销售渠道管理精选(九篇)

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第1篇：销售渠道管理范文

所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。

不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。

中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。 二、 渠道的发展

从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式

我曾经在一家工作知名的制药企业工作，采取什么样的渠道模式，也一直困扰着我们。每一种渠道政策都有它的优势，但是在实际实践中，也有许多问题出现。参照跨国公司如扬森，史克的渠道政策。有利于公司的长远稳健发展。但是国内的一些迅速发展的公司，尤其是一些保健品公司，通过大投入，建立的销售分公司，使企业获得了迅速的发展，销售额得到了快速的提高。

渠道制度的建立要考虑到很多问题-----直接，间接面对的客户数量，销售能力，渠道推广能力的考核（渠道覆盖面，渠道效率，新产品，）销售规模，回款时间，合作发展，众多，销售回款困难，大客户兴趣低。资金风险大。

2、对一般的成熟知名产品实行地区制度，

A、大客户体制的特点

渠道建设的内容主要是寻找建设大客户，客户专注于完成销售批量，得到让利，设立从一级分销到二级、三级经销商的传统三级批发制度。

完善的销售制度，可以使得公司摆脱了要帐，运输，渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森，史克。康师傅等多采用这样的渠道管理。

以知名产品的市场地位，选择的商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。 其问题主要有：

B、 道风险控制----渠道风险与资金回笼

选择战略合作伙伴关系，将自己的市场与客户完全联系在一起，这样的渠道政策风险比较高，一方面会因为某一个商的问题导致一个地区的销售出现问题，另一方面，一旦随着竞争的加剧，我们的商可能会不再，或不以我们作为其最重要的合作客户。施乐传真机在中国都出现过这样的问题。另一方面，也要求我们在终端医院，药店的工作力度要大。对经销商的控制力度也要大。否则容易被经销商约束。

C、 销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。

i. 仍然需要科学地管理销售渠道，开展深度分销的开展。以达到控制终端市场的目的。

ii. 如何科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任，对于渠道提出自己的要求如： 销售回款的总量及不同品种的推广，和销售增长率的要求，即按月制定任务。 五、 销售分公司体制---高投入高效率高风险的渠道策略

采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式析对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好 的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。

三株在销售上是成功的。

a) 专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，或则说所有的销售客户对于我们来说，都只是三级客户，对于他们没有太多的要求，在销售规模，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行进行渠道管理---销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。

借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。

第2篇：销售渠道管理范文

关键词：供应链；供应链管理；销售渠道；伙伴关系；竞争优势

销售渠道策略在市场营销组合策略中占有重要地位，渠道是生产企业商品价值实现的桥梁。然而，近年来我国企业的营销渠道正发生着深刻的变化，在买方市场大环境下，作为渠道终端的零售商业出现了新的盈利模式，即非营业收入剧增，并成为部分巨头的主要收益。其原因是市场权力中心由传统的生产厂商向下游中间商转移，零售商业逐渐成为短缺资源，这种转变打破了传统的厂商关系和渠道生态平衡，给生产商的生存和发展带来了新的危机。

一、销售渠道在传统市场竞争中的地位和作用

（一）销售渠道的概念

销售渠道就是商品流通渠道，是指产品由生产者到最终消费者移动过程中所经过的各个环节，企业销售产品是销售渠道的起点，顾客购买产品是销售渠道的终点。处于企业与最终顾客之间，参与或帮助了这种销售活动的一切单位和个人，称为中间商。

（二）销售渠道的基本模式

在庞大的社会流通领域，销售渠道种类繁杂多样。生产者市场销售渠道模式主要有以下几种：

第一，生产者到顾客。其特点是产销直接见面，渠道最短，所需费用较少。

第二，生产者到商人批发商，再到顾客。其特点是渠道较短，中间环节较少，有利于减轻企业销售产品的负担，提高劳动生产率。

第三，生产者到商（经纪人），再到顾客。这种渠道模式，比较适合于客户群具有一定特异性的产品或产品具有一定特异性的生产者。

第四，生产者到商，再到商人批发商，最后到顾客。这种销售渠道比较长，中间环节较多，流通时间较长，但它有利于实现专业化分工，在全社会范围内提高劳动效率，节约流通费用。

第五，生产者到生产者的销售机构，再到批发商，最后到顾客。它是生产者市场销售渠道最长、最复杂的一种渠道模式。它的特点与第三种模式相近，但比第三种模式更难控制。

二、供应链的概念与特征

（一）供应链的概念

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包含所有加盟企业，不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链管理的概念及内容

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件、成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和减低总的交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。理论上将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术特征、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。而辅助领域主要包括客户服务、设计研发工程、会计核算、人力资源、市场营销等。可见，供应链管理除包括物料实体在供应链中的流动，还包括以下管理内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部与企业之间物料供应和需求管理；基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪和控制；基于供应链管理的用户服务和物流管理（分销、运输、库存、包装等）；企业间资金管理（货款回收、成本、汇率等问题）；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

三、将销售渠道纳入供应链管理

（一）传统销售渠道存在的弊端

第一，各自追求利益的最大化。在采购和销售中，经常盲目向前向的供应商压价和向后向的顾客抬价，尽量将产品在渠道中传送的物流成本转嫁给前向的供应商或后向的顾客，与供应商和顾客的关系是纯粹的经济利益关系。

第二，规避风险。传统渠道的各个成员对市场风险意识异常敏感，在处理渠道关系时，往往尽量回避风险，一旦市场风险存在，他们便想方设法将市场风险向渠道中其他成员转移。这种做法从整体市场营销的角度，经常是贻误战机。

第三，信息的封锁。传统渠道成员为了保护个体利益，对自己所掌握的市场信息采用封锁的态度。甚至对于正常的市场信息传递，他们出于各自的目的，经常对其加以修改或伪装，使信息在渠道的传递过程中失真。

