成本管理控制精选(九篇)

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第1篇：成本管理控制范文

关键词：物业管理公司；成本管理；成本控制

在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。

一、事前成本的控制

事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。

二、事中的成本控制

事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。

1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。

2.制定成本支出控制方法。

2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。

2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。

（1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。

（2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。

（3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。

2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用LED照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。

2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。

3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。

三、对事后成本的控制

在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。

1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。

2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。

3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。

四、结语

物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。

参考文献：

[1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[J].城市开发（物业管理），2014，(7)：68～69.

第2篇：成本管理控制范文

关键词：公路工程；成本；管理控制；施工企业

中图分类号：X734文献标识码： A

引言：近几年随着社会经济的不断发展，国内建筑材料价格不断上涨。公路工程施工单位施工成本也随着上升，企业压力越来越大。目前公路工程施工企业要解决企业困境，就必须严格控制管理工程的施工成本。减少额外的工程费用，降低总工程的成本提高企业的经济效益。

1.公路工程成本管理控制的意义

公路工程成本管理是一项系统工程，贯穿于工程整个施工过程，是衡量工程施工耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；公路工程成本体现了公路企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。加强公路工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是公路建设企业经营管理中的重要手段。公路建设企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标， 就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。

2.公路工程成本管理的现状分析

现在全国许多公路施工企业有一部分出现营业亏损,这其中有人为管理因素也有市场规律因素。

2.1公路工程中成本管理中市场规律的因素

2.1.1中标价格低:在激烈的市场竞争中，各个公路工程施工企业为了抢占工程项目。在标价上价格压的低。这就造成了工程的造价紧张，企业为了经济效益降低工程施工成本，然而恰是这种低成本施工造成工程事故频繁出现。维修费用上升，使得工程成本升高。

2.1.2建筑材料价格:随着市场规律的调节，建筑材料市场形成连锁涨价。很多工程项目周期长，开始的预算是根据当时的物价水平编制的。然后在施工期间建筑材料价格随之升高 ，材料价格的不断上涨找不到合理的补偿途径,这直接造成公路工程项目成本的增加。

2.2公路工程成本管理中人为管理因素

公路施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺乏理性,成本费用方面因素考虑较少;企业职工不关心生产成本,施工中材料、机械等浪费现象较严重。实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、分析。但是,由于我国计算机起步较晚,在施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与分析方面的软件仍不完善。成本管理作为一种经济管理活动,也必须有一套与其相适应的管理体制,才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也定了不少,但是对于成本管理的规章制度则并不完善,要么责任分工不明确,造成各部门相互推卸责任;要么奖罚办法不得力,难以调动项目员工对于成本管理的积极性。有的项目甚至无论是领导还是员工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动,干脆将其束之高阁。

3. 施工项目成本控制的原则

3.1 全面成本控制原则

全面成本包括全企业、全员和全过程的成本控制。项目成本控制涉及到项目组织的各个部门、单位和班组的工作业绩,也关系到每个职工的切身利益,是一项具有较强综合性的指标。所以,项目成本控制并不仅仅是项目经理以及部门领导的工作任务,而是需要企业全员集思广益,共同关注的,应该做到项目成本控制“人人有责”。另外,项目成本的全过程控制要求成本控制工作贯穿于施工准备、工程实施、竣工交付使用后的保修期结束以及其中所产生的每一项经济业务,保证连续性,防止疏漏和时紧时松,将施工项目成本自始至终掌握在有效的控制之中。

3.2 动态控制原则

动态控制也叫做中间控制,由于施工项目成本具有一次性的特点,项目成本的中间控制变得尤为重要。在施工准备阶段,成本控制主要是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而到了竣工阶段,由于成本盈亏已基本定局,成本控制即使发生了偏差,也已来不及纠正。由此看来,成本控制的中心应放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上。

3.3 目标管理原则

在项目实施之前,项目总会设定一个预期的目标,而这个目标是要切实可行的。而目标管理是贯彻执行计划的一种方法,它将设定的目标、任务、计划逐一分解,并提出进一步的具体要求,分别责任落实到执行计划的部门、单位甚至个人,适时检查目标的执行情况,谨慎、全面评价目标执行结果,发现问题进行及时修正,将成本控制置于目标管理的计划、实施、检查、处理这个良性循环中。

3.4 成本最小化和节约原则

在实行成本最小化原则时,要坚持降低成本的可能性和合理的成本最小化的协调进行,做到一方面要尽量挖掘各种降低成本方法和措施,使可能变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最小成本。 而节约是成本控制的一项最主要的基本原则,是通过主观努力开展的。节约就是减少人力、物力、财力的消耗和损失,主要从三方面入手:第一,严格执行成本开支范围、费用开支标准以及有关财务制度,限制和监督各项成本费用的支出;第二,实施施工项目的科学化管理,施工方案的合理优化,节约人力、物力、财力的消耗,进一步提高生产效率;第三,积极采取预防成本失控的技术组织措施,阻止任何可能发生的浪费。

3.5责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正发挥及时有效的作用,收到预期的效果,必须坚持责、权、利相结合的成本控制原则。在项目施工过程中,项目经理、工程技术人员以及各部门、各生产班组对成本控制既有权利也有义务和责任。另外,项目经理还要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并纳入到工资分配管理中,对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励,对成本控制差的要进行处罚,赏罚分明,才能激励企业各个部门将成本控制作为日常工作的重要一环,使其真正落实到实处。

4.成本控制的方法

4.1成本控制目标预测

施工项目的成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本之内,以保证目标的实现。而施工项目成本事前控制,是通过成本预测估计出施工项目成本目标,并且通过成本计划的编制作出成本控制的规划实施措施的过程。通过成本预测,有利于及时发现问题,找出施工项目成本管理中的薄弱环节,采取措施控制成本。

4.2采用先进的施工方法和施工方案,降低工程成本

在施工进行的全过程中采取各种技术措施,进行技术经济分析,以确定最佳的方案。对材料使用进行比较与选择,通过代用、改变配合比、使用添加济、采用新技术、新方法降低材料消耗费用;选择最合适的施工机械配置和设备使用方案,提高生产效率;加强材料管理,降低材料的库存成本和运输成本,以降低整个工程项目成本。

4.3加强合同管理,降低工程成本

在实际施工中,有施工单位与业主签订的施工合同和施工单位内部与劳务队伍、材料供应商、机械供应商之间签定的劳务合用、材料供应合同、机械租凭合同等。通过对合同的严格管理,减小工程风险,降低工程成本。对内部的材料供应商、劳务合同、机械租凭合同要加强分析、研究,明确各自在合同履行过程的责任和义务,依据与业主的合同对工期、质量、技术要求、违约责任进行明确,将成本风险进行转移和分担,同时对签约对象进行选择、要选用信誉好的合作伙伴。

4.4项目成本控制的总结及评价

工程完工后,对实际发生成本进行汇总和分类,计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本,并与相应预算成本进行比较分析。项目成本审核分析完成后,对项目成本进行总体评价,以评价该工程成本控制的情况,人工、材料、机械、管理费成本是否超标,总结经验教训,取长补短,明确以后成本控制的重点和注意事项,不断完善成本控制与管理理念。

5.结语

公路工程施工成本管理是一项复杂的系统工程，不但需要项目管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调。项目施工成本的控制方法，也需要灵活运用、因地制宜，不同的工程规模，不同的施工环境，要采用不同的成本控制方法。只有做到全面、深入、细致的工作，才能真正搞好公路项目施工成本的管理，实现企业良好的经济效益和可持续发展。

