国有企业人力资源管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的国有企业人力资源管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：国有企业人力资源管理范文

关键词：国有企业；人力资源；人力资源管理外包；决策；风险

1中南院人力资源管理外包的有利条件

中南院创建于1954年，属知识密集型企业。建院50多年来，先后为国内20多个省市、10多个国家设计过发电和输变电工程，荣获国家级奖项97项。该院在综合分析企业内外的有利条件之后，于2004年进行人力资源管理外包。

首先，中南院拥有较好的外部资源优势。武汉市拥有武汉大学、华中科技大学、中南财经政法大学等众多知名高校，为当地的人力资源服务公司、管理咨询公司等外包服务商提供了良好的人才储备。同时，中南院周边各类设计院繁多。仅武昌民主路一带，就分布有中南勘查设计院、中南建筑设计院、湖北省标准建筑设计院等多家设计院。它们为资源共享和分工合作打下坚实基础。

其次，该院人力资源的结构为外包的实施提供了有利条件。中南院现有职工1124人，其中教授级高工72人，高工286人，工程师337人，其中技术人员的比重达到职工总人数的61.8％。

2中南院人力资源管理外包的决策分析

人力资源外包的模式分为两种：一种是全部外包，即不在企业内设人力资源部，将全部人力资源管理流程外包出去；一种是部分外包，即根据自身能力和需要，有选择的将人力资源管理的某一个或某几个环节外包出去。部分外包较全部外包更具灵活性，任何类型、任何发展阶段的企业都可以根据自身状况选择部分外包，减轻人力资源部的工作负担，增强其专业性。就中南院来说，采取部分外包原因有二。首先，该院设有一个管理完善的人力资源部，并已形成其独有的人力资源管理风格，如果全部外包，势必破坏原有的核心管理体制，泄露大量企业运转机密。其次，该院受到国家电力系统的统一管制，如统一的薪酬福利、统一的社保、规范化的档案管理等，不可能进行全部外包。

确定外包的模式之后，就该考虑外包的具体内容了。该院选择如下外包：

2.1招聘信息的

该院在将招聘信息的外包给委托猎头公司、人才市场等中介机构之前，一直都是由各个分公司和职能部门编写招聘信息，经人力资源部审核，在企业官网和各个人才网。由于企业官网点击率较低，信息常常了几个月还无人问津。而在人才交流网上，又因缺乏与人才中介的长期合作，总是无法获得优先选择权。外包后，依靠外包服务商的资源优势，不但能够扩大选择范围，还可以缩减时间，从而大大提高招聘效率。

2.2培训

中南院员工培训实行院、部门两级管理体制。其中由人力资源部归口管理及组织实施的职工培训，称为一级培训，该部分由企业本部完成；由各部门组织的、针对本部门内部专业知识和技能的培训称为二级培训。由于火力电厂的设计涉及多方面知识，不算财会等辅助专业，仅技术就包涵电气、建筑、结构、热控、暖通、化水、测量、环保等40多个专业。如此繁杂的专业培训若要自己完成，势必伤财劳力。因此，中南院将二级培训全部外包。培训主要借助于专业咨询公司的培训力量和高等院校的教育资源，采用邀请专家学者亲临企业讲课、派遣员工参加国内外各类研修班和学术交流等方式。

2.3员工意见调查

员工意见调查需要较高水平的人际技能和敏感性，若由人力资源部来完成，调查结果往往因为专业化程度较低而达不到预期。因此将其外包给专职的咨询公司或高校研究机构，能比由企业完成取得更好的效果。3中南院人力资源管理外包的风险及其规避措施

HRO存在其固然风险。根据风险的不同属性，可分为内部风险和外部风险两种类型。其中外部风险主要有：①信息不对称风险。企业在选择外包服务商时，双方的信息是不对称的。服务商往往对关键信息加以隐瞒或篡改，编造或夸大优点，以取得客户的青睐，使企业很难真正了解其社会信誉、业务能力、服务质量等。②法律约束风险。发展初期的外包市场，政府还未形成完善的法律体系来规范其运作，使得市场上外包服务商鱼龙混杂、良莠不齐。一旦出现纠纷，客户难以维权。③商业机密风险。合作中，外包服务商掌握了大量企业信息，这些信息有可能牵扯到企业的商业机密，从而使企业受控于服务商，在得不到满意的外包服务时不能自由选择其他服务商；此外，企业所独有的知识产权、企业文化也可能会被服务商窃取与其他客户分享，使企业丧失对某些关键技能的独占性。

内部风险则是实施外包后，企业内部可能出现的动荡，主要有：①员工反映风险。最大的员工反映风险可能来自于人力资源部，因为他们将直接面临裁员。而未被裁员的那部分HR也将被重新安排工作，可能会对未来职业发展产生忧虑。除了人力资源部的抵触，其他员工也可能因对外包缺少了解而产生不认同情绪，认为企业自变小。②监控能力风险。企业在签署外包合同之后，除了提供给服务商所需的企业资料，对整个外包过程的控制是很有限的。③人力资源部署风险。人力资源管理的各个环节本来是一个连贯而相互作用的整体，实行外包后，部分职能被分割开来，可能对人力资源管理的一致性和连贯性造成破坏。④企业文化风险。外包服务商的介入势必对企业文化产生影响。一方面，服务商由于不熟悉企业文化，难免产生沟通障碍，阻碍外包顺利实施；另一方面，企业原有的文化价值观也可能因为外来事物的冲击而发生改变，扰乱企业内部稳定。

面对如此之多的风险，中南院作出如下规避措施：

3.1及时转换人力资源部的角色

在实施外包前，人力资源部就已做好思想和行动的双重准备。在思想上，明确自己在外包过程中是授权而非弃权；在行动上，努力提高自身管理的专业性，并集中主要力量于自身的核心业务。

3.2加强内部的沟通协调

首先，人力资源部向外包服务商提供开展工作所需的全部资料，以良好的合作心态支持其工作，并主动帮助其了解本院的企业文化，使两者达成一致愿景。此外，人力资源部还通过多种形式，如宣传专栏、外包讲座等，普及HRO相关知识，以解除员工的恐慌心理，使其理解支持企业的外包行为。同时对转岗员工进行培训，使他们尽快熟识新岗位；对于解聘员工，则通过经济补贴等方式帮助其再就业，最大程度的安抚冗余员工。

3.3审时度势，反复多次修订外包合同

虽然实施外包之初，企业就与服务商签订了具有法律效力的合同，但在实施过程中会出现许多难以预料的情况。该院在跟踪观察外包进展时，对不断出现的新障碍，通过与外包商的二次谈判，对原有合同进行补充和完善，从而加大了企业的主动权，并减小各类风险发生的几率。