第四，传统的渠道运行缺乏协调性和同步性。由于渠道成员总是从自身利益出发，对市场的反应通常不一致，且难以形成共识，整个渠道的运行缺乏同步性和协调性。

（二）将销售渠道纳入供应链管理的必要性

随着企业界物流管理实践的深入，人们开始认识到，产品的竞争力并非由一个企业所能决定，而是由产品整个销售渠道的合力决定的。以前销售渠道成员企业（包括生产者和顾客）都是尽量把产品在销售渠道中的物流成本转嫁给成员中的其他企业。这样或许会降低某个成员企业的物流成本，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口袋，钱的总数并没有发生变化。同样，物流成本的转移无法减少整个渠道的物流成本，最终仍要反映在商品售价上。由于产品竞争力未见提高，最后受害的仍将是渠道中所有的企业。这种以牺牲合作伙伴的利益来谋求自身利益的做法是不可取的。因此从战略眼光着眼，企业必须改变以往的做法，加强渠道其他成员的紧密协作，共同寻求降低物流成本、改善物流服务的途径，努力做到与渠道成员之间信息共享、协调一致、同步运行、联合决策、风险共担，最后提高整个系统的竞争力，共同收益，这正是供应链管理思想的精髓所在。因此，我们有必要将销售渠道纳入供应链管理体系之中进行研究，并用供应链管理的思想指导销售渠道的创新与改革。

（三）具体途径

美国学者卢E.佩尔顿认为一个成功的营销渠道归结为四个方面的要素：合作伙伴关系、营销渠道一体化、信息系统一体化和以服务为导向。

1、合作伙伴关系。制造商与供应商或产业链中的企业，各自贡献自己的核心能力和独特资源，共同为最终顾客创造产品价值，为达到降低成本、减小风险、提高反应能力和其他经营的绩效的共同目标，在一定时间范畴内相互依赖和分享信息的合作关系。这种情况下，利益分配机制合理与否对渠道成员十分重要。制造商应设计合理的利益分配机制，综合考虑各种因素，使各渠道成员的利益得到有效保证，防止由此引起渠道冲突或渠道瓦解。

2、营销渠道一体化。作为长期合作关系的营销渠道需要确立共同目标，使渠道合作伙伴在行动上相互配合其分配模式也必然是利益共享，而这种共享必须是阶段性的共享，以不断激励合作伙伴为共同目标而努力，这正是所谓的“双赢”。厂家首先要提升商家的综合能力，在相互信任、相互开放的环境下，给双方提供了更多的融资渠道，改善各自的财务状况，也可以改变结算方式，减少结算环节，以降低成本。其次，可实现人力资源重新整合，“人尽其才，物尽其用”，达到人力资源边际效率最大化。而且，对于整个价值链中的员工而言，无疑有了更大的发展空间，更加激发员工的内在动力，也为丰富员工工作内容提供更宽阔的空间。再次，渠道一体化有助于实现渠道资源的优化配置，优势互补，相得益彰。可通过共享渠道体系中各方优势资源，迅速补长渠道中各个方面的“短板”，实现营销、管理、财务技术等优化升级。

3、信息系统一体化。营销渠道象一个团队一样工作，分享将产品和原材料从产出地运往最终消费地所需的资源并分担风险。渠道成员之间要达到彼此行动上的完美配合，在信息平台上充分共享信息是十分关键的。只有实现了信息及时、准确的双向流动，才能使双方配合协调、效率高。在电子商务和电子信息化日益发展的今天，各大厂家纷纷应用SCM、CRM等信息管理系统软件整合渠道价值链，以追求高效率的管理，这已是大势所趋。营销渠道电子信息一体化趋势，给今天的渠道关系提出一个不可回避的要求，即渠道成员之间将形成更高程度的一体化，或称之为“利益共同体”、“战略伙伴”等等。信息系统一体化是获得渠道协同效应的强大动力。

4、以服务为导向。随着消费者需求的多样化和市场的快速扩张，客户选择服务的余地越来越大，一个公司如果不能及时了解和满足消费者的需求，无异于将消费者送入竞争对手的怀中而自断财路。在信息大爆炸的今天，许多公司为了使自己服务的信息尽量多地传递到消费者身边，纷纷开始建立与消费者之间更为直接的关系。公司和消费者之间这种以服务为导向的平等互利的关系可以在公司和消费者之间建立起长期信任的合作关系。因此，以服务为导向的市场营销的宗旨已经从追求每一笔交易的利润最大化转向追求各方利益的最大化。只有与消费者建立长期、良好、稳定的伙伴关系才能保证公司和消费者的双赢。同时，在一个营销渠道系统的内部，渠道下级就是渠道上级的顾客。因此，渠道成员之间要想建立长期、良好、稳定的伙伴关系就必须在渠道系统内部树立服务意识，渠道成员之间传递的不仅仅是有形的产品而是依附在产品中的服务。树立渠道成员之间以服务为导向的意识是一种双向的信息沟通过程，也是信息和情感交流的有机渠道，在这一过程中，不仅传递了信息和感情，而且能有机地影响和改变信息和感情的发展。渠道成员之间以服务为导向能保证营销渠道的畅通，反之，往往会造成营销渠道的阻滞、中断、堵塞。在市场经济条件下，服务提供者和消费者之间存在着一种合作和依赖关系，服务是渠道成员之间以及渠道与消费者之间搞好关系的纽带，通过为消费者提供满意的服务，使消费者对产品或服务产生信赖感，成为服务提供者忠诚的客户，消费者的忠诚是营销渠道所有成员的一笔重要财富。因此，渠道成员以服务为导向与内外部顾客建立长期的合作关系能为整个营销渠道系统带来持续的竞争优势。

参考文献：

1、李弘,市场营销学[M].大连理工大学出版社,1998.

