企业章程精选(九篇)
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第1篇：企业章程范文
第一章
总
则
第一条
根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)及有关法律、法规的规则，由独自出资设立无锡七响科技有限公司(以下简称公司)，公司类型为有限责任公司(自然人独资)，特制定本章程。
第二条
本章程中的各项条款与法律、法规、规章不符的，以法律、法规、规章的规则为准。
第二章公司称号和住所
第三条公司称号：*****有限公司。
第四条
住所：************。
第三章公司运营范围
第五条公司运营范围：
第四章
公司注册资本
第六条
公司注册资本：****万元人民币。
第五章股东出资人的姓名(称号)、出资方式、出资额
第七条
股东的姓名(称号)、出资额、出资方式如下：
股东姓名：
出资额：
出资方式：
第六章公司的机构及其发生方法、职权、议事规则
第八条
股东(出资人)的职权：
(一)决议公司的运营方针和投资方案;
(二)委派(延聘)执行董事和监事，决议有关执行董事和监事的报酬事项;
(三)审议同意执行董事的报告;
(四)审议同意监事的报告;
(五)审议同意公司的年度财务预算方案、决算方案;
(六)审议同意公司的利润分配方案和补偿盈余的方案;
(七)对公司添加或许增加注册资本作出决议;
(八)对发行公司债券作出决议;
(九)对公司兼并、分立、解散、清算或许变卦公司方式作出决议;
第九条
公司不设董事会，设执行董事一名，由股东(出资人)委派或延聘发生。执行董事任期三
年，任期届满，可连任。
第十条
执行董事行使下列职权：
(一)审定公司的运营方案和投资方案;
(二)制定公司的年度财务预算方案、决算方案;
(三)制定公司的利润分配方案和补偿盈余方案;
(四)制定公司添加或许增加注册资本以及发行公司债券的方案;
(五)制定公司兼并、分立、变卦公司方式、解散的方案;
(六)决议公司外部管理机构的设置;
(七)决议聘任或许解职公司经理及其报酬事项，并依据经理的提名决议聘任或许解职公司副经理、财务担任人及其报酬事项;
(八)制定公司的根本管理制度;
第十一条公司设经理，由执行董事聘任或许解职。经理对执行董事担任，行使下列职权：
(一)掌管公司的消费运营管理任务，组织施行执行董事的决议;
(二)组织施行公司年度运营方案和投资方案;
(三)拟订公司外部管理机构设置方案;
(四)拟订公司的根本管理制度;
(五)制定公司的详细规章;
(六)提请聘任或许解职公司副经理、财务担任人;
(七)决议聘任或许解职除应由执行董事决议聘任或许解职以外的担任管理人员;
(八)执行董事授予的其他职权。
第十二条公司不设监事会，设监事一名，监事由股东(出资人)委派(延聘)，
监事的任期每届为三年，任期届满，可连任。
第十三条监事行使下列职权：
(一)反省公司财务;
(二)对执行董事、初级管理人员执行公司职务的行为停止监视，对违背法律、行政法规、公司章程或许股东会决议的董事、初级管理人员提出任用的建议;
(三)当执行董事、初级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、初级管理人员予以纠正;
(四)国务院规则的其他职权。
第七章
公司的法定代表人
第十四条执行董事为公司的法定代表人，任期三年，任期届满，可连任。
第十五条法定代表人行使下列职权：
(一)代表公司签署有关文件;
(二)在发作和平、特大自然灾祸等紧急状况下，对公司事务行使特别判决权和处置权，但这类判决权和处置权须契合公司利益，并在预先向股东报告。
第八章
出资人以为需求规则的其他事项
第十六条
公司的营业期限
年，自公司营业执照签发之日起计算。
第十七条
有下列情形之一的，公司清算组该当自公司清算完毕之日起30日外向原公司注销机关请求登记注销：
(一)公司被依法宣告破产;
(二)公司章程规则的营业期限届满或许公司章程规则的其他解散事由呈现，但公司经过修正公司章程而存续的除外;
(三)股东决议解散;
(四)依法被撤消营业执照、责令封闭或许被撤销;
(五)人民法院依法予以解散;
(六)法律、行政法规规则的其他解散情形。
第十八条公司注销事项以公司注销机关核定的为准。
第十九条本章程一式三份，并报公司注销机关一份。
出资人签字：
年
第2篇：企业章程范文
第一条 本单位的名称
_________。（民办非企业单位的名称应当符合法律、法规及民发（1999）129号《民办非企业单位名称管理暂行规定》的规定，不得违背社会道德风尚。民办非企业单位的名称应当与其业务范围、活动地域相一致，准确反映其特征。地方性的民办非企业单位应冠以本行政区域名称。民办非企业单位的名称，不得使用已由民办非企业单位登记管理机关明令撤销或取缔的民办非企业单位的名称。）
第二条 本单位的性质
_________。（其中必须载明：全体合伙人自愿出资举办、从事的行（事）或业务领域、非营利性社会组织。）
第三条 本单位的宗旨
_________。（其中必须载明：遵守宪法、法律、法规和国家政策，遵守社会道德风尚，单位设立的目的。）
第四条 本单位接受业务主管单位_________、民办非企业单位登记管理机关_________的业务指导和监督管理（必须载明具体的业务主管单位和民办非企业，单位登记管理机关）。
第五条 本单位的住所_________，应载明住所的详细地址，如：_________市_________县_________街_________巷_________号。
第二章 业务范围
第六条 本单位的业务范围
_________。（必须具体明确，如果民办非企业单位业务范围中有按照法律、行政法规的规定必须报经审批并领取执业许可证的，则必须载明：本单位已经_________（具体的业务主管单位）批准，并领取了_________许可证，业务范围符合法律、行政法规的有关规定。）
第三章 事务执行
第七条 各合伙人对执行本单位的事务享有同等的权利，本单位的下列事务必须经全体合伙人同意：
（一）处置本单位的财产；
（二）制订和修改本单位章程；
（三）改变本单位的名称；
（四）入伙和退伙；
（五）向登记管理机关申请办理变更、注销登记手续；
（六）聘任合伙人以外的担任本单位的管理人员、工作人员；
（七）_________。（其他有关重要事项）
第八条 经全体合伙人决定，委托1名（或者数名）合伙人作为合伙负责人执行本单位事务，对外代表本单位。
合伙负责人违反章程规定或者全体合伙人的决定执行本单位事务的，其他合伙人可以决定撤销该委托。
第九条 合伙负责人行使下列职权：
（一）召集和主持全体合伙人会议；
（二）代表本单位签署有关重要文件；
（三）开展本单位日常工作，组织实施年度工作计划；
（四）决定本单位管理人员、工作人员的聘用和辞退；
（五）_________。
第十条 本单位事务由合伙负责人执行的，其他合伙人不再执行，但有监督合伙负责人，检查其执行事务的情况。
第十一条 合伙负责人应当依照约定向其他合伙人报告事务执行情况、本单位的业务活动开展情况和财务状况，其执行本单位事务所产生的亏损和民事责任，由全体合伙人承担。
第十二条 合伙人为了解本单位的业务活动开展情况和财务状况，有权向合伙负责人要求查阅相关材料。全体合伙人就本单位有关事项作出决定，实行一人一票的表决方法。
第四章 入伙、退伙
第十三条 新合伙人入伙时，须经全体合伙人同意并签署同意本单位章程的意见。
第十四条 入伙的新合伙人与原合伙人享有同等权利，承担同等责任。
第十五条 合伙人在不给本单位事务造成不利影响的情况下，可以退伙，但必须提前30日通知其他合伙人。
第十六条 合伙人有下列情形之一的，经其他合伙人一致同意，可以决议将其除名：
（一）末履行出资义务；
（二）因故意或者重大过失给本单位造成重大损失；
（三）执行本单位事务时有不正当行为；
（四）全体合伙人约定的其他事由。
第十七条 退伙人对其退伙前已发生的本单位债务，与其他合伙入承担连带责任。
第五章 资产管理、使用原则
第十八条 本单位经费来源：
（一）合伙人的出资；
（二）政府资助；
（三）在核准的业务范围内开展活动或服务的收入；
（四）利息；
（五）其他合法收入。
第十九条 本单位经费必须用于本单位章程规定的业务范围和事业的发展，盈余按照国家有关规定进行处理。
第二十条 本单位建立严格的财务管理制度，保证会计资料，合法、真实、准确、完整。