3.4实施有效的监控和激励

为了使信息不对称的逆向选择风险降到最低，该院出台了明确具体、可量化的外包服务质量标准，并坚持定期报告制度，确保及时的信息反馈。同时对协议中未完成的预期目标进行分析，找出主客观原因，共同探讨解决办法。若是外包服务商的失责，则根据已制定的标准进行惩戒，并对高绩效的优质服务进行嘉奖，从而形成良好的激励氛围。

参考文献

第2篇：国有企业人力资源管理范文

关键词：传统管理 管理职能 体系框架

一、传统人事管理方式仍然居主导地位

由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直到今天，不少还是以“人事部”等名义做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理调用自己手中的人力“资源”，充分调动员工的积极性，激励他们的工作热情和聪明才智等却不太重视，从而造成了人力资源的浪费和流失。

针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，全国总工会宣教部对此进行了调查，许多国企职工根据自己的体验，列举了以下一些问题条目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科学；3、激励不够，难以调动员工积极性；4开发、培养人才不够，重使用、轻开发；5人员流动受到一定限制；6、人与事不匹配；7、人治现象严重、论资排辈；

8、基本制度不健全，且观念落后；9、领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。

被调查者中有54 ％的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50 ％的人提到了“人才流失严重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科学”; 40 ％左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。

同时一系列资料也表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：1、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。2、工作责任感普遍不如过去。3、主任翁意识趋向淡薄。

根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最紧急的问题就是“如何遏制人才流失，充分利用现有人力资源”。

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变。

二、以“事”为中心

只见“事”，不见“人”，激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行，其价值体现只是作为办事机构加以使用。

2.1.2 有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。

2.1.3 企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

三、管理职能狭窄

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。

第一种情形，对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。转贴于

第二种情形，对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。

第三种情形，人力资源管理的框架体系尚未建立起来，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。

第四种情形，有关人员履行人力资源管理职能的能力不足。多数国有大中型企业的人力资源管理人员仍不具备正确高效地履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘与甄选、绩效评估和激励方式、薪酬与福利体系的设计、员工的培训与开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，这就严重制约了人力资源管理职能的发挥。

四、结论

第3篇：国有企业人力资源管理范文

关键词：传统管理 管理职能 体系框架

一、传统人事管理方式仍然居主导地位

由于长期在计划经济的模式中运行，国有企业人力资源管理的作用十分有限，其功能大多被视为解决聘请员工、支付工资和应付劳资纠纷等行政工作。直到今天，不少还是以“人事部”等名义做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理调用自己手中的人力“资源”，充分调动员工的积极性，激励他们的工作热情和聪明才智等却不太重视，从而造成了人力资源的浪费和流失。

针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，全国总工会宣教部对此进行了调查，许多国企职工根据自己的体验，列举了以下一些问题条目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科学；3、激励不够，难以调动员工积极性；4开发、培养人才不够，重使用、轻开发；5人员流动受到一定限制；6、人与事不匹配；7、人治现象严重、论资排辈；

8、基本制度不健全，且观念落后；9、领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。

被调查者中有54 ％的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50 ％的人提到了“人才流失严重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科学”; 40 ％左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。

同时一系列资料也表明中国企业员工的积极性正在下降。积极性滑坡具体表现在：1、劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想。2、工作责任感普遍不如过去。3、主任翁意识趋向淡薄。

根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最紧急的问题就是“如何遏制人才流失，充分利用现有人力资源”。

当前我国多数国有大中型企业仍遵循着传统的人事管理方式，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门那种消极管人的落后状态，虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源”部门，但职能仍然没有转变。

二、以“事”为中心

只见“事”，不见“人”，激励手段单一。过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就减员增效。人力资源管理只是作为任务性的被动执行，其价值体现只是作为办事机构加以使用。

2.1.2 有的企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，缺乏专业的管理人员，人力资源管理尚未实现正规化、专业化。

2.1.3 企业行为政府化，潜意识中政治气氛浓厚，重“名”而不重“实”。如管理者的考核任命强调政治表现，但有些业务骨干却因为不善拉关系而受到冷遇，“又红又专”的标准最后往往变成“红而不专”。

三、管理职能狭窄

现代企业人力资源管理职能分为战略性职能和经营性职能两种。战略性职能主要侧重于企业人力资源管理的长期目标及人力资源管理的创新，工作内容主要是制定人力资源规划和分析劳动力市场的变动趋势等。经营性职能多属于战术性和行政性的工作，主要负责处理人力资源管理方面的日常事务，侧重于短期目标的制定和实施，工作内容主要包括员工的招聘、甄选和培训等方面。

国有企业目前普遍存在的管理职能狭窄主要体现在以下几种情形。

第一种情形，对人力资源的战略性职能履行不到位。企业往往注重于与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，缺乏关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略，或者干脆置人力资源管理的战略性职能于不顾。

第二种情形，对人力资源的经营性职能履行不全面。只是部分履行了招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、培训、调动、退休等经营性职能，往往忽视了工作分析、员工的职业计划、劳动关系等经营性职能。

第4篇：国有企业人力资源管理范文

关键词：人力资源；管理；国有企业；对策

中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-0000-02

在中国入世后，国际国内竞争日趋激烈。我国的大中型国有企业如果想要在激励的市场竞争中立于不败之地，就必须树立“以人为本、全面发展、协调发展、可持续发展”的管理理念，构建出新的激励与约束机制，将劳动者的积极性和创造性最大程度的发挥出来，使企业形成具有持续发展的竞争力。 本文将对我国现有国有企业人力资源管理进行研究，从而找出不足，提出解决对策。

一、人力资源发展历程及发展趋势

（一）借鉴国外学者的观点，人力资源管理的产生和发展过程划分为以下四个阶段

1.手工艺制度阶段

2.科学管理阶段

3.人际关系运动阶段

4.人力资源方法阶段（目前的组织科学）

（二）人力资源发展历程及发展趋势

1.电子信息化建设趋势

现代企业的人力资源管理大部分建立了电子信息化网络，但更多的是简单的企业内部数据库，外部人才的搜集要依靠各种外部网络。实现人力资源管理真正网络化，将地区内、行业内甚至全国、全球的同类人才真正实现网络化管理，可以使人才和企业双向之间的选择更透明、更便捷。

2.人力资源管理与薪酬管理的紧密结合的趋势

现代的大部分中小企业基本能实现人力资源的使用和薪酬管理紧密结合，但大中型国有企业，虽然在经营商实现了市场接轨，当在薪酬上没有真正打破门第关系、裙带关系、人情关系、领导好恶等对薪酬的影响，完全按照人才选人，按照人才用人；在薪酬上也没有真正实现按照学历、能力、岗位贡献等分配制度。