参考文献：

第3篇：成本管理控制范文

    一个成功的企业要想解决市场竞争、业务承接问题,获取项目最大经济效益和社会效益,项目成本管理控制显得至关重要。

    项目成本管理控制贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的始终,其中主要包含了项目前期的竞标投标阶段,具体施工的前期、中期、后期的可行性准备工作以及施工过程中整体的控制及造价结算阶段。

    一、投标阶段成本管理控制

    在投标阶段通过编制施工图预算为最终确定标价提供依据。根据勘察施工现场情况,技术部门应根据施工技术措施,按招标文件规定工期要求,制定方案,计算出工程总的直接和间接耗费,并确定获利浮动率,在此阶段着重控制标书、差旅费、公关费等投标费用支出,预计包括交工后保修服务费在内,依此作为最低投标报价,除经营战略需要外,应及时做好各种风险测评,具体包括的测评量化工程有:工程项目的可行性。工程的功能性、施工方案,在确保工程预算的保证的前提下,提出并且执行可行性最大的工程施工方案,做到及时施工,不耽误工期等。其次避免承揽不能盈利的工程项目;最后在投标报价时要精打细算,细化分解,做到成本心中有数,以确定企业可能的获利空间。

    二 、施工准备阶段的成本管理控制

    工程中标后,企业还可以根据中标价调整预算成本以确定工程项目预算,使预算成本成为项目经理部的底线。当企业下达后,项目经理部即据此编制责任成本预算,一是根据图纸和技术资源对施工技术措施、组织程序、作业形式、机械设备运行、人力资源调配等进行分析研究,进一步优化施工方案,合理应用生产要素;二是在对当地劳动力、材料消耗、工程机械定额等全面调查的基础上,确定劳动定员、机械运行及材料供应流程,反复比较控制物料、机械单价,结合现场施工条件,计算出各分部分项工程的责任预算;三是以分部分项工程量为基础制定,按照部门、施工班组以及个人分担责任成本,为以后的成本控制做好准备。

    三、施工过程阶段的成本管理控制

    (一)做好预控

    项目部前期的准备工作应做到八个字“先算后干,心中有数”,在对工程所需的原料、施工过程中各种机械不可抗性的损耗做好充分合理科学的对工程性能的量化分析,综合参考招标投标协议中的相关规定与施工单位自己切实的情况,标志目标成本预控计划,参照相关规定,设定一系列的参数为红色预警指标,制定在预期时间内达到的目标,化整为零,责任分工到个人,采取切实可行的措施,保证工程成本控制在计划范围之内以及科学切实的可执行性利润范围。

    (二)做好中期控制

    八个字即可归纳“边做边算,不断调整”,在除去从质量管理成本控制要效益、从工期管理成本控制要效益外,以双方互盈为出发点,切实做到控制成本,还真正需要从生产要素成本管理控制要效益,这是项目成本管理控制出高效性能的宗旨,在实际施工过程中应该从以下四个方面做到扎实控制,即材料费用、人工费用、机械费用、间接费用。

    1、施工材料费用的管理控制限度

    对于工程前期的准备工作,材料费用的预算成为工程的重中之重,因此要做好材料的费用预算,即两个步骤:一是工程的采购环节;二是工程的施工环节。

    对于材料的采购环节,应该及时的建立与执行采购与付款业务的岗位负责制度,明确相关部门和岗位职责、权限,保证材料采购过程做到公平公正,采购员与相关的付款岗位的分离,制约以及监督,着实做到完善采购过程,其次建立严格的授权批准制度,明确审批人及其权限,把握好材料的进货关口,保证从厂家直接进货;对于大宗材料采购要根据材料性价比和项目实际选择意向货比三家方可执行;同时要建立良好的客户关系,通过长期稳定的材料供应商以争取更多的价格折扣优惠并延期付款条件,建立健全内部资源信息网络和平台,实行有效的沟通调剂。

    施工环节:紧紧抓住施工预算,对施工中所耗主要材料进行监管,项目部应做到各个分工工程相互监督控制材料的使用量,可行性的减少工程施工过程中材料用量的预算控制,以红色预警指标为界限;降低损耗率的同时, 限额领料配比发料,实行责任到个人, 建立适当的奖罚制度; 倡导绿色环保,鼓励施工班组及施工人员对于边料、下角料回收、重复利用,变卖出售冲减工程成本,使材料用量与个人经济利益紧密相连,保证工期进行的高效性;且在不影响施工进度的情况下,避免资金占用影响周转,减少资金成本。

    2、人工费用控制管理工作

    根据工程施工内在规律和本身要求,策划出组织精干、工艺合理、技术先进的施工方案,平衡安排每个工程的施工进度,依照立体交叉、平面流水作业的基本原则,确定合理的工程施工设计方案,使得工序作业不停顿、工作面不闲置,各个施工小组有序合理的开展各个工作。运用公开竟标、劳务分包的方法,选取一些相对固定的具有扎实专业的施工技术公司作为长期合作方,方便于使用人工费承包管理方法、精心统筹安排、加强劳动力资源配置、合理布置现场,合理安排人员的进退场,防止产生窝工现象的发生;对于企业自有职工,应按工作质量和完成工作量多少分配工资,避免出工不出力情况发生;雇佣的少数临时工应定额定量用工,结合工程特点和工种来合理安排工作,避免使人工费用成本的增加。

    3、机械费用控制管理工作

    和上列费用相比,机械使用费在整个工程费用中所占的比例相对较低,项目部在施工方案设计时,应该在满足工期、质量的前提下,做到以下几点:机械使用时间最短、配备机械最少、机械进退场合理,切实加强设备的维护和保养,提高设备的利用率和完好率。

    当工程确实需要租用其他外部机械时,应做好工序衔接工作,尽量使其满负荷工作。 工程设计人员不但可以运用施工现场的不同工序交叉安排与合理布局等相关措施来使机械利用效率提升,而且可以尽可能加强机械人员的操作培训, 有利于提高工作效率,减少因操作不当带来的损失而引起工程成本的增加。

    4、间接费用的管理控制

    项目部应严格控制其他费用的使用,减少非生产人员,使一人多职,增加工作时间。还可以指标控制、一支笔审批、费用包干等措施来使非生产性费用降低到最少,其他费用应该控制在项目计划范围以内,从而更好地达到降低非生产性费用的目的

    四、加强事后控制管理与工程成本盈亏分析

    “事后结算,以观后效”,这就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程进展到何种程度,都要以项目部为核算单位,以地下、装饰装潢、主体结构为时点,及时分析各阶段具体进行施工操作的过程成本的执行结果,分析成本的不稳定性起伏原因和产生的影响,如成本节约,成本超支;总结并且寻找更进一步的实现利润最大化成本最小化的路径以及具体的实施步骤,编写记录成本分析得出的结论,即成本分析及盈亏预测报告,以便上层领导包括项目经理在内,随时掌握项目的成本额;避免施工过程中出现亏损现象;在工程竣工后,做好工程总成本的预算,写出实际可行性较大的总结汇报,提供可参考的资料。

    五、完善工程结算阶段的成本管理控制

    竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理,做到及时清退和抓紧转移,以降低费用,减少成本。其次,要对剩余工作做全面核对,以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况,准备详尽的资料,及时提出变更请求并落实专人负责。再次,要安排技术人员,在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前,预算人员必须与财会人员认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额的结算收入,完善结算程序。

