工程项目流程管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目流程管理范文

关键词：施工项目管理；流程管理；概况；内容；重要性；岗位职责；施工流程；管理目标

中图分类号：F724 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）09-0200-02

作为项目管理的重要组成部分，工程项目管理是指在建设项目生命周期内，通过系统工程理论、观点及方式，计划、组织、协调及控制建设项目的管理活动。在施工项目管理中，其正常运行都离不开一定程序及流程，由此可见，流程对施工项目管理来讲具有至关重要的作用。质量、工期、投资为建设项目管理的主要内容，其意义为在合理时间内项目以较低成本将质量良好的产品提供给客户。如不具备合理的工作流程管理，施工人员无法做好职责内的各项工作，将出现严重的责任推诿现象。在市场经济快速发展的今天，改进施工项目流程，对运营成本降低及工作时间缩短具有至关重要的作用。

一、施工项目流程管理的概况

“将业务流程定义为一系列业务活动，其中包含投入一种或多种东西，并进行对顾客有价值产品的创造。”这是业务流程再造倡导者哈默与钱皮的观点。由此可见，一项流程就是一个由投入到产出的转换过程。顾客为流程的中心，出发点为顾客需求，以此对企业生产经营活动进行合理安排。大部分建设项目都存在隐性流程，记录该流程，优化施工项目管理，降低成本。

流程管理的出发点应定为建设项目目标、满足客户需求等，在规划、建设流程后，应进行流程管理组织机构的建立，并进行流程管理责任的明确，对流程现状进行分析，做好施工项目流程监控和评审工作，为改进优化施工项目流程管理提供便利。

目标、流程与职责是施工项目管理的重要内容。分析对比项目实际目标和状态，选用先进技术方式，对流程管理内容进行调整，为项目施工的正常运行提供便利。所有项目都需要设置管理目标，为达到组织目标，必须重视流程管理，只有这样才能明确职责划分，避免管理弊端的出现。

二、河南省煤田地质局物探测量队实施流程管理的背景

近年来，物探测量队市场形势一直向好，项目较多，为了完成任务，各个单位都选拔了一批优秀的人员参与项目的生产管理，项目经理为全年项目的顺利完成做出了很大的贡献，但是经验相对不足也造成了管理的粗放，效益、安全、质量上都出现过不同程度的问题，目前，随着市场竞争的加剧，项目的利润空间越来越小，要求项目经理具备更高的技能，需要成为全面的人才。

实施生产施工管理流程的目的就是想通过一个规范化的要求来促使项目经理更为全面的组织实施项目生产，以达到提高效率、降低成本、加强质量控制、减少安全管理漏洞，实现项目利益最大化。

为什么要实施项目管理流程？主要解决几个问题，一是通过精细化管理提高项目受控程度；二是通过流程的优化提高工作效率；三是通过制度或规范使隐性知识显性化；四是通过流程化管理提高资源合理配置程度；五是快速实现管理能力和经验复制，快速培养出具备全面技能的项目经理。

三、施工项目流程管理的内容

相比项目管理，流程管理必须具有计划性与组织性，在管理实行中应进行有效评价及控制。建设项目管理的开展必须建立在项目管理组织机构上，在管理方式、管理内容确定中，流程管理具有关键性的作用。随着施工项目进度的加快、环境状况的改变及施工人员的调动等，施工流程也会产生相应的改变。遵循我国现行法律法规，大中型或以上工程项目建设必须严格按照相关流程进行施工管理，如施工项目流程管理中，应严格遵循国民经济与社会发展长远规划，与行业或地区发展规划规定相结合，进行项目建议书的建立。可行性研究报告的编制应在勘察、试验的基础上进行，按照咨询评估情况，对施工项目进行决策。遵循可行性研究报告，进行设计文件编制。批准初步设计后，应做好施工前期准备工作。完成建设项目后，投料试车可运用。最后进行评价。

各个阶段交付成果完成情况为建设项目的标志。利用市场调研、环境分析可行性研究阶段可进行可行性研究报告的提出，勘察成果报告可在勘察阶段提出，设计阶段应进行设计文件资料的交付。建设项目的一次性对其项目组织具有决定性，但项目人员流动性较强，为此，必须进行流程管理建设，并进行相关岗位职责的编制，遵循计划进行各个环节施工，做好流程管理工作。

选用正确的工程流程管理理念与方式，可以最大限度地提升工程建设项目的质量，并能及时发现工程项目建设与管理中存在的问题。在完善与规范流程系统的同时，应重视质量管理，制定合理、科学的管理制度，做好各个阶段的质量管理工作，为实现工程建设社会效益与经济效益提供有利条件。

对于建设单位其流程管理的关键在于施工阶段，也就是承包单位选定后的工作流程。施工阶段流程组成机构，分别为施工单位、监理单位及建设单位。在施工流程质量控制中，先对施工单位提交的记录资料进行检查，确保其质量与标准规范要求相符合，此环节进行输入流程信息。在施工流程管理中，监理单位必须对施工现场的各个环节质量进行把关，如平行检验、旁站监理等，并利用试验对施工质量进行鉴定，确保其与施工合同相符合。

四、施工项目流程管理的重要性

工程项目作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对施工项目成本进行有效控制，还可以提升工程施工的技术水平。做好流程管理工作，是实行施工项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升项目管理的专业化水平。

（一）缺乏流程，管理脱节

在实施项目管理时，缺乏流程，将无法明确各个部门、单位的职责。遵循施工合同专业技术人员可宏观管理项目质量、进度及造价，但在各方职责划分中存在诸多问题，如上级主管部门负责进度协调工作，监理单位负责具体质量监督工作，上级主管与财务负责审核与最终报送等。在项目决策环节，因建设手续较为复杂，如手续办理流程缺乏，将导致管理秩序混乱等现象的出现。为此，必须对政府主管部门工作程序进行明确，做好自身工作，规范管理流程，以此提升施工项目质量。

（二）流程缺乏，沟通不畅

作为一个活动开展的过程，流程管理可向相关部门提供工程建设质量、进度及造价等多方面的详细信息。如各个环节、各个部门、各个单位无法进行正常沟通，将导致施工项目难以进行。在组织内部不同管理者、员工思维里，流程存在极大的不同，如负责人从自身直觉判断、评估及进度等方面看待流程管理。如缺乏流程，参建各个单位之间的关系将仅限局合同，无法对合同界定的各种关系进行深入挖掘。通过流程管理，可加大各方沟通交流的力度，规范施工流程，为施工项目社会效益与经济效益的实现提供可靠的保障。

（三）流程是推动岗位履行的有效机制

在职责履行中，不仅需要岗位职责描述，还需要驱动事件与实际操作程序。在岗位职责履行中，流程具有极大的推动作用。如项目管理造价控制中，其组成要素包含哪些，遵循合同需求进行工程款审核，材料用费的有效控制等，这些工作的开展，必须通过工作流程进行合理安排，如施工流程不合理，将严重影响岗位职责的分配，并降低施工质量。

（四）流程是成本控制的保障

现阶段，市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的重点，流程管理贯穿于整个工程建设过程，做好流程管理工作，合理定制实施方案，都是成本控制的保障。为此，施工单位必须重视流程管理，为企业发展提供可靠的保障。

在工程项目流程管理中，必须严格遵循成本目标，对工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在工程建设中，只有做好流程管理工作，才能最大限度地控制工程项目成本，才能为建设企业发展提供可靠的保障。

四、结语

综上所述，随着国民经济发展速度的不断提升，要求工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过施工工程流程管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。流程管理作为施工项目管理的重要组成部分，只有不断提升流程管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。

参考文献：

[1] 王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2014.