3.多层次、多渠道、多形式的人力资源管理培训趋势

人力资源是可再生资源，对人的资本的使用不能仅仅限于榨取剩余价值，要根据人力资源的自身的情况制定符合每个人的多层次、多渠道、多形式的内部和外部培训。

4.人力资源管理的战略性趋势

传统的人力资源管理是服从性管理，从招聘、分配到培训都是根据各部门提出的要求进行，要根据企业的发展战略制定符合企业自身的人才战略计划，并组织实施人才战略计划。

5.人力资源管理由刚性管理转变为柔性管理的趋势

人力资源的柔性管理主要是指通过满足员工的需求来激发员工工作的积极性、主动性和创造性。新形势下，刚性人力资源管理模式已经不能适应时代的需求，人力资源管理应该更加灵活和人性化，柔性的人力资源管理就应运而生了。

二、国有企业人力资源管理现状分析

（一）国有企业人才流动与招聘现状

人才流动是指人才在地区、行业、岗位等方面的变动。它是生产社会化、科学技术整体化的客观要求，是社会按照人才的价值规律和社会要求所进行的空间动态调节。

我国的人才流动可以划分为宏观、中观、微观流动三类。在全国范围内进行的各级各类人才按照产业、系统、部门、专业等类别进行的流动称为宏观人才流动；基层人才在任用单位内部的流动称为微观人才流动。人才流动的划分上分为合理与非合理、正向与逆向流动。一般来说，凡是符合社会经济发展需要的人才流动都称为合理、正向的流动；反之则是非合理、逆向的流动。

人才流动是一把“双刃剑”，要做到人才流动的良性循环，而不是人才的“流失”。

（二）国有企业绩效管理现状

1.首先，绩效管理的动力机制不足和管理机制不畅通

由于我国国情等方面的原因，在国有企业中工作的员工相对于其他类型的企业工作压力相对较小，而且很多方面也比其他企业有保障，由于缺乏效率等原因还有责任不明确企业的领导也没有切实将绩效管理与实际工作目标相结合，因此就造成了在实际工作中高层领导不能将工作压力传递给中层管理人员，同时也不能客观对其绩效进行评价，中层管理者有些也存在敷衍了事的状况，这些都是绩效管理在实际应用中不足的原因。

2.绩效管理的流程不全和管理过程沟通不足

由于我国国有企业管理者已经在一些管理理念上形成了习惯，因此容易在绩效管理理解方面断章取义，认为绩效管理就是绩效考核，这就造成绩效考核的根本变成了考核、打分，在工作过程中不讲究上下级的沟通，企业的领导者不会与员工沟通同时在观念上也不会从学习中提高自身领导能力

3.绩效指标设计、绩效评价以及绩效评价主体确定方面存在一定缺陷

（1）绩效指标设计，对于绩效指标的设计国有企业在设计时有时会过于粗范，造成与被考核者的所从事的的工作关联性不大，这样即使考核了也没有起到太大的实际效果，又或者企业领导为了追求考核的专业性和科学性对于考核指标的设计太过专业从而失去考核本身的意义，使实施起来特别困难。

（2）绩效评价周期：从企业效益方面考虑在设计考核周期时太长或者太短都没办法起到考核的真正目的，在现实中国有企业却很容易犯这样的错误，使绩效考核成为了例行公事。

（3）绩效评价主体：国有企业在进行绩效考核时没有将很多现实因素考虑进去，有时单单为了追求公平和科学，而忽视了员工之间真正的顾虑，单纯采取员工互评的方法，在现实操作中这是很不合理的。

4.国有企业员工薪金与福利现状

企业对于薪金的管理的目的是为了确保企业有足够的员工并使他们能安心工作，并且能够稳定的发挥他们的工作潜力，一般情况下企业制定的薪金制度在稳定员工方面能够起到作用，也就是说能够满足员工满足的生活需要，这也是员工愿意为企业工作的前提。安定员工、利于其能力的开发、正确评估工资作用、考虑不同层次需求和谋求稳定劳资关系是薪金管理的原则。薪金能够激发员工的积极性，使员工能够发挥自己的潜力，为企业创造更多的财富，但是在国有企业中，由于受企业性质的约束薪金管理在很大程度上依赖的是“主管机构选择的标准”，这就意味着员工在国有企业工作时努力的程度还有竞争关系与自己所得到的薪金不是很直接的，这就在很大程度上消弱了员工的积极性，对于企业的创新和发展并不是很有利的。

企业如果想要使薪金管理达到管理的目的，就需要事先制定周详的计划，企业首先需要了解市场的变化，以便适时的进行薪金调整，检查薪金制度的运行及其执行效果

5.国有企业现行的激励机制

需求是多层次的，企业只有将各个层次的需求满足，才能最大可能的调动员工的积极性，而我国国企激励方式和方法比较单一。

大部分国有企业把注意力集中在员工的保健因素上，对于激励因素的关注不是很多，虽然也有部分以荣誉作为激励因素，但相比而言物质奖励还是占大部分，而且物质激励平均主义的现象还很严重。国有企业中存在工资、奖金按字排辈，这样容易挫伤一些员工的积极性，导致有些员工在国有企业中抱有得过且过的思想。对于激励因素又缺乏一定的激励性。需要建立系统科学的激励机制。根据西方的激励理论，认为需求是多层次的，企业只有将各个层次的需求满足，才能最大可能的调动员工的积极性，所以企业建立系统性、科学性的激励机制是很必要的。

6.国有企业员工培训现状

企业通过对员工的培训可以加强对员工的管理，所以员工培训对于企业来说是非常重要。经过调查显示企业类型的不同培训计划所占的比例也是不同的，与其他类型企业相比国有企业在员工培训上存在着一定的优势，数据显示，国有企业和国有控股企业制定的培训计划的比例最高76.1%，外资与港澳台企业比例较高为72.4%，集体与私营企业为60.7%和60%，这些数据也说明不同类型企业之间员工培训差距越来越小。

第5篇：国有企业人力资源管理范文

摘要人力资源开发与管理的理论与实践发展一日千里。传统人力资源管理模式已经脱离和滞后于现代人力资源开发与管理的发展和需要，严重阻滞着国有企业竞争力的提升和做大做强的发展要求。要加快实现人力资源管理由传统型人力资源管理（THRM）向战略型人力资源管理（SHRM）转变，不断提升企业的核心竞争力，推进企业在激烈的市场竞争中发展长大。

关键词国有企业人力资源管理模式

随着改革的不断深入，国有企业长期累积的问题和矛盾逐步表露出来。一旦外部环境出现变化，企业便很难适应，甚至会造成经营困难和剧烈震荡。人力资源是企业最重要、最宝贵和最活跃的资源，推进国有企业改革一定要抓住人力资源管理改革这个根本来进行。改革人力资源管理，就是要切实转变现有的人力资源管理模式，促使传统型人力资源管理（THRM）向战略型人力资源管理（SHRM）转变。

