完成转型后，较快地与客户进行对接，在短期内开发出符合客户需求的产品。正是由于锂电公司长期以来一直保持对市场及客户的敏感性，才使得锂电公司能经受两次转型考验。因此，通过强化锂电公司已形成的“动态”优势，并不断优化调整，使之更好为锂电公司未来发展服务迫在眉睫。1.打造知名品牌，力争高端客户订单TMT行业有一明显特点，即业内都存在为数不多的“巨无霸”型企业，几乎业内其他中小企业都是这种巨型企业的跟随者。锂电公司逐渐转变伴随国产手机厂商“共同发展”策略，并逐渐进入行业巨头供应链，使公司呈现跨越式发展。经过多年积累发展，锂电公司技术已逐渐成熟，产品质量、合格率也趋于稳定，锂电公司实际上已具备有向一线手机厂商小规模供货的能力。抓住行业机遇，通过进入业内巨无霸公司供应渠道、打造锂电公司自己的品牌，接受高端客户市场检验，本身也是对锂电公司自我发展的促进与提升。2.理清经营方向，优化客户结构在本轮转型升级中，锂电公司采用的是“调产品，不调客户”的应对策略。尽管锂电公司最终完成转型升级，但其中暴露出来的问题及做法却应予以重视。“调产品，不调客户”的策略是后发的经营策略，一方面反映的是锂电公司在聚合物产品缺乏争取新客户的能力，当面对手机行业洗牌时，无法开拓新的客户，只能寄希望于原手机厂商同样能转型成功；另一方面反映的是锂电公司过往侧重的“紧跟客户需求”的策略需要予以修正，在兼顾客户需求的同时也应及时跟进市场最新动态。锂电公司所处TMT行业发展日新月异，客户的需求不一定能适应市场发展要求，这就容易导致锂电公司产品结构与市场需求产生偏差。通过动态的对客户结构进行调节，提高自身市场定位，大胆缩小、放弃非主流市场客户，主动向市场主流客户靠拢，只有这样才能在激烈竞争TMT业中不断发展壮大。3.提升客户合作层次，紧密战略伙伴关系当前，电子配件市场已基本处于完全买方市场，配件商除了追求产品质量及生产效率以外，更需要强化与下游客户间关系，及时根据客户需求调整、开发产品，以获得先行优势。按照“动态匹配”理论，企业应具有快速调集自身资源迎合市场需求变化的能力。因此，通过加强与下游核心客户保持高度密切的合作关系，如：参与客户电子产品设计、优先了解客户产品开发方向、知悉竞争对手情况等方面，锂电公司将与核心客户紧密融合，形成较其他竞争者更深层次的客户合作关系，并将密切的客户关系上升为锂电公司的“护城河”之一。

（二）用动态匹配战略重塑经营模式1“.备货生产”转向“按单生产”“备货生产”是传统铝壳电芯厂家常用生产手段，这种生产模式的本质是由于传统锂电池厂商受制于产能，难以在接到厂商订单后按要求生产，因此只能通过预判市场进行生产。但随着聚合物电池的发展，聚合物电池形状、容量将更加多样化，这种“备货生产”已不能满足市场发展要求。锂电公司必须转变“备货生产”为“按单生产”，这对锂电公司创新管理方式，提高生产效率，提高产品合格率也相应提出新要求。在2012年遭受手机业内转型带来的电池厂商生存危机后，锂电公司开始转变原有“备货生产”为“按单生产”。即不再提前进行生产后等待客户订单，而是在接到订单后完全按照客户要求生产。这样的模式对锂电生产压力非常大，但却是锂电公司二次发展的必经之路。2“.电芯制造”转向“模组制造”简单而言，“模组制造”指的是电池厂商在电芯上增加“电源管理系统”，电源管理系统一般包括“温度保护、充放电模块”，高端大型电池组还包含“数据传输模块”。借鉴国内上市德赛电池、欣旺达的经验，“模组制造”的核心并非芯片制造，而是如何将外购芯片按照自己电芯充放电特性及下游客户要求进行重整优化，发挥电芯最大效能。未来，各电芯厂商向客户提供完整的电池管理系统，“模组制造”将大大提高电芯附加价值。2010年，锂电公司在深圳设立电池封装厂，标志锂电公司开始尝试由传统“电芯制造”转向“模组制造”，同时承载着锂电公司发展桥头堡、未来转型发展的重要职责。据了解，锂电公司现有封装厂仍处于探索阶段，电源管理系统等关键部件以外购形式存在，且由于缺乏经验积累及初期管理中存在不足，导致目前封装厂盈利水平不尽人意。但是，应清醒地认识到，“模组制造”是锂电池行业发展的必然趋势，只有走通了“模组制造”才能为锂电公司下一步承接高端客户、形成新的利润增长点、脱离现有电芯制造商定位打下基础。3.提高质量管理服务锂电转型升级锂电公司从最初向“国内山寨手机”厂商提供电池发展到现阶段“国产品牌手机”厂商提供电池。从表面上看，锂电公司的成长是跟随“国内山寨手机”向“国产品牌手机”的成长，从而进入了国产品牌手机供应链；但本质上，锂电公司期间不断提高产品质量，才是锂电公司得以保持国产品牌手机供应商地位的重要因素。聚合物电池最大的优势是散热性好，循环寿命长，比能量更高，更轻更薄。但同时聚合物电池一旦组装就不能返修，电池匹配程度等不像圆柱、方形电池一样可以相互通用，因此对生产工艺要求要求十分高。按照德赛电池调研报告显示，目前聚合物电池成品合格率韩国在99%以上，其中三星电子已达到99.5%，国内合格率平均水平约为94%，天津力神合格率约为96%，已达到较高水平。宏观上看，国际上已形成了“美国研究电池发展、日本开发生产材料、韩国专注生产工艺、中国负责电芯生产”的大格局，由于人工成本优势，国内大部分厂家都缺乏专业配置、合理的开发团队，企业基本是野蛮式成长，缺少原始积累与沉淀。同时，国内企业对设备的利用与驾驭能力差，缺乏较高水平的产业平台，产品升级换代远滞后国外厂家，这都是导致国内电池合格率不高的因素。目前，锂电公司聚合物电池产品合格率约为92%，结合新产线一次投产的背景来看，产品合格率属业内中上水平，但合格率仍有较大提升空间。按照锂电公司内部预估，如通过加强管理、设备改造、优化整个“采购———成品”流程，锂电公司现有产品合格率将可提升至95%，接近天津力神96%的水平。