[2] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

[3] 王继华，刘 涛，裴正广，王俊强，郭志绥.基于 ITP 的建筑施工质量管理方法研究[J].工程管理学报，2015（2）.

[4] 孙 彬，李正中，王春梅，程棋锋.基于流程管理特性的施工成本管控研究[J].公路，2013（3）.

第2篇：工程项目流程管理范文

关键词：建筑施工项目 钢筋管理流程

Abstract: Based on field practice and experience and the flow of business research, this paper provide a reinforced management processes for a project planning, as the basic template for reinforced construction management, obtained better result.

Key words: construction project reinforced management process

中图分类号 : TU7文献标识码： A 文章编号：

钢筋是结构工程中的重要材料，其管理对整个项目的成本管理盈亏具有非常关键的影响。一般的钢筋管理主要包括钢筋算量、钢筋翻样、钢筋长度的优化和确定、钢筋使用计划、钢筋采购计划、签订合同、到场入库、出库、加工、现场绑扎等。由于整个过程流程长、经过的人员多，材料使用量大、规格多，其实际管理工作十分繁琐，若组织不好，就会使某些环节的管理无法正常进行。为此，笔者通过对现场实践经验的总结和对业务流程的研究，为某工程项目规划了一个钢筋管理流程，作为钢筋施工管理的基础模板，取得了较好的效果。现将该流程的内容简述如下，以供同业者参考。

编制钢筋施工方案

该方案由钢筋工长编制，总工审核，编制时间在工程开工前，内容包括施工工艺、质量要求等；编制依据是工程图纸和规范。

编制钢筋总量计划

该计划由预算人员负责编制、总工审核，编审时间在工程开工前。计划要分构件、分层编制，作为工程投标的依据要在工程开工前提交给总工，作为技术负责人审核劳务队提供的钢筋料表，月度使用计划的依据之一。总工在审核该计划时，最少要选择任一层的钢筋量进行抽检，计算误差率。编制依据是工程图纸、规划。

编制钢筋下料表并录入软件

该表由劳务队负责编制，必须在每月15号前完成下月施工任务所需的料表。料表要分层、分构件、分种类编制，每类钢筋要标注规格、尺寸、数量、重量，每种构件、每层都要有总重量料表中要有领用记录；料表编制完成后必须提交总工审核。经过审核的料表总工自留一份，发给劳务队、材料科各一份。料表发生变化（如补料）后，要及时以书面形式更正；除发生洽商、变更外，料表总量不允许超过钢筋总量计划；料表编制完成后，总工要将其录入成本管理软件中的相应模块（录入重量=料表量/）

编制月度钢筋原村计划

该计划由总工负责编制，每月某日前完成。同时，总工应该在每月某日前根据进度计划编制钢筋需用计划，作为材料部门编制钢筋采购计划的依据。钢筋原材计划量=料表量/(1-合同规定损耗率)，原材计划中包括的部位钢筋要在计划中注明。编制依据是钢筋料表、钢筋加工合同、进度计划。

钢筋采购合同的签订

包括签订采购合同、合同审核。采购合同由材料科长负责编制，合同科、总经办的相关负责人审核，项目经理进行最终审批。编制完成时间是钢筋加工前15天。合同签订前，材料科长应向项目经理进行钢筋采购方式确认，若需要招标，则执行公司的《采购招标管理办法》；若由公司供应，则按公司供应材料管理办法执行。自行采购时，首先要进行供应商选择，确认供应商的资质，与项目经理协商确定供应商的初步范围，然后在确定的范围内进行谈判。钢筋的采购价格必须经项目经理同意。

合同签字盖章前，合同文本应交总经，由其负责对合同中的商务条款进行审核，合同的专业技术与价格部分由材料科长负责。审核通过后的合同交项目经理审批。合同一经签订，合同正本统一交经营部门管理。

钢筋月度采购计划

该计划由生产副经理负责编制、项目经理审批，于每月某日前完成。主要依据技术部门提供的月使用计划进行编制，材料的采购还应考虑以下因素：材料使用是否用留有余量，本月材料库存情况、钢筋加工情况、材料市场价格风险、项目部资金状况；编制依据是月度钢筋原材计划。

入库管理

包括采购进场、过磅点验、入库、填写入库单。钢筋加工场按照施工平面布置图指定位置设置，由提料员统一管理。每批次钢筋进场后，库管员要及时向供应商索取产品合格证，将合格证提交资料员并将样品送交试验；需劳务人员协助进行卸车、搬运、码放等工作时，由材料负责人（其不在现场时由库管员）向生产副经理提出协助要求，明确偿付费用的方式及金额后，由后者负责及时安排劳务人员协助完成相关工作。钢筋过磅点验时，项目部材料库管员、钢筋加工场人员人供应商要共同进行点验，所有型号钢筋要分类过磅，点验结束后由材料记帐员办理入库手续。钢筋入库后，钢筋加工班要对原材进行标识，标明钢筋的型号、吨数、根数，由材料部门负责检查。钢筋原材和成型钢材要划分区域，分别推放。

八.钢筋试验

钢筋入库后，库管员要填写材料进场通知单，通知试验员做试验，试验员应及时取样送检，并出具试验报告。试验合格后，才能对钢筋进行加工。

钢筋的加工管理

工作内容包括钢筋加工、加工标识、成型钢筋码放，在劳务合同中，对钢筋的损耗要明确规定。钢筋加工时，打开哪捆原材、哪些从废料中选材再次加工，均由材料员统一指挥。劳务队根据月计划、周计划进行钢筋加工，加工完成后的钢筋要分类码放并用标牌进行标识，防止钢筋被错误发放，材料员要对原材以及加工成型后钢筋的码放及标识进行监督检查。

十、钢筋的领料管理

工作内容包括钢筋领料申请、审核、按料表发料、填写出库单。钢筋发料按进度计划中的钢筋部位一次发放，每领用一次，钢筋加工班发料员均需在料表中注明已领用钢筋的数量，并由领料人签认。每领完一个部位的钢筋量，钢筋加工场发料员均需将发放钢筋的料表进行分类汇总，并将汇总表和料表提交材料记帐员，材料记帐员对汇总量和料表量进行核对后要填写出库单，同时在报损单中按合同规定值填写钢筋损耗量。绑扎过程中如果出现超量现象，超量部分必须由劳务队做出补充料表并由总工审核后才可交钢筋加工班加工，同时要将补充料表发给钢筋加工班、材料科。

钢筋的现场管理

现场管理由生产人员负责，生产副经理协助，如夜间施工则由值班人员负责。生产人员要对钢筋的绑扎进度进行监控，并对已领用的钢筋堆放、绑扎进行检查，即当日收工前应检查钢筋的现场绑扎情况，防止钢筋领到现场后长期堆放的现象发生。钢筋绑扎进度、钢筋现场推放、钢筋现场保护执行项目部相应制度。

结算支付

工作内容包括钢筋结算、钢筋款支付，钢筋加工结算、钢筋加工款支付。钢筋款由材料记帐员按月进行结算，每月底填写结算单；钢筋款的支付由材料科长提出申请，经项目经理审批后，由财务人员填写支付单并办理支付。

十三、钢筋盘点

每月某日前，材料部材料记帐员和钢筋加工场人员要对上月钢筋使用情况进行盘点。盘点内容包括原材、未领用的成型钢筋和已领用的钢材；盘点采用现场数根数的方法，由材料记帐员填写盘点单；材料记帐员、钢筋加工场双方都要在盘点单中签字确认。