    在工程保修期内,项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据,项目部可委派专人或就近施工的员工,尽量节约这项后期费用支出。

第4篇：成本管理控制范文

物流管理成本管理控制

0引言

物流管理是指在生产中根据物质的资料和实物的流行性规律以及管理的原则和方式来对物流的流动情况进行有目的、有计划、有控制、有监督的活动，从而降低物流的成本，提高物流公司的效率和利益。

社会经济的多元化发展，使得我国物流行业如雨后春笋般的生长起来。目前，物流管理行业的成本主要是通过目标降低成本来为企业创造更多的利益，一般从运输、包装、搬运等方面来节省人力、财力、物力等，从而来降低物流企业的存货风险，甚至是流动资金的占用。物流企业要通过改善经营的方式来降低物流的成本是当前各个企业之间竞争的核心内容。物流企业的最终目的，还是要将满足社会生产的需求作为前提，在市场价格起伏不定的条件下对自身企业成本管理做一个优化，实现成本合理的管理和控制。

1物流企业的成本组成

运输成本主要是指劳动成本、燃料成本、维护保管经费、运输端点场地成本、过站经费等，而以上成本都是属于运输作业中的变动成本；相对于变动成本来说固定资产则是折旧，是按期提成的，因此，它与具体的运输活动不相关，所以，属于固定资产；任何与运输有直接关联的管理都是需要管理经费的。保管成本主要是指仓库储蓄成本和存货成本，储蓄成本主要是由固定成本和变动成本以及管理经费组成的，存货的资金、成本、风险等都是造成存货成本的主要因素。配送成本主要是由分拣配货、送货、储存保管等成本组成。生产物流中的材料与集装箱的搬运是装卸搬运中的主要成本。

2物流企业成本控制所存在的问题

首先，企业在对货物运输的安排上使用不合理的运输方式，比如：空运、迂回运输、重复运输等，导致了额外的经费消耗，加大了物流运输的经费，与此同时，企业对仓库的利用率相对较小，库存所占压得资金，导致了企业存货持有造成经费高的现象，因此，企业运输和企业的储存导致了物流成本相对较高的现状。其次，物流行业在装卸搬运上没有合理的规划，当前物流企业在装卸搬运上所花的时间较长，因此，耗费的人力也相对较多，照成了装卸成本较高的现状。最后，目前物流行业的物流信息化程度还不高，很多企业都不重视信息管理系统的开发，从而导致了物流管理还停留在手工操作水平的基础上，在信息加工处理手段上的不先进，导致了物流成本管理现代化的障碍，造成了企业物流环节的成本过高的情况。

3物流企业成本管理的提议

3.1规划运输和存储

在运输上，企业应该根据市场需求，合理的规划使得整个物流在运输过程中能够以最少的经费进行运输，在运输的同时尽量选择直达不迂回的路线，再依据运输的货物数量去选择恰当的动力运输，从而避免过远运输和对流运输的出现，以最快的速度满足市场的需求，从而使得企业获得更大的利益。

3.2装卸搬运合理化

对于货物的装卸与搬运，第一，需要防止无效的装卸，尽可能的减少装卸的次数，提高包装的质量，从而缩短搬运时的距离，提高装卸搬运的纯度；第二，在搬运过程中不要太死板，要注意灵活性；第三，在条件允许的情况下，尽量的进行自动化搬运，减少人工的使用。

3.3企业设备现代化

物流企业可以通过计算机技术、通讯技术、网络技术来提高物流信息的收集和更新，以此来提高物流活动的效率。例如：全球卫星定位系统、条形码以及电子数据交换等技术的使用，能够有效的减少物流活动的反应时间，减少货物的在各个环节上的堆积和滞留，同时也能够推进企业的反应速度和操作的规范性，大大的降低物流的成本。

3.4物流企业成本意识的增强

物流企业应该以目标管理作为企业的管理主导，要坚持以人为中心，成果为标准，从而使得整个企业取得最佳的业绩管理方法。目标管理是指在物流企业个体工作人员的积极参与和自上而下所制定的工作目标，在工作中实施自我控制。物流管理成本的控制是目标控制的关键，也是物流企业的成本根据，对物流活动起到指导和约束的作用，从而实现以最小的物流成本获取更大的利益。企业应该建立起合理的物流成本核算系统，明确物流成本的核算方法和内容，从而达到的资源的有效分配。

3.5加快物流速度

物流的发货速度加快可以缩短物流的发货周期，减少资金的占用从而降低储存经费，因此，可以通过加快物流的发货速度来降低物流的成本。

4结束语

对目前物流企业的成本管理所存在的问题分析，可以得出，物流企业在成本管理上的欠缺能够影响到物流公司的效益和利益，甚至对物流企业的发展也会有可大可小的影响，在经济全球化的模式下，物流企业想要更好的发展，则需要对物流企业的成本进行有效的管理和控制，物流企业才能够在国际竞争中脱颖而出。随着国民经济的飞速发展，在市场经济的大力推动下，物流企业要充分利用现代化条件对自身进行成本的管理和有效的控制，从而实现应链系统，只有这样，才能够对企业的成本起到有效的管理。

参考文献：

[1]欧阳少娟，贾玉林.中小企业物流成本管理分析及对策研究[J].中国商贸，2011（04）：65-67.

第5篇：成本管理控制范文

一方面，做好建筑工程项目的成本核算工作是建筑企业外部经营环境的客观要求。建筑企业的外部经营环境主要包括了政策法规环境、市场环境以及技术环境。在最近十几年中，我国相关政府部门相继的出台和实施了建筑工程项目法人责任制度、项目招投标制度以及工程建设项目监理制度。项目法人责任制度明确的规定了法人在工程建设中所必须承担的责任，在一定程度上增加了建筑企业的“寻租成本”；招投标制度建立了科学完善的工程项目建设竞争体系，在很大程度上对建筑企业的工程承包行为进行了规范；而建设监理制度则让业主的技术水平和建筑企业相协调，降低了在施工中以损害业主利益的手段来减少成本这一问题出现的频率。建筑技术环境的最大提升就是计算机技术和互联网技术在建筑工程项目施工管理过程中的广泛运用。计算机技术的运用能够极大的增强工程项目的管理效率，为成本核算打下了坚实的技术基础；而互联网技术的运用能够帮助建筑工程施工成本更加透明和公开。

另一方面，做好建筑工程项目的成本控制工作是建筑企业战略发展的实际需求。在我国，有很多建筑企业并没有真正系统的进行项目成本控制工作，这通常是因为企业短期行为导致的。通过成本管控能够获得很多对项目建设管理有用的信息。信息经济学理论认为，对于信息的需求主要是由于预期信息所提供的收益要远远大于获取信息所花的成本。在经济发展的初级阶段，工程项目建设非常之多，很多建筑企业为了更快的发展而选择了粗放型的经营管理模式。这时候，建筑企业的预期成本控制工作的支出就要在一定程度上高于预期收益，因此建筑企业不愿意划拨资源进行成本的管理控制就在所难免。但是从当前的实际情况和长期的战略眼光来看，建筑企业建立完善系统的成本控制管理系统是非常重要的，它能够在很大程度上帮助企业实现长期战略目标，建立市场优势。

二、成本控制的原则

（一）目标导向原则

目标导向原则主要说的是成本控制必须要从目标出发，而不是产生偏差之后再采取控制手段。因为建筑工程项目成本控制的滞后性，因此成本控制控制系统不能简单的以信息反馈为基础，相关的管理人员必须积极采取相应措施来避免出现偏差的情况。通过制定目标、分析目标、执行目标、检查和修正目标等方式来进行有效的成本控制工作。