2、宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理[M].经济管理出版社,2000.

3、马士华.供应链管理[M].机械工业出版社,2000.

4、张羽.基于价值链整合构建生产企业营销渠道的竞争优势[D].安徽大学,2007.

第3篇：销售渠道管理范文

在听的时候要作一些简要的笔记。在听录音的过程当中，自始至终要有目的地捕捉你要得到的信息。要心平气和，全神贯注，并做适当记录，比如人名、地名、数字、时间等都是需要记下的，可以采用简单的符号或阿拉伯数字帮助记录。特别听清每个问题的疑问词。如：what，where，who，which，whose，when，why等。语篇的问题一般按故事发生的先后顺序设计，根据问题的选项，可以预测故事的一些情节。这样我们便可以在听录音时做到有的放矢，集中精力捕捉有用的信息。录音播放完后不要急着往下作答，而要再看你所记录的内容，再回忆你所听到的录音，从语法、逻辑等方面再印证一下答案是否正确，以避免失分。

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第4篇：销售渠道管理范文

【关键词】医药渠道 营销管理 物流体系

一、药营销渠道概述

相对于其他商品而言，药品较为特殊，其销售渠道具有以下特点：（1）不存在零阶渠道。我国医药管理法有明确规定，药厂不能将药品直接销售给患者，必须通过医药商业企业才能进行销售。这种销售形式从一定程度上增加了药品销售成本，抬高了药价。（2）药品销售渠道行业门槛较高。任何药品销售企业都要经过严格的审批程序，获取GSP认证后才能进行药品销售。（3）药品销售限制较多。处方药需经过医师处方才可获取，特别是麻醉类、精神类药物。这从一定程度上限制了医药销售渠道范围。

二、当前医药营销渠道存在的问题

近年来，国家对医药行业发展给予了密切关注，通过各种政策扶持，为医药市场发展提供了有力的支持。但在医药营销渠道管理过程中依然暴露了一定问题，具体如下：（1）营销渠道结构存在缺陷。从医药营销渠道构成来看，主要包括了药品生产企业、药品批发企业、药品商，三者密切相关，环环相扣，是我国医药营销渠道的主要构成。在医药营销过程中，商机制发挥了重要的作用，该制度从一定程度上弥补了药品生产企业销售能力的不足，让销售渠道得到了有效扩充，增加了药品生产企业所获得利润。但商制度也带来了一定的问题。商之间存在明显的过渡竞争，造成整体效益受到压缩，导致销售渠道过长。很多大型商下面还有次级。换句话说，药品到达患者手中时，需经过层层。这不仅让渠道成本有所增加，也加大了渠道管理难度。部分渠道成本费用变相为药价升高，使消费者的权益受到了一定程度影响。（2）医药渠道范围相对较小。目前，我国医药渠道整体规模较小，覆盖能力有所不足，导致营销深度不够。上述情况给医药渠道建设带来一定的阻碍作用，降低了医药营销渠道的运行效率。（3）商品名混乱。部分医药企业过度强化产品商品名，导致药品通用名弱化，造成了“一药多名”现象日趋严重。这给医药市场规范化管理带来了极大的影响。（4）医药招标采购风气不正。实际招标过程中，部分医药营销企业会相互压价，造成低价投标，给市场规范运作带来了极大影响。甚至部分招标采取“暗箱操作”，收取高额投标费，增加了医药企业的经济负担。

三、完善医药营销渠道管理相关策略分析

（一）实施渠道战略设计

随着我国新医疗制度的出台，让医药市场发生了较大变化，也给医药企业带来了新的发展机遇。渠道建设是医药企业战略中的重要构成部分，关系到企业未来成长。有效的渠道战略设计可让医药企业营销渠道保持长期稳定性，为企业带来稳定盈利。渠道设计过程中，要保证企业能够应对市场未来变化，尽可能发挥医药企业自身优势，使得企业本身始终保持竞争力。同时，渠道战略设计可赋予医药企业营销渠道特征性，使其不易被模仿，避免药品同质化问题。有效的渠道战略设计将能够创造出一个高效率、高管理水平的营销渠道，让医药企业的核心力得以增强。

（二）加强渠道人员管理

首先，要对营销渠道成员进行合理筛选，通过综合考查，包括财务及偿付能力、公司管理能力、销售能力、产品情况及企业文化等要素，来筛选出理想的合作对象，以降低渠道运营成本，提升渠道利润。其次，要对渠道成员管理进行强化。建立专门的渠道成员档案，结合渠道成员所在地的经济环境及销售情况，对其进行合理分级，以促进医药企业相关资源合理配置。对经销商进行动态化管理，通过进销存管理，保持合理的供货频率；通过定期销售分析，对产品流向、价格定位等进行全面把握；通过回款管理，促进回款速度，以降低贷款风险。此外，要加强渠道成员评估。通过定期评估，可有效反映出渠道成员的销售能力，将实绩与定额进行对比，并实施奖惩制度，若实绩与定额差距较大，则要考虑是否更换渠道成员。

（三）完善物流体系

对医药物流体系进行完善，可促进渠道建设，对于降低渠道成本及提升利润具有重要的作用。医药企业可联合构建物流配送中心，并建立合作伙伴，以实现资源共享，达成共赢。渠道成员对流通环节进行整合，以降低渠道内耗，共同来降低物流成本，并促进渠道运行效率提升。同时，可加强与第三方物流之间的合作。借助有实力的第三方物流，构建出一个良性的物流平台，以促进物流资源合理配置，从而实现规模化经营。将传统物流也与医药营销渠道进行整合，得到新的商业途径，以提升合作成员的综合效益。