第3篇：工程项目流程管理范文

关键词：国际电站工程；总承包项目；项目管理；项目物流管理；关键环节

中图分类号：F252 文献标识码：A

目前，作为国际电站工程的主流机组类型——300MW和600MW等级的燃煤机组，我国出口机组的设备质量和产品性能已达到西方著名厂商的水平，并且我国厂商的制造能力和产品价格更具优势。因此，我国的电站工程总承包商具有较强的市场竞争力，占有较大的国际电站工程项目的市场分额。然而，随着越来越多国外工程项目的深入推进，项目物流能力不足的问题日显突出，物流计划、运输方式、包装、大件运输等环节出现的管理不规范，监管不到位，运作体系低效等问题已成为影响项目的进度目标、质量目标和成本目标顺利实现的重要因素，也一直是困扰总包商的棘手难题。本文从项目物流管理的关键环节出发，就如何提升工程项目物流管理进行探讨。

1 国际工程物流的定义和特点

1.1 国际工程物流的定义

国际工程物流一般指跨国境的大型工程项目执行过程所产生的物流活动，包括所有物资（设备、安装材料，施工机具和生活用品）的物流计划、运输、包装、仓储、起重装卸，以及报关、报检和保险等全程物流活动。

1.2 国际工程物流的特点

（1）供货厂家达百家之众，分布地域广泛，货源组织难度大。

（2）项目进度的计划性强，发货进度的时效性高，发运进度管理难度大。发货进度应根据现场安装进度进行，并且受制于厂家制造进度和船期计划的制约。

（3）发运货物种类繁多，外形、重量和尺寸各异，单一设备（如锅炉，电除尘磨煤机等）的分批发运是常态，这种变化会造成货物品名和海关HS编码认定的差异，而货物是否需要商检，以及货物出口退税率的多少是由海关申报HS编码决定的。因此，报关、报检技术要求高。

（4）货物破损风险大，货物包装要求高。国际物流要经过近十次的装卸作业和船舱内的一定堆码，容易出现货物破损情况。

（5）存在一定数量的大件设备和少数超大件设备，而大件运输计划、大件运输方案和大件运输实施应给予足够关注。

（6）物流运作的环节多，接口界面多，潜在风险高。需协调供货厂家、港区、货代、船公司、海关、商检、国外海关、运输公司和业主，任何环节出问题就可能影响整个物流供应链的运作效率。

（7）国际工程物流的国外目的地多是一次性的，可利用的现有物流资源有限，可借鉴的物流运作经验几乎为零，完全依靠物流人员的精心策划、组织、运作和监管。

2 如何提升工程物流管理的几个关键环节

2.1 物流计划和进度管理

2.1.1 项目计划和发运计划的制定

总承包合同生效后，总包商应根据项目的总工期和项目里程碑计划，组织编制施工现场的二级网络计划、现场货物需求计划、采购计划和发运计划，以及与供货厂家相关的制造计划、检验计划和交货计划，它们共同构成项目计划体系。发运计划是项目计划承前启后的纽带，其中：

（1）项目的总工期和项目里程碑计划是目标进度，具有刚性，应无条件执行；

（2）施工现场的二级网络计划、现场货物需求计划是本源性计划，是其它计划的细化依据，它可调节的余地有限；

（3）项目发运计划应根据现场货物需求计划制定，并结合物流特性，如发运批次、批次运量、运输周期和大件设备，还要特别关注关键路线的重要设备和订货周期长的关键设备的最早交货时点。项目发运计划的内容包括：发运批次，发运时间（月份），批次发运的主要设备名称，有无大件设备和装卸口岸等；

（4）供货厂家的制造计划、质量检验计划和交货计划应满足发运计划要求，当然，制定发运计划时要兼顾重点设备采购订单的最早交货期。

2.1.2 物流计划的实施

发运计划通过项目审批后成为物流计划实施的依据。物流计划的核心是发运计划，包括货物集港计划、船期计划，以及后续中转倒运计划等等。每批次发运前，物流人员应提前（至少提前1个月）向所有供方了解待发货物的状态，监督厂家按计划完成出厂准备工作，并收集初步箱单，落实具体的交货日期。如果发现厂家交货困难，进行协调催交；根据货量向货代订舱，落实船期和舱位；跟踪船期动态和厂家的交货状态，安排货物集港和装船发运和后续物流环节。

物流计划的成功实施有赖于厂家交货计划和船期靠泊计划两者的匹配。实践要求，厂家的交货时间应稍早于发运计划，船期靠泊时间可稍晚于发运计划，做到“货等船”。但为避免船期过度延误，应把船舶靠港时间作为考核承运人的重要指标。

2.1.3 物流计划的变更

项目执行过程中常常出现不可遇见的变故造成原来的物流计划无法执行，无法执行的计划应按照计划变更的程度和性质，经过一定流程进行修正或变更。

（1）因业主原因或不可抗力原因造成项目工期重新计算，修正的项目计划经项目部正式批准后，物流计划应作相应调整。

（2）若厂家制造进度无法满足发运计划，如果该设备处于关键路线，必将影响现场安装进度，则必须运用各种手段，例如，要求厂家赶工，安排最恰当的船期，或采取其它运输方式进行紧急运输；如果不是关键路线的设备推迟交货，且征得总包商提前同意，物流人员可以作适当调整，但调整幅度不宜过大。

（3）如船期延误，物流计划不作调整，但这种延误被视为承运人的服务失效。

2.1.4 物流进度管理

物流进度管理的基本思路是以发运计划为主要目标，“催货与调船”两手抓；重点是“保发运”，特别是保证关键路线的设备尽早发运，船期安排以关键设备交货时间为重要考量，特殊情形下可安排紧急发运；条件许可时，尽量安排经济批次货量进行集中发运，以降低物流成本；如果现场进度明显滞后，应及时调整物流计划甚至制造计划，避免无谓的库存和仓储压力。

2.2 运输方式的统筹管理

大多数国外工地与我国没有直接的陆路通道，必须经过海运。所以，国际工程物流项目的运输方式分为海运和空运两种方式；而海运又可以细分为集装箱运输和散货运输两种方式。这里，我们不讨论国外内陆段的运输方式（不外乎公路、水陆或铁路）。

2.2.1 海运散货

散货运输是国际工程项目最重要的运输方式。由于工程物资具有货量大，超限货物多，发运时效性强等特点，恰好与散货方式的优势相匹配，即能够集中发运和装载超限货物。但散货方式也有明显的不足，例如，货物要经受一定的装卸和堆码作业，货物容易破损；项目前期或后期的批次货量少，发运时间无法控制；散货船期波动较大等。

2.2.2 海运集装箱

作为散货方式的补充，集装箱方式在国际工程物流中越来越受到重视，总包商开始有计划、有选择地安排部分适箱货物通过集装箱进行运输。集装箱运输具有以下优点：

（1）因集装箱具有坚固、密闭的特定，可以有效防止恶劣天气和周围环境对箱内货物的损害，同时有效地避免货物在运输过程中以及多次装卸作业过程的货物损坏，有效地减少货损货差。特别适合外形规则的精密、贵重、易损设备。

（2）集装箱班轮频次高，且集装箱班轮船期固定，特别适合项目前期或后期，小批量货物的及时发运。

（3）采用集装箱运输，可以适当节省货物包装材料和包装费用。

但集装箱方式也有以下不足：①集装箱受限于自身的外形尺寸和载荷，大量的超限货物或外形不规则的货物无法装运；②因集装箱的内容积和有效载荷是固定的，从经济性角度，只有那些体积重量比值较高（俗称泡货），达到高装载率的货物才适合装集装箱；③受航线集装箱数量限制，每批能够发运的货量较小。因此，在项目发运高峰期间，集装箱方式无法替代散货方式。

