八八战略精选(九篇)

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第1篇：八八战略范文

“以热爱祖国为荣，以危害祖国为耻；以服务人民为荣，以背离人民为耻；以崇尚科学为荣，以愚昧无知为耻；以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻；以团结互助为荣，以损人利己为耻；以诚实守信为荣，以见利忘义为耻；以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻；以艰苦奋斗为荣，以骄奢逸为耻。”胡同志的重要论述，概括精辟，寓意深刻，代表了先进文化的前进方向，体现了社会主义基本道德规范的本质要求，体现了依法治国与以德治国相结合的治国方略，是我们党关于社会主义道德建设思想的继承和发展，是进一步推进精神文明建设的重要指导方针。

荣辱观是世界观、人生观、价值观的重要内容。树立正确的荣辱观是社会文明程度的重要标志，也是经济社会顺利发展的必然要求。我们要深刻认识树立社会主义荣辱观的必要性、重要性和紧迫性。

我国经济社会发展的阶段性特征，彰显树立社会主义荣辱观的必要性。社会的深刻变革，经济的快速发展，文化的相互激荡，对人们的思想观念、生活方式和价值取向产生了多方面影响。热爱祖国、积极向上、科学文明、团结友爱，是我们社会精神风貌的主流。但也要看到，不明是非、不知荣辱、不辨善恶、不分美丑的现象还大量存在，不仅严重败坏了社会风气，也阻碍着经济社会的发展。事实证明，没有健康的社会风气，没有良好的道德水准，一个国家的经济再发展，综合国力也强大不起来，更难以屹立于世界民族之林。

落实科学发展观、全面建设小康社会，彰显树立社会主义荣辱观的重要性。我国是一个有13亿人口、56个民族的发展中大国，加快现代化，实现全面小康，需要共同的思想基础，也需要共同的道德规范。以人为本是科学发展观的核心，提高人的素质是全面建设小康社会的重要目标。树立正确的荣辱观，才能全面提高人的素质，促进人的全面发展。知荣弃耻，褒荣贬耻，扬荣抑耻，才能明荣辱之分、做当荣之事、拒为辱之行，才能凝聚人心、提升境界、激发活力，形成与社会主义市场经济相适应的道德体系，共同推进全面建设小康社会的历史进程。

构建社会主义和谐社会，彰显树立社会主义荣辱观的紧迫性。民主法制、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处，这些和谐社会的基本特征，需要全体人民有共同的道德遵循，整个社会有稳定的内在秩序。一个精神缺失、进退无据、无所依凭的社会不可能构成和谐；一个荣辱颠倒、是非混淆、美丑错位的社会无法实现和谐。树立社会主义荣辱观，才能形成维系社会和谐的精神纽带和道德风尚。

第2篇：八八战略范文

1、防御战的难度比之前虚空之遗19关的难度是要高上不少的。主要原因还是缺少了亚顿之矛的支援，并且作战种族也换成了人族。但是这关能操控凯瑞甘进行全图单点打击，也算是一个补偿了。尽管对话中提示不要过多使用凯瑞甘的打击，但是该用则用，尽量用凯瑞甘点掉敌人的高级兵种，比如冰球巨像之类的，不然以敌人密集且迅猛的攻势，是很难防守下去的。

2、在开场对话的时候敌人不会出现，可以趁机派步兵去采集地图上的资源。

3、防御方式很简单，趁早开二矿之后疯狂堆地堡跟坦克，也可以用补给站挡路来给机动部队争取时间。防御力度要有针对性，两个盟友那边，虫群的防守能力比星灵要强。开场可以去星灵边建造地堡跟兵营。基地本方的上下两个入口都要严防死守，很容易成为敌人的突破口。

4、有点新手向的小技巧，活用shift+右键，让凯瑞甘在前期帮你消灭整整一个小队的敌人。

（来源：文章屋网 ）

第3篇：八八战略范文

关键词:MBA;起源;发展;问题

中图分类号:G643　文献标识码:A　文章编号:1009-8631(2010)02-0202-01

一、MBA的起源和发展

1819年,法国经济学家Tean-Beptixesay在巴黎建立了3EedeSuperieure de Commerce deParis成为第一个开设商科课程的学院。然而工商管理学院的革新和发展却是在美国,1908年4月8日,33名企业经理进入哈佛大学。世界上第一个MBA由此诞生。两年后8名,学生通过考试,获得工商管理硕士学位,成为全世界第一批工商管理硕士。1881年,全球第一个管理学院The wharton School at theUniversity of Pennsylvania建成,但仅限于招收本科生,1900年,Amos Tuck School of Adminstration and Finance at Dartmouth college成立,Tuck也就成为美国第一个管理学研究院,也是第一个授予商科高等学位的研究院。

随着20世纪工商业发展,尤其是第二次世界大战结束后,战时经济转为平时经济,人们的消费能力大量释放,市场发育,为企业带来了大量机会,社会对企业管理人员需求迅速膨胀,大量人员选择商学院的MBA,由此造就了哈佛大学1947年“出类拔萃的一代”,这之后的几十年间,美国管理教育的重点便放在了MBA上,美国每年授予的MBA学位人数达到授予硕士学位总数的20%以上,管理教育进入了空前的蓬勃发展时期。

二、中国MBA发展状况

如果从1988年成立专家组起步研究工商管理硕士开始算起,我国工商管理硕士教育的发展大致经历了五个阶段:一是可行性研究阶段(1988-1989年),主要是组织专家、学者针对我国设置和试办工商管理硕士学位的可靠性进行了研究,了解国外的MBA教育、我国的社会需求以及学校的培养能力等方面的情况;二是设计和论证阶段(1989-1998年),主要是在成立了研究小组,提出了在我国设置和试办MBA学位的论证报告,以及参考性培养方案,对试点工作的指导思想、培养目标、招生考试、课程体系与内容、培养方式、学位授予标准等重要环节进行了总体设计和论证,并报国务院学位委员会正式批准,开展试点工作;三是组织实施阶段(1991-1994年),国务院学位办成立了协作小组,分两批批准了26所高校进行MBA试点工作,与此同时,加强基础性建设工作,包括制定参考性培养方案、管理工作规程,招生培养工作进一步规范化,有了第一批中国式的MBA结业生;四是提高质量、稳步发展阶段(1994年至1998年),成立了全国工商管理硕士教育指导委员会及其下属工作组织;开展了全国性的师资培训、考试改革形容等工作;新增加了30所MBA试点院校,进一步壮大了MBA的培养力量。以1997年国务院学位办和国家经贸委联合组织开设“企业管理人员在职攻读MBA学位为起点,我国的MBA教育又进入了一个新的阶段。它丰富了MBA的办学模式,更有利于直接为国有大中型企业培养管理骨干。