（四）提升管理技术

医药企业需提升管理技术，善于应用现代经营理念。通过信息资源共享，促进渠道运作效率提升。同时，医药企业应该建立专属内部网络、零售网路，对门店计算机网络进行完善，充分利用网络信息系统，扩充渠道覆盖范围，将医药渠道打造成一个信息化平台。

四、结语

加强医药营销渠道管理是促进医药企业发展的必然途径。从大环境来看，我国医药行业正处于发展瓶颈期，很多医药企业都面临着市场及同行竞争对手的考验。随着医疗改革的不断深入，为医药市场指明了新的发展方向，并给医药企业带来了新的发展机遇及挑战。通过实施渠道战略设计、加强渠道人员管理、完善物流体系并提升管理技术，以促进医药销售渠道高效率运行，让渠道管理更为规范化。基于营销渠道的升级，让医药企业的综合竞争实力得以提升，使其在市场竞争中占据一席之地，以实现可持续发展。

参考文献：

[1]叶忠康，迟桂华.我国医药营销渠道模式现状分析及改进对策[J].物流科技，2012，06.

[2]王健.医药营销渠道的构筑与管理[J].铜陵学院学报，2012，04.

第5篇：销售渠道管理范文

[关键词]营销渠道；4G网络；移动运营商

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.08.072

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0096-01

随着4G时代的到来，通信行业面临的竞争和挑战越来越多。在市场基本饱和的现状下，新增用户基本由终端和合约计划来推动，传统的渠道管理模式已经远远不能满足市场需求。中国移动正在经历从语音经营到流量经营的转变，从之前的通过发展号码客户提升客户存量，过渡到通过发展智能终端和移动互联网业务发展客户和保有客户。渠道是面向客户、传递服务的通道，其管理的好坏会直接影响客户的感知。因此，要在激烈的市场竞争中脱颖而出，中国移动必须进行营销创新，一切以客户需求为中心，营销策略的制定应该以满足客户需求为前提，寻找适合市场需求的渠道管理模式。

1 中国移动渠道管理存在的问题

1.1 渠道终端营销能力相对薄弱

中国移动社会渠道商家整体营销意识薄弱，受传统终端销售模式束缚。整体呈现营销模式单一、客户价值挖掘不足，店内陈列宣传单线化、宣传利用率不足，店员能力弱化、销售达成率低的情况。

1.1.1 商家整体营销模式单一

商家整体营销模式基本为“传单发放―顾客进门―进行销售”的循环，没有系统性的预热宣传，很少出现大规模的扫楼、扫街活动，缺乏个性化的DM单页制作，没有多元化的平台营销方式等营销渗透方法，造成目标客户渗透不足，潜在市场挖掘不充分。

1.1.2 店内陈列宣传单线化，宣传利用率不足

社会渠道商家店内陈列同质化、单调化严重，缺乏个性化的POP海报宣传；陈列柜台老化，终端摆放缺乏视觉冲击；店内空间利用不足，影响客户感知，直接影响业务量的提升。

1.1.3 店员能力弱化，销售达成率低

商家店员极少接受系统性的培训，缺乏临柜终端销售技巧和高效话术营销能力；推介策略不足，无法进行组合营销；没有客户建档习惯，无法深入挖掘客户，二次营销能力不足。

1.2 渠道商家业务发展驱动力不足

现有社会渠道商家缺乏足够驱动力，原有酬金政策与4G业务开展契合度偏低，呈现出固定型、直线化的酬金结构。对商家业务开展的刺激性不足；普通社会渠道的店员被排除在现有酬金体系之外，一线店员的主动营销意愿未被激发；单笔业务酬金较低，商和营业员感知不明显；新老用户推荐业务发放同等酬金，酬金体系对存量经营的引导作用不足。

1.3 渠道管理者与社会渠道商家缺乏互动机制，管理模式相对粗犷

粗放式的管理模式导致渠道业务发展陷入恶性循环。纯指标推动情况下缺乏足够的营销支撑，不能及时跟进市场变化，指标下发渠道容易“一刀切”，不能充分结合社会渠道现状，造成营销失衡，直接导致指标难以完成，渠道出现两极分化。

2 新竞争形势下移动运营商4G建设营销渠道的措施

2.1 创新电话营销项目模式

传统的移动运营商电话营销项目的主要内容是通过各种各样的优惠活动和优惠套餐，进行赠送话费、彩铃、短信或彩信等，实现目标存量用户的相关业务维系。但是随着4G网络时代的到来，传统电话营销模式已经不能满足市场需求，移动运营商应进行创新，改变电话营销项目模式。首先，应该转变营销理念，开发适合形式的营销项目，移动运营商应该根据市场实际需求，推出适合的智能终端，同时商要根据运营商的发展理念和模式，进行相应的营销渠道建设。实现商推荐对用户需求的满足，保证用户体验，最终实现移动通讯运营商和商双赢的营销效果。

2.2 提高分销商地位

4G新竞争形势下，移动运营商应该提高对分销商的重视。分销商在销售渠道建设中有着十分重要的作用，充分发挥分销商作用才能够保证销售渠道建设的顺利进行。首先，应该注重分销商的选择。运营商在选择分销商时应坚持一定的原则，保证分销商4G产品价格优势，拓宽运营商销售市场。运营商也应该注意控制流量业务，良好的流量业务可以帮助分销商控制销售局面，从而保证稳定持续发展。其次，运营商还应该实时了解分销商终端营销状况。最后，运营商应完善相应管理机制，对销售业绩较好的分销商给予一定的鼓励和评估，对销售行为不合格的分销商则应该给予警告，必要时取消其分销商资格。