2.2.3 空运

与海运方式相比，空运的速度优势非常显著，但价格劣势也极为突出。据多个项目运输费用统计比较，尽管不同航线，不同，不同货物有差异，空运价格大约是海运价格的50～100倍。基于电站总承包项目几十万立方吨级别的总货量，控制空运量是控制运输成本重要手段。空运是紧急运输，是计划外事件（如货物破损，货物漏订、漏发）造成的物流应急处理手段。该物资必须是直接用于工程关键路线，缺货将会造成工程停滞，影响工程进度，即可以预料的缺货成本要远大于空运成本，可以说，此时“时间就是效益”。

总之，因应情势变化，灵活使用各种运输方式是实现项目管理目标的重要途径之一。当项目的成本管理、进度管理和质量管理三者目标出现冲突时，只有统筹管理、合理使用各种运输方式，才能实现工程项目的最大利益。

2.3 包装和货损管理

国际工程项目采取的基本运输方式是海运，因此，货物包装应满足海运要求。一般情况下，货物从国内制造厂开始， 一直到国外项目现场，中间至少经过“五装五卸”的吊卸作业，也要经受船舱内货物间适度的相互堆码、挤压，因此，国际货物运输过程容易出现货物破损。出口包装的质量是运输质量的物质基础，也是工程质量的重要组成。

2.3.1 明确包装要求，规范包装监管

包装条款一般在对外主合同里描述不多，通常强调应满足海运要求。但作为总包商的采购合同应对包装要求进行进一步明确，以避免设备供方或为了节约包装成本，降低包装质量，或因为缺乏包装经验，制作出的包装物有缺陷。此外，加强包装监管，规范包装管理流程，根据不同供货厂家的包装实际，针对性地实行包装方案审查制度和包装实物检查放行制度。具体做法如下：

（1）明确不同设备类型、设备或部件的具体包装方式，严格控制捆装和裸装方式；

（2）木箱包装严格按照国家标准（GB/T7284），但禁止使用花格木箱；

（3）目前，其它包装方式没有明确统一的国家出口标准，总包商应根据包装设计和海运实践，科学、合理地制定其它包装方式的包装结构、包装材料和包装工艺的总体要求，实现包装的保护和防护功能，以及满足方便装卸和适度堆码的国际物流作业要求；

（4）供货厂家根据总包商的总体要求，制定包装方案和细则规定，必要时，总包商对厂家的包装设计方案进行审查。原则上，所有设备经过包装检查放行后，才准许集港发运。

2.3.2 分析货损原因，厘清责任主体

（1）包装不善引起的货物破损。由于出口货物需经过海运堆码、多次装卸以及内陆运输等作业环节，如果包装物本身存在问题极易造成货物破损，而明显的包装不善是产品缺陷，这种货损应由设备供方承担。

（2）储运不当造成的货物破损。储运过程中的装卸、堆码和绑扎等环节的不当作业也极可能造成货损，这种过失责任造成的货损应由承运人承担。由于从工厂至工地的全程运输可能分包给多个不同的承运人，要重视承运人间货物交接的清点检查，及时发现货损的责任区间和责任主体，有利于将来的货损处理。

（3）因自然灾害、意外事故和一般外来原因造成的货损。国际运输是一个高风险的行业，风险责任主体应按惯例投保货物运输“一切险”，转移可能的潜在风险。

2.3.3 货损的处理途径

如果发生货损事故，总包商应第一时间通知保险公司，并提交相应资料进行理赔。保险公司理赔后，根据造成货损的成因向有关责任方进行追偿，如成因复杂，可以请第三方检验公司进行鉴定。

2.4 大件运输管理

无论是300MW等级，还是600MW等级的电站项目，主变压器、锅炉汽包和发电机定子等单件重量均超过200吨的设备，无论按什么标准都划分为大件设备。鉴于大件设备发运的作业难度，风险程度，以及物流成本和发运节点进度等因素，大件运输能否顺利进行直接关乎项目的成本、质量和进度目标的能否实现。因此，大件设备运输一直是物流运作的特殊环节，需进行特殊安排：

（1）超大件设备重量、外形尺寸和大件运输方案建议是对外投标时应考虑的因素，对外报价必须充分考虑国外内陆段的超大件运输的作业难度和费用估算；

（2）超大件设备分包必须选择专业的大件运输（或工程物流）公司，重点考察公司资质、业绩、规模、机具、信誉和技术方案；

（3）大件运输实施前，必须经过大件运输路勘、方案编制、方案评审和方案审批流程；

（4）大件运输方案的内容包括：运输路线的选择（道路、桥梁和河道情况分析比较），运输方式的选择，运输机具的选择和组织，转运吊装方案，临时加固方案和清障措施方案，还可能包括建议的发运时间窗口等；

（5）大件运输应按照经审批的运输方案进行实施，如果因外界因素造成方案需要作较大修订，在不降低运输安全性的前提下，由分包单位的技术负责人签字后变更执行。

3 结束语

工程物流管理是项目管理和物流管理的跨学科交融，需要良好的计划管理、系统管理和目标管理。规范工程物流管理，提高工程物流运作效率，既是保障工程项目顺利进行的必然要求，也是我国总包商能力建设的重要内容。

参考文献：

[1] 王诺. 工程物流学导论[M]. 北京：化学工业出版社，2007.

第4篇：工程项目流程管理范文

关键词：物流运输施工企业 预算管理 重要性 成本管理 具体加强措施

物流运输工程项目施工的预算管理工作是物流运输工程建设的重中之重，只有加强这一环节的管理与控制，才能提高项目预算管理质量，提升企业经济效益。

一、物流运输工程施工预算管理的重要性

物流运输工程施工预算管理是施工企业实施计划管理、施工管理、财务管理与技术管理的基础，是协调施工过程各项工作流程的关键。它是物流运输工程施工企业监督施工成本使用的重要依据，也是施工企业资金整合与安排的基础。只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能使施工企业在激烈的市场竞争中赢得更多的利润，为企业的健康发展奠定基础。也只有通过科学的物流运输工程施工预算管理才能调动企业管理的积极性，促进企业各项管理工作的有效开展。因此，现代物流运输工程施工企业必须认识到预算管理的重要性、认识到预算管理对企业经济效益提高的促进作用，以施工预算管理为基础提升企业综合管理水平，促进企业的健康发展。

二、物流运输工程施工中必须以成本管理为核心，才能通过加强预算管理促进企业的发展

成本控制是企业预算控制的核心内容。施工企业的预算管理与控制，必须以成本预算为重点，注重把握好以两个环节：

1.必须坚持预算控制的刚性要求。预算管理的实质，是企业的一切经济活动都必须围绕企业目标而展开。因此，预算方案一旦形成就应当具有最高的约束力，不经过一定程序，任何部门、任何人都不能擅自变更预算方案，各部门、各环节都必须服从预算。只有紧紧围绕预算方案，企业的生产经营活动才能有序进行，企业目标才能按期兑现。同时，预算一旦形成，责任也就形成，责任预算是实行部门业绩考核的主要依据。企业对项目部，要挂钩责任预算落实情况，实行量化考核，与项目部费用清算紧密挂钩；项目部对各岗位，也要挂钩各岗位责任成本执行情况，与员工个人分配紧密挂钩。通过两级考核，在企业内部形成全员参与、全面覆盖、全程跟踪的预算管理与控制体系。