1990年,我国开始在少数高等学校设置和试办工商管理硕士学位,并且明确指出:工商管理硕士学位是专业学位的一种,其特点是第一,工商管理硕士是务实的管理人才,招生来源主要是在企业或其它主管部门工作一段时间、有实践工作经验的现职人员,课程内容密切结合实际,加强实践环节,采用培养过程与企业密切联系或与企业联合培养、毕业后到企业中去的培养模式。第二,工商管理硕士既要有坚定正确的政治方向,又要求广博而全面的知识,结合企业管理的各种职能如生产管理、财务管理、营销管理等学习多门课程,形成广博知识与较强能力的综合水平。第三,工商管理硕士要有战略眼光,有勇于开拓、艰苦创业的事业心与责任感。能联系群众,有组织指挥生产的应变、判断、决策的能力。第四,工商管理硕士可以招收有各种专业背景并有实践经验的大学毕业生,便于培养综合全面的复全型人才。(国务院学位委员会《关于设置和试办工商管理硕士学位的几点意见》)

十余年来,我国MBA教育事业已经得到了长足的发展。MBA培养试点院校从1991年的9Pg扩大到现在的64所,分布在全国27个省市,覆盖了20个部、委系统。1991年,全国首批招收的MBA学生仅86人,截止到2001年7月,我国MBA毕业生总数已超过1.5万。

三、中国MBA教学中存在的几个问题

1.教师与学员在教学内定、课程设置上存在分歧,主要体现在:

(1)从实际教学内容上看,由于每个授课教师的理解和侧重点不同,可能不会严格按照教学大纲进行讲授。其中有些内容可能不讲,而大纲上没有的内容可能会在教学中予以补充。

(2)MBA学员的本科专业背景很复杂,有些学员本科专业是经济管理类的,有些是语言文学类的,有些是理工农医类的,这样就造成了一个MBA学员参差不齐的专业基础,从而给教学内容上的安排带来诸多不便。

要想解决上述问题,笔者认为关键在于应该把MBA作为一门方法论科学,MBA学员应以方法的应用为主,方法的研究为辅。教与学的重点应该在应用,特别是一些方法论课程还是一定要以方法的应用为主。也就是说,老师应该从应用的角度去讲授,学生应该从应用的角度去把握。关键在于摆正方法的研究和方法的应用视角,摆正这个视角很重要,一方面。教学的指导思想统一了,老师在讲授过程中以方法的应用背景、应用前提、应用方法、应用特点和应用注意事项为主;学员以方法的把握为主,两相呼应,既利于教也利于学。另一方面,也可避免由于学员本科专业背景参差不齐的现象给教学造成的矛盾。

四、对中国MBA未来的几点思考

1.走应用型道路。MBA作为一门应用型学科,教师应该从应　用的角度去讲授,学生应该从应用的角度去把握,只要这个思想统一了,老师在授课过程中以方法的应用为主,学生以方法的把握为主,两相呼应,利教也利学,同时还可以避免学生专业背景的差异给教学带来的矛盾和困难。

2.走专业化道路。MBA的招生和教育目前走的是大杂烩之路,采取的是综合性的招生模式,学员本科专业背景各不相同,这不仅给教学带来困难,而且学生的学习内容和方式象是在上大课,笔者认为下步MBA改革的一项重要内容应该是针对不同的行业和专业如房地产、机械、经济、金融等不同专业进行课程设计,以利于发掘MBA管理教学的深度和广度。

参考文献:

[1]赵纯钧,我国MBA教育的发展和展望[M]管理教学与国际学术研计会,2001.8

[2]胡建川,中国MBA教育发展趋势[J],现代企业教育,2009(10)

[3]仝允恒,国外MBA教育发展情况[M],北京机械工业出版社,2001.11

第4篇：八八战略范文

把我省旅游业培育成国民经济

战略性支柱产业的优势和差距

我省旅游业发展的优势条件。浙江是旅游经济大省，旅游经济综合实力位居全国第三。2011年，全省实现旅游总收入4080？郾3亿元，旅游业增加值为1851亿元，占全省地区生产总值的5？郾73%，占服务业增加值比重的13？郾05%，已成为我省国民经济的支柱产业和新的经济增长点。我省旅游业发展初具规模，发展势头良好。旅游产业转型加快、旅游融合空间拓宽、旅游项目推进平稳、旅游品质提升迅速，旅游产业对经济社会的拉动作用进一步显现。2012年，全年已有在建旅游项目731个，实际完成投资508亿元，39个旅游项目进入2012年度全省服务业重大项目目录，“大旅游、大市场、大产业”的发展格局初步确立。

 

浙江拥有丰富的旅游资源，旅游产业发展前景巨大，把旅游业培育成国民经济战略性支柱产业的基础良好。就资源而言，浙江在海洋、气候、山水地貌、生态环境、人文资源等方面具有得天独厚的优势，为旅游资源大省；就市场而言，2011年，浙江国民生产总值位列全国第三，浙江城乡居民收入居全国各省区首位，居民闲暇时间增多，旅游市场发展后劲十足；就产业而言，旅游业发展的“精品意识”，与其构建“大旅游、大市场、大产业”格局的作用，不仅能带动服务业，也能融合农业、工业，参与和推动三大产业的协调发展，既成为新的经济增长点，又可以带动和促进其他产业的转型升级。

 