一、传统型人力资源管理（THRM）与战略型人力资源管理（SHRM）的区别

（一）管理内容。传统的人事管理以事为中心，主要从事一些具体的事务性工作；现代人力资源管理则是以人为中心，着力于激发人的活力，开发人的潜能，发挥人的主观能动性。

（二）管理形式。传统的人事管理属于静态管理，员工进入组织后，服从制度规范，接受工作安排，职业生涯多为自我规划，自主发展；现代人力资源管理属于动态管理，强调员工素质的持续提升，实行职位调整和岗位轮换，把员工的职业发展纳入到企业管理之中，让符合企业价值理念的员工得到长足发展，为员工营造良好的职业发展环境，帮助员工从实际出发，在自身的职业生涯中为企业创造绩效和实现自身价值。建立员工和企业相互促进、相互发展的互动机制和伙伴关系。

（三）管理方式。传统的人事管理主要采取制度控制和物质激励手段，实行刚性管理；现代人力资源管理则转向人性化管理，更多地是通过授权而不是命令、通过沟通而不是控制、通过文化和思想控制而不是行政和行为层次上的控制，实行柔性管理。

（四）管理策略。传统的人事管理侧重于当前或者近期工作，就事论事，对长远工作谋划不足，属于战术性管理；现代人力资源管理不仅注重当前和近期工作的解决，同时致力于人力资源的整体开发，强调人力资源的目标长期性管理，属于战略性管理。

（五）管理技术。传统的人事管理多为经验管理或者科学管理，实行“人治”或者“法治”，依规行事，照章办事，被动做事；现代人力资源管理追求文化管理，实行“文治”，创造尊重人、关心人、培养人的良好氛围，形成精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的和谐风气，使被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，不断激发组织成员的潜在能量和创造热情。

（六）管理体制。传统的人事管理按照文件、制度、指示行事，工作按部就班，体制僵化，属于被动反应型；现代人力资源管理立足现状，展望未来，围绕组织发展战略有计划有目标地开展工作，体制灵活，属于主动开发型。

（七）管理手段。传统的人事管理手段单一，以人工作

业为主，费时费力费财，准确性不高，工作效率低下；现代人力资源管理以计算机作业为主，实行信息化、自动化和系统化，可以及时准确地为组织决策提供依据。

（八）管理层次。传统的人事管理部门仅作为职能部门，履行咨询、参谋、指导职能，不参与或者很少参与组织决策；现代人力资源管理部门作为组织的战略支持性部门，在组织中发挥着战略决策角色，其战略地位已越来越高。

二、战略型人力资源管理（SHRM）的基本内涵

未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。

（一）战略型人力资源管理所承担的角色。战略型人力资源管理主要承担企业的战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色、管理变化角色，为企业的众多利益相关者服务。

（二）未来的人力资源部所承担的角色。

1．经营者角色。随着市场竞争的日趋激烈，人力资源管理的重要性越来越明显，其承担的经营职能越来越突出。在美国进行的一项调查显示：66%的高级人力资源经理已经成为企业的决策层成员，50%以上的高级人力资源经理参加企业董事局会议。

2．支援者角色。人力资源部通过满足直线指挥人员在人力资源方面的需求、促进客户化、制定各种标准等，帮助直线指挥人员完成有关人员管理方面的任务。

3．监督者角色。人力资源部负有确保员工受到公平、稳定的待遇等方面的责任。

4．创新者角色。企业的竞争环境具有高度不确定性，创新不是企业的奢侈品，而是一种必备物。人力资源部有义务确定和开发新的实践、新的方法来管理员工。

5．适应者角色。为了满足竞争的需要，企业推行和实施新的技术、新的结构、新的过程、新的文化在所难免。人力资源部有责任引导企业的变化，并使企业保持高度的灵活性和适应性。

（三）未来的人力资源经理所承担的角色。未来的人力资源经理是精明的生意人，是一个客户导向主义者；是优秀的人际关系专家，懂得激励和团结他人在一起为团队目标而工作；是战略计划设计者，能确立企业的憧憬和使命，立足现在，着眼未来；是卓越的心理学家，具有积极的思维模式和成熟的心态，以提高员工的心理素质为己任；是一流的博学家，善于学习，知识丰富，眼光长远，品质卓越。

三、战略型人力资源管理（SHRM）代表着人力资源开发与管理的发展趋势

（一）科学化趋势。从经验管理走向科学管理是企业管理的第一次的飞跃。对于不少企业来说，当务之急应是摆脱随意、粗放的经验管理，尽快登上科学管理的台阶。

（二）制度化趋势。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理，亦即由“人治”转向“法治”。

（三）人性化趋势。根据人性假设理论，随着“经济人”假设向“社会人”、“观念人”假设的转变，要求人力资源管理由以物为中心转向以人为中心，这正是现代人力资源管理的重要特征。

（四）战略化趋势。市场竞争的加剧，使得企业决策加快，决策的复杂程度大大提高，这就要求人力资源管理部门必须完成角色转换，由事务性部门转向战略性部门。现代人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，人力资源管理部门转向战略性部门，无论对于提升人力资源管理部门的战略地位，还是提升企业的战略决策水平，都是必要的，也是必须的。

（五）专业化趋势。随着人力资源管理科学化程度的提高，其专业化程度也越来越强，这就要求人力资源管理工作人员必须具备相应的人力资源管理专业知识，实现由办事人员向专业化的人力资源职能专家的转变。

（六）社会化、国际化趋势。经济全球化和人才开发的国际化，必然要求人力资源管理从封闭式管理走向开放式管理，实现人力资源管理的社会化和国际化。唯有适应这一变化，国有企业才能经得起市场竞争的挑战和冲击。

（七）激励非物质化趋势。激励是建立在需要的基础之上的。随着社会经济的发展，员工的需要层次逐步提高并趋向多元化，精神需求正在逐步成为员工的主导需求。根据按需激励的原则，薪酬激励的作用在不断弱化，文化激励的作用正逐步显现。正是因为如此，激励应由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道，企业文化亦将成为激励的关键因素。

（八）长期化趋势。员工是企业最宝贵的资源。现代人力资源管理应该由重管理轻开发走向以开发为主导，由关住短期绩效转向以长期目标为导向，把人力资源开发和发挥人的潜能作为现代人力资源管理工作的重心。

四、战略型人力资源管理（SHRM）所关注的重点

（一）高级人才的培养与开发。竞争舞台、竞争对手和游戏规则的变化，都要求各类人才不断进行自我完善，也要求企业培养和开发出适应企业竞争需要的面向市场、面向全球化的高级人才。

（二）知识工作者是人力资源开发与管理的重点。世界进入知识经济时代，知识成为继劳动、资金、自然资源之后的第四大资源，或是最重要、最活跃的资源。与此同时，企业的资本结构也发生了革命性的变化，已由传统的以机器资本、货币资本为主，转向以智力资本作为企业增值活动的主要基础。因此，企业要做好知识工作者的管理，不断激发知识工作者的劳动生产力。