2.必须形成有效的动态运行机制。从预算角度讲，企业的内设机构分两类：一类是预算管理机构，一类是预算执行机构。作为预算管理机构，财务、审计部门应当根据预算方案，加强跟踪管理。重点围绕资金运用和成本管理，及时掌握和监管预算执行情况，及时控制超预算开支等现象，严格执行预算政策和纪律。在企业生产经营活动中发挥好监管职能，确保企业沿着正确的方向、朝着既定的目标前进。作为预算执行机构，项目部应当按照企业预算的具体要求，以月度或者季度为周期，编制滚动预算，建立每月预算执行情况分析会、每季经济活动分析会等例会制度。同时，项目部也要与企业财务、审计部门及时对接，通过资金集中调度等方式，解决预算执行过程中的各种问题，确保生产经营活动正常进行。

三、责任成本也在物流运输项目施工预算管理中占据重要地位

责任成本是责任者可以控制住的那部分成本，可控成本具有三个特点：可以预计。在任何一个责任中心，可控成本必须是能够预先可知的。如物流运输工程的隧道衬砌工序，根据需要，人工费、材料费、机械使用费是必然要发生的，这几项费用属于承担该工序的责任中心可以预计的费用，不可预见的成本费用不能由该责任中心承担和控制；可以控制。在前述隧道衬砌工序中，人工费的支出可以通过优化劳动组织、提高劳动效率加以控制。材料费可以通过加强采购和领用环节进行控制和降低。机械费可以通过提高衬砌台车的使用效率进行控制和降低；可以计量。在前述隧道衬砌工序中，当期实际发生的人工费、材料费、机械使用费，可以通过事先确定的工日责任单价、材料单价和机械台班单价与实际耗用的工日、材料数量和台班数量分别计算得出。责任成本方法是通过明确每个职工的可控责任成本目标而达到对每项生产要素进行成本控制以最终导致项目总成本得以控制的方法。

工程建设项目管理团队应经常深入到施工现场，检查工程项目责任预算的执行情况、安全措施的落实情况、质量保证措施的履行情况、现场文明施工情况、环水保措施的执行情况、机械设备、材料物资管理情况，各项管理制度落实情况等。对于检查出的问题应及时提出整改措施、提供管理建议，纠正偏差，并及时反馈。

四、物流运输工程施工中加强工程预算管理的具体策略分析

随着物流运输施工企业财务管理的不断健全与完善，企业大多已经采取了较为成熟和完善的建筑工程预决算控制方法。

1.加强工程预算的统筹管理。同一个工程项目，相对于建设单位和施工企业、设计单位等不同参与主体而言。对工程预算的理解和运用是有一定区别的，有时甚至是矛盾的，实践证明，在工程预算管理过程中，单纯片面地强调某一参与主体的利益不利于工程预算管理和项目管理。因此，物流运输施工企业应发挥其在工程项目管理中的核心统领作用，改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机地结合起来。

2.根据实际情况编制工程预算定额体系。针对物流运输工程预算定额过程中的借用问题，物流运输工程施工企业在进行工程预算的时候，可以考虑根据工程的地域分布和类型以及施工技术水平等因素，结合实际情况，制定出一套较为完整的预算编制定额体系。在进行预算编制的时候，可以根据工程的地域差异和实际施工水平，按照定额进行灵活调整，即在工程预算基础定额基础上，根据工程的施工难易程度，设置难易系数，从而最大提套施工的经济效益，创造更多的固定资产，而且也要对技术发展和工艺进步所带来的定额变化进行及时调整，不断进行补充，控制部分工程造价失控的问题。

五、结语

预算管理可以全面调动企业各个层面员工的积极性，优化企业的资源配置，是促使企业效益最大化的坚实基础。因此，做为物流运输建设施工企业，必须加强预算管理与控制的力度，坚持管理与控制相结合的原则，紧紧依靠广大员工，实行面向全员、全过程的有效预算管理，才能有效地规范企业建设施工中的活动，才能确保企业经营目标的实现，才能确保企业沿着有序可控的轨道健康发展。

参考文献：

第5篇：工程项目流程管理范文

那么，在如此困难的条件下，承担大楼工程项目管理的施工单位是如何取得这样的成绩的？为此笔者进行了深入的调查。其中调查了施工单位负责人、建设单位浏阳中医院院长、基建科负责人，监理单位驻现场代表，以及参加项目管理的管理人员及施工班组。其中主要是在如下几个方面采取措施：

第一、组织强有力的项目管理班子（即有一个高效合作的项目管理团队）。工程进场开工前就成立了以项目经理为组长、专职质量安全员为副组长、10名兼职质量安全员为组员的质量安全检查组。并责任落实到人。做到哪里在施工哪里就有质量安全检查组的监督。在工程施工过程中质量安全检查员佩带红袖章、手提电喇叭，随时随地提醒和纠正施工人员违章行为。做到防微杜渐，将质量安全事故消除在萌芽状态。

第二、建立健全各项规章制度和防护措施。在安全文明施工方面，根据 “安全第一，质量第一”“安全第一，预防为主”的生产方针，结合本工程的实际条件，制定了《文明施工安全生产违章处罚条例》《班组安全责任制度》《工地安全教育制度》等规章制度。同时制定了系列的质量安全防范措施，加大违章作业的打击力度。比如：职工违反规定在上班的时候未正确戴好安全帽，安全员就用随身携带的照相机给他照相，并责令其改正，曝光的违章者将根据情节轻重处以20元左右的罚款，同时交纳5元相片根本费。这样一来，既掌握了违章者的违章情况，又避免了乱罚款的现象，确保执法公平公正公开。在质量方面：针对本项目特点依据各项施工规范和设计文件制定本项目质量强制性条文。并由项目技术负责人对班组进行交底。分项施工员负责检查落实，质量检查员做验收。建立质量责任制：建立以项目经理、技术负责人、总施工、质安检监员、工程技术人员、现场施工人员等有关人员组成的质量创优小组。将iso9002质量体系要素分配到各职能部门，具体落实到每一个部门、每一个岗位。然后根据工程的特点与难度，组成相应的质量攻关活动小组。从工程质量的事前、事中、事后三个阶段，针对工程施工中可能产生的隐患和通病采取预控措施。使工程质量事事有人管、人人有职责、措施有落实、检质有标准的质量保证体系有效运行。为达到部署目标，总的工作方法是：每个工序开工前要交底，施工时要监督，施工完要检查。达不到要求的要追究施工人员责任，并按工地质量违章条例罚款，对于技术水平低劣，工作责任心不强的技术人员，无条件更换。

a) 精心编制关键工序、特殊工序的施工作业设计。根据工序的性质、规模、特点、结构形式，事前由项目总工程师编制好作业指导书，由总施工进行技术交底，由质安检监人员跟踪检查和监督。做好施工过程中对质量要求、规程操作、质量巡视检查与隐蔽工程检查工作。例如对保证混凝土质量提出对策，要求混凝土质量处于受控和稳定状态，制定监控措施。在混凝土浇筑前应由专人检查。前段工序进行质量检验评定，应派专职施工员、质检员在施工现场监督。首先严格把关混凝土坍落度的检测和混凝土的质量，不允许不合格混凝土及超过初凝时间的混凝土浇筑构件；坚持浇筑时按每60cm厚度振动一次，并保证振动密实均匀；混凝土终凝后，应及时做好养护工作。

b) 严格把好材质关。工程上使用原材料、半成品和各种加工预制品要坚持检验制度。一是要有建筑产品认可证；二是要有质量证明书和试验报告；三是成品或产品要进行标识。从而杜绝不合格材料产品用在工程上。必要时对已有合格材质证明的材料进行复检，根据使用部位及时转抄材质证明资料，便于追查。这是一项重要工作，必须常抓不懈，贯穿工程施工的全过程。