我省旅游业发展与战略性支柱产业的差距。第一，我省旅游业整体发展水平与国民经济战略性支柱产业定位不相适应。一是旅游业对经济社会发展的贡献率仍然偏低。2011年，浙江旅游业增加值占全省地区生产总值的5？郾73%，远低于10%的世界平均水平。全省各地旅游产业发展过程中，在资金、技术、管理、品牌等方面，缺乏全局和长远发展的谋划，未能充分发挥旅游业的巨大带动作用。二是浙江旅游业内部结构性矛盾仍然存在，具体表现为产业要素之间发展不平衡、各要素内部发展不平衡以及地区间旅游业发展不平衡。三是旅游产业竞争力仍然不强。我省旅游企业与发达国家的大型旅游企业集团相比，差距较大，旅游企业劳动生产率等指标也低于其他行业。第二，我省旅游产品供给与人民群众日益增长的消费需求不相适应。我省旅游总体接待能力仍存在总量不足和结构失衡现象。一是供需矛盾在特定时期仍然突出。尤其是“十一”、春节长假期间，供给能力不足，既不利于有效满足快速增长的旅游需求，也不利于充分释放巨大的旅游消费潜力。二是旅游产品供给难以有效满足消费者的多元化需求。旅游消费已逐步从对观光产品的单一需求向观光、度假、会展等多元需求转变，浙江旅游产品创新有待增强，难以有效满足日益显现的个性化、差异化的消费需求。三是旅游特色挖掘深度和广度不足。一些地方对自身比较优势认识不够，难以在定位上彰显特色、错位发展。第三，我省旅游管理体制与旅游产业发展不相适应。受多元化市场需求和产业模式创新驱动，旅游业与相关产业和社会资源融合加快，产业多元化、业态创新趋势越来越显著，形成一个大旅游产业体系，而目前旅游管理体制与旅游产业发展的内外环境变化不适应，突出表现为行业管理与大产业发展格局不匹配，多部门多头监管难以形成合力等问题。旅游资源分属文物、建设、国土、农业、林业、环保、海洋等不同部门，缺乏统一的管理协调部门，旅游资源整合力度不够，甚至有些地方、有些部门还存在“大旅游产业”是旅游部门争要素、争资源的片面看法。

 

把我省旅游业培育成国民经济

战略性支柱产业的思考

党的十报告提出推进生态文明、建设美丽中国。我省经济工作会议提出全面推进“美丽浙江”建设。旅游业是推进生态文明、建设美丽中国最有优势、最富潜力的产业。旅游产业是一项传播文明、传播美丽，带动培育美丽经济、提高人民生活品质的美丽产业。旅游产业是绿色产业，能够促进对自然资源、人文资源和生态环境的保护，是美好人居环境的缔造和推进力量。当前旅游业发展正处于重大战略机遇期，把旅游业培育成国民经济战略性支柱产业大有可为。

 

我们认为，把我省旅游业培育成国民经济战略性支柱产业，必须以党的十精神和省第十三次党代会精神为指导，全面实施“八八战略”和“创业富民、创新强省”总战略，精心设计发展路径，把握突破重点，聚合各方力量，努力走出一条具有浙江特色的旅游业发展之路。为此建议，今后一段时期，我省旅游业发展应坚持“一个战略、三个重点”的总体思路。

 

（一）一个战略。实施“大旅游”发展战略。“大旅游”发展战略，就是把旅游业作为关系国民经济发展全局的一个产业集群来综合推进。各级党委、政府要从全局和战略的高度，坚持高起点、高要求、高标准规划，深刻认识和全面把握旅游业的战略地位，实施“大旅游”发展战略：一是注重科学性，吸收国内外发展旅游业的成功经验，将科学发展观理念全面融入旅游业规划、建设、营销、管理全过程，实现从部门经济向综合经济跨越；二是注重统筹性，强化与各项产业政策有机融合，从行业管理向综合管理跨越；三是注重战略性，强化特色定位、区域定位、功能定位、业态定位，做到差异发展、重点发展、有序发展、持续发展。

 

（二）三大重点。

1.以推进旅游业与三大产业融合发展为重点。一是推进旅游业与第一产业的融合发展。有机整合我省山区、林区、海岛、平原等各类乡村地域的生态环境优势、乡土文化优势与特色产业优势，重点推进旅游业与农业、林业、渔业、水利、畜牧、海洋等相关产业的融合发展。二是推进旅游业与第二产业的融合发展。发挥我省制造业和区域特色经济发达的优势，积极发展工业观光游、商务考察游。加强旅游商品的研发与生产，加快改善丝绸、陶瓷、刺绣、竹编、木雕、石雕、根雕等传统特色工艺品的花色品种和加工制造水平。三是推进旅游业与第三产业中其它服务业的融合发展。有序推进旅游与会展节庆、文化产业、信息服务、交通运输、金融保险等领域的产业融合。以大型国际展会、重要文化活动和体育赛事为平台，培育新的旅游消费热点。

2.以推进旅游业发展方式转变为重点。旅游业发展方式转变的核心是对旅游要素的重新组合和产业提升。一是推进城市旅游综合体建设。实施城市建设与城市旅游开发一体化发展，提升一批城市旅游综合体，开发满足不同层次的旅游消费需求并具有核心竞争力的城市旅游综合体，形成高中低层次分明的旅游产品体系。二是推进乡村旅游集散地建设。将美丽乡村游融合到乡村休闲度假旅游中，实现乡村旅游的转型升级。三是全面提升我省旅游产业效益。创新旅游开发模式，推进旅游产业集群化，形成多元化、综合化、差异化的产业特色，形成层次分明的产品体系，注重我省旅游区域均衡发展。坚持“促两头，带中间，全面推动”的思路。