第二十一条 本单位的资产管理必须执行国家规定的财务管理制度。
第六章 章程的修改程序
第二十二条 对本单位章程的修改，须经全体合伙人决议通过。
第二十三条 本单位修改的章程，须在全体合伙人决议通过后15日内，经业务主管单位审查同意，并报民办非企业单位登记管理机关核准后生效。
第七章 终止程序及终止后资产处理
第二十四条 本单位完成宗旨任务或自行解散或由于分立、合并等原因需要注销的，由全体合伙人决议通过，并报业务主管审查同意。
第二十五条 本单位有下列情形之一的，予以解散和清算：
（一）全体合伙人决定解散；
（二）章程规定的宗旨任务已经完成或者无法完成；
（三）单位违反法律、行政法规被依法责令关闭；
（四）全体合伙人约定的其他事由。
第二十六条 本单位终止前，须在业务主管单位及有关机关指导下成立清算组织，清理债权债务，处理善后事宜。清算期间，不开展清算以外的活动。
合伙人的债务，由合伙人按照出资比例或者全体合伙人的约定，以各自的财产承担连带责任。
第二十七条 本单位经民办非企业单位登记管理机关办理注销登记手续后即为终止。
第二十八条 本单位终止后的剩余财产，在业务主管单位和民办非企业单位登记管理机关的监督下，按照国家有关规定进行处理。
第八章 附则
第3篇：企业章程范文
第一章公司名称和住所
第一条公司名称：__*水电发展有限责任公司
公司住所：__*。
第二章公司经营范围
第二条公司经营范围：水力发电、技术咨询。
第三章公司注册资本
第三条公司注册资本为人民币__*万元，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
第四章股东的名称或姓名
第四条公司由下列自然人共同设立，每位股东按出资认缴足额出资后成为公司的股东：
1、__*2、__*3、__*
4、__*5、__*6、__*
7、__*8、__*9、__*
第五章股东的权利和义务
第五条股东的权利和义务。本公司出资人是公司的股东，股东享有以下权利，并承担相应的义务：
（一）股东对投入公司的资本额享有资产受益权；
（二）股东以投入公司的资本额享有选择公司管理者的权利；
（三）股东以投入公司的资本额享有选择公司重大决策权；
（四）股东以投入公司的资本额可以转让，继承；
（五）股东可以按照出资比例分取红利；
（六）公司新增加资本时，股东以投入公司资本额比例优先认缴出资；
（七）股东有权查阅股东会会议记录和公司财务会计报表；
（八）股东在公司登记后，不得抽回出资；
（九）股东以自己的出资额对公司承担责任；
（十）股东向股东以外的人转让其出资时，必须经董事会同意，经同意转让的出资在同等条件下，其他股东对该部分出资有优先购买权；
（十一）股东应当足额缴纳公司章程中各自所认缴的出资额。股东不按章程中规定缴纳所应当认缴的出资额的，必须向已足额缴纳出资的股东承担违约的责任。
（十二）法律、法规规定的其他权利和义务。
第六章股东的出资方式和出资额
第六条股东的出资方式和出资额由本公司的股东按照各自的方式和自愿额出资：
1、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
2、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
3、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
4、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
5、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
6、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
7、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
8、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*；
9、__*，出资人民币__万元，占公司注册资本__*。
第七章股东转让出资的条件
第七条股东转让出资的条件。本公司股东对投入公司的资本额可以转让和继承，转让和继承的条件如下：
（一）股东之间可以互相转让其部分出资；
（二）股东向股东以外的人转让其出资额时，必须经董事会同意，不同意转让的股东应当购买该转让的部分出资（多余部分转让给股东以外的人），如果不购买转让的部分出资，视为全部同意转让；
（三）经同意转让的出资，在同等条件下，其他股东对该部分出资有优先购买权；
（四）股东依法对转让其出资后，由公司将受让人的名称，受让的出资额记载于股东名册。
第八章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则
第八条公司设立股东会，股东按注册资本每出资10选出一名代表组成，股东会是公司权利机构，依照《中华人民共和国公司法》行使职权：
一、股东会行使下列职权：
（一）决定公司的经营方针和投资计划；
（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
（四）审议批准董事会的报告；
（五）审议批准监事的报告；
（六）审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案；
（七）审议批准公司的利润分配方案弥补亏损方案；
（八）对公司增加或减少注册资本作出决议；
（九）对股东向股东以外的人转让出资作出决议；
（十）对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；
（十一）修改公司章程。
二、股东会的议事规则
（一）股东会会议由股东按照出资比例行使表决权。
（二）股东会会议分为定期会议和临时会议，定期会议每半年召开一次，临时会议由代表四份之一以上表决权的股东或者董事长或者监事提议召开。
（三）公司召开股东会，应当于会议召开十五日以前通知股东代表。
（四）股东会议由董事会召集，董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定其他董事主持。
（五）股东会的首次会议由出资最多的股东召集和主持，依据《中华人民共和国公司法》的规定的本章程的规定行使职权。
（六）股东会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的股东代表应当在会议记录上签名。
公司设董事会。董事会由三人组成。设董事长一人，董事长的产生办法由公司章程规定，董事长为公司的法定代表人。
三、董事会对股东会负责。行使下列职权：
（一）负责召集股东会，并向股东会报告工作；
（二）行使股东会的决议；
（三）决定公司的经营计划和投资方案；
（四）制订公司的年度财务预算方案，决算方案；
（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（六）制订公司的增加或减少注册资本的方案；
（七）拟订公司合并、分立、变更公司形式，解散公司的方案；
（八）决定公司内部管理机构的设置；
（九）聘任或者解聘公司总 经理，根据总经理提名，聘任或者解聘公司副总经理，财务负责人，决定其报酬事项；
（十）制定公司的基本管理制度。
四、本公司为有限责任公司，设总经理（下简称经理），由董事会聘任或解聘，经理行使下列职权：
（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（二）组织实施公司年度经营计划、财务管理和投资方案；
（三）拟定公司内部管理机构设置方案；
（四）拟定公司的基本管理制度；
（五）制定公司的具体规章；
（六）提请聘任或解聘公司副经理，财务负责人；
（七）聘任或者解聘公司除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员：
（八）公司章程和董事会授予的其他职权；
五、监事：
（一）本公司设立监事，由二名不担任董事的股东担任监事；
（二）董事、经理和财务负责人不得兼任监事；
（三）监事的任期为三年，任期届满，连选可以连任。
六、监事行使下列职权：
（一）检查公司财务；
（二）对董事、经理执行公司的财务时，违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；