c) 坚持自检、互检和预检制度的落实。各工种操作者应该自觉进行自检，班组内部成员之间应进行互检；上道工序转下道工序之前各工种班长应进行交接检查。这样能及时发现问题，及时纠正，将分项工程施工中产生的不合格品清除在萌芽状态之中，保证分项工程质量达到优良，从而以分项工程优良来保证总体工程质量优良。

d) 狠抓质量通病的防治和成品保护工作。

第三、设立专项资金用于文明施工安全生产工作。目前许多工程存在着资金短缺的现象，甚至于连保证生产的资金都不够，部分施工单位不得不将资金全部用于生产而在安全生产方面投入的资金极少，或者采购一些价格便宜质量低劣的安全防护用品。使工程施工存在安全隐患。住院大楼工程项目同样也是资金短缺的工程项目。但施工单位为了贯彻“安全第一，预防为主”的方针，设立专用账户、调剂专用资金用于安全生产，专款专用。根据预算该项目用于安全文明施工的经费约为140万元项目启动后按工程形象进度把资金按时按量拨付到指定帐户上，在基础阶段投入10万元作为桩基础施工的安全资金；在主体施工阶段投入80万元作为安全资金；在装饰阶段投入50万元作为安全资金。保证工程进度需要的安全设施能及时采购进场，比如每一层所需要的外防护脚手架、安全网等，既保证了施工进度又消除了安全隐患。

第四、加大安全生产措施的投入，完善硬件设施。由于该工程项目的特定施工环境，为了保证医院的正常生产，保障没有高空掉物伤及行人车辆，保障施工人员的自身安全，该工程项目加大了安全生产工具的投入：比如在工程四边行人通道设置双层防护棚、沿建筑物四周每5层设置一道斜挑式安全笆、并沿建筑物四周外脚手架外侧满挂合格的密目安全网和安全竹笆。构成三道防线，免去了高空掉物的危险。

第五、在文明施工方面：高起点布置施工现场。根据国家有关行业标准，将工地建成为一个安全整洁文明环保的工地。该项目在这方面的主要措施有：

1、按标准建立围墙门楼并请专业美工进行美化、布置各种标牌、标语。

2、施工场地入口及场地内采用混凝土硬化，避免一般工地“天晴一身灰、落雨一身泥”的现象。

3、各办公室、职工住房、厨房、厕所等临时设施本着“以人为本”的管理理念，全部按正规房屋进行装饰吊顶、铺地面砖、墙面做涂料。做到宽敞明亮，给职工一个安全舒适的工作和生活的环境。

4、设立专门的文明卫生小组，负责场地内及职工生活区的卫生工作。

5、在工地入口处设置自动控制语音灯箱，提醒每一个进入施工现成的人员戴好安全帽、注意安全。

第6篇：工程项目流程管理范文

在电网基建工程项目的财务管理中，非常关键的内容就是保证投资决策是正确的，促使项目资金安全得到保证，投资成本得到有效控制，项目投资效益得到提升，以便将工程形成的固定资产真实准确的反映出来，以便更加顺利的开展基建工程。

一、基建项目前期工作的财务管理

具体来讲，建设项目有筹备时期到正式开工建设之前的各项工作都属于电网基建项目的前期工作，如项目建议书的编制、可行性研究等等。在项目前期工作阶段，需要将项目立项以及工程可行性研究作为财务管理的重点。

在立项和可行性研究阶段，电力建设项目需要从技术经济角度来深入研究可行性，其中，财务评价和财务监督是需要进行的，财务评价主要是结合如今国家的一系列政策，对项目的财务效益和费用进行计算，对项目盈利能力以及偿债能力等财务状况进行分析，以便对项目的财务可行性进行科学判断。同时，要综合考虑国民经济评价，将投资决策建议给提出来。如今，我国已经有了较为完善的财务分析指标体系，如经济净现值、经济内部收益率、投资利润率等等，这样就可以科学评价建设项目。财务监督的主要目的则是客观公正的评价财务预测分析，对项目的风险充分预计，对于财务收益，不人为的夸大，避免在建设过程中，出现了违背经济规律的现象。

二、基建项目实施过程中的财务管理

电力基建项目实施阶段指的是，相关部门核准过项目可行性研究报告之后，从开关建设到建成投产移交的阶段。基建项目管理、财务管理的水平会直接影响到基建项目的顺利开展。具体来讲，可以从这些方面来努力：

一是工程造价及投资预算管理：为了对工程造价有效控制，就需要将全过程预算管理实施于工程项目建设阶段，财务部门需要有效沟通其他的业务部门，构建一种横向联系的工作机制。首先逐渐修正被批准的项目设计概算，将其修正为执行概算，然后分解执行概算，使其成为年度投资细项计划。对于任何一个单项工程，工程投资控制的总体框架就是执行概算，要在执行概算范围内来安排年度投资计划和财务预算，执行概算尽量不能够被超出。要互相衔接工程年度投资计划和财务投资预算，统一金额和明细项目，按照相关的程序，来调整工程投资计划，相应调整财务投资预算，这样就可以对基建工程投资进行有效的控制，促使工程建设成本得到了显著降低。

二是招投标及合同签订的财务管理：具体来讲，招投标阶段的财务管理主要是评价参与竞标企业的财务状况，通过对财务年报和审计报告进行查看，对他们的盈利能力、偿债能力和资金流状况等指标进行分析和评估，以便保证竞标企业在实施过程中，可以履行相关的约定，能够在合同规定的工期内完成项目，促使投资效果得到提升。在合同谈判和签订阶段，财务人员需要积极参与进来，对工程的特点、工期以及预算价格和承包方式等充分了解，仔细审核合同中的各个条款，从财务的角度上，来提出一些科学的意见。

三、基建项目竣工阶段的财务管理

完成基建项目的施工之后，就需要做好竣工验收工作，在竣工验收阶段，财务管理也是非常重要的，以便保证项目新增资产价值可以将投资者权益正确全面的反映出来。具体来讲，需要从这些方面来努力：

一是对项目转固时点科学合理的确定：对于各级审计人员来讲，十分重要的一个问题就是要充分结合电力企业基建工程的实际情况，来对工程转固的时点科学确定。每年都有着十分大的基建投资额，在建工程转固的及时性，会对折旧的计提金额产生直接的影响，进而对企业的利润指标造成影响，因此，就需要结合不同的工程类别，来对资产达到预定可使用状态的条件分别确定，对资产暂估入账手续及时办理，以便将资产使用状态给准确反映出来。

二是清理财产物资和债权债务：初步验收项目之后，竣工决算办理之前，财务人员需要结合其他的部门做好实物验收工作，对各种物资、材料和设备进行清查盘点，对于剩余的工程物资，需要对退库手续及时办理，促使帐卡物一致得到保证。同时，财务部门需要结合工程部门，将工程结算工作给儿科学开展下来，全面清理工程账务，如对工程结余资金、各项债权债务往来进行清理等等。

三是对工程竣工财务决算报告进行编制：竣工决算可以全面反映建设工程的经济效益，它可以促使项目法人对各类新增资产价值进行合理确定。建设单位需要组织专门的工作人员，完成了工程结算之后，对竣工财务决算进行合理编制。在竣工决算中，不仅需要将工程项目的拨借款金额以及交付使用资产价值给充分反映出来，还需要将基建项目的规模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等进行反映。借助于竣工决算，可以将建设工程的实际造价和投资效果给充分反映出来，又可以对比分析竣工决算和概算，来对投资控制的工作效果进行考核，对获得的经验和教训进行总结，以便促使未来建设工程的投资效益得到显著提升。