第5篇：八八战略范文

10月21日，是全球石油界人士关注的日子，也是他们未来不会忘记的日子。这一天，号称全球30年来发现的最大油田——巴西天秤座油田将被拍卖。

截至9月18日，共有18家公司购买了油田数据，据估计，中标者不仅要支付150亿雷亚尔的签约费，而且总投资额将会超过1740亿美金。

天秤座是上亿年前形成于盐下层的深海油田，发现于2010年。它位于巴西东南海域的桑托斯海湾，距离里约热内卢沿岸约230公里，北部是图皮油田。

天秤座全球拍卖的时机似乎并不好，对于投标者而言，不仅需要接受在北美膨胀的页岩油田原油产量的挑战，并面对已被侵蚀的油价的挑战，而且还要承担开发的高成本和高难度技术风险的挑战。此外，在天秤座的选择背后，还有其他包括伊拉克、缅甸等资源国的替代选择。

尽管如此，全球最大的储量依然是最大的卖点。据巴西石油管理局（ANP）的数字，天秤座的可采储量在80亿到120亿桶原油当量之间，相当于巴西目前全国油田总储量的80%；而进入生产阶段后，日产量至少有100万桶，几乎是现在巴西全国油气产量的二分之一。

“影子公司”——PPSA

巨大的储量带来了巨大的关注，不过这仅是原因之一。更重要的是，天秤座是巴西调整石油发展战略后拍卖的首块油田，对世界能源格局和巴西石油业的发展具有里程碑式的意义。

人们无不关注，进入“盐下层”时代后，巴西的石油之路会怎么走？现在，天秤座给出了答案，那就是加大国家（State）控制，以谋取更大的经济利益和话语权。

首先，也是最关键的是，天秤油田将采用新的石油合同制度——产量分成制（production sharing）。产量分成合同有三大特点：外国公司承担勘探风险；全部产品分为“成本油”和“利润油”两部分；国家石油公司通常享有重大的监督权和管理权。

2010年，巴西通过12.351号法令，规定所有在盐下层区域和“战略区域”发现的石油、天然气和其他所有流动碳氢化合物的开发和生产都采用产量分成制。巴西政府认为，这种制度适合勘探风险小、储量巨大的油田，并且能够让国家获得更好的经济效益。

巴西过去采用的是租让制（concession）。在租让制中，石油开发和生产进程由中标企业说了算，而在产量分成制中，这项权利会更多地受到资源国的干预。

在新的合同制度下，巴西联邦政府除了分得相当一部分的石油产量外，还直接参与每一个开采项目的各项重要决定。

那么，政府的这种“直接参与”是怎么合理合法地实现的呢？这里必须先介绍巴西政府的另一个动作，那就是成立盐下层石油公司（PPSA）。

早在2009年，巴西政府就酝酿成立一家国家全资石油公司，2010年即获得法律通过，但经过三年多的等待，巴西政府才赶在天秤座拍卖之前，于今年8月2号颁布法令，宣布成立盐下层石油公司（PPSA）。

这个公司的初始资本为5000万雷亚尔，注册地是巴西利亚，巴西政府是其唯一股东。公司董事会有五名成员，都由总统任命，任期为四年。一开始，公司有10至20名领导层，随着名下产量分成合同达到15个，公司的员工将增加到150名。

不难理解，政府对盐下层石油生产和销售的控制，正是通过PPSA来实现的。首先，它代表联邦政府，在拍卖后与中标公司组成联合体；然后，联合体再对天秤座油田进行开发生产，其中每一个具体项目，都会成立相应的运营委员会（Comite Operacional）管理，而其主席和一半的成员都来自PPSA，并且主席拥有决定性的一票和否决权。

除了代表联邦政府在产量分成制合同中的利益，进行监督、审计和管理外，PPSA还将管理政府获得的利润油，负责签署这部分油的销售合同。可以说，不仅仅是天秤座，未来巴西盐下层石油、天然气的开发、生产和销售中，都会有PPSA参与，甚至是由其控制，而PPSA的背后，就是巴西政府。

这样，在新的合同制度下，通过PPSA，巴西作为资源国，对石油的控制发生了本质上的转变，与垄断时期不同，与租让制时期也不同。以前，在国家垄断制时期，政府通过巴油控制石油生产；自1998年租让制开始实施之后，联邦政府让中标的企业拥有这项权利；而现在，政府通过PPSA，可以控制任何中标的公司，通过一个个具体的运营委员会，可以控制石油开发的每一个环节。

战略转型的“本质”

值得一提的是，PPSA的成立，还帮助政府清除了两个障碍。一是法律障碍，因为政府不能参与油田拍卖、签署合同，而PPSA将代表政府出面；二是安全障碍。有人曾提出让现有的巴西石油公司（Petrobras）负责所有盐下层石油的开发生产，但政府有所顾虑。因为政府虽是巴油最大股东，但只占30%的股份。巴油中70%的其他资本让政府不能对其完全放心。

说到这里，可以会有点巴油被PPSA取而代之的意味，但事实并非如此，因为巴西法律规定，巴西石油公司（Petrobras）是唯一的盐下层石油作业公司，在中标联合体中必须参股至少30%，这点同样具有战略意义。

作为作业公司，巴油将主导开采和生产活动，提供人力资源和设备。除了拥有一些战略性信息之外，巴油还会具体地控制生产、成本和技术研发，掌控与设备和服务供应商的关系。这样，在盐下层石油开采中，所有的地理信息和开采技术，都由巴油掌控。

这样看来，作为巴西未来石油之路的主要方向，盐下层石油开发的几个关键领域，包括地理信息、开采技术、对供应商的选择、开采节奏和产品销售，全都被国家抓在了自己的掌心。

这次拍卖天秤座，有人研究租让制和产量分成制的利弊，有人关注巴西石油在中标公司的参股比例，有人讨论新成立的盐下层石油公司的用意……其实，这些都是“表象”，如果看到“本质”，就会豁然开朗，而这个“本质”就是巴西政府在加大国家（State）对石油资源的控制，将获益最大化。

而且要说明的是，这种获益是长期的、多层面的，巴西石油管理局ANP负责人称，天秤油田在未来30年中将为巴西带来9000亿雷亚尔的收入。巴西人在获得更大的控制权和更大的收入之间做出了战略性的选择，并没有因短期内要更多的收入而牺牲控制权，而是通过战略性的控制，追求整个开采期间的利益最大化，是可持续性地获益，而这正是巴西石油发展战略调整的深意所在。