（三）动态匹配思路谋划商业模式创新，延伸完善产业链按照动态匹配理论，企业应该具有预见性，并有意识地为了未来的发展培育能力。因此，依赖动态匹配建立企业核心竞争力，就必须不断通过对未来环境变化的预测，并逐渐涉猎、培育应对未来变化的新领域。2002年，锂电公司由“钢壳电芯”转向“铝壳电芯”；2013年由“铝壳电芯”转向“聚合物电芯”；锂电公司能够顺利渡过市场转型期并继续保持原有地位，离不开技术储备支撑。目前锂电公司已在深圳设立电池封装厂，这为锂电公司进一步发展打下基础。一方面，对锂电池的研发应主要围绕轻薄化、高效化趋势展开；同时，对探索公司现有产品在小型电子产品中的应用范围，从产品供应角度不断新增下游客户，如业内普遍看好的超级本、平板电脑等小型锂电池应用领域。另一方面，动态掌握锂电池最新发展动向及应用领域，继续通过小试、优化、储备等方式在未来二至三年内形成新的技术支撑十分必要。扩宽高端动力电池研究面，不局限于大型动力电池制造，而且逐步对“铅酸电池替代”、动力电池配套管理系统展开探索。

四、战略升级配套措施

按照广东省已启动的体制机制改革创新工作精神，本轮体制机制改革创新试点工作将坚持问题和需求导向，企业内部改革与外部扶持结合。内部通过引入战略合作者、员工持股、人事制度改革、分配激励等系列措施激发企业活力；外部通过政策倾斜、资金支持、加强培训等全方位扶持，破解制约企业发展的瓶颈问题，提高企业经营自和市场化运营水平，增强企业市场竞争力。结合锂电公司正处于发展的重要转型期，更应把握本次改革带来的红利。通过提高锂电公司现有战略定位，以企业内部改革为切入点，完成法人治理结构调整、减化行政审批流程，达到激发企业活力、调动经营者和员工积极性，确保本轮转型升级成功。与此同时，通过建立现代企业制度，及成熟的经营管理措施，为下一步引进战略合作者打下坚实基础，最终通过资本市场发掘企业价值，实现国有资产保值增值、员工共同获益的共赢局面。

（一）推进实施体制机制改革锂电公司现有股东结构已成为制约锂电公司发展的首要因素。主要表现在大股东缺乏锂电行业专业技术背景、小股东消极应对待锂电公司发展、股东缺乏资金支持锂电公司发展等方面。一方面，借助广东省本轮国企改革，尽快启动研究锂电公司改制事宜。积极引入有资金或技术实力的战略投资者，优化锂电公司股东结构，增强锂电公司抗风险能力，提高市场应变能力，为下一步锂电公司通过资本市场做大做强打好基础。另一方面，锂电公司内部创新激励机制，激发人员积极性。尝试引进带有项目、技术人才，大力支持成果、技术作价入股，探索采取增量奖励、虚拟股权、科技分红权“、增量激励+虚拟股份”等方式，大力支持管理层持股，使企业管理者与企业发展紧密联系；同时，转变过往对项目的资金支持，通过成立“技改项目团队”、“研发项目团队”予以资金支持，不仅易于客观、细化地对团队成果做出评价，也更有利于实现企业与人才双赢局面。

（二）以市场为导向，放权经营班子按照本轮广东省体制机制创新改革精神，企业经营管理应尊重市场规律，破除阻碍企业发展的障碍瓶颈，以市场为导向，规范经营决策、提高企业效率、增强企业活力。锂电公司面临着竞争最为激烈的TMT业，商机稍逊即逝，如果未能准确把握行业动向，紧跟行业发展步伐，将随时被业内淘汰。目前来看，锂电公司内部审批程序仍然参照原有旧的行政审批流程，容易出现“机会出现未审批，完成审批无机会”这样尴尬的局面。一方面，股东应充分理解锂电公司所处行业竞争的残酷性，对经营班子的能力保持高度信任，真正实现“控股不控事，放心又放手”。因此，股东不仅应适当下放审批权限，而且还需在流程审批上予以优化；另一方面，在面对复杂多变的市场环境，锂电公司内部还应建立风险管控体系，对项目实施情况不断跟踪反馈，为董事会、股东会提供决策依据。

（三）借力资本市场筹措发展资金锂电公司的发展离不开资金支持，但股东由于缺乏专业背景知识及自身条件限制，一直未能加大对锂电公司投入，这也成为制约锂电公司步发展的重要因素。目前，锂电公司已在高要市天资工业园购买69亩土地以备公司厂房搬迁所用，公司资金使用已捉襟见肘。针对这种状况，通过引进各类投资者、进一步谋求资本市场支持势在必行。锂电公司自成立以来并未出现亏损状况，也未出现税务上的瑕疵，且现掌握着较为前沿的聚合物电池技术，都为锂电公司引进各类投资者打下良好基础。锂电公司如最终能通过资本市场融资，将成为促进企业发展资金方面最大的保障。