资本运营精选(九篇)

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第1篇：资本运营范文

关键词：企业集团资本运营模式

当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

一、 扩张型资本运营模式 资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：

1、横向型资本扩张 横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。

2、纵向型资本扩张 处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。3、混合型资本扩张 两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。

二、收缩型资本运营模式 收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外 ,从而缩小公司的规模。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作 ,其主要实现形式有 :

1、资产剥离 资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方 。资产剥离主要适用于以下几种情况 :(1 )不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2 )某些资产明显干扰了其它业务组合的运行 ；(3 )行业竞争激烈 ,公司急需收缩产业战线。

2、公司分立 公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配给母公司的股东 ,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。

3、分拆上市指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。

4、股份回购股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。

三、 资本运营创新模式的探索 1、TCL集团―整体上市模式 2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。

2、德隆集团―行业整合模式 一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

3、海尔集团--产融资本结合模式 当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。

参考文献：

范恒山资本运营•理论脉络中国财政经济出版社 2000

第2篇：资本运营范文

摘 要 激烈的市场竞争使得任何一个企业都不容忽视自身资本的运营，企业以其所拥有的资本为对象，通过资本更大范围的流动，实现内外部资源的优化配置，实现价值增值。资本运营有利于企业结构的调整，有效地盘活企业存量资产。国际间资本频繁流动、企业间竞争加剧，使得企业资本运营在所难免。

关键词 企业资本 资本运营 资本运营风险

一、企业资本运营的内涵及特点

企业资本运营是一种战略行为，是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将企业的各类资本不断地与其他企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本增值的最终目标的运作行为。具有以下特点：

（1）资本运营是一种开放式经营。资本运营的开放性，使企业面对的经营空间更为广阔，企业要打破地域、行业、部门、产品等方面的分割，把企业看成可增值资本的载体，使企业资本随着利润的多少和高低而转移。

（2）资本运营要求资本在运动中增值。资本运营通过资本形态的变化，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断的流动到报酬率高的产业和产品上，达到资本有效增值的目的。资本运营要求加快资本流动的速度，缩短资本的流动过程，提高资本的流动效率，实现资本的迅速增值。

（3）资本运营具有分散风险的功能。任何一项资本运营活动，总是高风险与高收益、低风险与低收益。而资本运营趋于把资本分散并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，通过资本组合从而增强资本的抗风险能力。

二、企业资本运营的现状

长期以来，我国对资本运营进行了多方面探讨，取得了一定成效。但资本运营的现状不容乐观，其主要表现为：

首先，观念上的不适应。主要担心在资本运营中会削弱国有资产的主体地位。事实说明国有资产从分散走向集中，这种战略性结构调整，不仅不会削弱国有经济的主导地位和作用，反而会大大加强。

其次，体制上的不适应。从我国的情况看，政府从外部推动为特征的企业资本运作活动，一方面反映了政府的意图和政策导向；另一方面也代表了所存在的利益。而在现行体制下，各级政府都有自己的利益目标，因而造成企业跨地区的资产重组活动受到极大阻碍。

再次，功能上的不适应。目前由于集团缺乏融资功能，自有资金较为有限。而企业集团重大发展项目需要筹措大量中长期投资，造成企业集团无论在资产的结构上，还是在资金的供求上都存在着严重的不平衡。

第四，技术和人才上的不适应。资本运营是一项高度专业化、法律严密的工作，需要有财务、法律、企业管理和战略筹划等多层次的专业人员参与，尤其需要具有丰富实践经验的企业家参与，而这些人才目前尚十分缺乏，不能适应今后发展的需要。

三、提高企业资本运营能力的途径

1．创造良好的企业外部环境

首先，完善资本市场环境。减少行政计划的因素，进一步改进和完善市场结构，增进市场的流动性；建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制，使整个市场经济有序进行，为企业提供良好的市场环境。

其次，完善法律制度。完善法律制度，规范证券机构、发行公司和上市公司；扩展金融市场容量，完善金融法规体系；完善公司法的制度，规范公司的合并、分立和破产等行为。

再次，净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动，需要中介机构的行为，直接关系到资本运作的成败，要建立规范的中介机构。

2．营造企业资本运营的内部环境

（1）培育资本运营人才。提高资本运营能力，就要提高企业管理自身的素质，提高自身的业务水平，不断组织学习，更新知识并运用到实践中；并且牢固树立风险观念和竞争观念。还要重视对人的管理，搞好资本运营理论的培训，造就资本运营人才。

（2）优化企业资产重组。兼并、收购不是单纯的资产相加，也不是企业将不相干的资产并出到企业中，而是要兼并、收购与企业的经营范围相似或类似的企业，具有发展的潜力，能够提高企业竞争力的企业。通过这类型的并购重组，才能优化企业的资产，使重组并入的资源与企业内部资源形成互补和协同效应，发挥其资产的价值，增加企业的价值。

（3）拓宽企业的融资渠道。企业应开拓多渠道融资，既满足生产经营的资金决策，又要降低筹资成本，避免和降低财务风险。在资本市场，企业要实现从间接融资到直接融资的转变，可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地资产置换、发行债券等形式筹资，不要局限于传统的融资渠道。

（4）努力实现资本运营形式的多样化。企业应根据实际情况，分别采取不同的资本运营方式来优化资源配置。对具有纵向一体化的优势的行业，可以采取纵向并购方式进行资本运营，而中小企业则可以和大企业、大公司，利用大公司的管理优势，进行混合并购。

四、结论

与商品经营相比，资本运营要复杂的多，必须高度重视对资本运营工作本身风险的防范。资本运营的基础是生产经营，一个企业要想通过资本经营赢得市场竞争优势，就必须通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、自身的生产经营条件和发展潜力，确定企业发展的战略定位，有的放矢地确定资本运营的手段方式，使股份化改造、扩股筹资、兼并收购、联合协作等资本经营方式围绕着一个明确的目标进行。

参考文献：

[1]陈明森,林述舜.中国资本运营问题报告.北京:中国发展出版社.2003.