第6篇：八八战略范文

关键词：绩效考核 企业战略 平衡计分卡

J公司原绩效考核系统存在的主要问题

J公司多年来一直推行年度绩效考核，虽然在现代人力资源管理理论与实践的指导下，每年都对考核系统进行不断更新和改进，但始终存在以下问题未能得到有效解决：

各职能部门的考核重点相对孤立，未能有效地体现部门之间在价值链上不可分割的联系。不少部门的考核指标甚至是相互制约的，比如：对人力资源要求控制培训费用，而对销售部门则要求加大培训力度，增加培训课程及参加人数，培训费用则在人力资源部进行考核，这种情况下，从公司的层面看，不可能同时实现两个部门的目标。

考核的关键绩效指标体系系统性不够，考核重点不突出。一方面使员工找不到努力方向，另一方面管理者无从公平合理地考核，往往导致有些管理者为了避免员工挑战，实行“平均主义”，考核结果的绩优者位置“轮流坐庄”，完全违背了绩效考核的初衷。

考核指标仅依赖来自财务的历史数据，这些数据很好的反映过去的业绩表现，而未能对未来的战略及目标实现进行预测和控制。着重考核过去导致公司过于重视取得和维持短期财务成果，造成管理者的短视行为，而忽略企业长远目标的设立与实现，损害了企业的长期发展潜力。

单纯考核财务指标，使公司未能科学地对企业的内部运作改善及顾客层面的表现进行评价，甚至忽视员工团队能力的提升及文化层面的建设，未能营造不断学习与发展的气氛，影响企业的长期可持续发展。

考核体系注重公司内部的经营业绩，关注股东的期望，而忽略了对外部的供应商、客户、社区等各利益相关者的利益进行考虑，未能体现企业在实现社会责任方面的使命，势必亦将影响公司的长远利益。

把企业战略寓于绩效考核

基于以上分析，J公司管理层决定引入平衡计分卡进行绩效管理。

罗伯特·卡普兰先生和大卫·诺顿先生所共同创造的平衡计分卡方法，已成为当前企业争相使用使战略转化为实际行动的重要绩效管理工具。尽管平衡计分卡在国内已经有十多年的实践经验，但由于各种各样的原因，真正成功地推行并取得成效的企业并不多见。J公司人力资源部通过学习成功企业的经验并借鉴失败企业的教训，在公司内根据自身实际情况推行平衡计分卡。

1.创立公司及职能部门层面的平衡计分卡（BSC）

根据公司未来3年的的发展战略目标，即“继续保持合理的增长，维护公司市场领先的地位，通过不断超越客户的期望实现良好的盈利水平”，建立战略地图，设立公司层面的战略目标、KPI、KPI目标值及具体行动计划，简要描述如下表：

通过这份平衡计分卡，J公司清楚地展示了战略地图并从财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面对战略目标进行分解与阐述，使战略与行动真正地联系起来。

基于公司层的平衡计分卡，各职能部门再就本部门的实际情况，结合公司层的各项目标及目标值，制订本部门的平衡计分卡。虽然各职能部门在财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面中各有侧重，如财务部可能侧重财务及内部管理流程层面，而销售部可能侧重客户层面，运营部门可能侧重内部流程层面，人力资源部可能侧重学习与成长层面……但各部门对其他的非侧重层面都必须兼顾到，以免出现“事不关己，高高挂起”的情形。

KPI的设立必须基于公司或者部门的关键业务活动，具体要求如下：

KPI的达成应导向关键业务活动的期望结果；

KPI的描述必须是具体的，而不是抽象的；

KPI的目标值设定是可达到的，适用“跳起来摘桃”的原则；

KPI的实现有时间要求的；

KPI的数量不宜过少或过多，每个部门或者每位员工约5-8个；

对每个KPI的权重分布应该跟部门或公司的的战略重点相适应。

值得一提的是：J公司对各职能部门在实现KPI方面需要采取的行动非常重视，每年初在确立此“行动计划”阶段，公司会召开研讨会，所有相关的经理甚至主管都将参与讨论，通过相互建议及监督的方式逐条确立行动方案。此外，为了确保行动得到真正的执行，于每年中公司会集体回顾和检验一次，对未能按计划开展的行动进行适当的调整，使之符合战略的方向并得到实施。

2.通过年度绩效评估（PA：Performance Appraisal）确立员工个人的工作目标及评价

战略目标只有落到每一位员工的行动才能得到实现。各职能部门经理于年初通过年度绩效评估把部门的目标分解到每一位员工，并与员工就如何实现目标共同订立KPI与KPI目标值，同时制订具体的行动计划，确立时间表。在年末，部门经理根据员工目标的完成情况与员工充分沟通，根据年初的计划客观评估员工的实际绩效。绩效评估的结果将直接与员工的年度奖金与调薪挂钩。

J公司对员工年度绩效表现由好至差进行强制分布：

优秀：占员工总数的5%；

超越期望：占员工总数的40%；

达标：占员工总数的50%；

未达标：占员工总数的5%。

绩优者可获得较高的年度奖金及调薪幅度。对未达标者除了在薪资奖励方面获得较差待遇之外，部门经理还需要对其进行重点教导并采取即时的行动帮助他们提高绩效。

3.通过季度的“关键任务交谈”（KIT：Key Issue Talk）帮助员工对年度的计划分阶段完成

由于年度计划对很多员工来说显得跨度过大，难以有效地控制进度，因此，J公司推出每季一次的“关键任务交谈”，要求经理与员工把年度各项计划按时间的先后分布到四个季度，使员工更加专注于当期的工作重点，同时避免员工上半年过于清闲而后半年过于忙碌，影响工作成效的情形。

在“关键任务交谈”环节，部门经理需要帮助员工回顾上一季度的工作完成情况，提供必要的支持与教导，纠正所发现的偏差，同时帮助员工制订下一季度的计划。不过，季度的考核不直接影响员工的薪酬。