2.3 加强软件技术支持的作用

在4G新竞争形势下，不同类型的销售渠道需要不同类型的技术进行支持和辅助，移动通讯运营商应根据实际销售情况，不断完善软件技术支持功能。首先，在进行销售渠道建设的前期，运营商应该充分了解市场相关政策，了解智能终端功能。移动运营商应强化企业内部管理，完善管理制度，对软件技术人员进行定期业务培训和考试考核，不断创新营销方式，最终形成符合4G新竞争形势要求的营销渠道。

3 结 语

随着4G新竞争时代的到来，移动运营商应该改变传统的运营模式，进行新型销售渠道的建设，保证激烈市场竞争环境下移动通信的可持续发展。

主要参考文献

第6篇：销售渠道管理范文

关键词 营销渠道 发展趋势 渠道管理

随着全球化的出现、全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。

营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。

1企业营销渠道的发展变化趋势

企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。

1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出

随着市场格局的变化、零售商业的发展、技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。

第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变

由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。

渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。

1.3营销渠道终端呈个性化发展

针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。

1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化

传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。

1.5营销渠道化的出现和发展

随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。

2当前营销渠道管理的思考

营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。

2.1从渠道管理理念层次上的思考

营销渠道成为建立和企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。

从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。

从渠道构建需求导向看：渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终消费者的购买决策。

2．2从渠道具体操作层面上的思考

当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。

2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。

2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。

2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。

2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。

2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。

3结束语

通过企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。

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1菲利普·科特勒. 市场营销管理（亚洲版），北京：人民大学出版社，2000.

2吴健安. 市场营销学，北京：高等出版社，2000

3于俊秋. 企业营销渠道的新变革. 与管理，2001（6）

第7篇：销售渠道管理范文

针对目前我国通信市场环境复杂多变，各种新兴通信模式层出不穷的发展现状。给越来越多的移动通信运营商带来了更大挑战，各种渠道之间的冲突不断发生，不同渠道之间的合作问题非常必要。移动通信运营商的营销渠道从本质上讲，就是一个直接销售渠道和间接销售渠道的综合体。从某种意义上来说，移动通信营销渠道对于运营商的忠实度高低就直接决定了移动通信运营商对于营销渠道操控和管理水平的高低，进而影响到运营商在通信市场商整体营销能力。只有提高忠诚度，才能进一步加强运营商对于通信市场的操控能力。可见这也是加强运营商控制力的核心和关键因素。那么如何能够更好的提升营销渠道的忠诚度呢?这就是本文接下来会讨论的重点问题，本文主要从移动通信运营商在营销渠道建设方面的运行现状，来分析探讨运营商们加强对营销渠道的控制和管理能力。并不断跟随移动通信市场竞争日趋激烈化，分析出营销渠道竞争中面临的挑战和问题作为未来移动运营市场中的竞争方向。针对这一问题召开阐述和分析，希望可以给运营商能的运作带来思考和帮助。

二、移动通信营销渠道管理的现状

随着我国移动通信市场竞争的日趋激烈化，移动通信的运营商对于运营渠道的依赖性也越来越强。在以往传统的营销渠道中，运营商基本占据市场的主体地位，规模大消费者众多。而一些点的分销商一般会规模较小，且分布也不集中。而现在的移动通讯市场，移动公司的各大小渠道的分销商网点分布广泛密集，广大的消费群体基本上都是选择就近的网点办理各种业务。所以在移动通信中一些业务的开展不得不需要依靠这些广泛的销售网点进行，让运营商的主导地位开始发生改变，更多的开始依赖这些网点分销。这种庞大的销售网络的建立扩展了移动通信的销售渠道，但另一方面点的分销商在占据市场的主动权之后开始向运行商最求更大的利润空间，并延长了给付运营商款项的时间。造成运营商运营成本的增加，利润空间透明化，各个渠道之间的运行过程中的冲突和矛盾越来越多，关系比较紧张。

(一)造成移动通信营销渠道冲突的原因1．传统经营理念的束缚由于我的历史发展的特征决定了我国国民的基本思想，还是比较保守和传统的。由于受到很多传统思想的束缚，在中国公民之间出现问题和冲突的时候，大多数人还是会选择以和为贵，忍让处置。就像在移动通信系统的管理营销渠道的过程中一样，一旦遇到棘手的问题，运营商多数会采取退步和忍让的方式处理，导致很多的矛盾和冲突并不能从根本上的得到很好的解决，越演愈烈。2．运营商缺乏科学管理手段出现冲突和矛盾，运营商并不能及时合理的解决。这就体现出运营商在渠道管理和控制中的问题，整体的管理缺乏科学合理的规范手段，对于冲突的管理水平低下。在面对冲突的时候，不能积极应对解决。针对这一现状的出现，移动通信运营商对于销售渠道的管理策略上的研究越来越重要和紧迫。只有将这种问题和冲突进行妥善合理的解决，实现分销商和运营商利益上的双赢，才能使我国的移动通信的运营渠道的管理更加有序和合理发展。