（三）当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；
（四）提议召开临时股东会；
（五）公司章程规定的其他职权。监事列席董事会会议；
（六）本公司的董事，监事和经理的担任条件不得违反《中华人民共和国公司法》第五十七条、五十八条规定，否则担任无效。
第九章公司的法定代表人
第九条公司法定代表人由董事长担任。法定代表人担任的条件必须符合《中华人民共和国公司法》规定的条件和其他法规规定的条件并经公司登记主管机关核准登记，公司的法定代表人是公司的最高代表人。在水电站建设期间，所有财务开支发票，经董事长、总经理同时签字方能报帐。
第十章公司的解散事由与清算方法
第十条公司当发生下列情况之一的可以解散：
（一）公司登记主管机关确定的营业期限满；
（二）因公司合并或者分立需要解散的；
（三）股东会议解散；
（四）政府机关要求解散时；
一、公司解散时，自决定解散之日起十五日内成立清算组织。本公司清算由股东组成。法律、法规有规定的服从其规定。
二、公司清算组织行使下列职权：
（一）清算公司财产，分别编制资产负债表和财产清单；
（二）通知或者公告债权人；
（三）处理与清算公司未了结的业务；
（四）清缴所欠税款；
（五）清理债权、债务；
（六）处理公司清偿债务后的剩余财产；
（七）代表公司参与民事诉讼活动；
三、清算处理办法
清算组在清理公司财产，编制资产负债和财产清单后，应当制定清算方案，并报股东会或者有关主管机关确认。
（一）公司财产能够清偿公司债务的，分别支付清算费用，职工工资和劳动保险费用，缴纳所欠税款，清偿公司债务；
（二）按前项清偿后公司的剩余财产，按照股东的出资比例分配；
（三）清算期间，公司不得开展新的经营活动，公司财产在未按前（一）项的规定清算前，不得分配给股东；
（四）清算组在清算公司财产，编制资产负债表和财产清单后，发现公司财产不足清偿债务的，立即向人民法院申请宣告破产；
（五）被宣告破产，公司的清算办法依照法律的有关规定办理；
（六）公司清算结束后，清算组应当制作清算报告，报股东会或者有关主管机关确认，并报送公司登记机关申请注销公司登记，
四、清算组成员应当忠于职守，依法履行清算义务。
（一）清算组成员因故意或者重大过失给公司或者债权人造成损失的，应当承担赔偿责任。
第十一章附则
第十一条股东违反本章程，须承担相应的经济责任。本章程的未尽事宜，由股东会议决议解决。
第十二条本章程的解释权归公司董事会，修改权归公司股东代表会。
第十三条本章程经公司登记机关核准后生效。于公司公告终止时自行废止。
第4篇：企业章程范文
管理软件的发展发展趋势是,在实现规范化、系统化、流程化的基础上,让IT与业务高效互动。随着IT服务管理向纵深发展,它的发展方向即为随时应对业务和市场变化的“适应性管理”,即通过把人、流程和技术有效地整合在一起像管理业务一样管理IT,实现业务与IT之间动态链接的自动化。
在经济全球化成为趋势的今天，为了能够应对层出不穷的变化，并在残酷的市场竞争中胜出，企业急迫地需要一种能够保持业务发展和服务同步的解决方案。
就IT系统而言，企业追求的是拥有可以随时应对变化的灵活性，同时减低成本，保证服务质量并降低经营风险。
在传统的数据中心里，系统基于垂直体系架构建立，每一项业务应用都有一个专门的IT系统提供支持，这就造成了这些IT系统之间互相独立，无法进行资源共享，资源利用率极低，难以满足随时变化的业务需求。
越来越多的关键应用要求新一代数据中心需要实现24×7全天候运行，而无处不在且日益多样化的安全威胁使这一要求很难实现。
面对安全威胁，数据中心需要具有前瞻性的安全意识，即当安全威胁没有发生的时候就应该被预测到，而且在整个系统、网络停机以前就能控制它。
惠普实验室所发明的技术能够自动搜寻、减慢、牵制并转移对企业IT网络的攻击，让网络IT管理团队有时间进行反应。面对无处不在的安全威胁，新一代数据中心需要集成的方法来管理数据、应用、操作系统和网络。
几乎所有企业的CEO和CIO们都对信息化提出这样的需求:降低成本、优化IT资源并高效合理利用;提高服务质量和响应能力;跨部门整合相关的应用与流程;以信息化创造业务竞争优势。面对这样的需求，如果有一种服务或解决方案，能够集中并共享IT资源，以优化资源的利用，从而帮助企业避免浪费、降低成本、提高灵活性，实现资源按需供应，那将是他们梦寐以求的。
这些技术代表着在IT虚拟化领域――从服务器、存储到网络，从操作系统、系统软件到应用，都可转变为共享的虚拟资源，并可通过图形化界面进行资源配置管理和自动化部署和调度。
适应性IT基础设施
适应性IT基础设施解决方案帮助企业客户建设新一代数据中心，即以标准构建模块为基础的，7X24小时运行、无人值守、完全自动化的计算环境。
适应性IT基础设施将高成本的IT孤岛转变为低成本的可共享的IT资产;并通过降低运营成本，提高服务质量，为客户带来业务价值。惠普适应性IT基础设施解决方案包含了智能化数据中心、IT基础设施虚拟化、自动的资源供应与优化以及管理与安全解决方案等。
智能化数据中心
由于工具、流程和技术能力的不足，当前的数据中心设计无法适应计算能力快速增长、设备越来越密集的变化。随着单位面积的能源消耗和散热需求急剧上升，许多数据中心不得不进行改造，导致基础设施建设和运行维护成本大幅增加。
摆脱困境的最佳方案是采用创新技术建设新一代的智能化数据中心。
建立智能化的数据中心需要一系列的自动化工具和技术来简化数据中心的工作，并提供整个计算任务生命周期的工具。
基于策略的资源组合设计 允许操作员获取模型中的组合规则以及最佳实践，并使得用户有能力自动创建符合上述策略的自定义设计。这样可以减少对应用于 IT环境进行设计的时间，并减少系统能够设计中的误差可能性。
容量管理，包含了调度与容量管理算法，可以追踪随时改变的资源需求的复杂模式，并据此做出反应。此功能让操作员得以管理计算资源的使用情况，允许出现特定的服务质量。
自动化资源分配，使用数学规划技术确保在向应用进行资源分配时，能满足应用对资源层次的需求，且不会在共享的计算资源池中造成瓶颈，这在保证应用层次服务质量的同时允许计算资源得到有效利用。
虚拟服务器环境（VSE）
虚拟化已经成为建立企业计算环境的核心技术，虚拟服务器环境由一系列软硬件产品组成，能够使HP9000和动能服务器具有更大的灵活性、更高的利用率以及更强大的可用性和可管理性。
VSE主要包含四类解决方案:
分区技术:在虚拟服务器环境中提供硬件分区，虚拟分区以及安全的资源分区等各种层次的分区技术。
公用服务计价:这些解决方案允许客户获得足够的系统资源来满足峰值负载的需求，并且仅在真正使用它们的时候才为之付费。
管理和高可用性工具:这包括工作负载管理、配置、容量规划、高可用性和容灾解决方案。
基于策略引擎的性能优化解决方案:包含了基于负载管理器的计算资源的动态及基于的应用系统性能监控及自动扩展负载均衡集群。
利用VSE可以帮助你的应用在虚拟环境达到最佳状态，而且可以提高资源利用率以及资源与业务复杂之间的联动性 。在服务器资源的自动伸缩扩展之中重要涌涌的服务等级将得到最大限度的保护。
VSE可以将服务器资源虚拟化,从而减少采购服务器资源时的不必要的浪费.特别熟当一些应用系统运行在同一服务器上而互相不干扰时,我们就可以更大限度的提高服务器资源的利用率。也正因为如此，才可以极大地减少数据中心的硬件需求和服务器的管理费用。
刀片系统及虚拟化
HP的C-CLASS刀片系统包括了一系列创新的产品和技术，包括刀片服务器，刀片存储和全套的管理软件，专为实现高密度的、高适应能力的数据中心而设计。
刀片系统的自动化部署及虚拟机解决方案能更好的适应动态需求，在降低成本同时，提高IT的服务质量。刀片系统的独特技术是新一代数据中心的技术发展趋势的最佳诠释。
利用快速部署工具，能够帮助客户快速的维护软硬件环境，并更好的满足无间断的服务器正常运行要求。
基于微软和VMWARE的虚拟机的迁移、备份与恢复功升级。
刀片系统在远程管理和监控报警方面的独特设计有利于数据中心实现集中化管理，提高运维效率。
IT管理与安全解决方案
HP提供了多种管理软件，通过业务、IT、安全和资源等的管理解决方案，为动成长企业提供支持。