这种层层分解的绩效管理方法，最终把战略落实到员工的具体行动，给J公司带来了可喜的变化：

首先，切实分解了简单而笼统的战略目标，使目标真正落到行动实处。让公司的日常经营管理工作始终围绕着公司的战略开展。

抓住了关键绩效指标，使各职能部门有清晰的奋斗方向。每一位员工都承担着各种各样的工作，但不可能对所有的工作都进行考核。如今公司在众多的绩效指标中识别出关键成功因素并进行量化，开发了一系列重要的KPI。

绩效指标互相孤立的情况得到有效的改善，新的指标体系反映了整个公司价值链上下游环节千丝万缕的联系，使管理者对各环节绩效的因果关系一目了然，体会到每个节点的成功与其他节点成功与否的密切关系。从而提升了管理者的全局观念，有助于公司整体战略的实现。

定性指标与定量指标相结合使用，内部评价与外部评价并行。虽然定量考核是最为科学且有说服力的，但并不是所有的业绩都能通过定量指标来进行考核。要全面客观地评价业绩，定性指标是必不可少的。此外，随着社会的不断进步，外界对企业组织经营好坏的评价已经远远不止参考财务数据那么简单，来自客户、供应商、社区、员工等外部利益相关者的评价也越来越重要。因此，在平衡计分卡中，J公司合理增加了体现以上该方面利益的指标。

重视学习与成长，兼顾公司长远的利益，保持强劲的发展动力。众所周知，人在企业经营的成败中占重要地位，产品与服务的创新、流程的优化与再造跟员工的能力密不可分。J公司通过不遗余力的进行员工能力培养、信息系统更新使管理基础得到进一步完善，为内部流程的改进提供可能。

J公司从实施平衡计分卡至今已有5年，5年中其人力资源部做了大量的数据收集及分析工作，也对流程做过相应的修正，克服了教条化地复制平衡计分卡的弊病，使这个绩效管理工具更适合企业的发展需要，真正达到把战略寓于绩效考核的目的。

参与文献：

第7篇：八八战略范文

云计算太重要了，因此不能只是技术人员的事情。

CEO的重视，是云计算成功的关键。而从战略上认识云计算，是让CEO重视的关键。

战略性地利用云计算，或者说，把云计算提高到企业领导者的高度加以把握，待决的最迫切的问题是什么呢?本文试图抓住一两个我认为的关键点，与CEO共同探讨这个话题。

CEO是干什么的?他是琢磨人的，而不是琢磨技术的。

与一般技术不同，云计算这个问题的特殊性在于，它涉及深层制度创新。一般的庙装不了这和尚。对于云计算引起的制度创新，要让CEO在思想上有所准备。供应商和技术人员不要指望把CEO糊里糊涂地拖下水，结果他搞到最后才发现，把云计算这个和尚请进来，最后还不得不拆庙。

云计算的核心之一，是强调资源共享。例如，IBM认为，云计算是一种实现基础设施共享的方式。按美林证券的更细的解释，这种共享包括服务器共享资源，如存储、处理能力和带宽。通过共享，资源能得到更有效的利用。不过这些都只是技术性的说法。CEO首先要听的不是这个，而是：这是什么样的共享；共享的制度含义是什么。在我享受它带来的好处前，它会给我带来麻烦吗?换句话来说，CEO在请和尚之前，先想的是庙。你光给他讲和尚是什么样，他仍然听不明白。

我们展开云计算价值这个话题，先来看技术语言中各种分解的表述：

对云计算的价值，专家通常喜欢区分为三个方面来谈论，包括基础架构即服务(IaaS)、平台即服务(PaaS)、软件即服务(SaaS)的价值。对IaaS来说，特点在于“通过虚拟化技术中的基础设施的共享特性”来分享价值，对PaaS来说，特点在于“有助于形成生态系统与价值链”；对SaaS来说，特点在于“与传统的许可模式软件有很大的不同”，将服务突出出来。

上述说法对每一位技术人员来说，都非常平常。但如果CEO所在的公司有一位经济学顾问，他可能会大为惊骇。

因为换成制度的语言，基础设施的共享，在传统体制下要靠政府买单；生态系统与价值链，意味着搭便车与外部效应，与许可模式不同，意味着专用性的丧失。以上每一样，都与现行的游戏规则不同；对现有体制的冲击，都不亚于一场革命和地震。

技术人员因为浸在先进生产力之中，本能地会觉得先进生产力天然合理，顺之者昌，逆之者亡。CEO现在可能并没有看出来你用技术语言表述的这些事情，要求他在人际关系方面做出什么调整。你最好老老实实地告诉他：云计算要求冲破现有的生产关系，你必须改革，否则就会发生冲突。

举例来说，微软在中国以前主要靠软件授权费和打击盗版来获得收入，但SaaS迫使他改变了发展方式，转向S+S(软件加服务)的模式(虽然还残留着“云+端”的计谋)。因为云计算改变了按所有权取得回报的模式，转向了按使用权收费的模式。这也是为什么在云计算中，租赁模式兴起的原因。如果CEO以为，他仍然可以象网下那样，按照以专有资本所有权的规则收费或付费，他就做不好事情。反之，如果这位CEO头脑足够灵活的话，他会发现即使是面对微软这样老作派的公司，也有AZURE这样的平台、有.NET这样的服务，可以按照一种新的方式――按使用――收费。今天，在云计算的时代，还会有哪位CEO傻到“炒股炒成股东”――仅仅因为使用了一下软件，就非要成为它的所有者呢?