(二)移动通信营企业管理中的问题1．单独省份运作成本高由于移动通信的互联网络渠道遍及全国范围，而各个电信通信运营商基本上都是以省为单位进行划分。在佣金的政策上有略有不同，造成互联网渠道不能进行统一的销售管理运作，必须要根据每个省份的进行政策上的洽谈，才能计入全国的销售渠道。在目前的互联网时代的普及下，互联网公司已经掌握了所有网络用户的信息在每一个省份的介入时都会产生大量的流量，增加了运营的成本。而对于每个省内收取的佣金又很低，使得在多个省份的接入时，耗时长资金投入增多。2．单独省份没有网点介入能力由于我国的部分省份之内无法实现直接同整体系统的接入能力，需要借助一些业务中间系统给的支持和操作。因此，在具体运行的过程中一方面增加了工作量和成本的投入;另一方面由于合作方的增多，系统的安全性和数据管理难度增加。3．互联网相关产品的增加，操作成功略低由于当前的互联网产业的高速发展，每个不同的省份采取额运营手段的不同，推广的增值业务的产品越来越多，达到了成百上千种，而且杜宇这种复杂多样的互联网产品其订购的方式和规则也各不一样。在一些费用的支付和使用的方式上也存在各种差异，这种模式也是需要建立在中间商的介入运行的基础上的，也会导致认购产品的过程中成本的增加和订购的成功率降低。4．系统佣金结算时间长，地区间存在差异一般情况下，移动通信的运营商佣金结算的周期是“N+3”月。而在一些发达的地区省份，由于互联网额普及和介入结算的周期已经缩短到了“T+1”天。而且不同省份之间也存在很大的差异，在佣金计算的方式和标准上都各不相同。在一些偏远的省份，甚至会出现无法正常打出佣金清单的情况，造成佣金的发放和结算出现滞后，整体的佣金系统发展不均衡，地区间的差异化明显。

三、渠道管理平台构建

为了能够更好的解决以上出现的问题，移动通信公司进行了创造性的改革，搭建了一个最佳的互联网销售渠道的分销平台。借助这一平台，对移动通信网络的群岛进行统一的管理和运作;并且借助互联网发展商的优势，对所有的用户群体进行详细的渠道化维护和管理。在运行的过程中，更加强调合作共赢的理念，将移动通信业务数据的增长和渠道上的统一管理作为发展的最终目标。最终建立一个更加完善的移动通讯的管理渠道，优化佣金的核算与发放，让一移动网络的接入点更加的广泛和优质，拥有更多的使用群体，实现经营的可持续化发展。

(一)平台整体架构移动通信系统的使用主体来自于广大的用户，用户通过使用手机，PC机进入搭建的中心平台使用移动数据流量进行业务的使用和操作。而各个省份之间的网络平台也可以进行接入实现资源共享，确保每个环节的有序衔接。

(二)软件支撑服务而系统中最关键的就是中心平台软件的搭建。其主要功能支撑服务主要有以下几大板块:1．产品管理的板块这主要是指当一些互联网的产品计入管理系统之后，会对商品进行细致化管理模式。包括推荐产品的管理，商品订购的管理，订单需求上的管理以及各种商品需求进行不断的开发。还可以根据在用户归属地区的不同推送和营销一些产品的管理和。2．销售渠道管理的板块关于销售渠道的管理板块，主要是指渠道接入网络管理功能。包含了一些渠道基础信息的收录，申报资格的审核以及一些销售情况明细的查询的和追踪等方面。3．佣金管理的板块这一板块是主要用来显示销售渠道中产生的佣金，并可以及时掌握详细的佣金情况，并且可以即时进行佣金的结算和发放。另外，还具可以进行资金账目的管理，佣金的明细查询核对等功能。

四、强化移动通信产业营销渠道的措施

为了能够在网络通信时代掌握主动权，移动通信的运营商需要建立更加完善的渠道营销体系，加强和提高对于整体移动通信市场营销渠道的掌握和操控能力。主要可以通过加强以下两个方面控制力来进行实现整体网络的管理能力。

(一)加强对整个移动通信产业链的控制在通信市场不断发展的市场上，一些新的业务不断的出现在市场上。由于移动通信技术方面的成熟，这就为更多的通信运营商进入到移动通信市场创造了有利条件。基于每个运营商使用的技术设备的不同就造成了移动通信产业链中的每一个不同通信设备的商家开展的销售手段的不同。所以，要想实现对整体网络中管理，移动通信的运营商一定要采取相关措施掌握市场中的主动权。加强同整个产业链上伙伴之间的合作，借助有效手段进行控制，为未来激烈的市场竞争打下良好的基础。

(二)加强对营销渠道忠诚度的控制站在营销渠道和运营商之间的关系角度来看，可以将移动通信的运营商的营销渠道分成四个部分。第一部分，是营销中的核心渠道，这一渠道主要是由移动运营商自身的营业厅和销售团队构成;第二部分，是销售渠道的主体，主要是一些移动厅和柜台;第三部分是营销渠道的拓展渠道，主要包括的是一些特定的营销人员队伍，基本上来自于广泛的移动通信服务站点。这四个部分构成了一个完整的移动通信的营销渠道。由于这是一个需要团队合作运营方式。所以，通过加强合作人员的忠诚度是一种有效的手段。运营商一方面可以通过加强对于核心渠道的建设提高市场中的主体占有率，增强自身业务能力的实现。另一方面要在维护住主体的核心管理能力的基础上，尽可能的减少其他渠道上人员的利益冲突，保证整体的营销渠道系统上的合作伙伴最大利益的实现。在整体的营销渠道的建设过程中，不断的提升自身的管理控制能力对于外部渠道的进行不定期的升级和扩展，提升整个销售渠道的忠诚度，只有员工的归属感和忠诚度得到提升之后，才能确保整体渠道的健康发展。

(三)加强对营销渠道的管理能力移动运营商要想实现对营销渠道的管理能力的提升，就需要采取一系列合理的管理策略和手段进行管理，建立一科学完善的管理机制。例如，可以通过增加各个不同渠道之间成员合作;对渠道成员实施相关的管理和激励政策;在成员之间出现冲突时采取有效方式及时解决;促进鼓励渠道成员之间的共同长期发展。将各个渠道成员之间关系的和谐发展作为渠道发展的主要重要追求目标，不断去完善整个营销体系管理工作实现移动通信营销渠道的和谐发展。