宽广的HP OPENVIEW平台的设计目的就是动态链接业务和IT，帮助您快速了解并牢固地控制您的IT基础设施。使用可提高应用程序运行的质量，使您可以实时管理IT服务，提供连续测量、评估和优化IT对企业的贡献所需的知识和控制功能。其结果是通过有效的管理极大提高了IT的服务水平和业务价值。
HP的管理解决方案旨在解决试图最大程度地降低与管理异构IT环境相关的复杂性、成本和时间，同时了解在业务上IT系统对您的业务的影响。
HP OpenView的四个核心解决方案领域包括:业务管理，?服务管理，应用管理和基础设施管理。
走出蓝图
目前大部分数据中心面临的问题不是技术，而是流程和管理。
第5篇：企业章程范文
一、企业家及其产生过程概述
企业家作为一种重要的生产要素，因其能高效地配置其他生产要素及敏锐地捕捉市场机会，在市场经济中的地位日渐凸显。随着现代企业的发展及企业制度的日臻完善，企业家一词在众多文章中频频出现。张军从企业家精神的角度来解释企业家，他认为企业家是一种稀缺资源，企业家是通过自己创办自己的企业才成为企业家的[1]；张维迎用契约理论解释了富人比穷人更有优先权作为企业家的原因，他认为现代企业形式使得企业家的职能被分解[2]（P108～111）。
尽管对于企业家的定义众说纷纭，但是，企业家作为一种重要的生产要素，能够有效组织其他生产要素、促进经济发展是不可否认的。德国、日本在二战后的经济腾飞已毋庸置疑地证明了企业家作为一种内部因素对经济发展发挥了关键性的作用。正如张维迎、盛斌所言：“一个工业国家企业组织完善与否，经济增长速度的快慢，关键要看它有没有一个成熟的企业家群体。”[3]
根据企业家的职能及企业家素质的要求，构成企业家的三个基本要素是：①企业家精神；②经营能力；③资源的使用权。这里的企业家精神主要是指企业家自我实现的主导需求和奉献精神；经营能力是指企业家捕捉市场机会、优化配置包括劳动力在内的各种要素的能力；资源的使用权可以是企业家自身拥有的资源，也可以是通过委托或其他方式所获得资源的使用权利。在一定的机制条件及宏观环境下，企业家才能与资源要素相结合，最终形成企业家角色。
二、企业家产生及成长机制构成
在企业家的重要性方面，学界与业界已形成共识，那么，如何培育优秀的企业家队伍，营造良好的企业家成长环境呢？综合前人理论研究成果，笔者认为，构成企业家产生及成长机制的因素主要来自四个方面：任用机制、激励机制、约束机制及企业家所处的环境。
（一）企业家产生的驱动力――任用机制
作为一个特殊的社会阶层，企业家是市场经济的产物，市场经济体制通过产权的明晰化、所有制的多元化实现了人才的商品化。就我国而言，企业家队伍产生于改革开放之后。企业家任用机制即通过企业家的商品化来实现择优录取、竞争淘汰，最终选拔出具有优秀企业家素质的企业家。当然，这一机制需要有公平、开放的企业家市场与之相匹配。良好的企业家任用机制不仅可以使企业家通过竞争不断提高个人素质与经营管理水平，而且可以实现企业与企业家的优化组合。
（二）企业家成长的牵引力――激励机制
企业家的激励机制主要包括合理的收入分配机制（保证企业家能获得与其能力和贡献相当的收入）和有效的精神激励机制（自我实现的成就感和社会声誉）。企业家作为一种稀缺资源，其回报应与其努力程度和经营业绩相挂钩。有效的激励机制一方面可以满足企业家的需求，发挥企业家的潜力，另一方面可以提高企业家的工作热情，从而提高工作效率。
（三）企业家成长的控制力――约束机制
要保证企业家恰当行使权力，必须要有长效的权力约束机制。目前，对企业家的约束主要来自三个方面：政府（监督企业的市场行为）、社会（消费者及社会舆论的监督）和企业的监管机构（企业内部监督）。长效的约束机制可以防止企业领导层化企业权力为个人权力，规范企业家行为。
（四）企业与企业家所处的宏观环境
美国心理学家莱温曾提出个人绩效与环境关系的公式：B=f（p，e），式中，B为个人绩效；p为个人能力；e为所处的环境。从式中可以看出，企业家的工作绩效不仅与其个人能力有关，所处的环境也是重要的影响因素之一。我国江浙地区产生了许多成功的企业家也应归功于上述地区的宏观环境相对较好。
企业与企业家所处的环境主要包括市场环境、投资环境、政府政策环境和社会文化环境四项。一个国家或地区的环境直接影响着企业家的作为及成长，并孕育着企业家精神，因此，社会或政府应不断营造上述环境，以利于企业家更好地成长。
三、云南企业家产生及成长的机制分析
与中东部地区相比，云南自然资源丰富，而企业家队伍却比较匮乏，这直接影响了云南经济社会的发展水平。为深入了解云南企业家的现状，笔者所在的课题组随机选取了云南省部分企业家进行了问卷调查，共发放问卷80份，有效回收71份，问卷主要涉及云南企业家产生机制及成长环境方面的调查。结果显示，云南企业家产生及成长机制尚存在诸多问题。
（一）云南企业家任用机制
首先，从一组统计数据来看云南企业家的分布状况，如表1所示，在随机调查的71名企业家中，云南企业家的任命方式主要为上级主管部门指定和董事会任命两种方式，竞争招聘的占比仅为10.52%。从几种任命方式的分布来看，国有企业、集体企业主要采用上级主管任命的方式；股份有限公司与有限责任公司主要采用董事会任命的方式；而竞争招聘大部分存在于私营企业及外商投资企业中。
表1 云南企业家概况一览表
从表1可以看出，目前云南尚未形成一套平等、竞争的企业家任用机制。大多数企业经营者的产生都是企业内部权力抗衡的结果。这种较少考虑企业家个人素质和经营能力、未遵循市场规律的任命方式显然不利于企业家队伍的成长。
（二）云南企业家激励机制
目前，对企业家的激励主要体现在分配方式上，这里的分配主要包括收益和股权。在云南企业家激励机制的调查中发现，68.91%的企业家认为其工作所得未能起到有效的激励作用，这既源于“政府型”的任命方式，还与企业家的报酬并未与其个人绩效或企业绩效挂钩有关。调查显示，51.23%的企业家收益是其员工平均工资水平的倍乘。这里出现了两个问题：首先，倍数怎么确定，有无科学的衡量标准；其次，在委托关系中，委托者为了激励者更好地工作，尽可能使人与委托人的目标趋于一致，而上述分配方式却使得人与员工目标趋于一致，不仅不能产生委托人所期望的激励作用，而且有可能产生人因员工利益而损害企业利益的行为。
（三）云南企业家约束机制
云南企业家问卷调查的统计结果显示：来自政府和社会的外部约束与其他省份相当，而来自企业内部的监督力度明显欠缺。在理想的现代企业制度下，企业经营者、董事会、监事会应各司其职、相互制约，使企业决策能朝合理、科学的方向发展。但是，当委托关系中委托人的监督成本过高时，委托人怠于监督管控，加之信息不对称的影响，人极有可能成为企业的实际控制人，这一现象在云南企业中极其普遍。这种企业家“权大于责”的现象常常导致企业因个人或少数人的知识、技能、信息或情商的局限性而出现重大失误。
（四）云南企业家所处的宏观环境
表2为云南企业家对宏观环境的评价结果的统计，综合评价的数据来源于几项评价结果的加权平均。表2显示：在四项环境中，市场环境综合评价最佳，而投资环境则尚待完善。企业家们普遍认为投资环境欠佳的主要表现为：①开放意识不强；②审批办事手续烦琐；③产业配套能力薄弱；④政府干预过多；⑤人力资源素质不高等几个方面。
资金短缺是长期以来困扰云南经济社会发展的重要因素之一，而一个良好的投资环境是吸引投资的前提条件。因此，云南省在合理利用内资的同时，还需大力改善投资环境，积极引进外部企业家的资本投入，推动云南企业家队伍的提升发展。
表2 云南企业家宏观环境评价一览表
注：表中各评价指标的衡量值均为百分比。
四、 建立健全云南企业家产生及成长
机制的对策建议
随着我国经济的快速发展，企业家作为掌握“软技术”的综合人才，日益成为经济竞争的核心。未来中国经济的健康和可持续发展取决于经济和政治两方面进一步改革的成效，取决于生产性领域的报酬相对于寻租领域能否得到提高[4]。建立健全企业家产生及成长机制的目的在于鼓励更多的企业家把企业家才能配置到创新活动和“做大蛋糕”的活动上，而不是致力于寻找寻租途径的活动上。基于上述认知及对云南企业家产生及成长机制的统计分析，为了更好地推动云南企业家队伍的建设，笔者就建立健全云南企业家产生及成长机制特提出如下对策建议：
（一）发展企业家人才市场，培育企业家市场机制