四是组织工程竣工决算审计：编制了工程竣工决算报告之后，需要委托具有相关资质的中介机构来审计工程竣工决算，通过专业的咨询公司，来全面系统的检查和复核工程项目的资金使用情况以及合同执行情况等等，以便对工程造价合理确定，更好的实现项目管理目标。

第7篇：工程项目流程管理范文

关键词：管理流程；施工管理全过程

引言

建设项目施工管理流程，是反映建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机的结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

1施工项目管理全过程的总体性管理流程及主要环节

（1）项目投标合同阶段：市场调查、施工投标、签订施工合同等；

（2）项目管理准备阶段：投标交底与合同评审、选派项目经理与组建项目经理部、施工组织设计和项目管理规划等；

（3）项目管理实施阶段：这阶段施工项目管理主要围绕着项目管理目标的控制进行，分别执行质量控制流程，工程进度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）项目管理终结阶段：这阶段主要进行工程施工验收、决算、签署工程回访保修证书，建筑物使用说明；施工项目管理效益审计；施工项目管理总结评价等。

根据笔者的观察，从施工项目管理的总体流程到细部业务工作流程，主要存在以下三方面的问题：一是个别管理流程不明确，致使有关管理工作不到位；二是有的管理流程颠倒，起不到应有的作用；三是缺少某些重要环节。

1.1个别管理环节程序颠倒

1.1.1项目管理责任目标和现场目标的制订程序

责任目标是施工企业向施工项目经理下达的管理目标，它是根据企业的经营目标要求、工程特点、合同条件等，通过企业经营管理层的智力投入，在施工方案和管理措施上，为项目管理指明实现目标的途径和措施。

现场目标是施工项目经理在责任目标的要求下，组织项目经理部管理者，将各项责任目标结合现场情况进一步分解和措施的具体化，进一步挖掘实现目标的潜力而制订的施工项目经理目标（也称现场目标）。

这两类目标在经济效益方面，前者体现了企业管理层作为盈利计划中心，为企业制订项目的盈利目标及其对策措施。后者体现了施工项目经理部成本控制中心，为完成或超额完成责任目标而进行的成本控制。

目前施工项目管理在责任目标和项目经理目标的制订程序上，一般强调以项目经理目标为中心，普遍忽视责任目标及相应措施的制订与论证，削弱责任目标对项目经理目标的导向作用。

1.1.2施工预算的编制程序

施工项目的成本目标通过施工预算的编制作出明确计划，它应该在工程开工之前或开工不久完成，以便用于指导施工分包选择，机械设备租赁、材料制品采购、大型临时设施配置以及现场管理费用使用计划的编制等等，目前施工预算的编制程序、编制时间、编制质量都有待于进一步改进与完善。只有确立科学合理的管理流程，才能保证各项施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性。

2某些管理业务流程不明晰、不健全

这种情况带有较大的普遍性，长期以来没有进行深入的总结，使之形成规范化的管理流程，这种情况往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料质量确认与放行程序

施工中对一些主要材料，必须经过质量检验或试验，确认其符合设计规格和质量标准后才能投入使用，检验或试验证明不合格的材料禁止使用于工程上。但有时为了工程进度的需要，在未经试验或检验试验的情况下或施工同步进行，就在工程上使用，这种情况分别被称为“紧急放行”和“例外放行”。按ISO9000质量管理和质量保证系列标准的要求，紧急放行或例外放行都必须经过授权人的批准，做好记录和标识，一旦发现不合格应能追回。然而我们现在施工管理中，虽然对材料进场有规定的验收手续和相应的试验要求以及领料发料手续等，但对于“紧急放行”或“例外放行”情况，一般还没有这种认识，更谈不上规定明确的授权人批准和把记录标识等列入管理程序进行规范化管理，因此这方面也是有较大的欠缺。

2.2设计变更管理程序

施工过程中的变更虽然大家都有明确规定的手续，最主要还是执行设计的签证。但由于现场施工涉及到总包、专业分包等许多单位，设计变更可能带来一系列链锁反映，所以它的信息应该能及时传达到各相关方面。此外设计变更的要求，有可能由设计单位，施工单位，业主等不同方面提出；最终都应该以设计方签发的“设计变更通知书”和监理方签发的“设计变更指令”作为执行的依据，并应有执行结果的反馈等。这些方面在具体操作上目前也缺乏明确的规范化的程序文件为依据。这对正确执行设计变更以及控制变更的影响效果都是不利的，应该进一步完善和健全。

2.3混凝土、砂浆级配管理程序

这是现在施工项目管理中经常性的管理业务，它应该包括级配单的提出，级配单送交现场，现场根据砂石实际含水率进行的级配调整，调整信息的反馈确认；调配过程监控，试块留置养护、试块送检和报告分析等许多环节。这些环节虽然已形成一个基本流程，但严格来说仍存在一些漏洞，搞不好就会出现失控。

3缺少某些重要环节

3.1投标交底和合同评审

投标过程和中标情况交底，是指应由施工企业经营部门负责主持投标工作的人员，通过企业经营例会，向其他职能部门负责人及拟选派的施工项目经理人员，传达该工程施工招标情况和投标者竞争情况，最终由本企业中标的原因，标书中已考虑到哪些降低造价的技术措施和管理措施，合同条件等，其作用在于：

①使各职能部门掌握这些信息。②引导各职能部门共同进行该工程管理方针、目标和措施的进一步策划，把企业长期生产经营中积累的技术和管理经验，应用于该施工项目的管理中。③深入展开合同评审，掌握合同条件和要求，明确各职能部门及项目经理对履行合同所承担的责任。

按照ISO9000质量管理与质量保证系列标准中“合同评审”的要求，工程承包企业应对每项标书合同进行评审，评审合同的各项要求是否明确，与投标时不一致的要求是否取得解决，企业是否有能力满足这些要求。这些方面在企业的各职能部门和施工项目经理部都应搞明确并达成共识，以便正确履行工程施工承包合同。但许多企业往往忽视这个环节，造成施工人员对合同条款不熟悉，甚至引发纠纷。因此，这一环节在整个施工项目管理流程中不可忽视，更不可缺少。

3.2施工项目管理实施规划评审

目前施工项目管理，一般施工企业都仅重视施工项目经理的选派和项目经理部人员的配备；其次施工项目经理对企业上交利润的指标，严重的就是实行“以包代管”，或变相的“以包代管”模式，即企业选定了项目经理和上交目标之后，全盘的管理任务就交给项目经理去考虑，失去企业应有的指导、扶持和监控作用。项目管理实施规划的评审，应着重于对项目管理目标、管理保证体系、施工组织设计（规划）进行评审，以便掌握项目管理的基本条件是否具备，管理目标是否明确和切实可行，各种管理关系是否理顺。

⑴项目管理目标评审

项目部组建后，各项工作都要围绕着整个工程项目的目标来进行。建筑工程项目的目标表现在以下几个方面：成本目标、时间目标和质量目标。项目目标则应按如下原则进行评价：①目标必须明确界定；②符合工程施工合同条件；③符合企业下达的施工项目管理责任书的要求；④目标必须可行、具体，并有相应保证措施。

理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的，有时项目目标随着项目的进展需要而改变，但这并不影响施工准备阶段对项目目标评审的重要意义。