（三）开发重于管理。在知识经济时代，企业更像是一所学校，其首要任务是培养人才，不断增强企业的“造血”功能。人才的培养开发，要求员工都成为自觉学习的“学习人”，这不仅需要员工自身的努力，还需要组织提供学习机会，加强学习支持，创造学习氛围，树立学习、变革、创新三位一体的价值体系，实行开发重于管理的领导方式。

（四）官僚组织让位于团队组织。在传统组织中，管理主要依靠权力和责任的分配。“权力的金字塔”是对传统组织的形象描述。在未来的学习型组织中，权力的金字塔已经倒塌，组织形状趋于扁平型网络，团队成员之间的平等有益于进行开放和高效的思想交流，从而促进新知识的诞生。在

这种组织中，成员关心的不是权力的大小，而是知识的多少；大家迷恋的不是地位的高低，而是创造力的强弱。

（五）管理者角色向育才型领导转变。育才型领导，那是面向未来的文化管理模式的要求。这就意味着管理者主要通过授权、指导等管理手段给予员工充分成长空间，使其通过学习提高工作绩效；管理者的工作重心不再是盯住员工的行为，通过纠偏来实施外部控制，而是逐渐转向对员工观念和意识的关注和影响，从而间接地影响员工的行为；管理者不仅自己带头成为“学习人”，还要通过创造重视学习的企业核心价值观，潜移默化地影响员工，以带动产生有利于企业目标实现的行为。

（六）文化管理大行其道。文化管理就是通过企业文化来治理企业。企业的发展，靠的是文化管理、文化竞争和文化制胜。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”

（七）管理资源开发与管理的专业化分工与合作。作为人力资源的管理对象，人事最复杂的。随着竞争的加剧，人力资源开发与管理的难度越来越大，其专业化程度也越来越强。开展人力资源开发与管理的分工与合作，是人力资源管理社会化的必然趋势。

（八）人力资源开发与管理战略地位的上升。企业即人，这是已经取得的共识。随着经济全球化和信息化的发展，市场竞争日趋激励，使得企业的决策速度提高，决策难度加大。应对这种挑战的有效对策就是加强企业的战略管理。人力资源管理部门作为企业最具战略支持作用的职能部门，其战略地位的上升也是适应企业实施战略管理的必然要求。

五、结论

（一）在企业所需的人力资源、经济资源、物质资源、信息资源四大资源中，人力资源不仅决定着其他资源，而且还可以迅速转变为其他三大资源。人力资源是最宝贵、最重要、最活跃的资源。这是实行“以人为中心”的文化管理的认识基础。

（二）传统人力资源管理模式在其管理内容、形式、方式、策略、技术、体制、手段和层次上已经脱离和滞后于现代人力资源开发与管理的发展和需要，严重阻滞着国有企业竞争力的提升和做大做强的发展要求，必须尽快加以转变。

（三）人是企业活力之源，竞争力之本。随着经济全球化、信息化和知识经济时代的到来，企业竞争的范围迅速扩大，竞争的程度空前激烈。因此，必须以战略实施的观点来重新认识人力资源管理，提升人力资源开发与管理的战略地位。

（四）文化管理是企业管理模式的发展趋势。现代人力资源管理是一种围绕企业战略目标而进行的战略型人力资源管理，体现了文化管理模式的内在要求，代表着人力资源开发与管理的方向。

（五）人力资源开发与管理的理论与实践发展一日千里。要立足于企业的长远可持续发展，加快实现人力资源管理由传统型人力资源管理（THRM）向战略型人力资源管理（SHRM）转变，不断提升企业的核心竞争力，推进企业在激烈的市场竞争中发展长大。

参考文献：

第6篇：国有企业人力资源管理范文

关键词：国有企业 人力资源管理 问题 研究

长期以来，我国国有企业在整个国民经济的发展过程中都发挥了十分重要的作用，随着国有企业改革进程的不断加快，人力资源管理成为其当前面临的重要问题。我国国有企业在长期的发展过程中存在很大的弊病，其人力资源管理当前还没有形成完善的绩效考核机制、缺乏完善的员工激励机制、缺乏完善的监督管理机制。这些都使得人力资源管理成为国有企业发展的短板，因此必须要对国有企业人力资源管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施，以全面优化其人力资源管理。

一、我国国有企业人力资源管理存在的主要问题

1.缺乏有效的绩效考核机制

绩效考核机制是国有企业人力资源管理的重要内容，也是其实施人力资源管理的重要依据。当前，我国国有企业还缺乏有效的绩效考核机制，其对员工进行绩效考核的过程中还缺乏科学的绩效考核指标，难以本着客观、公正、科学等原则对员工进行有效的绩效考核。在薪酬管理等过程中也难以根据绩效考核的结果实施相关的准则，因此使得国有企业员工的绩效考核流于形式化，导致国有企业的人力资源管理存在诸多的问题。

2.缺乏完善的员工激励机制

有效的员工激励机制会最大程度上激发员工的工作热情，同样是国有企业人力资源管理的核心内容。当前，我国国有企业在员工激励机制方面也存在诸多的欠缺，一方面，其员工激励机制的建立缺乏公平性，大部分都是由上级领导直接决定，很多工作努力的员工得不到相应的激励，使其工作热情不断降低，甚至出现离职；另一方面，员工激励机制较为单一，物质激励、精神激励、物质和精神相结合的激励还存在不足，难以满足员工的多样化需求，在很大程度上引发员工的不满情绪。

3.缺乏完善的监督管理机制

在国有企业的人力资源管理过程中，还缺乏完善的监督管理机制，虽然国有企业的改革被提上日程，但是其内部的人力资源管理改革的进度十分缓慢，很多领导层直接决定着国企的人事问题，使其难以实现向现代商业企业的过渡，引发国有企业发展的诸多问题。同时，当前还没有一套完善的监督管理体系对国有企业的人力资源管理的各个方面进行监管，使其人力资源管理缺乏科学性和合理性，进而引发企业基层员工的诸多不满情绪。

二、我国国有企业人力资源管理的对策建议

1.完善国有企业的绩效考核机制

其一，国有企业在对员工进行绩效考核的过程中，必须要建立科学的绩效考核指标，对员工进行全方位的考核。其二，要对具体的考核流程进行严格的把控，避免出现人为因素主观性的影响，保证绩效考核结果的客观公正性，使其能够顺利应用到整个人力资源管理过程中。其三，对绩效考核的结果进行有效的分析，将其视为人力资源管理的重要依据，以此制定其他各项管理措施。

2.完善国有企业的员工激励机制

建立完善的员工激励机制对国有企业的人力资源管理具有十分重要的意义。一方面，要根据员工的具体需求，制定差异化的激励措施，采取物质激励和精神激励相结合的方式进行全方位的有效激励；另一方面，要坚持激励的科学性和公正性，本着多劳多得的原则，给予员工不同程度的激励，使其能够在实际的工作过程中得到相应的报酬。完善激励机制能够进一步激发员工的工作热情和积极性，促进国有企业的健康长期发展。