五、结束语

第8篇：销售渠道管理范文

【关键词】 销售渠道；改革

虽然每个方面的改革都很重要，但销售渠道的改革应该是重中之重。笔者认为，保险销售渠道的改革势在必行。这是由如下两个因素决定的：首先，销售渠道是保险公司与消费者之间的桥梁，是所有保险事务得以发生的根本；其次，各保险公司销售渠道创新不够严重阻碍了自身的发展。

笔者认为，保险市场销售渠道的改革应根据我国国情和自身情况，从以下三个方面来进行。

首先，对现有销售渠道进行整合。渠道连接着保险产品和客户，整合销售渠道就是：一，以客户需求为核心整合不同销售渠道的产品，让同一客户拥有不同销售特征的产品，将公司内部销售渠道如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等渠道和公司外部销售渠道如银行、邮政、证券机构等兼业渠道有机结合，针对同一客户的不同需求时进行不同渠道产品的捆绑销售；二是以保险产品质量为重点整合不同销售渠道的客户，即让来源于不同渠道的客户能够购买到同一产品，培养各渠道营销员的业务水平，对公司形象产品进行全方位宣传，达到整合效果。

其次，明确细分保险市场。细分保险市场即为细分渠道市场，对现有客户进行分类，帮助保险公司找出不同层次的消费者适应的渠道，利用两个或两个以上的渠道达到一个或多个细分市场。渠道连接着客户和产品，所以渠道细分应先将客户和产品细分：客户细分按照收入水平和不同需求的标准来分类，产品细分则可按照利润、附加价值和成本的标准来分类。渠道细分的标准就是客户和产品的标准结合，即保证在较低渠道成本下取得较高的市场覆盖率及满足客户多样化的需求。

最后，加大新渠道开发力度。一个企业能否有可持续发展的潜力，关键就在于其创新能力。销售工作作为保险公司的重中之重，销售渠道的创新是提高企业市场竞争力最根本、最有效的途径。在当前良好的市场环境下，曾一直被搁浅的各种渠道的创新也可以浮出水面，职场营销、高端客户市场人、面向证券和基金等金融机构的销售队伍以及借助中介组织的销售模式等等，这些新兴渠道都将会取得巨大的发展。

参考文献

[1]庄贵军.营销渠道管理[M].北京大学出版社，2004

第9篇：销售渠道管理范文

在买方市场条件下,房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心,以消费者为核心,并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择,更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面：

1.1分析顾客的服务需求

房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。重视物业的可靠性和完善性,并为购房者提供各种附加服务,包括向客户提供贷款、质量担保等服务。

1.2顾客渠道偏好调查

最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户,分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响

1.3考虑顾客购买准则

在评估新的渠道机会的时候,重要的是用创新的方法接触到顾客,分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。

1.4监控顾客购买行为的变化

企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化,随着消费者对产品的认知和了解的提高,客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好,没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。

1.5提供灵活的渠道选择

不同的用户,他们的购买准则也不同,所以需要给客户提供相应的选择机会,如果客户觉得自己没有别的方式可以选择,他会觉得自己受到限制,客户满意度也就大打折扣。

2、房地产渠道选择与房地产企业定位

当市场被细分为不同的用户群体后,每一个群体都有一系列的服务产出要求,渠道管理者要为每一个细分市场确定最优的渠道形式,即渠道定位。优化渠道设计被视为由必要渠道流所定义的第一步和最重要的一项工作,因此必须要执行这一步骤来满足细分市场对服务产出的特殊需求。渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动,即,产品的促销、谈判、财务、订购和支付等等。渠道结构的设计包括两个重要的方面。首先,渠道设计者必须决定渠道成员的组成。渠道管理者还必须决定渠道的每一个层面上渠道伙伴的角色定位。一个公司在不同的情况下为其产品进入的市场选择渠道时,关键的决策是选择怎样的分销商将产品销售至市场。这个分销商必须与渠道伙伴在目标市场中有非常好的关系,能够对产品成功进入市场有非常明显的影响。

设计渠道结构的另一个重要的方面是决定在渠道中同一形式的渠道成员应有多少,也就是渠道密度的决策。在一个给定的市场中,消费品的销售是应该利用密集分销,或是利用选择性分销,还是独家分销？对这一问题的回答取决于效率和执行等多种因素。大量的密集性分销可以使产品很容易地接近目标市场的终端消费者。设计渠道结构时对渠道成员的形式、地位和密度等的决策都要以渠道流成本最低化为基础。即每一个渠道成员都被分配一定的渠道任务,理想的任务分配应使得在总成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠运行。因此,渠道管理者需要决定以哪些细分市场为目标市场。因为这样可以将渠道重点放在那些可以通过销售取得利润的细分市场上。

当某一特殊细分市场的服务产出要求并没有更具竞争力的提供物来满足时,渠道管理者就应意识到存在着一个尚未被开发的市场机会,并建立新的渠道服务于这些细分市场。在市场上,抢先满足那些未被满足的服务产出需求,是建立一个忠诚的、可带来利益的顾客群的一种强有力的竞争战略。因此,企业必须了解消费者对渠道流的性能和渠道结构的反应。

3、房地产渠道与顾客购买行为

顺利实现房地产销售是渠道管理的终极目的。因此房地产企业有必要研究顾客购买行为及其对渠道选择的影响。

3.1房地产销售点的选择原理

房地产销售点是房地产企业实现自己经营目的的前沿阵地,房地产企业的产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特色的销售点,然后通过有效的销售渠道管理来实现销售目标。

房地产企业销售点的选择要考虑消费者的购买心理和购买行为的变化及其规律性,对销售点的选择主要取决于：①商品最充分展现,让更多人认知的地点要求。②树立商品形象的地点要求等。房地产企业应根据目标市场的特征及竞争状况、自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业所处的外部环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。