⑵.管理保证体系评审

为确保项目目标的实现，必须围绕目标建立一系列的管理保证体系，如组织保证体系、责任体系、制度体系、保障体系等。对保证体系的评审是项目管理评审流程中的重要内容。

①建立健全的组织体系是项目管理顺利实施的保障。组织体系建设应本着精干、高效、多能的原则，应对照项目目标体系，分别建立相应的保证体系。②建立完善的责任制体系，这是保证项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维护正常的生产工作秩序的保证。各项责任制最好和经济利益挂钩，责、权、利相互结合；确定任务与责任尽可能做到具体化、数量化，便于考核。③制度建设是基础性工作，是项目有序运行及目标实现的保证。强调制度建设，强化制度作用，就是强调管理由人治转化为法治。制度的制定，要力求突出实用性、针对性和可操作性。④保障体系指为实现项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必要的生产条件、生产要素和管理的配套服务体系。主要包括以下几个系统：劳动力调配供应系统、物资供应系统、机械设备保证系统、资金供应和财务保障系统、生活服务保证系统。

⑶施工组织设计（规划）评审

施工组织设计，重点是在分析合同条件、法规条件和现场条件的基础上，制订施工方案、编制施工总进度计划和阶段性进度计划、编制施工预算等。

施工项目管理实施规划，则主要是对现场施工组织管理的任务分工，工作制度，目标规划与措施，管理评价等方面提出的具体计划。施工组织设计是施工项目管理实施规划的重要组成内容之一。

3.3分包单位的选择程序

施工分包，通常有按专业分包、部位分包和劳务等多种方式。目前在施工项目管理中，劳务分包的选择，一种是由施工企业劳务分公司，通过劳务基地输送的劳动力资源，派给施工项目；另一种是直接由施工项目经理部在市场上招用。无论采用哪种渠道进行劳务分包，但其过程都没有一个明确的程序，对于保证分包的资质、能力和合理价格都会带来一定的影响，有时甚至失控，给施工带来被动。

第8篇：工程项目流程管理范文

关键词：南水北调；金堤河；截污导流；工程；项目管理

中图分类号：TV213.3 文献标识码：A

水利工程建设，历来都是农业的发展命脉，更关乎到国家社稷与民生基础。而跨流域的水利工程建设，除了具备显著的经济效应以外，还具备着巨大的社会效应。作为世纪水利工程的南水北调东线工程，其建设目的既是为了解决我国北方的缺水问题而提出的战略性民生工程，也是解决山东缺水问题的重要工程，其功在当代，利在千秋。本文通过笔者的亲身调查实践，对南水北调工程中金堤河截污导流工程项目的特点及运营模式进行了简要的分析，分别从项目组织、招投标管理、合同管理等几大方面给予了阐述，并由此总结了金堤河截污导流工程的项目管理经验，并对金堤河截污导流工程在项目管理上提出了笔者的看法与见解。

1 南水北调工程中金堤河截污导流工程概况

如前文所述，南水北调东线工程是为了解决我国北方的缺水问题而提出的战略性民生工程，也是解决山东缺水问题的重要工程。我国历史上多为南涝北旱，通过跨流域的水利调水工程，可以通过资源的合理优化配置，大大缓解这一历史问题，同时促进南北方的经济、社会与人口、资源与环境的和谐发展。

笔者所在山东聊城是南水北调工程东线必经之路，为保障南水北调鲁北段的水质常年稳定达到国家地表水Ⅲ类标准，解决山东地区水资源短缺与水污染相对严重的矛盾，促进社会经济与环境保护的协调发展，实施金堤河截污导流工程就显得万分紧迫且必要起来。

据了解，聊城市金堤河截污导流工程作为国家投资的重点建设项目，是南水北调东线工程的重要组成部分，项目批复投资达4839.60万元。工程建成后，金堤河来水将改道流经阳谷县、东阿县、东昌府区及聊城市经济技术开发区，并确保金堤河出入境水质满足农业灌溉和一般景观用水。

2 金堤河截污导流工程项目管理模式

金堤河截污导流工程采用的管理模式是指挥部与项目部相结合的管理模式。指挥部主要负责调动相关资源，协调各单位完成既定的任务目标，在项目的筹备阶段起主导作用；招标工作完成后由项目部主导，进行中标合同的签署与执行，负责项目实施阶段的预期项目管理目标实现，并在项目竣工阶段组织竣工验收与竣工结算等工作。项目交付后1～2a内还要对项目组织实施第三方评估。

按照项目的管理要求，金堤河截污导流工程的管理目标是质量优异、人员优秀、按期保质完工、不超预算资金、不出安全事故。在合同管理方面遵循合法、规范的合同制定原则，在合同的制定过程中严格遵照企业内部合同制定规范。项目规划建设周期为1a，分施工准备期（第1年7月上旬～9月下旬，主要完成征地及施工设备进驻等工作）、主题工程施工期（第1年10月上旬～第2年4月下旬，主要完成河道开完、清淤疏通等主体工程，以及沿线配套设施建设）、竣工清理期（第2年4月下旬～6月底，完成全部施工地段的善后处理工作）3个阶段。

3 各参建单位相互关系及协调

3.1 投资控制

投资控制是在整个工程的建设阶段，将工程投资控制在工程批准预算内，随时纠正偏差从而保障项目管理目标得以顺利实施。因此，投资控制中需采取经济与技术相结合的手段，严格按照合同条款执行工程项目建设，涉及到项目预算的变动需经设计、施工、监理单位的共同认可，严格把控项目采购关，全部项目款项必须严格按照合同约定统一拨付。

3.2 质量控制

首先，施工单位要对各环节施工质量进行自我检查，再报监理单位复查验收。在工程监管中，监理单位严格按照《南水北调聊城金堤河截污导流工程监理细则》对工程质量进行监督控制。

3.3 工程进度款项支付控制

在工程施工进行过程中，由施工单位提出申请，经管理方及监理单位审查验收后，方可进行工程进度款项的统一支付。

3.4 协调机制

通过一系列如施工进度会、监理例行会议等的召开，将工程项目管理过程具有争议的问题通过会议纪要进行记录，作为结算或决策依据。

4 金堤河截污导流工程的项目验收

金堤河截污导流工程在项目验收阶段，依据了国家相关法律法规、地方政策文件、技术标准、工程设计文件及项目合同等。细分为施工过程中的部分工程依次验收、阶段性工程验收以及工程竣工验收等几大方面。主要验收内容分为施工是否照预定时间计划安排、工程质量是否达标、是否具备进行下阶段建设条件等几大方面。

5 金堤河截污导流工程的项目管理效果评价

通过一系列项目管理制度的实施，金堤河截污导流工程在项目管理方面成效显著。一是指挥部移民征地方面进展顺利，各方密切配合，移民工作较预期提前完成；二是在施工单位的精心策划与组织安排下，工程进展顺利，通过科学的管理，合理的控制，使工程进度提升了很多；第三是工程的总体投资得到了控制，且工程提前发挥了社会效益。

6 对金堤河截污导流工程项目管理的体会与思考

6.1 管理方人才不足

主要体现在合同谈判及合同签定、咨询力度与工程的管理决策等问题上，严重影响了科学决策与管理目标的实现。

6.2 监理单位管理方面尚有欠缺

由于监理单位水准较为一般，总体水平有所欠缺，不能具备与工程对应的竞争实力，未能为金堤河截污导流工程提供全方位、全过程的建设服务。此外，由于监理制度的缺失，更严重制约了监理单位的控制、管理与协调功能。

7 建议及思考

有关单位要明确目标，优化设计方案，加快进度，采取有力措施，在施工阶段着重研究解决上述影响工程施工的问题。此外，针对管理人员不足、监理管理不到位等弊端，应该从扩充优质项目管理人员着手，积极构建严格有效的监理监督制度上来加以解决。

参考文献

[1] 程信.项目管理理论方法与实践 [M].北京：中国电力出版社，2011.

第9篇：工程项目流程管理范文

按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。

变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。

软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：

其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。

C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。

D (i)为修正因子。

CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：