（二）系统控制原则

系统控制的原则主要是在整个成本控制工作中对建筑项目建设的全过程进行控制。由于建筑工程项目是一项系统的建设工程，因此在对成本进行管控的过程中，应该仔细的分析建筑工程项目的构成要素以及可能对项目工程建设成本产生影响的因素。对于建筑工程项目的管理人员而言，坚持系统控制原则就是要积极树立成本意识，时时刻刻清晰自身的责任和义务，确保项目成本不会产生偏差。

（三）主观能动性原则

这一点主要说的是在建筑工程项目的成本控制过程中，必须要充分发挥相关人员的主观能动性。建立和完善各个管理人员和施工人员的责任落实制度，让项目建设的全员都能够明确自身担负的责任。从大处着眼，于小处着手，在进行成本控制过程中要仔细分析“人”的积极性和能力，避免因为项目管理人员的问题而对整个项目的成本控制工作产生影响。

（四）动态控制原则

任何事物都是处于时刻的变化之中的，没有什么东西和规律是一成不变的。建设工程项目要将设计规划蓝图转变为实际的建筑物，在这一过程中，因为受到施工环境、气候条件、物价等因素的影响，一开始所制定的成本管理方案可能和实际情况相比有一定的差异，因此我们应该随着建筑工程项目的进度而对项目成本控制方案进行合理的调整，坚持动态控制原则以便于为下一步的管理工作打下基础。

（五）实时控制原则

建筑工程项目成本控制的发生过程中应该是越短越好，一边进行项目建设一边开展成本核算工作。某一部分项目建设完工之后，必须要及时的开展自我成本核算工作。建筑工程项目成本管控在实际的过程中通常会产生一些偏差，我们只需要第一时间采取相应的措施进行纠正，就能够有效的避免偏差扩大而带来的不良影响。所以，我们必须要坚持实时控制的原则，在偏差产生之前就通过一系列的防范措施来避免实际成本和预算成本之间产生较大差异。

三、建筑工程项目成本控制方法

（一）优化施工组织设计

第一，要仔细做好工程项目图纸的审查工作，在进行图纸会审的过程中，对于一些结构相对复杂，施工难度略高的项目，要考虑到如何方便施工、加快工程建设进度、在确保质量的同时又减少资源的消耗这几个方面，从而提出修改建议；第二，要根据施工企业自身的实际情况和施工建设经验，在保证建筑工程项目不改变使用功能的基础上，向设计单位提出一些科学的建议，从而节约项目建设投资，这样不仅对业主单位有利，同时也对施工单位有利；第三，必须要发挥施工建设人员的主观能动性，根据建设企业的资源和施工能力，包括新材料、新技术的运用等，对施工组织设计中的方案作出论证和研究，从而寻求一种经济可行的科学的施工方案，从而有效的控制建筑工程项目的成本。

（二）内部人工管控

内部人工的管理控制常常会受到很多因素的影响，例如施工安排、施工技术水平、相关施工人员的工作态度等，这些因素都会对人工费用的高低产生影响。要科学的安排人力资源，实现优化配置，在每一项建筑工程项目施工建设之前就对施工流程进行合理的安排，选择科学的方案来规划施工人力，从而最大程度的降低人力费用，这是控制人工支出的主要手段。但是我们必须认识到，最好的施工方案也必须要由施工人员去实现它，再先进的施工机械也必须要人来操作它，所以选择技术水平高、专业素质强的施工人员是顺利完成工程建设的重要条件，也是工程项目成本控制的关键。如果施工人员的专业水平过低，就会导致劳动率降低，增加返工率，无形中增加了人工费用。所以必须要积极的加强施工人员的技术培训工作，努力提升施工人员的技术水平，这样才能够确保施工效率的提升，从而有效控制人工费用。

（三）劳务分包队伍的使用选择

在对劳务分包队伍的选择过程中通常采取的是招投标的方式。对于建筑工程项目全部承包的队伍，可以选择包干的形式一次性包死，从而避免在实施过程中形成不必要的额外的费用。如果是根据建筑施工项目来确定分包单价之时，必须要根据图纸结构工程量进行结算，同时要和监理核定工程量相对照，以避免超结的情况发生。因为竣工决算通常是在建筑工程项目竣工之后才会产生结果，因此在工程量和工程价款控制过程中要把工作做细，从而避免造成经济损失。当采取计日工时时，必须要严格控制计日工的数量，要尽量少用，这是因为计日工是结合项目施工的实际情况，为了满足工程进度的一时需求而紧急调用的，如果其自身工作积极性不高，就很容易让劳务成本增加。所以，在调用之前必须要对计日工的数量进行评估，这也是减少劳务成本的手段之一。

（四）材料费的管理与控制

结合项目工程的施工计划，预先做好施工材料的采购方案，这是施工材料成本控制的关键。经业主代采购的施工材料，采购市场风险已经由业主来承担，那么这方面的成本管控就应该体现在施工材料的使用以及管理方面。在实际施工的过程中，应该尽可能的避免出现返工的情况，或者因为其他因素而导致的材料消耗增长，提升施工水平，减少施工材料的浪费。如果是自行采购的施工材料，在采购之前必须要仔细的进行市场调查，同时要建立施工材料审查体系，对于材料的采购方式、生产厂家的选择、材料规格质量的要求等内容进行严格的管理和控制，从源头上避免施工材料成本过大。施工材料的购买、运输、存放以及领用等细节都必须要有科学的计划和安排，尽可能的降低施工材料运转次数，最大限度的降低施工材料的运输、管理费用。

（五）机械费的控制

做好施工机械设备的管理工作，降低施工机械设备的使用与维护费用，以达到控制工程项目成本的目的。首先，要选择与工程实际建设情况相符合的机械设备，结合建筑工程项目的施工特点、施工条件、工程量的大小和工程进度要求，从各个方面进行考虑，选择最符合工程项目实际的机械设备；其次，应该做好施工机械设备的维护保养工作，定期或者不定期对施工机械进行检查和保养，如果发现有问题的零件要第一时间进行更换，从而降低施工设备在实际运用中的损耗；最后还应该科学的使用施工机械设备，结合工程项目施工方案以及机械设备的具体状况，优化机械设备的使用时间，选择功能与施工建设最适应的机械设备，从而最大限度的提高施工设备的利用率，减少机械设备的使用费用，从而达到工程项目成本控制的目的。

（六）间接费的管理与控制

间接费用一般都是包含在固定成本之中，其费用支出通常不随工程量的变化而波动，在确保项目工程按照合同条款建设的前提之下，对间接费用的控制也是建筑工程项目成本管控中的重要内容。我们可以通过以下的手段来对间接费用进行控制：增强建筑工程项目管理人员的素质，尽可能的确保建筑工程项目管理机构的精干、高校，对管理人员数量进行严格控制，尽可能的减少间接劳务支出，合理的筹划和组织施工设备、人员以及材料的进出场，尽量的降低进出场的费用支出，严格控制工程项目的公费支出，增强项目财务管理工作水平以及资金运作水平等。