观察中远集运的成功，其经营之道很类似云计算的CEO版――不是技术上的，而是制度创新上的。中远集运作为世界最大的干散货运输集团，按传统做法，一定首先要拥有船，没有船怎么运输呢?这种思路相当于云计算之前IT人的思路，不把资源(软件、解决方案、存储设备等)买下来，怎么能搞计算呢?然而中远人想的是，没有船，用竞争对手的船不就完了吗。因此，中远人整天琢磨的是，如何让“敌人”为自己干活。例如他们提出：加强与竞争对手的合作，深入探讨借鉴“舱位互换”的做法，从拥有资源转向控制资源，控制的要点，由“船舶控制人”为主，转向“货物持有人”为主。这就是一种制度创新。相当于云计算中，资源所有权交给合作伙伴，而专注于增值应用。

这种做法的好处，在世界金融危机中就显现出来。中远集运在危机前，把船都卖给了对手，有了业务就租对手的船，用控制业务来控制船。危机一来，竞争对手饱尝以所有权思路经营的苦楚，船砸在手里都赔了。而中远集运由于控制的是业务，因此任凭风浪起，稳坐钓鱼船。

中国企业30年来取得成功，吃的都是一碗饭，吃改革所有制的饭。但云计算偏偏与这种经验无关。云计算从cEO的角度讲，首先就是要做出一个产权制度上的战略性决断：到底是要拥有资源，还是控制资源。云计算的战略之妙在于，企业不一定把数据中心之类象厂房那样买下来，但可以象使用自己的东西一样使用它；从而把战略重心，放在控制产生利润的“货物持有人”――也就是用户上面。

由此带来制度变迁上最突出的变化，是“从拥有到控制”的转变。也就是说，在云计算这种先进生产力出现之前，人类生产关系的特点，是围绕“拥有” (所有权)而运转的，而云计算是围绕“控制”(使用权)运转的。

第8篇：八八战略范文

这是一家有着“中国第一校企”美誉的公司，这还是一家参与改变印刷史的公司，是它移走了方块字与电脑之间的那些巨石。曾经的它，被资本高手觊觎。而如今的它发展成规模化的五大产业集团，走出了一条独具特色的校办企业发展之路--这便是北大方正集团有限公司。到底北大方正集团有限公司有怎样的管理之道？又是有怎样的优势成为软件百强企业的？为此记者专访了北大方正集团有限公司助理总裁赵舸。

以战略引导企业发展

企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，优秀企业文化的管理制度必然是科学、完整、全面、实用的管理方式的集中体现。

在谈到北大方正集团有限公司的管理时，赵舸说到：“改革开放三十多年以来到现在，企业管理的一个重大转变都是从雄才大略的企业家采用简单粗暴的‘打破’，过渡到职业经理人，过渡到职业化管理。而这个变革背后，是时代的规律与内在的逻辑，更准确的说，‘拍脑袋’时代已经结束，管理与决策必须进入科学时代。北大方正从未名湖畔的一间小屋发展成规划化的五大产业集团，走出了独具特色的校办企业发展之路，重要的一点就是领导班子依靠科学决策，遵循基于客户需求和员工价值的战略原点，正确制定并严格执行了符合管理变革、市场规则、技术趋势、符合方正自身特点的战略。

决策要科学，才能形成战略，才能谈战略引领企业的实际价值。首先，战略本质上就是一套科学的职业运营体系。一直以来，方正从资金管理、技术创新、人才培养、市场培育等企业运行的各个方面，不断健全和更新体系建设。

其次，正确的战略依靠的是正确的情报。以世界金融史来看，从罗斯柴尔德家族开始，及时、准确、有效、成体系的政策信息、市场行情都是科学决策的前提。方正非常重视战略的研判，积极与政府主管部门保持顺畅沟通，确保企业发展与宏观经济规划的方向一致、步调齐拍；同时，在各主要行政层面都建立了专业的政府战略规划体制，为管理层的决策打好信息基础。

最重要的，决策是否科学，是否能真正引领企业前进的，显而易见，是战略的执行。能否执行的必要条件是整个团队对战略的认同和正确理解。因此，我认为，企业的战略目标，一方面是财务目标，一方面是凝聚员工。方正通过科学且人性化的员工培养发展计划，宣贯战略、激励执行战略，并发现培养能够延续战略的潜在管理人才。这就是方正能够持续做到科学决策、以战略引导企业发展的源动力。”

管理没有现成的模式可遵循

人员管理是企业管理的一部分，而人员管理的最高境界是“三自”----自主、自愿、自发。自主是基础，自愿是保障，自发是目的。冰冻三尺非一日之寒，每个员工都自发地做事情是企业管理的最高境界。赵舸却有一套她自己的管理之道。“我觉得，管理没有模式可遵循，企业情况千差万别、同一企业在不同时期的诉求也不尽相同，很难拿教科书式的模式来套用。”

她所坚持的管理之道是“恪尽职守，人尽其才”，就是管好自己，懂得如何挖掘团队成员的最大潜力。管理的目的是团结一群人需求一个共同的结果，管理的本质是管理自己的领导力，因为你的工作效率、职业习惯、甚至个人喜好，无论好坏，都会成为员工潜意识模仿的对象。一个自我管理很优秀的管理者就会很有魅力，他的魅力就是重要的凝聚力。所以，管理的前提是自我塑造。

她遵循的管理原则是“管理的目的是塑造并持续持有核心竞争力”。管理的团队无论大小，核心竞争力都是其存在的最原始的价值。以建设核心竞争力为原则选人、育人、用人、奖罚，用人之长，避人之短。她说：“我不是很赞同那个‘木桶理论’的。无论团队还是个人，受限的不是‘短板’，而是长处没有完全发挥出来。管理的价值所在，就是让这部分能量最大化。一个各方面水平都较一致的团队，不如一个有突出核心竞争力的团队，这样的团队，战斗力更强。”

赵总还说到：“我认可的管理体系是‘管理是一种责任体系’。好的管理，就是要建立正确的企业对客户的责任体系、企业和员工之间的相互责任体系、企业对社会的责任体系。

对一个职业经理人的素质要求有很多，但我认为，担当永远是职业经理人的核心竞争力。为下属担当，下属就会铁了心与你一起努力；为同事担当，就会避免矛盾相互支持；为上级担当，就会获得机会委以重任；为合作者担当，就会市场机会源源不断。

管理是服务，而不是控制。管理者拥有的是领导力而不要简单的认为是权力。做好支持，员工就有底气，就会没有后顾之忧的奋勇向前。对于人才培养，管理者要锻炼自己识人用人的眼光，懂得如何用。要明白员工是同事，而不是自己的孩子，要学会用愿景激励，而不是用恐惧激励。每一种工作都有它的艰苦，但管理者要营造一种快乐工作的氛围。