改变云南目前的一套企业领导任用机制，发展企业家人才市场，是确保优秀人才进入企业家队伍的必要条件。培育企业家市场机制要求企业家人才市场要做到：①拥有一套合理的任用标准。企业家作为一种市场化的人才资源，只有采用合理的任用标准，才能实现公平竞争。而这一任用标准必须考核企业家两方面的素质，一是企业家的经营能力；二是企业家精神。②竞争性，企业家人才市场的产生，是企业家任用机制的升级，能够使企业更好地选择优秀的企业家。而企业家人才市场的竞争性，又能推动企业家队伍的成长，促进企业家素质的提高。基于此，云南省要加快企业家队伍的发展，当务之急是大力培育和发展企业家人才市场。
（二）健全企业家分配方式，完善企业家激励机制
不管是业主式的企业家，还是职业经理人式的企业家，经营者都是代表着所有者行使权力，因此，经营者与所有者的目标实质上是一致的；而员工薪酬通常是与企业讨价还价的结果，相对于所有者，经营者与员工目标是对立的。综上，云南大多数企业对企业家采用传统的按劳分配方式是行不通的，其不能起到有效的激励作用。
现假设：对企业家的激励程度体现在两个方面：一是其收益；二是其成就感或社会荣誉，在有效的激励机制下，企业家的收益应与企业绩效相关，而企业绩效又与企业家的经营能力和努力程度及一些不可控因素相关；其成就感或社会荣誉也与其长期的工作绩效有关，用公式表示为：
I+S=f（p）=F（a，x）+γ [JY]（）
式中，I为企业家收益，S为企业家的成就感或荣誉感，p为企业绩效，a为企业家经营能力，x为企业家努力程度，γ为不可控因素，其中，Σ γ=0。
若云南企业家的分配方式按照（）式改进，即对企业家的激励直接参照企业家的绩效，那么企业家的收入分配方式则类似于出资者，又与按资分配有所不同，即“亚按资分配”[5]。企业家最终的收益将是企业家以其经营能力为资本与所有者讨价还价的结果。
在保证经营者行为长期化的前提下，按照“亚按资分配”的原则，股票期权激励不失为一种较好的选择。当然这种方式也需根据企业家市场的变化做相应调整，避免激励因素向因素转化，在实现所有者利益最大化的同时，充分调动企业家的积极性[6]。
（三）加强企业内部监管，优化企业家约束机制
针对云南企业内部管控不够的实际情况，笔者提出以下几点优化企业家约束机制的建议。
1.完善公司治理结构
完善公司治理结构主要是针对两权分离的企业，其目的是使股东会、董事会、监事会各司其职、相互制衡。有效的组织内部监管包括以下几个方面：独立董事及各类专业人才能对企业家的业绩进行客观评价；监事会的监督职能得到充分发挥；企业的信息披露要及时可靠。
2.充分利用公司章程约束
公司章程是企业主体行为的根本大法，云南部分企业的公司章程的制定过程较为随意，因而未能有效发挥其作用。因此，在公司章程中应明确企业家的权、责、利，这样公司章程才能有效地约束企业家的行为。
（四）改善投资环境，塑造良好的企业家成长空间[HT]
基于对云南企业家所处宏观环境的认知，笔者认为，若投资环境不加以改善，云南的经济社会腾飞将步履维艰，改善云南省投资环境迫在眉睫。而改善云南省投资环境应着力于以下两个方面。
1.政府职能的转变
政府在经济发展中的重要性不言而喻，但其并不能代替企业家才能，其过多的干预不仅影响了企业家的创新能力，而且阻碍了企业的自然发展，因此，各级政府必须退出应该由市场发挥资源配置决定性作用的领域，转而提供各种公共产品，尤其是现代市场所需要的产权保护、维护公平竞争和保障合同执行的健全的法治体系。政府部门的工作重心应放在下述领域：制定区域经济发展总体规划，寻求新的经济增长点；加强基础设施建设，创造良好的市场环境；规范企业家行为，促进区域经济的有序发展等。
第6篇：企业章程范文
关键词：民营企业 转型 发展
中图分类号：F276.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）03-200-02
我们在民营企业的发展中看到，只有少数企业能在短时间内完成转型，发展为规模大、管理规范、资本雄厚、市场竞争力强的、适应市场经济规律的企业，相当一部分民营企业特别是西部地区民营企业仍处于“高出生与高死亡率”状态。影响民营企业发展的因素很多，既有外部因素，又有内部因素，其中企业财务管理是影响其发展的一个重要内部因素。
建立适应现代民营企业特点的财务会计管理体制、财务会计组织机构、信息手段和企业制度三位一体，有机结合，提高企业财务管理的效率和效果是民营企业的当务之急。JY公司（以下简称“该公司”）是笔者所在的山西省中小企业信用担保有限公司多年扶持的科技型企业，也是成功转型的企业之一，分析该企业成长的经验，为我公司进一步加大扶持科技型企业提供了可借鉴的案例。
一、该公司基本情况
该公司自1994年成立至今，一直从事计算机及其相关产品的销售和计算机信息系统集成工作。具有《计算机信息系统集成贰级资质》和《山西省安全防范工程设计施工贰级资质》。在各方面的大力支持下，该公司迅速发展起来：自主研发的软件取得国家版权局和山西机械电子工业行业管理办公室颁发的两项软件产品登记证书；2008年5月山西省中小企业局颁发了“入选2007年度‘全省百家诚实守信中小企业’”证书；2009年与IBM结成“IBM产品增值合作伙伴”；2009年4月煤矿井下作业人员管理系统联网软件获得优秀自主软件产品荣誉；2009年取得三星460UT拼接屏山西省总；2010年计划申报《计算机信息系统集成壹级资质》、电子工程资质等。
该公司2009年起将行业定位在软件服务业，经营范围逐渐由单一的渠道分销逐步向系统集成转换，退出贸易行业。服务于政府监管和煤炭企业信息化。符合国家的“两化”政策（即工业化、信息化相结合）。山西省在煤炭行业有资源优势，目前煤炭行业主体已完成整合，有50%煤炭企业正在基本建设期，需要大量的设备升级和更新，也是该公司的机遇。政府加大煤炭安全等方面的管理力度，将全省煤炭服务网点建立起来，自主开发的煤炭自动化软件市场潜力较大。该公司行业定位清晰、企业效益提高、竞争力提高，能持续服务，延长业务链。
2009年与往年同期比较系统集成占比提高15%，2009年销售毛利率19%，比2008年销售毛利率18%略有提高，2009年销售净利率7.6%，比2008年销售净利率5.9%有提高。客户逐步向国有企业、政府部门等优质客户偏重，回款有保障，经营风险较低。
二、对该公司的财务情况以及企业优劣势进行分析
从该公司所提供的资料和实地考察的情况来看，我们从财务情况、企业优、劣势三方面进行了分析和评审。
1.财务情况。2011年实现销售收入为6927万元，与2010年实现销售收入为7030万元比较，基本持平。实现净利润为523万元，比2009年实现净利润406万元，增加了29%。
该公司负债率不高、变现能力较强，资产周转水平较往年有所降低；但其盈利水平较往年有所提高，结合其业务结构的调整、优化，保持了较好的成长能力，销售收入和盈利水平的提高有一定的空间。
2.企业优势：该公司经营理念较为先进，内部管理规范。股东大部分是公司员工，每年有股份分红，激励机制保障了团队团结和专心敬业。
在技术方面取得相应的资质资格，并且具有素质较高的专业技术人才，研究生8人，今年新增员工约20人，其中软件设计人员已有30人，研发力量增强。定期进行技术培训。同时也为推进山西省政府、企业、院校等信息化建设作出了贡献。
企业劣势：由于国际经济形势的影响，IT行业受到冲击，市场虽有回暖，须关注行业的动态信息。另外，该公司流动资产中应收账款比重较大，而且账期较长，占用流动资金较多，应关注其应收账款的变化情况。
三、初审结论基于以下内容
1.该公司于2007年12月被山西省科技厅认定为“高新技术企业”，取得了《计算机信息系统集成贰级资质》和《山西省安全防范工程设计施工贰级资质》。取得了国家版权局颁发的“全省煤矿井下作业人员管理系统联网软件V2.0”计算机软件著作权登记证书。
2.该公司拥有较为稳定的技术人才，为其推进系统集成业务奠定了基础，同时也是该公司的核心竞争力。
3.该公司整体负债率不高，系统集成服务方面有所增强。销售收入和利润增长有较大的空间，整体发展潜力较大。
4.该公司具备进一步发展的条件，团队充实，研发力量和技术支持有保障，市场潜大较大，市场竞争有优势。
结论是同意继续扶持该公司。
四、扶持效果
经过我公司的多年扶持，该公司注册资本从最初的50万元增加到2010年的2000万元，员工由4～10人发展到现在的60余人，年销售收入由原来10万元发展到2011年度销售收入6927万元，2012年毛利率达到30%左右。近期计划申报电子工程专项资质、资质和计算机一级资质。
五、启示
首先，我公司考虑到该公司符合国家和省里的产业政策，属于重点扶持的方向。