3.完善国有企业的监督管理机制

要从两个层面出发完善国有企业的监督管理机制。一方面，要从国有企业内部出发，成立专门的人力资源管理监督小组，对其各项管理工作进行审查和监督，避免出现人为因素的影响，及时发现和解决当前其人力资源管理存在的各项问题。另一方面，政府相关部门要成立巡视组，对国有企业的人力资源管理问题进行监管，使其能够真正做到选贤举能，提升其人力资源管理的水平，使其成为促进国有企业健康长期发展的重要动力。

综上所述，加强人力资源管理，并将其视为重要的发展战略是当前我国国有企业在发展过程中面临的重要问题，其对国有企业的发展具有十分重要的决定作用。从当前我国国有企业人力资源发展面临的问题来看，必须要从完善绩效机制、员工激励机制和监督管理机制等方面出发，对国有企业的人力资源管理问题进行有效的解决，以全面提升其人力资源管理水平，促进我国国有企业的健康长期发展。

参考文献

第7篇：国有企业人力资源管理范文

[关键词] 人力资源管理人力资源开发激励机制

所谓的人力资源管理，在现实中只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。在经济全球化的形势下，大批外资企业的进入，在带动我国企业发展的同时，也加剧了人力资源市场竞争。

一、国有企业人力资源管理中存在的问题

国有企业在人力资源开发和管理方面与中外合资企业、外资企业,尤其是与世界上著名的跨国公司相比,主要存在以下几个问题:

1.国有企业人力资源开发的投入严重不足

据一项对我国主要城市100余家企业的抽样调查表明，国有企业人力资源开发的投入大幅度减少。仅有5%以下的企业加速人力资源开发的投资；20%左右的企业，其教育、培训费年人均在10元～30元之间；30%的企业只是象征性地投入教育培训费，年人均在10元以下；其他国有企业多为亏损单位，已基本上停止了人力资源开发的投资。

2.人力资源的素质亟须提高

国有企业人力资源开发投入严重不足，直接的后果就是企业人力资源素质的普遍低下。具体表现在以下几个方面:

(1)企业的专业技术人员文化素质不适应企业发展的需要，知识陈旧老化现象严重。企业60%以上的工程技术人员未接受过继续教育，不能及时了解新技术、新工艺、新材料、新设备和及时掌握先进的科学技术。管理人员中79%未受过管理专业的正规教育，对市场经济了解不深，普遍缺乏跨国经营与国际贸易的经验。

(2)企业的技术工人文化素质偏低。据有关资料表明，全国工业企业的技术工人队伍中，初中以下文化程度的人数比例为67%，高中、技校文化程度的人数比例为30.4%，而大专以上文化程度的仅占2.6%。

3.企业人力资源开发的方法陈旧

首先，在调动职工积极性的方式上，多数企业以工资、奖金、福利、住房和提升等激励手段为主，尤其突出货币激励的作用。但由于多数岗位货币激励的差距难以合理拉开，使分配中的平均主义现象严重，货币激励效果下降。其次，很少采用与职工工作内容、工作性质有关的激励手段，使职工可能通过工作获得的多种满足转化为单一满足，降低了职工工作的兴趣和主动性。再次，企业不重视良好组织环境的培育，企业文化建设和企业思想政治工作均很薄弱，企业凝聚力减弱。

4.国有企业人才资源流失严重

近年来，由于部分国有企业不景气、收入低，以及用人机制不健全、激励手段单一等原因，许多人另求他路或辞职、或跳槽、或停薪留职。流失的人员中，绝大多数都是人力资本含量较高的管理人才、技术骨干和技术工人。

二、国有企业人力资源开发与管理薄弱的主要原因

上述状况表明，国有企业的人力资源开发相当薄弱，其原因是综合性的，但其中认识和体制因素则是决定性的。

1.认识上的原因

长期以来，由于我们对人力资源或人力资本的特性、作用和影响力的认识不足与不科学，因而使我们的人力资源开发和管理，采用的是一系列粗放式的、放任自流式的方式，缺乏深入细致的研究。最突出的是，我们对人力资源这种特殊资本的增值与保值的意识十分淡薄。长期以来，我们一直在否定人力资源的商品属性，否定人力资本的作用。在对资产评估中，不考虑人力资本；对人力资本的状况心中无数；对人力资源的流失，不认为是企业资本的流失。由于对人力资源这种特殊的资本缺乏科学的研究，因而对其作用、影响及特性认识不足，忽视甚至轻视人力资源的开发和利用，一直未建立起有效的人力资源开发的制度与保障体系。

2.经济体制的影响

企业人力资源开发的动因是源于企业内在的利益冲动和外在的市场竞争压力。而在长期的计划经济体制下，国有企业既形不成这种内在动力，也感觉不到外在的压力。动力和压力的双重弱化，造成国有企业长期忽视对人力资源的开发。在经济体制改革过程中，曾全面推行的企业承包经营制强化了企业行为目标的短期化，而追求短期收益最大化的企业往往不愿进行人力资源开发，而将所有的人力、物力均投入到生产中去。当前，国有企业缺乏进行人力资源开发的压力和内在动力的根源则在于国有企业产权不明晰。目前国有企业名义上归国家所有，但在实践上，出资者含糊，没有人格化的投资主体，国家实际上对企业的财产承担着无限责任。在国有企业产权不明晰的状况下，企业的经营失误对所有者并无触动，对经营者和员工也无太大的影响。即使一些企业在市场竞争中失利，也不会产生太大的压力。这就使国有企业缺乏提高员工文化知识与技能水平的紧迫感。

三、重视人力资源开发，全面实施人力资源管理战略

1.人力资源管理创新

人是企业中最活跃的要素。在现代企业管理中，尤其是在知识经济时代，人力资源及管理占有越来越重要的地位。因此，人力资源的开发及管理对现代企业的成长与发展，意义非常重大。目前，中国国有企业人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多，人浮于事并存，主要是由于企业对人力资本的本质认识不足，对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄，针对以上弊端，国有企业在人力资源上应该进行以下改革：

(1)下放决策权，加强培训。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。企业人力资源管理者，至少应对“企业人”的人性有比较深入的理解，掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样，才能有效地完成人力资源的开发，获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。

(2)改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。

(3)建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是：每天生产一百单位的人都拿一百五十单位的工资，高素质的人拿走的比带来的少，而低素质的人拿走的比带来的多，由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系，减少管理者和被管理者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物资激励相结合的激励机制。

2.知识管理创新

知识管理是一个新生事物，知识管理的核心在于知识，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程，是以“人”为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。

中国国有企业对知识管理了解甚少，入世后要切实提高企业竞争力，必须引入知识管理，结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手：

(1)实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入地在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单地利用信息到分析信息，到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来，使企业能以对市场的深入理解为核心，全面地为市场提供优质服务。