协调能力是管理者所必备的，协调是管理中不可或缺的环节。一个好的协调，能简化问题、提高效率、节约成本。做不好协调，那协调就是管理工作量中最大的一部分。部门之间的沟通，依靠的是部门管理者的眼光、气量、高度和妥协精神。工作这些年来，无论遇到怎样的难题，我就坚持了这样的职场态度，让我一路走来，受益匪浅。”

业务驱动化是信息化建设的关键

信息化建设的执行程度，关键在于是否能够做到‘业务驱动化’，而不是简单的将企业信息化需求用ERP、CRM等概念去框。实际上，信息化平台建设和使用的目的是企业财务、人力等运营数据的收集、整理、分析，为战略决策提供参考，为管理业务提供数据支持。

方正依托信息技术起家，业务已拓展至IT、金融、医疗医药、房地产、大宗商品贸易等五大产业，逐步转型为投资控股型集团，重点关注投资组合的管理，各产业集团重点关注产业发展和经营盈利。信息技术在各产业集团都有广泛的应用，具体包括：计算机软硬件的设计研发与生产、大型数据库与XML、网络和通讯技术、DRM版权保护、数字出版技术、印刷出版技术、云计算、印刷电路板的设计与制造、GIS地理信息系统、医疗数字化技术等。方正的不少领导都是财务出身，对数据敏感，所以整个体系里对信息化平台的依赖程度较高，也形成了依托信息化平台整体协作的工作习惯，已达到真正服务于业务的整合管理阶段。

谈到中国的信息化建设程度时，赵舸说“我觉得还是需要基于企业现状去考虑。我的经验是，信息化对规模较大、业务种类较多的集团性企业的管理有突出的辅助价值，尤其是财务、企业内控等方面，只有及时反馈的数据才能较为真实的反映企业运行的情况。”

方正集团依托北大，这是一个首要的天然优势。从北大计算机研究所到北大医学部，都与北大在科技领域的合作是全面的、深入的、顺畅的。科技是第一生产力，这一点，方正的优势不言而喻。

第9篇：八八战略范文

网络不是甩货的平台

2001年就加入阿里巴巴的李泽楷(非李嘉诚之子)，有十年从事电子商务的职业经历。几年前，他放弃了阿里巴巴的高管职位出来创业，成立杭州有家电子商务公司，组建自己的团队从事网络销售和分销业务。2010年，李泽楷带着团队去晋江考察，寻找业务机会。但和几家晋江企业接触了以后，他感到很失望：“国内很多企业从事电子商务其实并没有想清楚自己要在电子商务的业务上走多远，包括一些国内一线运动品牌。”

“很多晋江的企业还把电子商务当成是倾销过季商品和清理库存的出口，缺乏整体规划和战略高度。由于缺乏整体规划，线下的商品和线上的商品销售就会经常出现矛盾，问题很多。”李泽楷表示，2008年北京奥运会后，很多运动品牌由于库存严重，都把互联网当做清理库存的重要渠道，低价甩货，对品牌造成了很大的负面影响，也扰乱了网购正常的竞争环境。

但是在遇到特步电子商务总监钟涛后，李泽楷看到了希望。通过交流，李泽楷感到特步是一家把电子商务上升到企业战略的公司，有着清晰的思路和具体的规划，而自己的团队每个人都有着5年以上的电子商务的从业经验。双方一拍即合，杭州有家电子商务公司成为特步的网络经销商之一。

在李泽楷看来，做网络分销业务的模式，就像是一个哑铃，两头粗中间细，而自己就位于中间这个环节，其实更重要的环节是前端的供应链和后端的仓储物流。企业要做好产品、品牌、线上线下的区隔这是最重要的，有了这些保证，与分销商合作起来就会很顺畅。

除了看重特步重视电子商务，特步的品牌特性、产品策略都很符合电子商务的目标群体，比如主打高中生、大学生群体，款式多样，色彩丰富，而且开发了网络专供的产品线。“特步不但开发了网上专属的款式，而且在款式和颜色上都做了区分，比如线下产品以黑白灰色调为主，而线上的颜色要丰富很多。”特步电子商务总监钟涛说。

不同于外包模式和成立电子商务公司独立运营的模式，特步的电子商务模式有自己的特点，属于非独立核算，与企业共享营销资源，业绩并入公司总体的销售中，与线下产品同批生产，进行差异化设计。由于特步大力发展电子商务，从产品设计、推广和营销都对电子商务业务无限开放，因此在对外传播中，都带着网址，这其实等于是帮特步电子商务做了软性的植入推广。

甄选网络经销商

通过调研，特步的高层发现，网购的主要族群为大学生、高中生，他们乐于在网上购买物美价廉的新奇特产品，电子商务不仅可以扩大企业的销售渠道，还可以培养青少年对品牌的认知，借助网络消费体验，一样可以传播品牌，提升品牌。

在选择淘宝分销平台后，特步最初的分销业务以图片分销、小额分销为主，但问题是很多分销商虽然在自己的网站上挂着官网上的产品图片，却不从特步进货，而是从其他渠道选择产品。为了解决这个问题，淘宝分销平台对系统进行了升级和改进，推出一键导入官网店铺的功能，也就是说只要消费者在分销商的网页上下单后，就会自动导入到特步的官网，直接从官网下单，数据库则直接扣减特步官方的数据库。

“一键导入官网会有一个官网号，系统会自动打上去，这样就可以识别是不是官网的来源，凡是从官网出去的商品，在搜索上都有一个加权，所以这个功能推出后解决了70%的图片分销欺诈的问题。”钟涛表示。

但是仅仅依靠分散的图片分销是不行的，特步又把重点放在了培植网络经销这一块，并对网络经销的资格设定了较高的门槛，要求专门服务特步分销的团队人数在20人以上，有专门的售前、售后、物流、市场团队，仓库的面积在100～500平方米，先期要缴纳30万元保证金。尽管条件苛刻，最终特步还是选择了其中的30家有一定网络分销经验的经销商作为特步的网络经销商。