在评审方面，我公司重点把握了其成长性和潜力，并结合企业的转型期需要资金扶持和安全度过困难期的现状，分析其有市场、技术优势，给予了资金支持。
参考文献：
邝才忠.西部民营企业财务管理现状及管理模式探讨.财会研究，2001（6）
第7篇：企业章程范文
[关键词]企业生态学；可持续发展
[中图分类号]F270-05[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2014）01-0121-02
[作者简介]畅玉玺（1987-），男，河南商丘人，硕士，研究方向：企业战略管理。
[基金项目]新疆维吾尔族自治区2013年研究生科研创新项目（XJGRI2013140）；新疆财经大学研究生科研基金项目“基于企业生态系统的新疆企业成长能力研究”。一、引言
进入20世纪80年代，尤其是21世纪以来，随着“知识经济”、“创新经济”以及“经济全球化和经济一体化”的快速发展，我们已经处在一个“大数据”、“大经济”时代。企业的成长与发展所面临的的环境越来越充满动态性、复杂性和不确定性。传统企业理论只高度关注竞争和企业自身利润和自身发展的狭隘思想不仅难以有效解决当今企业所面临的问题，反而会严重阻碍了企业成长和发展。从迈克尔·波特竞争优势理论的提出和流行，到普拉哈拉德和哈默尔主张打造企业核心竞争力；从彭罗斯和沃纳菲尔特的资源基础理论到后来的蒂斯和温特的动态能力理论。他们都只以单个企业所拥有的资源和能力为视角，未能从系统的角度加以阐述。随着从强调竞争转变为追求合作共赢，努力实现可持续发展的社会发展理念越来越受到社会的高度认同，使得企业生态学出现和发展不仅有了理论基础，而且还具备了社会基础。企业生态学正是在这样一个背景下应运而生，并随之蓬勃发展起来。
二、企业生态学的发展历程
1993年，保罗·霍肯（Paul Hawken）从自然生态系统原理出发首次提出“商业生态学”概念。在其著作《商业生态学：可持续发展的宣言》中，指出要打破传统的以行业划分为前提的战略理论的架构，努力去利用生态学思想来系统研究商业活动与环境变化之间的相互关系，并指出“创造一个可持续发展的商业模式才是企业发展惟一的真正出路”。随后，美国著名学者詹姆斯·弗·穆尔（James FMoor）发表《新的竞争生态》一文，首次提出商业生态系统的概念。他以仿生学的角度来描述当今市场中的企业活动，指出现存企业不再仅仅是一个个体，而是商业生态系统的一个成员，并认为除了竞争之外，企业之间的合作应引起关注。1996年，穆尔在著作《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》中，定义了商业生态系统是“以个人和组织的相互作用为基础的经济联合体”。并认为该系统是由消费者、市场中介（包括商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的人）、供应商和企业自身构成的，企业被视为是企业生态系统中的主要物种。同时，该系统不同于“物竞天择、适者生存”的达尔文生物进化论在商业领域的简单运用。他认为“企业发展战略应关注整个企业生态系统的共同进化，使其成为商业生态系统进化的主导力量”。为了使商业生态系统均衡演化，高层管理人员应经常从产品、市场、顾客、组织、过程、风险承担者和政府与社会七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置。作为商业生态系统中的每个企业成员不应以战胜竞争对手为目的，而应以促进整个商业生态系统共同进化为目标，创造一种崭新的商业模式。
三、企业生态学的研究类型
1企业个体生态学。其从考察单个企业为出发点，探析企业经营环境的变化对企业成长的影响和企业为应对环境因素变化所采取的相关措施。主要研究单个企业和其所生存的环境系统之间的相互内在联系。企业所处的自然地理环境、市场行业环境、社会政治经济环境、国际政治经济环境等构成一个相对完整的企业成长环境系统。
2企业种群生态学。其考察对象是处于相同产业特征的企业或产品具有相似性和替代功能的企业，主要研究范围不仅是处于企业种群中的企业之间的相互关系，而且还涉及到群体企业与之交叉的环境之间的相互关系。这种学科研究的首要任务是对要研究的企业按照一定的标准和特质进行分类，然后拿出其中的一类来进行深入研究。
3企业群落生态学。其考察对象主要是像原始社会的“部落”群居那样，同行业的企业或者不同行业的各种企业在某一个地理区位集聚的现象。主要研究处在企业群落中每个企业之间的相互内部关系及整个企业群落与外部环境之间的相互关系，以此来揭示企业群落集聚的演化规律和自适应调节机制，进而探析这种现象对每个企业绩效和成长的影响。
4商业生态系统生态学。同企业生态系统学，即把所有企业和所有消费者作为考察对象，研究由企业（生产者）、消费者和市场环境三大要素构成的商业生态系统，揭示这种系统开发、扩展、发展和进化的规律。探讨自然环境、社会经济政治环境和国际经济政治环境对商业生态系统的影响，以及整个商业生态系统对内外部环境变化的反应。
四、企业生态系统理论对企业成长的影响
（一）打破传统的企业界限，强调用系统的眼光审视整个市场
彼得·圣吉在他的《第五项修炼》里重点强调了系统思考的意义，传统的局部分析问题的方法虽然为解决复杂问题提供了很大便利，但其本身隐藏的局限和问题也随之日渐凸显，比如容易让人断章取义、舍本逐末、治标不治本、损人利己等。企业生态系统理论更加注重整体性和系统性，指出企业不仅要充分利用与己相关的各种资源，而且还要拓展自身发展界限，把不相关的变成相关的，加强自身的外部资源整合能力。同时，企业也应意识到自身是整个企业生态系统中的一员。
（二）转变了传统的企业经营理念和目标
“产品导向型”和“企业自己创造价值”的观念一直是传统企业经营的核心理念，企业所追求的是自身利润的最大化。而企业生态系统理论强调“顾客导向型”和“企业和顾客一起创造价值”，企业追求的是与之利益相关者的整体利益的最大化。企业发展应该把追求“价值创造”放在战略的首要位置，企业只有在所处系统的整体价值不断扩大的前提下才能实现自身的基业长青。据此可以把企业分为“生命型企业”和“利润型企业”。“生命型企业”关注的是自身创造的价值（顾客价值、企业价值、社会价值等）有多少；“利润型企业”则关注的是自身利润的最大化。因此，未来企业的经营理念和目标是在自身所处的“企业生态系统”中成为“价值型和生命型企业”。
（三）强调共同进化的发展模式
传统成员企业间的关系多是个零和博弈，即许多企业为了争夺生产资源和抢占更大的市场而进行着“一山不容二虎”的恶性竞争。一个企业的生存和发展以伤害其他企业利益为代价。然而，企业生态系统的内在核心理念强调企业在获取自身生存和发展权利的同时，要更加重视其利益相关者群体的整体利益和整个生态系统的进化、升级，最终实现整个生态系统的繁荣。为了实现这个目标，处于生态系统中的每个成员企业都必须改变原来那种水火不容的竞争关系，更多地采取一种相互依存、相互促进的共生关系。这种共同进化的理念不仅包含竞争与合作，而且还超越了价值链、供应链和协同效应的内涵，是一种新的企业成长、发展模式。
（四）有助于分散和降低创新风险，缩小交易成本
由于企业的发展受到历史条件和自身能力的局限，再加上资源本身的稀缺性，某一个企业所拥有的资源和能力不仅不可能满足当前消费者的众多需求，更难以保持其经营效益持续的增长；同时也很难应对创新所需的成本和带来的风险问题。企业生态系统强调自身是一个开放的、与社会的各种资源有着全方位交换的、不断在进行内、外部调整的动态系统，而且能够把整个系统内的资源进行有机的结合和重组。因此具有单个企业或多个企业简单联盟所无法具有的新的特性和功能。正是这种特质不仅有助于分散和降低单个企业创新风险，而且还有助于缩小企业间的交易成本。企业个体可以没有完整的附加价值链，但要看清生态形势，顺势而为，通过适时调整战略，清楚知道这些能力来源并加以利用。学会在生态系统中与其他企业结成一种基于竞争-合作的自适应和自调节的机制，以发挥整体效力，以此来赢得最大的生存和发展主动权，并为生态的健康、繁荣作出贡献。
（五）有助于改善企业决策者的心智模式