(2)加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代，知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有的知识联系并且不能为人所用，知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性，提高企业对相关知识的互动作用，企业必须加强知识网络建设。

(3)提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现，而不是一种实物资产，因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样，知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中，而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式，而是可能会有不同的出发点，既在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新，这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化，让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色，发挥其在知识管理链条中的作用。

3.战略管理创新

战略管理创新，是指通过对企业的发展目标、经营思想、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较，对原有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造，更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。在多变的市场竞争中，加强战略管理创新，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说，应该做好以下几方面工作：

(1)强化国有企业战略管理创新的自主意识。国有企业核心管理层要解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到，国有企业改革只有适应社会发展的潮流，才能走出困境。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快按市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。

(2)选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识，这就要求国有企业的经营管理者必须做到：第一，思想敏锐，目光远大，能预测到事物的发展变化，提早做决策并付诸行动；第二，作为战略管理者应经常考虑长远的问题，增强预见性；第三，心中必须时刻装着企业全局，考虑企业整体的利益，从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系；第四，在战略规划和实施的过程中，一切都要从实际出发，具体情况具体分析，善于发挥下属的积极性、创造性，机动灵活地处理问题。

第8篇：国有企业人力资源管理范文

【关键词】国有企业；人力资源管理；激励管理

一、国有企业人力资源管理在激励方面存在的问题

（1）考评方法单一。在国有企业人员考评的实施过程中，很多单位采取了单一的考评方法，忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。（2）忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在国有企业内部盛行。（3）考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90％的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。（4）薪酬分配制度对于激励作用尚未发挥。薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力；在员工薪酬分配公平性处理上缺乏合理系统的方法。国有企业员工对于企业的不满主要表现为内部公平性、外部竞争性和个人激励性。一是对内没有很好的回答和明晰为什么付酬的薪酬理念。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性认识不足，导致平均主义大锅饭或论资排辈现象；二是在外部竞争性上的问题主要工资水平与市场价位脱节。一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利；三是个人激励性主要面临的问题是薪酬激励手段不足，激励方式不合理，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

二、国有企业人力资源激励对策建议

1．建立市场化的用人机制。（1）让人才开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。建议工业企业像海尔集团那样给员工的三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的；一种是对专业人员的；一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。（2）在位要受控。对已经在岗的管理人员进行控制。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。（3）定额淘汰。定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处。（4）对“60岁退休”制度进行改革。企业领导干部和科技人员的更替就表现为：一是基本上都是到60岁才能免职退休；二是到了60岁必须退休。一个单位的领导班子中要补充新人的必要条件就是主管这方面工作的领导退休或调离，而一个人到了60岁，不管他是一个多么了不起的企业家，不管他的健康、能力和观念处于什么状态都必须退休。两种情况，都是人力资源的浪费。

2．改变传统的考核标准。企业经营得如何，首要的就是要看企业运营资产的效率如何，企业资产保值增值的情况如何，企业为股东创造了多少财富，这些是企业业绩考核的立足点。以往通常用权益报酬率、总资产报酬率、销售净利率、每股收益等指标评价公司的资本营运效益。但是否企业不亏损或盈利大于零就意味着企业资产得到保值增值呢？这些指标一般没有资本成本因素，不能反映资本净收益的状况和资本运营的增值效益。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本。

3．实施更有效激励的薪酬制度。（1）建立以岗位工资制为主的薪酬体系。所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。其首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。在确定人员工资时，往往要综合考虑三方面的因素：一是其岗位等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。（2）提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。（3）建立专业技术与管理并重、多种发展通道的薪酬体系。在专业技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样员工就不需要为了薪酬的增长而去计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。（4）建立人工成本总额调控机制。在大多数情况下，员工的收入是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的发展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道；另一方面实现人工成本总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工成本总额的控制力度。（5）经营层年薪制与股权激励结合。年薪制是以经营者为实施对象，以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、难度与风险合理确定其年度收入的一种工资分配制度。简单的说：

4．提供利于员工发展的工作平台。为员工提供满意的工作岗位。（1）为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作就越出色。（3）现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工作兴趣。员工才会有积极性。（4）工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性。（5）为员工制定职业生涯规划。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，结合企业实际，为员工提供适合其要求的升迁道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。

大胆正确的授权。管理者把自己掌握的权力适当地授予下属，具体地体现了一种信任，能激励下层更好地工作。授权要因人而异，根据下级能力的大小和其他个性特征区别授权；授权宜采用当众授权形式有利于其他与被授权者相关的部门和个人清楚，避免门后工作中的混乱：授权宜用备忘录、授权书、委托书等书面形式，体现授权的严肃性；授权后要保持一段时间的稳定，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人将功补过，不必马上收权：授权不授责，组织管理原则中一直有“权责对等”原则，但授权却是例外，即授权不要求被授权者承担对等责任，因为授权实质是请被授权者帮助办事，是一种委托行为。

鼓励竞争。管理者要在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些奖惩措施，规范竞争。

员工参与的民主管理。让员工广泛地参加企业的民主管理，实现主人翁的权利，增强主人翁责任感、自豪感，激发起当家作主、创优争先、争做贡献的积极性。激励对象参加民主管理的程度越高，越有利于调动他们的积极性。员工参与企业管理的方式主要是咨询、谈判和参加生产经营目标的制定；可以就企业的经营方针、劳动报酬、盈利及其分配、人事安排、职工福利等方面进行咨询、提出建议等等。

加强人员内部流动，实行职务轮换，使企业充满活力。通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

加大培训力度。为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的职工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。国有企业长期以来缺乏对职工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：第一个层次是知识更新；第二个层次是能力培养；第三个层次是思维变革；第四个层次是观念转化；第五个层次是心理调整。

加强沟通。要想知道什么样的员工究竟需要什么样的激励，必须先与员工进行沟通，才能得知其真正需要的是什么。根据员工的需要结合企业自身的发展，管理者可以制定出相应的激励方案。激励方案实施时同样也离不开企业内部沟通。只有不断地相互交流信息、沟通情况，才可能将企业目标与员工的目标结合起来，最终促进企业取得良好的绩效。

参考文献

[1]陈佳贵．中国国有企业改革与发展研究[J]．北京经济管理出版社，2000

第9篇：国有企业人力资源管理范文

【Keywords】state-owned enterprises； human resources； management； problem； countermeasure

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）04-0021-03

1 引言

新时代的发展背景下，诸多的企业在进行产业转型，努力探索更加具有有竞争力的经营模式与管理体制，为了提高企业自身的竞争力而开展一系列的改革与创新。党的十以来，社会对国有企业的人力资源管理提出了更高的要求。基于此，国有企业如何提高企业员工的工作积极性，实现人才综合素质的提高，是企业管理者的首要任务。