（七）施工进度控制

施工进度的控制是工程项目成本管控的关键着手点，施工进度提升了，项目建设过程中的各种损耗也才可能降到最低。近年来，建筑工程项目成本管控工作常常受到了施工工期拖延的影响，可见施工进度对于成本管控是非常重要的。这就要求我们在建筑工程项目的实际施工中，要编制科学合理的施工计划，并且严格按照此计划进行施工。同时还要结合项目施工的具体情况进行合理的调整，而不能将其作为应对上级审查部门的挡箭牌。确保施工工期和工程建设进度，才能够有效的节省工程项目成本，同时在以后的追加变更工作中获得主动权，让建筑企业得到业主的支持和社会的好评。

（八）严把工程结算关

科学的套用预算定额与不同种类的工程费用定额。对于业主委托的审计单位提出的不合理意见应该坚持原则，从而保护施工企业的合法权益；及时对工程款进行追回，确保企业资金周转；工程竣工之后应该会同相关部门第一时间展开联合审计工作。做好工程结算是建筑工程项目成本控制的关键性工作，为了实现企业资金的合理调配，工程项目管理部门应该对所发生的工程支出做到日日清、周周结、月汇总，要求建筑工程项目的各个管理部门协调配合，对于产生的人工费用、机械费用以及施工材料费用的具体明细进行汇总整理，最后上交项目负责人。项目负责人把工程结算价款和施工预算以及成本分析情况进行认真对比，总结项目工程成本状况，如果存在超支的问题必须要及时的查明原因，继而进行更正。

第6篇：成本管理控制范文

关键词：电力工程　成本管理　控制

电力工程项目管理涉及整个工程项目的各个方面，而项目成本控制则是其管理中众多方面的重点。优质的施工项目的管理，必然包含良好成本管控。如果项目成本控制没有做好，施工项目的经济效益也就无法实现，施工项目的优质管理也就更加无从谈起。

一、电力工程项目成本管理控制

1.决策阶段项目成本管理。

在电力工程中，对项目可行性的研究，可以将投资估算分为经济分析与方案分析。有的施工单位存在对工程量估算不足，工程造成不准确的问题。还有电力工程中，存在投资膨胀严重、工期延长、工程造价偏高的问题，这与电力工程管理人员管理水平不高有一定关系，希望相关管理者可以重视控制成本这项工作。因此，决策阶段的成本管理要做好以下工作：一是，项目可行性研究，详细分析项目成本的影响因素，合理确定项目的投资规模，并通过工艺方案比选，规模方案比选，选址方案比选等多方面比选给出具体可行的最优化决策方案；其二，合理进行投资估算，在进行工程预算编制时，应该根据工程的具体实际状况，熟悉设计图纸以及相关数据资料，按照相关的规范规定进行有效细致的分析，从而做到工程预算编制的科学性、经济性以及合理性。

2.设计阶段。

电力工程设计对工程项目成本管理有着较大影响，在有的电力工程中，有的设计人员设计水平不高，使得工程成本管理存在较多的质量隐患，在工程施工阶段，对工程设计方案进行临时调整，也是增加工程成本费用的原因之一。还有的设计人员，由于设计思路比较保守，设计方法存在滞后性，增加了工程成本的不确定因素，影响了工程成本的准确性。在设计阶段，设计人员应重点从经济角度考虑，进行多方案优选设计思路，及时采取必要的纠偏措施，已达到即满足工程使用功能又达到质量标准。设计人员要充分发挥价值工程原理，通过对功能系数和成本系数的分析，将技术指标和经济指标结合起来研究，进行科学的手动控制投资。

3.施工阶段。

为了对电力工程项目进行有效的施工成本控制，就要在各个环节中多下功夫，主要包括在整个施工阶段的费用总和，例如材料费、使用机械设备所需要的费用以及人力资源的费用等，这些都是施工进行过程中必须要花费的费用，还有一些费用是临时产生的，这方面也需要得到有效的控制，如果在工程项目进行前，就对可能发生的情况进行有效的预防，那么这方面的费用可以得到明显的缩减。一是，材料成本，在选购材料方面，需要坚持“物美价廉”的原则，严格审查材料的规格、尺寸、说明书等，确保采购的材料质量达标。此外，还要按照规定对材料要进行性能检测，确保材料性能、质量过关。再者，材料进场以后，需要做好储存管理，有些材料不能长时间日晒、雨淋，要做好防晒、防潮工作。其次，必须做好机械设备管理，购置机械设备时，不能一味地以技术先进为标准，还应考虑企业经济实力和工程需要，若机械设备在施工现场无法正常使用，就没有价值意义，而且还会增加修理费用。

4.竣工结算阶段。

竣工结算是整个电力工程项目成本控制的最终环节，可以分析出工程项目的实际成本，还可以分析工程项目相关单位对成本控制的能力。在竣工验收阶段需要及时收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知单、各种签证材料等，使工程成本结算数据有依有据，并且要求合理、准确。

二、电力工程项目成本管理控制措施

1.完善成本管理体制。

只有通过完整的组织结构与科学的分工配合相结合，才能够为实现良好的施工项目管理与项目成本控制提供强有力的保障。财务部一方面负责施工项目的资金预算和会计核算等方面管理办法的制定及考核工作；另一方面，筹集资金，并对资金的管理与使用进行监督和检查。计划合同部主要负责制定施工项目的成本计划，并依据不断变更的市场需求及施工情况，对计划进行及时的调整与改进；其次，负责施工项目的合同、统计及工程招标等工作，并据实做出相应的成本预算。还要制定对员工的考核评价标准，以便对各部门的工作做出科学的总结评价，并以此为依据实施相应的奖惩制度。材料供应部负责以成本计划和实际库存情况为依据，科学合理的开展材料的采购工作，在保证原材料标准的基础上，最大程度上减少资金的消耗，降低成本。此外，对材料的采购、管理及使用等各环节进行监督，避免、滥用浪费材料的现象发生。工程技术部负责依据相关的技术规范及施工要求，对施工项目的工程的质量和进度进行监督，在保证项目质量的同时，尽可能提高工作效率，降低施工成本。此外，严格保证施工安全，避免安全事故的发生。掌握施工过程中的具体情况，及时对发现的问题做出调整，以期保证施工项目的顺利开展。

2.合理进行成本控制。

电力工程项目成本控制遵循经济性、动态性、全面性、权责利相结合四项原则。首先，项目成本控制以降低成本、提高效益为目的，这就决定了其经济性原则。第二，由于施工过程受多方面的因素影响与制约，因此，整个施工过程实际上是一个动态变化的过程，这也决定了成本控制的动态性原则。第三，全面性原则包含全员及全过程两个方面，全员成本控制是指对施工过程所涉及到的全体员工进行的成本控制，全过程成本控制是指对整个施工过程所涉及到的各个环节步骤进行的成本控制。无论哪一方面都要按照规定的预算进行管理与控制。第四，权、责、利相结合的原则是指在项目施工过程中，将权利、责任与利益相结合的原则。众所周知，权利与责任不能分开来谈，否则就缺乏行使权利的限制；责任与利益也不能分开来谈，否则就缺乏履行职责的动力。所以，对电力工程项目的成本控制中，以上四项原则缺一不可，只有明确原则、认真履行，才能科学的实施项目成本控制，收到良好的预期效果。

3.提高工程成本管理水平。

一是，施工项目管理不仅包括项目成本控制，也包括进度管理、安全管理和质量管理等众多方面。任何一个方面的管理不善，都会导致施工项目工期成本、安全成本或质量成本的增加。因此，必须要将施工项目管理和项目成本控制紧密结合，才能有效的实施对工程项目的科学管控，从而为成本控制目标的实现提供保证。二是，以竞争促发展。在电力工程企业内部建立竞争机制，鼓励各部门之间良性竞争的同时，积极营造员工之间相互促进的良好竞争氛围。可以在多方面引入竞争机制，如在人才的录用选拔时采用竞争上岗机制，择优录取；在职工晋升时，综合考核和评价候选人各方面的业绩，择优上岗。从而提高员工的工作积极性，促使他们在做好自身本职工作的同时，积极主动承担力所能及的任务指标。

三、结语

综上所述，优化电力工程项目的管理和提高项目成本控制水平，从而降低施工项目成本，实现企业经济效益的最大化，无疑是当今电力工程企业提升自身行业竞争力、占领市场的必经之路。成本控制贯穿于整个电力工程建设过程中，因此需要加强全面管理和动态控制，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]蔡志文.浅析电力工程施工管理中的成本控制［J］.中国新技术新产品，2014（09）.