3.2消费者对房地产销售现场的认知

销售现场上销售人员的衣着、谈吐、工作态度及各种硬件设施的先进程度,开发商所采用的促销手段,以及其他配套设施的完善程度等都会作用于每一位前来光顾的消费者,当一个消费者对自己的心理活动进行整合之后,就形成了自身对开发商的看法和态度,这一看法和态度又将决定或在很大程度上影响着消费者的购买行为。

4、房地产渠道与产品

在现实生活中,识别产品本身的复杂性以及与渠道的良好适应性,对于企业选择渠道至关重要。

因此,房地产分销渠道的选择必须考虑产品的特性。

4.1产品识别

房地产属于低识别度产品。这类产品没有解释是很难了解的,通常需要专业化的服务,特别是要有经过训练的专业人士参与销售过程。这类产品需要直销,或者有附加值的商业伙伴,它们很少通过大规模市场分销渠道销售。

4.2服务要求

产品服务性越强,渠道越短,而服务性差的产品则需要长的渠道。房地产属于服务性强的产品,需要提供专业性的服务,因此适合采用短渠道结构。

4.3客户购买风险

房地产属于高风险产品,需要直接销售队伍、有附加值的伙伴或是小规模的分销商群体,需要一个有知识的经过培训的人介入销售过程解释这种风险,帮助客户明白如何克服风险事件。

4.4产品的生命周期

产品处于生命周期的不同阶段对房地产渠道选择有本质的影响：在导入期,房地产销售量较小,增长缓慢。产品在引进期需要很高的客户教育,一个直接销售队伍或有附加值的商业伙伴是必需的。在成长阶段,随着市场增长迅速,开发商需要扩大规模,渠道结构也会随之调整,这时分销商进入,并且数量可能会逐渐增加,从独家转为多家制,竞争开始变得激烈,渠道呈网状结构,各种渠道开始相互冲击。在成熟期,利润开始下降,在高成本渠道中的产品支持能力受到了影响。市场竞争很激烈,只有最有效率的、最有规模的分销商才能生存下来,分销商的数量也不会很多。在此阶段的关键措施是精简渠道成员和集中精力支持有能力的伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。在衰退期,利润和销售量都在下降,产品对渠道成员的吸引力日益下降。如果没有得到持续地渠道支持,产品很容易退出市场。

5、渠道与沟通

来自销售渠道的信息,是房地产开发企业的指南。没有了这些信息,开发商就无法制定正确的渠道战略。开发商应注意收集信息,加强与经销商、消费者及其他相关主体的信息沟通。

5.1收集与销售有关的一切信息

（1）宏观信息。政府的经济管制、优惠政策、法律措施、经济周期性变化、消费特点及趋势、科学技术、行业现状、发展趋势和市场结构。

（2）竞争对手信息。渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势及目标市场定位。

（3）客户信息。销售能力、忠诚度、信用度、渠道贡献、合作诚意和需求等。

（4）公司信息。渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、市场机会和市场威胁等。

5.2房地产企业应掌握信息沟通的方式或途径

（1）内部报告制度。公司产品开发部门、人事管理部门、销售部门和财务管理部门等都有责任提供本部门运作信息,形成内部报告制度。

（2）客户数据库。客户数据库是近几年在国外大型企业中刚刚出现的客户资料保存形式。运用现代计算机技术发展成果建立客户数据库,具有在客户信息存储内容、规模和查询使用等方面的强大功能。

（3）销售代表的例行巡视和拜访。很多开发商都设有销售代表职位,承担区域市场经销商管理、市场助销等项职责。销售代表是公司在区域市场的代言人,负责向客户传达公司营销政策；同时,定期将市场开况、竞争情况报告给公司。

（4）渠道成员会议。会议是房地产公司与客户正式会晤的方式,通过定期或不定期会议,公司与客户应进行有效的沟通。

（5）互联网络。房地产企业内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通,使企业的渠道政策有效地传输给渠道成员,提高渠道整体运作的效率。经销商、商、各网点的销售情报、竞争情报、需求和建议等也可上溯到企业,便于企业做出正确的决策。

（6）公司简报。房地产公司简报作为渠道信息管理的得力工具,房地产公司应及时将简报送给公司的经销商及重要客户,并将他们的意见反馈给决策层。

6、利润：渠道选择的经济标准

营销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应。因为房地产企业是追求利润而不是仅仅追求对企业销售渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用销售商。判别一个方案好坏的标准,应是该方案能否使企业取得最大利润。

渠道赢利能力通常可以通过费用收益比率（c/R）来考察。在任何一个单个市场中,一个渠道的费用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定单金额。较低的费用收益比率支付的销售成本较低,从而每笔交易获得的利润也就较高。

渠道赢利能力分析的三个主要组成部分包括：

（1）渠道的每笔交易成本。渠道的每笔交易成本等于全部销售成本除以交易数量。

（2）将每笔交易的成本作为比较渠道赢利能力的基础。一旦得出每种渠道的每笔交易成本后,就可以计算市场上每种渠道的费用收益比率。在选择分销渠道时,不一定是费用收益比率最低的,但必须是企业能够接受的。

（3）营销渠道选择的收益能力。在评估销售渠道时不仅要考虑渠道成本,而且要考虑渠道获取期望收益的能力。看新的渠道是否能够在市场上实现预定的销售目标。忽视渠道达到收益目标的能力会在渠道选择中产生严重的后果。

总之,每一个单个渠道都有自己的成本和投资收益。在可行的渠道范围中,可选择的渠道的经济效果是渠道选择决策的最后裁决者。

参考文献：

[1]贾士军。房地产项目全程策划[M].广州：广东经济出版社,2002.

[2]纪宝成。市场营销学教程（3版）[M].北京：中国人民大学出版社,2002.