“心智模式”是根深蒂固于人们心中的认识事物的方法和习惯，是人们头脑中“简化了的假设”。 人们脑子里装的并不是活生生完整事物的图像、景影，而是概念化了的假设、成见、印象，人们正是通过自己特定的心智模式去观察事物、采取行动的。因此，不同行为主体的“心智模式”对其行动行为有着重要的影响。企业生态系统的理念将有助于企业领导者摆脱过分分工和一味竞争的思维束缚，改善其“心智模式”，使其完成将思想和机会转变成顾客使用价值和投资者利润这一基本任务。这同时也更能使企业决策者以“主人翁”的心态和更富有“社会责任感”的精神去制定企业发展战略。当企业生态系统学的管理思想变得越来越普及，当越来越多的管理者意识到共同进化的合理性和重要性时，经济的发展将会呈现出指数般的速度；社会资源也将会得到更加合理的优化配置，人类社会的发展与自然环境之间的关系也将更加和谐友善。
五、结语
企业生态系统不仅是一种微观的经营策略，更是一种宏观的经营理念。它不但能够使企业经营者要注意企业自身成长与发展的生命力，更能够使他们深谋远虑，洞察到企业生态的变化，以此来不断调整自身能力来应对环境。企业也是一个生命体，也有自己的生命周期，但这并不意味着坐等死亡。出生不仅仅是为了活下去，以什么状态活着、用什么方式去活才是我们应该关注的重点。生存、成长、健康、长寿不仅是人类生命的追求，也应是企业的最终追求。
[参考文献]
[1]胡斌企业生态系统的动态演化及运作研究[D]河海大学，2006
第8篇：企业章程范文
论文摘要：本文通过对中国和澳大利亚企业家成长历程调查问卷的比较分析，总结了两国企业家在职业发展道路上相似的经历和经验，分析了企业家成长过程中的关键因素，并指出了我国企业家的不足之处，就中国企业家的未来发展方向提出了自己的见解。
前不久，我们就中国企业领导者的职业发展生涯作了一次问卷调查，重点了解目前企业家们的职业发展过程，分析企业领导都门具有的基本素质，并从企业家的经验出发，考察了企业家自身对领导者的看法，在此基础之上，我们将调查结果与S.K.Mukhi博士在澳大利亚所做的调查结果进行了比较分析。
一、调查内容
1.被调查对象的基本情况
从被调查企业家的个人基本情况看，我国企业的高层管理者中，大部分人具有大专以上的学历(其中大专学历占47.22%，大学本科学历占38.89% )，文化程度较高。从年龄上看，被调查者担任企业高层领导时都比较年轻，平均不超过35岁。从工作经历上看，这些人工作过的单位平均不超过3家，大约平均在5个不同的部门工作过，而且绝大多数的管理者都有过生产、技术管理或市场营销方面的工作经验。
这与澳大利亚的调查结果存在明显的差异(如表1所示)。澳大利亚的公司高层经理的平均年龄要大于中国的企业家。从学历上看，澳大利亚的公司领导大部分都有大学本科的学历，还有近14%的人具有硕士学历(中国的此项指标为0%)。他们的工作经验非常丰富，而且大部分的人曾在金融和财会部门工作过。
2.获得成功的主要影响因素
作为公司的高层领导，他们之所以取得了今天的成就，究竟是哪些因素在起作用?我们共列出了20项因素，并且让被调查者对所列的项目进行打分。在表2中，我们按照得分多少对各因素进行排序，并比较了两国企业家的调查结果。
结果表明:两国的企业家们一致认为“有强烈的成功欲望”是他们今天成功的首要影响因素，也就是说，领导者们做事追求结果，极度渴望成功。其次他们还认为“有与各类人共事的能力”也是非常重要的，这表明作为管理者要有很强的沟通能力和高超的人际关系处理技巧。两国的管理者同时还认为“35岁之前获得丰富的工作经验”和“渴望寻找新的机会”对于他们同样重要。对于最不重要的影响因素，两国的企业家都将“早期工作中的榜样的作用”和“海外的管理经验”以及“军队的领导经验”排在了后面。
二者的差异在于，中国的企业家认为“能根据环境的变化随时调整自己的管理风格”，自身“有承担风险的能力”对自己的发展起了非常重要的作用;澳大利亚的企业家普遍认为“在不同部门或岗位的当负责人”的经历对于他们今天的成功非常重要。这种看法的差异是由于各国的环境的不同造成的。从中国的实际情况看，由于我国的经济运行机制正在逐渐转变，这期间存在大量的不确定机会，谁能首先抓住商机，谁就有了获胜的把握，但是不确定就意味着要承担一定的风险，因此我国的企业家更重视勇于承担风险的能力。另外，中国的企业家们大部分是在一家企业打拼多年才获得今天的职位，工作经历比较简单，工作过的部门也比较少，因此他们对“多部门的负责人的经历”并没有给与较高的评价。
3.获得目前这个职位的最直接原因
设计这部分调查问卷的目的主要是了解两个企业家最终走向领导岗位直接原因是什么?对此项内容调查结果显示，两国的企业家们存在很大的共性(见表3)
显然，在这个问题上，两国企业家看法有些相似，大部分人都认为是“过硬的技术和丰富的工作经验”和“努力工作，对公司做出了一定的贡献”使他们在众多的竞争对手中脱颖而出，获得今天的位置。
但是，大家显然对“运气”的看法有所不同。在中国的企业家眼里他们之所以会获得今天的成绩与“运气”之间的关系并不是太大，这一项的得分在调查中也是排在了最后;而澳大利亚的企业管理者中14%的人认为自己获得今天的成就或地位是因为他们的运气好。此外，与澳大利亚的企业家比较，中国的企业家比较重视“对前景做出的合理预期和想象”，表现出了对“高瞻远瞩”这种能力的认可。
4.管理者应具有的素质
在问卷的第四部分，我们主要是了解了企业家自身对管理者素质的看法。对于这个问题，两国的领导者的回答是这样的(见表4)。
这部分调查结果显示，两国企业家对此问题的看法颇为不同。中国的企业家认为，“能够准确的预测问题，并能及时的做出决策”是最重要的，其次是“要有领导才能”，即强调自己在企业中的影响力和别人对自己的尊重。对这两项的选择占了整个回答比重的70%以上。而澳大利亚的企业家则把“能科学的管理员工、激励他人、使人尽其才、鼓励团队工作”排在了首位，他们认为合理的使用员工、鼓励团队合作是非常重要的，这一项占了回答总数的24.26%，其次，他们把个人的民主作风，以及宽容和理解等能力放在了第二位，占了16.2%。这说明，澳大利亚的管理者更重视人性化管理，强调团队合作，充分发挥每个人的优势，而不是更看中个人的权威。
5.建议他人应发展的领域
作为企业的管理者当然希望能有更多的人为自己的企业或公司提供服务。对于领导者而言，他们希望他们的接班人应该在哪些领域重点发展呢?
从调查的结果看:中国的管理者认为他的下属最应该培养勇于创新的能力和承担风险的能力。这也表明，我国的企业家已经充分认识到创造力是领导者首先要具备的素质，因为企业的发展离不开创新，这就对管理者提出了更高的要求。中国的企业家同时还认为“加强专业知识的学习和掌握，培养分析问题和解决问题的能力”也是未来的企业家们要着重培养的领域。在这方面与澳大利亚的企业家们的看法相同。
与中国的企业家们看法不同的是，澳大利亚的管理者要求自己的下属应该首先处理好人际关系，提高人际关系的处理技巧，强调管理者要培养沟通的能力(而我国的企业家们将这项因素仅排在了第四位，占被调查的13.51%)。他们还认为未来的管理者要尽量丰富自己的工作经验，尝试各种不同的工作角色，为将来的发展打下基础，而我国的企业家们显然对此的重视程度不足。
6.中国企业家需要加强的领域
我们通过问卷调查还了解了目前我国的企业家们有哪些薄弱环节。大部分的企业领导者在回答“你最需要加强哪方面的学习”时，不约而同的写道:需要进一步学习管理理论，包括战略、财务、人力资源管理等方面。由此可见，中国的企业家们已经认识到了他们目前的弱点:缺少科学的、现代的管理理论来支持自己的企业经营管理。他们目前最需要的是迅速的掌握现代的管理方法，从一个全新的视角来审视和管理自己的企业，并在复杂的经济环境中制定出可行的经营战略，使自己经营的企业在竞争日益激烈的市场中生存发展下去，同时也实现自身价值。
二、结论
尽管不同国家间的环境、文化、教育、规章制度方面的差异会导致两国企业领导者的职业成长经历有所差异:如我国的企业领导者更多的是看中个人能力，强调主观努力，敢于冒险，以灵活管理风格取胜;澳大利亚的企业家则强调丰富的工作经验、协调、沟通的能力等，但是，作为领导者本身而言他们之间也确实存在一些共性。
经过对调查问卷的总结，我们发现成功的企业家大都具有以下特征，我们将其总结为三方面内容:
首先，表现最明显的是个人因素特征。成为企业高层管理者的人一般主观上都有获得成功的强烈愿望，喜欢成就感，做事追求结果;他们具有很强的创造力和丰富的想象力，能够接受新的思想、新的管理理念，同时愿意承担风险，喜欢迎接挑战;他们有敏锐的洞察力，可以在市场的瞬息万变的过程中抓住机会，随着自己所处的环境和游戏规则的不停变化，他们可以随时调整自己的管理风格，这一点在中国的企业家身上表现的尤为明显;他们做事持之以恒，推崇诚信。和普通人相比，他们对自己的认识更为深刻，目的更明确。