[2]朱坚军.电力建设企业在工程建设施工阶段的成本控制研究［J］.今日科苑，2014（10）.

[3]陈燚.电力工程项目管理中的成本控制与优化措施［J］.科技与企业，2015（11）.

[4]张海波.电力工程建设项目建设期成本控制措施研究[J].科学与财富,2012(4).

第7篇：成本管理控制范文

关键词：土建工程；造价成本管理；控制方法

引言

在实际土建工程建设过程中，由于涉及范围广，施工周期长，需要进行合理的工程造价预算，进而可以保障土建工程项目的顺利建设，可以有效杜绝额外投资情况的发生，实现施工单位利益最大化。因此，为保障土建工程造价成本管理工作的顺利开展，需要详细了解影响成本造价管理的因素，从而提高造价成本管理工作的合理有效性。

1土建工程造价成本管理的必要性

随着经济常态化发展，物价、人工成本费用等的增多，在一定程度上促使土建工程建设有所提高，但为保障施工单位获得更多的经济收益，需要对工程造价成本管理工作提高重视度，进而可以为土建工程提供一份合理的工程造价预算书，使得施工单位根据土建工程造价资料，依托工程造价管理制度，促使土建工程建设质量和效率的提高，实现施工单位利益最大化。

2制约土建工程造价成本控制管理的因素

2.1工程招标阶段不重视成本管理

招标环节是整个土建工程顺利施工的重要过程，发挥着至关重要的作用，对土建工程后期的造价成本管理工作有着深远的影响。在现阶段，由于诸多土建工程施工单位在招标阶段成本管理意识薄弱，进而在实际招标过程中会存在不科学的行为，无法对土建工程后期的预算工作提供保障，无疑在一定程度上为土建工程造价成本管理带来影响。同时，有些施工单位在招标过程中，重视招标结果，对土建工程项目并未有全面的了解，亦或者为获得更多的经济收益，压低工程成本预算费用，导致实际工程预算与之前预算不相符。

2.2工程预算工作不合理

土建工程施工的顺利开展离不开合理的工程预算工作，同时也是影响造价成本控制管理和最后造价结果的重要因素。如果想要使得工程预算工作更加严谨，则需要在实际预算过程中进行综合考虑，保障预算工作的合理性。而在现实中成本预算工作存在严重的不合理情况，这是由于预算工作人员在预算过程中，并未对土建工程进行详细了解，且也未对建筑市场中的施工材料、人工成本费用等做调查，只是根据自身的经验和借鉴其他相关项目设计资料进行预算工作，进而导致预算工作缺乏实践性和科学性。

2.3存在严重的施工浪费现象

由于土建工程项目施工周期长、设计内容多，不仅需要大量的施工人员，而且还需要先进的技术方法和设备，受到人为误差和设备使用情况的影响，很容易增加成本预算费用。另外，土建工程受到外界因素的影响和市场价格的波动，不能够使用统一的标准进行规定，这无疑增加成本预算范围，进而导致成本管理工作难度增大。在整个土建工程建设过程中，由于施工工作人员之间存在的差异，有些施工单位为追赶工期，盲目进行施工而缺少培训，会导致施工现场存在严重浪费的情况，进而使得成本费用增多，对成本管理工作带来影响，无法保障施工单位利益最大化。另外，有些施工单位为获得更多的经济利益，私自对施工方案改动，导致成本预算与实际不符合。

3工程造价成本控制管理措施

3.1保障工程预算和成本控制的合理性

如果想要保障土建工程造价成本控制管理的科学性和合理性，则需要首先做好工程成本预算工作。这是由于只有土建工程项目施工单位意识到工程预算工作的重要性，才可以在工作人员安排上更加合理科学，进而保障预算编制工作和审核工作的真实有效性，使土建工程预算工作更加科学。除此之外，如果想要保障土建工程成本控制目标的合理性，则需要在实际制定过程中，结合土建工程情况综合考虑，从固定成本和不可控制成本两个方面重点分析，使得土建工程招投标环节更加规范，实现对成本控制管理的目的。

3.2规范成本预算工作

在整个土建工程造价工作开展过程中，最为主要的任务就是做好成本预算工作，对可能影响预算结果的因素进行分析，制定其预防措施。为保障成本预算工作的真实有效性，需要相关工作人员对土建工程的施工方案进行全面研究。另外，在成本预算工作中，为使得施工质量和施工效率有所提高，则需要对土建工程中存在的潜在安全问题，进行预测。因此，需要对土建工程施工周围的环境、水质等进行勘察、分析，进而保障成本预算工作的顺利开展。除此之外，在实际预算过程中，还需要充分考虑施工材料运输成本费用、周围土地拆迁赔偿等，保障造价管理工作符合实际，从而使得土建工程造价成本管理工作顺利开展。

3.3提高工程管理工作重视度

在土建工程建设过程中，很容易受到诸多因素的影响，而管理工作体现在土建工程的方方面面，是保障施工质量和效率的重要前提条件。因此，建立完善的工程管理制度是十分有必要的。这就需要在土建工程管理工作中融入精细化管理，并且依托现代科学技术，这样不仅可以提高人员管理水平，还可以对土建工程实施动态监管。如果发生变动，相关工作人员可以应用BIM技术，使得施工人员更加直观的看出变动，及时调整施工进度。除此之外，管理人员还需要依托精细化管理思维，从工程质量、安全等方面充分考虑，促使自身管理工作质量的提高。同时，在造价管理过程中，需要提高对施工材料购买的重视度，选择高质量的施工材料，还需要保障施工技术符合实际情况，可以有效避免施工材料浪费的情况。另外，工作人员还需要学习先进的绿色施工技术，保障土建工程符合可持续发展观。

3.4建设专门的监督造价管理部门

在我国土建工程项目中，造价普遍存在偏高的情况，有些工作人员和施工单位为追求更多的利益，在实际工程中往往会存在滥用职权、克扣利润的情况，对造价管理工作造成一定的影响，并且还会影响社会的长久发展，因此急需建立专门的监督造价管理部门。由于土建工程的施工时间长，在这个过程中会受到诸多因素的影响，建立完善的监督部门，不仅能够与施工工作人员及时进行沟通，而且还可以详细了解工程项目资金使用情况和施工进度，保障工程造价管理的合理性，有效杜绝工作人员在购买材料中出现“滥竽充数”的情况，避免二次返工情况的发生，还可以保障施工企业经济收益不受到影响。