2 国有企业人力资源管理现状

国有企业的发展虽然带动了企业内部的改革与创新，但目前国有企业人力资源管理制度难以满足当今社会的发展需要，使国有企业的发展与进步受到阻碍。就目前的情况来看，国有企业每年都要招聘不少高校毕业生充实自己的人力资源队伍，很大一部分年轻人往往由于各种原因在两三年时间就会离开，国有企业因此成了其他类型企业的培训基地，造成的局面是每年都在招人却无法留住人。国有企业的人力资源管理水平相对较低，缺乏完善的绩效考核制度，对员工的评判标准单一，不足以对员工进行全面评价[1]。另一方面，国有企业的薪酬管理制度过于陈旧，仍然采用陈旧工资制度，与市场的实际情况脱节，并且，奖励激励制度也有待完善。?F有的人力资源管理制度，对高质量人才的吸引能力较低，容易造成人才的流失，进而影响企业的发展。

3 分析国有企业人力资源管理存在的问题

3.1 国有企业人力资源管理理念较落后

国有企业是我国的企业发展进程中出现较早的企业，也是受传统计划经济体制影响较为严重的一部分，国有企业的发展受到政府的宏观调控，影响了国有企业人力资源管理的发展与创新。在其运行的过程中，往往只注重企业的生产、技术与资金问题，对高、新技术人才的培养与开发的重视程度不够，忽略了人才在企业发展中起到的促进作用。在人力资源管理过程中，先进的管理理念难以渗入到企业管理中，导致国有企业人力资源管理缺乏动力，失去人才竞争力。

3.2 国有企业人力资源管理制度不完善

人力资源是企业发展的关键，其在企业的发展中起着不可替代的作用，就目前而言，国有企业的人力资源管理制度还不完善，导致人力资源管理工作难以起到应有的作用。

首先，人力资源管理缺乏有效的竞争机制，直接导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，造成了企业效率低下。员工缺乏创新性与竞争性，使国有企业只能在“稳定”的状态下运行，导致国有企业的竞争力越来越低，甚至失去其主体地位。

其次，国有企业人力资源管理分配制度不合理，绩效考核制度流于形式，难以发挥员工的主观能动性，对员工的

发展产生较大的阻碍作用，进而影响企业内部的人力资源调整。

3.3 国有企业缺乏有效的激励机制

在进行国有企业人力资源管理时，有效的激励机制能够提高员工的工作积极性，保证员工工作效率，但是，就目前的情况看来，国有企业的激励机制还有许多情况不完善，在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象，在职务升迁、职称评聘等方面，存在不公开、侧重“资历”和关系的要求，有才能的年青员工和干实事的员工难以得到进步的机会。直接影响到了企业人力资源的质量。

国有企业现在虽然建立了现代企业制度，但也有相当一部分企业实际上还是存在领导干部“一言堂”情况，企业并没有实行真正意义上的竞聘上岗。由于用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人没有机会展示自己的能力，只能“心不甘，情不愿”的混岗位。薪酬分配制度存在不合理现象，出现“薪”、“才”不一的情况，对人才的价值评判不合理，进而影响员工的晋升机会，员工空有抱负，却怀才不遇。

另一方面，国有企业的福利待遇，与经济体制改革之前有所降低，导致员工对激励机制产生不满，影响员工的工作积极性，在薪资与福利方面，都不能满足员工的心理要求。这样的激励机制对员工的吸引能力较弱，可能会出现“员工跳槽”的现象，造成人力资源流失。

3.4 缺乏先进的人力资源管理人才

人力资源管理部门是决定企业市场竞争力的重要部门，如果企业人力资源管理部门能够做好人力资源管理工作，留住现有的人才，吸引更多的外部人才，才能增强企业的竞争力。但是，人力资源管理工作需要有先进的人力资源管理人才团队，才能更好地完成。但是国有企业的人力资源管理人员中存在一些“元老级别”的员工，他们虽然工作经验较多，但是对新的管理理念与技术的应用熟练程度，不足以满足现代社会的需要，人力资源管理人才缺乏新鲜血液的注入，使得一些具有管理才能的年轻人得不到发掘，导致国有企业的人力资源管理的执行力相对落后，不利于??有企业顺利开展人力资源管理工作。

4 提高国有企业人力资源管理的应对措施

4.1 加强管理人员的管理理念

在国有企业人力资源管理中，首先是管理人员要有“以人为本”的观念，以人为本的管理理念将要求人力资源管理部门要注重对人力资源的开发和利用，如何通过科学、合理的方式来提高员工的工作效率及国有企业的运营效率，在激发员工的工作潜能时，能以尊重员工、信任员工作为人力资源管理的前提，还需要充分结合员工的实际情况，并善于听取员工的合理建议，了解员工的心声，让员工能够真正参与到企业的管理决策及利润分配中，使每个员工在国有企业中都有适当的发展空间，避免了人才和资源的浪费。

4.2 进行工资制度改革

要想提高国有企业对人才的吸引力，提高人力资源管理水平，就必须要对工资制度进行改革，摆脱计划经济对企业管理制度的影响，建立业绩导向的薪酬体系，实现人才的价值与薪资对等目标，体现对人才的重视程度，通过薪资水平真实展现人才的价值，提高对先进人才的吸引力[2]。同时，还要制定完善的奖惩激励制度，鼓励员工积极创造价值，将创造了价值的和在岗位上无作为的员工进行分别激励和考核，并直接与员工的薪资挂钩，以此构建员工与企业分享价值创造、一起担当企业兴衰的氛围。通过改善公司的工作和生活环境，如解决员工吃住、加强人文环境建设，创建良好的企业文化，人性化的管理及同事间的友善互爱等都将加强员工对企业的认同和归属感。

4.3 加强员工各项能力提升培训

员工能力提升培训在企业中有着重要地位。在抓好制度建设的同时。结合企业实际，对本企业员工的能力进行规划，根据不同层级员工制定相应的近期和远期培训规划，对培训工作进行及时总结，对发现的问题及时进行整改。另一方面树立“全员培训，终身培训”的培训理念，把培训与员工的职位升迁、薪酬变化紧密结合起来，让员工感受到通过培训能力得到提升后的荣耀和自豪，同时真正感觉到通过培训能使自己工作能力、工作水平得到有效的提高，这样培训工作才不会流于形式，真正成为企业和员工的需要。

4.4 引进和培养先进的人力资源管理人才

国有企业要想开展高质量的人力资源管理工作，就必须要加强人力资源管理人才队伍建设。一方面，要提高人才的薪资水平，提高企业吸引力，加强与高校合作，从高校引进先进的管理人才，大力开展校企合作，有针对性的培养人力资源管理方面的人才；另一方面，对现有的人力资源管理人员进行技能培训，引进先进的管理理念与技术，保证管理人员能够与时俱进，同时还要定期对培训内容进行考核，通过考核发掘具有管理才能的人员，并将其作为重点进行培养，使其在人力资源岗位上发挥更大的作用，提升国有企业的人力资源管理水平[3]。