其次，企业家们大部分都有丰富的工作经验。据统计，我国的企业管理者平均在4.8个不同的岗位工作过，澳大利亚的企业管理者在这项数据统计上还要高一些。早期的基层工作让他们尝试各种工作角色;丰富的工作经验，使他们既懂技术，又懂管理，同时对市场有深刻的认识，尤其是中国的当代企业家大部分是随着企业一起成长起来的，他们对企业的定位和对行业的了解比别人更有优势。从年龄上看，企业家们大部分在30岁左右的时候就已经担任一定的领导职位，这让他们可以较早的掌握了管理的技巧，经过几年的磨练，逐步成长为优秀的企业家。
再次，他们强调协调能力，重视人际关系。企业的经营需要企业的管理者每天要与各类人打交道，企业的管理说到底是对人的管理，要协调好企业内部关系，就要很好地与你的上级、同事、下属以及技术人员进行沟通，融洽的企业内部关系可以使企业获得事半功倍的成效。因此，中外的企业家们对于良好的协调沟通能力和高超的人际关系处理技巧给予了很高的评价，而且他们在这方面也确实是具有强于他人的能力。
三、建议
从调查的结果看，我国的企业家们已经具备了领导者的基本素质，他们在过去的十几年中确实做出了很大的成绩。但是，我国的计划经济向市场经济转变也不过是近10年左右的事，而对于企业家们而言，在短短的10年的时间里完成从一名带有行政色彩的企业管理者到适应市场经济的真正意义的职业经理人的转变，是有一定难度的，他们没受过正规的经济管理培训，靠的是在实践中摸索前进。随着市场的开放和世界经济一体化趋势的逐渐明朗，原有的东西已经不能满足需要，企业家们必须要随时调整自己的观念，转变思维，不断地充实自己，学习先进的经验，以适应新形势的要求。
经过比较分析，我们认为我国企业的领导者在以下几个方面需要改进:
首先，要加强对现代管理理论的学习。此次调查的结果表明，目前企业进一步发展的最大障碍是缺乏现代的经营管理知识，大部分的企业管理者普遍认为他们现在急需学习现代管理理论来充实自己，这是保证他们在接下来的残酷的竞争中得以继续生存下去的一个重要条件。因为虽然我国的企业家们大部分有大专或者是本科的文凭，但是，他们中大部分人没有受过正规的管理培训，而且专业比较窄，他们获得目前的成就有一部分原因是我国宏观经济环境的发展给他们提供了非常好的机遇。但是随着企业规模的不断扩大和市场的逐渐完善，光凭经验管理显然已经不足以满足企业持续经营发展的要求。这就对企业领导者提出了新的要求，他们必须学习先进、科学经营管理理论，为企业的未来选择正确的发展道路，同时在自己的职业道路上能有所作为。
其次，要进一步丰富自己的工作经验。调查结果显示，我国的企业领导者大部分是搞技术出身，这是个优势，使他们对行业和产品有深刻的认识，并有可能基于丰富的专业知识使自己的产品可以做到技术领先。但是，当社会发展到今天，尤其是大量外资企业的涌人，中国的企业家正面临着巨大的竞争压力，他们不得不在新的游戏规则下与世界各国的企业家们展开全方位的较量，其中最重要的一个方面就是在资本运作和融资能力的较量，只有拥有现代化金融意识的企业家们才能在这场激烈的角逐中利于不败之地。而我国的企业家们大多数缺乏这方面的工作经验，他们对财务管理了解不够透彻，或者在作决策的时候对财务方面考虑不足，甚至有部分企业因为财务方面的原因无法继续经营下去相反，澳大利亚的调查结果显示，澳洲的企业家们的工作经验非常丰富，他们中的大多数人都有丰富的金融或财务方面的工作经验。
第9篇：企业章程范文
考察企业的持续成长过程，可以发现其实际上包含两个方面的问题。一是企业怎样进入成长过程，即企业成长的作用机制问题；二是企业的成长过程如何持续，即促使企业成长的机制如何持续地产生作用，达到企业的持续成长。此外，在总体上，由于资源的稀缺，对资源的更多的获取和更有效的利用所导致的企业内部个体与个体间、企业与企业间的竞争将合成企业成长的永久动力。具体地说，在混合经济条件下，企业成长发生的作用机制主要来自于企业内部的拉动机制和外部环境的推动机制的相互作用。再具体到每一个企业，在企业内部，依据企业的复合生命系统观，企业自创立起就有着不断发展壮大的自我需求，这种成长的自发性是企业自身生命力的一种体现。企业内部的拉动机制还包括企业组织演化带来的动力和组织学习带来的企业家精神和企业员工的事业心、功利心的驱动。在企业外部，外界环境的挑战包括市场竞争的压力、政府对企业的政策导向、企业所处产业的发展状况以及社会发展趋势和世界政治的动荡等，形成了企业成长的外生作用机制。这样看来，驱动力是企业持续成长过程中的一种“正向”拉动力，而阻力则从相反的方向推动企业的持续成长，因此可以称之为“阻动力”。企业持续成长的形成机理。
一、企业持续成长生命力机制
企业持续成长是企业家的梦想，但大多数企业都难以持续成长。在企业复合生命系统观下，现代企业是一个生命有机体，具有和天然生物(尤其是人)类似的生命周期，但现代企业又是一个可再生的生命有机体(人工的而非天然的)，所以它可以打破天然生物所无法打破的生命周期(或者说是寿命极限)，可以实现从一个生命周期向另一个生命周期的延续，即现代企业具有再生能力。
企业生命周期表现为一个从孕育、创立、成长到成熟、衰退的动态演进的复杂过程。而许多优秀企业，却超越了生命周期规律，实现了持续成长。因此，具有生命周期，又能突破生命周期再成长的特点是企业持续成长的生命力机制的主要表现，这种生命力机制。
二、企业持续成长自组织机制
自组织理论认为，如果一个开放系统内部各子系统和各要素之间的相互作用满足非线性关系，并远离平衡态，那么在涨落的诱发下系统便可能进入自组织状态，使系统不断结构化、层次化，从无序走向有序，从较低有序走向较高有序。由于企业成长过程的实质是通过不断地创新使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高层次有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，企业是由人、财、物、信息、时间等各要素构成的人工复杂系统，这就使得企业系统具有典型的自组织特征。因此企业可持续成长是自组织机制作用的结果，它包括企业的自组织演化机制和自组织学习机制。
(一)自组织演化机制运用自组织理论，可以将企业的产业、技术、制度以及市场权力4要素纳入一个统一自组织演化机制中，4力纬度(产业力、技术力、制度力、市场权力)之间相互依赖、相互作用、共同成长，构成了企业可持续成长的四力维度结构，这一结构揭示了企业得以可持续成长的内在作用机理。
企业可持续成长能力=F(产业力、技术力、制度力、市场权力)
企业可持续成长能力的形成过程可以看作是企业系统内部的自组织运动过程，其形成和演化是系统内部各子系统互为前提、相互作用、相互协作的结果。依据企业可持续成长4力纬度结构，可建立五个系统动力学模型。
模型中的I，T，M，P和S分别表示企业的产业力纬度、技术力纬度、制度力纬度、市场权力纬度和企业持续成长能力；k1、k2、k3、k4和k分别表示I、T、M、P和S的变化率与其原有状态的关系；β1、β2、β3、β4、β分别表示企业随机涨落外力对I、T、M、P之间协同作用的影响所导致的I、T、M、P和s的变化；F表示随机涨落外力对企业持续能力变化的影响；t表示时间。
(二)自组织学习机制企业自组织演化实际上是企业管理的不断改进，因此，企业要进化和发展，唯一有效的手段就是不断学习。与生物进化的特性不同，企业进化具有外在性特点，即企业可以通过学习获得知识、经验和技能等，以获得可持续发展的能力。企业学习可以看作是一个带有控制反馈机制的不断试错与改进的系统自组织过程，即企业学习机制。从理论上讲，企业学习的目的就是要建立一种可以从自己和别人的经验中学习的机制，并能产生、储存和搜寻知识，以达到企业行动的理想效果。按照彼德・圣吉的理解，企业学会包括这样的循环：出现新的见解――创造新的选择――产生新的行动――观察新的结果，打断这个循环也就打断了企业学习，正是通过这种循环，企业的新知识逐渐积累起来。企业知识的积累导致两种结果：一是现有观念体系的完善，是企业自组织演化的渐变过程；二是现有观念体系的解体，是企业自组织演化的突变过程。导致现有观念体系完善。的作用是负反馈，而导致现有观念体系解体被新的观念体系替代的作用是正反馈。无论哪种反馈，其作用均是企业不断学习的结果。因此，企业学习过程是一个反馈过程，其结果是企业创新的产生。企业的自组织学习机制如图3所示。
三、企业持续成长动力机制