3.5提高工作人员的综合素质

如果想要保障成本管理工作的科学性和合理性，在实际选拔工作人员过程中，则需要适当提高纳入标准，保障工作人员能够更好的胜任工作岗位。并且在选拔过程中不仅需要考虑工作人员的工作能力和技巧，还需要考核工作人员的道德品质和职业素养，进而可以建立综合能力较强的管理人员队伍。另外，在日常还需要定期开展培训会，组织管理人员学习先进的管理方法和技术，并且还需要加大投资力度，促使成本管理工作更好的发展。最为重要的是，需要工作人员自身具有创新能力和自我约束能力，进而可以做好准备自己的本职工作，避免外界因素干扰，影响良好的工作氛围。

第8篇：成本管理控制范文

关键词：公路施工；建设项目；成本控制公路施工项目的成本控制对于整个公路建设施工过程，是一个长期并且较为系统的工作。而在公路施工项目的成本控制指的是在项目建设当中监控公路工程项目的相关费用，记录相关的成本数据，分析这些数据，以确保及时采取适当的纠正工作。在施工过程中，利用一些技术和管理手段对劳动进行物化和施工消耗进行组织以及监管的一个系统过程。在相同的时间，以确保工程质量，合理降低项目成本，是公路行业要解决的一个重要问题。

1、关于成本控制的重要性

1.1、提高利润的根本途径

成本对于施工企业来讲不仅能衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。在竞争激烈的公路工程施工市场上，企业也能够依据其较低的施工成本在市场上占有较大的份额，承包到更多的工程施工项目，使得企业获得更多的利润。

1.2、企业管理的重要手段

随着我国市场经济的不断发展以及完善，施工项目管理的相关概念也逐步渗透到公路施工企业当中。而企业管理与核算是施工项目的基础，项目成本控制作为公路施工企业经济管理的重要的组成部分，能够为企业在确定管理方向，项目工程质量以及合理配置相关的技术人员，减少不必要的支出等提供科学的决策方案。

1.3、保证工程质量的重要举措

众所周知，施工企业的荣誉以及利益是与工程质量紧密的联系在一起的。项目成本控制可以为企业计算出科学严谨的施工费用，这就在一定程度上对施工项目的工程质量有了较大的保证。并且降低了因为施工质量问题而带来的经济损失以及企业形象降低的概率。

2、探讨成本管理在公路施工的主要问题

2.1、缺乏对成本管理关注

虽然成本管理在公路施工企业中已经实施，但是由于公路施工企业自身的特点，工程成本管理依旧处于发展阶段，没有形成较为成熟的体系。在实际操作过程，相关的工作人员对于成本管理的意识不足，没有采取较为严谨的工作态度，忽略了工程成本管理的根本目的，对整个施工工程的生产经营全过程没有进行较为详细的记录。因此不能真实反映出成本管理对于公路施工企业的益处，也不能较好的为企业带来经济利益。

2.2、成本管理缺乏规范性操作

在一些公路施工企业当中，企业自身的管理机制中缺乏相应的内部控制制度以及约束机制，这就容易造成成本管理以及核算的内容不完全，记录不规范等问题。而正是由于管理体质以及核算方式的落后使得工程项目成本管理在企业中的重要性被削弱。一些工作人员对于成本科目的理解不正确，这就造成了成本核算以及记录出现较大的出入。

2.3、成本核算执行困难

成本核算在公路施工企业中具体应用时，具有较大的困难。而这一部分是由于公路施工本身的特殊性造成的。众所周知，公路工程点较其他建筑工程多，路线较长并且施工地点高度分散，这就容易造成技术人员以及预算管理人员在具体应用发展成熟的成本管理方法时遇到了障碍。

在公路施工过程中各个部门与专业之间，协调配合不够也会对成本核算造成一定的阻碍。由于企业内部缺乏协调和制约机制，部门相互之间不能及时沟通反馈情况，各自部门计算各自部门的成本，这就使得计算出来的成本与实际成本不真实。

2.4、造成项目管理成本高

公路施工项目的成本控制对于整个公路建设施工过程，是一个长期并且较为系统的工作。而在项目建设当中没有严格监控公路工程项目的相关费用，记录相关的成本数据，就会在一定程度上增加项目的成本。在具体的施工过程中，由于一些管理费用的开支由驻地经理决定，具有一定的灵活性，增加了成本控制的难度，使得管理成本脱离计划，而这也是公路施工企业成本管理较难实施的一个原因，造成了项目的整体成本较高。

3、关于施工项目成本控制的对策

对于公路施工项目成本管理和控制，公路施工企业应该主要从六个方面着重控制，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

当公路施工企业的工程施工项目中标后，施工企业应该首先进行市场调查，记录在当地人工、材料、机械的价格情况。考虑到项目所采用的技术工艺以及相应的施工工人数量编制符合当时市场价格的项目施工总成本预算，对项目进行初步的预算，为项目经理进行有效的成本控制提供最科学的依据。

在项目管理机构在与企业签订项目实施目标责任状后，就要将目标责任成本按构成工程施工的各生产要素来进行分解，即计算出各分项工程的工、料、机生产费用和现场管理费，进而计算落实各施工作业队或班组责任包干成本费用，同时对本级管理机构开支作出相应费用计划。

在具体的公路施工过程中，首先要建立以项目经理为核心的项目成本管理控制体系。其次，要对项目经理部所属施工作业队或班组的相关费用上进行严格的控制，把握用工数量、材料消耗数量，优化施工方案，提高机械使用率，从根本上进行成本控制。预防一切成本过剩投入和检测成本。

公路施工企业自身应建立信息化成本核算体系，确立尽可能与成本计划相对应的成本核算指标。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。通过成本核算，取得进行项目管理需要的信息，通过成本分析判断对某项成本因素予以核算和控制的强度。

4、结语

综上所述，成本对于施工企业来讲不仅仅衡量施工企业经营管理水平，更能反映出施工企业生产经营状况。施工项目的成本控制对于企业来说是一种手段，在合理的范围内，将公路施工的成本降到最低，来获取利益的最大化。作为公路施工企业应该在工程施工各阶段促进工程项目的管理，加强对成本控制的意识，这样才能在根本上有利于保证工程项目成本从最初的设计阶段到竣工阶段均在有效控制之下。有利于公路施工企业从全局把握施工项目的效益，这是公路施工企业管理和经营的基础，对于企业的生存、发展和壮大至关重要。（作者单位：1.商丘市公路管理局；2.河南省路桥建设集团有限公司（河南商丘））

参考文献：

[1]李建生；浅谈公路工程造价控制与管理[A]；长治—晋城高速公路总结大会专辑[C]；2004年

[2]张静；浅谈公路工程项目质量控制与管理[A]；全国城市公路学会第十四届学术年会论文集[C]；2005年

第9篇：成本管理控制范文

【关键词】生产成本；控制

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）06-0078-1.5

一、生产阶段成本控制目标

要进行生产过程的材料成本控制，主要是控制材料的用量。材料消耗定额是按现在生产条件下的平均先进水平，将材料消耗反映在定额卡片中，作为该产品领用材料的标准，领、发材料都应该严格按标准进行控制。企业应建立定额领料制度，通过限额凭证控制材料耗用量。实现限额领料制度时，可用限额领料单和限额领料卡片反映材料领用限额数量和实际耗用数量。首先，控制材料消耗量要以产品材料定额为依据，按计划产量计算发料额度，严格执行限额发料制度，做到节约材料奖励、浪费材料惩罚，使材料使用者在操作过程中节约材料消耗。其次，巧用边角余料。企业在生产主要产品时会有一些不可避免的材料的剩余，企业可以利用这些材料生产辅助产品，通过对这些余料的利用来降低成本。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，可以对此进行改用，这样也可有效提高材料利用率，降低材料成本。企业还要实行定期盘点制度。定期对原材料消耗进行盘点，计算出一定时期内原材料的实际耗用量，实行逐日盘点制度，及时控制材料耗用量。材料管理人员为了控制材料耗用量，每次生产前根据生产任务按限额领料，在生产过程中对材料实际耗用量和生产量进行统计，根据实际完成的产量计算其完成产量的材料消耗量，再与实际消耗量对比材料定额差异数来评价工作效果。运用成本分析法，将目标成本与实际成本进行比较，确定成本超支和节约的情况。依据成本超支和节约情况采取标准成本分析法，自上而下逐步查找产生超支和节约的原因，将原因具体到每一个责任人。

在企业进行生产阶段成本控制时，还要注重提高生产效率。提高生产效率是降低产品成本的重要途径。生产效率提高了，单位产品中的劳动消耗量就减少了，可以使单位产品成本降低。而要提高劳动生产率，就必须采用新技术、新设备，并对生产者进行必要的培训，不断提高职工的素质。只有这样才能在生产产品时可以以较低的工时完成较多的产品。企业在生产中还要进行废品率及次品率的控制。废品率的高低对制造成本有很大的影响，生产出了废品，那么这部分产品的成本就会变成沉没成本，而这部分沉没成本必然会均摊到出售产品的成本中去。而次品需要返工返修，耗费大量的人力物力。所以降低废品、次品率是降低产品成本的一条重要途径。对废品、次品进行管理就可以免除用于产品检查次品返工、废品处置、顾客索赔等高额费用的支出。

二、直接材料和直接人工控制

材料成本在整个铝业成本中占有约70%的份额，所以控制铝业成本的关键是要控制材料成本。物料消耗部门必须根据设计资料所形成的限额清单进行领料，控制材料的消耗。限额管理以中间产品（零件、部件、分段、托盘等）为对象组织，物料消耗部门领料时通过限额领料申请单提出领料申请。物料消耗部门必须严格按照限额清单进行领料申请，但当限额不足需要增补时，必须通过增补限额清单并经领导审核批准后再进行限额领料申请。仓库保管员发料时按先进先出的原则严格从该工程（项目）采购的物料台账中逐条核销发料，如果是按通用工程号集中采购的物料，则从通用工程号的物料台账中核销发料，发料时受益对象必须指定到具体的工程或中间产品。当某一工程完工后，如果该工程的库存尚有积余，可通过库存结转等方式转入另一个工程。铝业制造生产部门要保证材料的消耗与生产计划和实际进度相适应。在生产过程中要实时监控材料的实际成本，并与目标成本进行对比分析。直接人工成本的控制主要依靠企业内部对标准工时成本的核定。直接人工成本控制的重点是控制车间的标准工时、设备台时等，通过统计车间实际工时和设备利用率，考核企业是否充分利用现有设备，以保证有效控制直接人工成本，而且又不浪费现有生产资源。

三、专项费用控制

对于铝业制造企业来讲，产品专项费用的数额较大，因此一般均单独通过专项费用目标成本进行控制。专项费用控制一般是以目标成本为基础，通过预算管理来实现的，即以每吨铝为对象，以该单位铝的专项费用目标成本为最高上限，按部门（责任主体）进一步细分，并根据经济活动费用发生的时期分阶段进行控制。由于责任主体一般承担多个项目，因此实际操作时，首先预测出每吨铝未来一定时期内经济活动的费用发生数，将其作为每吨铝分阶段控制的标准，然后按责任主体对各个项目的费用预算进行汇总，作为该责任主体的阶段控制目标，并对预算执行情况进行监督和考核，必要时根据实际情况对预算进行调整。

四、制造费用控制

作业成本法的原理是“产品消耗作业，作业消耗资源”，将制造费用通过不同的作业动因合理的分配至中间产品，使铝业中间产品的成本核算更加准确。作业成本法的核算流程如下：

首先确认和计量各类资源耗费，将资源耗费归集到各资源库。铝业制造过程中所有不能直接归属到铝业产品的间接资源，包括：间接人工费用，间接材料费用，房屋与设备折旧费、燃料动力费、设备维修费、设备、场地租赁费等。

确认主要作业，建立作业中心。启明星铝业根据现代铝业制造企业的生产特点，一般可将其作业中心划分为技术作业中心、物资作业中心、分段建造作业中心、维持作业中心四大类。

确定资源动因，将资源分配到作业。根据前面确定的作业中心，其主要资源动因确定如下：技术作业中心以品种数或批次，物资作业中心以采购次数，分段建造作业中心以人工工时或机器工时。确定资源动因后，计算出资源动因费率，将其和资源耗用量相乘，即可将所耗各种资源分配至作业中心。

选择作业成本动因，建立作业成本库。以作业为基础的成本计算方法首先要归集作业的成本，建立作业成本库，并为每个作业成本库选择最恰当的作业动因，然后根据每个作业成本库的作业动因分配率和产品消耗的作业动因数量，把作业成本库的成本分配到产品中去，从而得到产品的成本。因此，作业动因的选择对于准确计算产品成本尤其重要。虽然作业动因越多，对成本的反映越细致深入，但这并不意味着作业动因选择得越全面越好，而是应该有重点地选取作业动因，以保证作业成本法具有可操作性。作业动因的选择标准有以下三方面：第一，所选作业动因变量应该是定量的，并且具有同质性；第二，所选作业动因数量的数据应是易于收集的，并且能把作业的消耗与产品联系起来；第三，所选作业动因应与作业成本库中的资源消耗情况高度关联。

确定各作业成本的分配率，并计算各产品成本。当确认了各作业成本和成本动因后，就可以用各作业成本除以作业动因数，得到各作业成本的分配率。然后根据各产品所耗用的作业动因数和各该作业中心的作业成本分配率，就可求得船舶中间产品应负担的成本。

传统成本核算方式由于只选用单一的分配方式对制造费用进行分配，容易造成产品成本信息的不准确、不真实性，而作业成本计算方式通过多样化的作业动因对制造费用进行合理的分配，提高了成本的可归属性，从而使成本核算信息更加准确性。运用作业成本法的优点如下：、提供准确的产品成本信息。传统成本计算法下，对于产品的间接费用，一般采用单一的分配方式如机器工时、人工工时等与产量存在线性关系的分配标准来分配，容易造成产品成本信息的扭曲。作业成本计算采用多种标准分配制造费用，通过设置多样化的成本库，汇集各作业中心消耗的资源，再将各作业中心的成本按各自的作业动因分配制造费用到各产品。在作业成本法中分配标准由单一改成多种，每种作业选取合理的分配率将作业成本分配到产品，这样，成本计算对象化的程度更加细化，制造费用分配准确性提高，成本信息更加客观、真实、准确。

有利于找出降低成本的机会。作业成本法从传统的以“产品”为中心转移到以“作业”为中心，重点关注成本发生的前因后果。作业成本法能使企业管理者深入到作业层次，通过各作业中心详细准确的作业成本数据，从控制导致成本发生的动因出发，找到最佳的成本控制途径。通过提高增值作业的效率，减少并消除不增值作业，从而实现企业成本的不断降低。这对铝业制造企业这种单位产品售价高、销售利润率却较低的企业来说，更加利于正确地寻找成本动因，加强成本控制。

【参考文献】

[1]程明娥，王志红.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2]胡玉明.二十世纪管理会计的发展及其未来展望[J].外国经济与管理，1999（6）.