[2]姚润玲.现阶段中国企业资本运营中的问题与对策.青岛:莱阳农学院出版社.2004.

[3]刘霞玲.中小企业资本运营核心竞争力的提高.集团经济研究月刊.2005(7).

[4]李华伟.如何进行企业资本运营决策.北京:科技咨询出版社.2007(8).

第3篇：资本运营范文

Abstract:Inamarketeconomycondition,thecapitaloperationisthefundamentalchangeofenterprise''''smanagementstrategy.Andthekeytothecapitaloperationisthestrategicchoicetothecapitaloperationmode.Whichmakethecapitalexpanded,gatheredanddisposedeffectively.

关键词：企业集团资本运营模式

Keyword:EnterprisegroupCapitaloperationMode

当今世界经济格局已进入以大公司、大集团为中心的时代。我国已经明确以发展具有国际竞争力的大型企业集团作为今后企业改革与发展的重点，中国企业正面临以增强核心竞争力为基础的战略转型期。诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。随着国内市场的进一步成熟以及竞争的进一步加剧，传统的企业增长方式已无法跟上发展的步伐。只有把企业的各种要素，包括产品、技术、设备、厂房、商标、战略、服务、文化、管理团队等等，以资本的形式，进行流动、整合和重构，进一步优化配置，形成合力，才能实现新的突破。一些在改革开放中发展壮大的企业集团，为应对WTO的挑战，提升国际竞争力，把公司做大做强，借鉴一些发达国家跨国公司的发展经验，采取了与众不同的资本运营模式，增强核心竞争力，以谋求拥有独特的战略地位。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。

一、扩张型资本运营模式

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本规模的扩大。根据产权流动的不同轨道可以将资本扩张分为三种类型：

1、横向型资本扩张

横向型资本扩张是指交易双方属于同一产业或部门，产品相同或相似，为了实现规模经营而进行的产权交易。横向型资本扩张不仅减少了竞争者的数量，增强了企业的市场支配能力，而且改善了行业的结构，解决了市场有限性与行业整体生产能力不断扩大的矛盾。青岛啤酒集团的扩张就是横向型资本扩张的典型例子。近年来，青啤集团公司抓住国内啤酒行业竞争加剧，一批地方啤酒生产企业效益下滑，地方政府积极帮助企业寻找“大树”求生的有利时机，按照集团公司总体战略和规划布局，以开发潜在和区域市场为目标，实施了以兼并收购为主要方式的低成本扩张。几年来，青啤集团依靠自身的品牌资本优势，先后斥资6.6亿元，收购资产12.3亿元，兼并收购了省内外14家啤酒企业。不仅扩大了市场规模，提高了市场占有率，壮大了青啤的实力，而且带动了一批国企脱困。2003年，青啤产销量达260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也上升到全国行业首位，初步实现了做“大”做“强”的目标。

2、纵向型资本扩张

处于生产经营不同阶段的企业或者不同行业部门之间，有直接投入产出关系的企业之间的交易称为纵向资本扩张。纵向资本扩张将关键性的投入产出关系纳入自身控制范围，通过对原料和销售渠道及对用户的控制来提高企业对市场的控制力。

格林柯尔集团是全球第三大无氟制冷剂供应商，处于制冷行业的上游。收购下游的冰箱企业，既有利于发挥其制冷技术优势，同时也能直接面对更广大的消费群体。从2002年开始，格林柯尔先后收购了包括科龙、美菱等冰箱巨头在内的五家企业及生产线。通过这一系列的并购活动，格林柯尔已拥有900万台的冰箱产能，居世界第二、亚洲第一，具备了打造国际制冷家电航母的基础。格林柯尔集团纵向产业链的构筑，大大提高了其自身的竞争能力和抗风险能力。

3、混合型资本扩张

两个或两个以上相互之间没有直接投入产出关系和技术经济联系的企业之间进行的产权交易称之为混合资本扩张。混合资本扩张适应了现代企业集团多元化经营战略的要求，跨越技术经济联系密切的部门之间的交易。它的优点在于分散风险，提高企业的经营环境适应能力。拥有105亿资产的美的集团一直是我国白色家电业的巨头，2003年的销售额达175亿元。在20年的发展历程中，美的从来没有偏离过家电这一主线。专业化的路线使美的风扇做到了全国最大，使空调、压缩机、电饭锅等产品做到了全国前三名，巨大的规模造就了明显的规模优势。然而，随着家电行业竞争形势的日益严峻，进军其它行业、培养新的利润增长点成为美的集团的现实选择。与此同时，美的在资本、品牌、市场渠道、管理和人才优势等方面也积累到了具备多元化经营、资本化运作的能力。审时度势之后，美的毅然作出了从相对单一的专业化经营转向相关多元化发展的战略决策。2003年8月和10月美的先后收购了云南客车和湖南三湘客车，正式进入汽车业。此后不久，又收购了安徽天润集团，进军化工行业。在未来的几年中，美的将以家电制造为基础平台，以美的既有的资源优势为依托，以内部重组和外部并购为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使美的最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合制造企业。

二、收缩型资本运营模式

收缩性资本运营是指企业把自己拥有的一部分资产、子公司、内部某一部门或分支机构转移到公司之外,从而缩小公司的规模。它是对公司总规模或主营业务范围而进行的重组,其根本目的是为了追求企业价值最大以及提高企业的运行效率。收缩性资本运营通常是放弃规模小且贡献小的业务,放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务,宗旨是支持核心业务的发展。当一部分业务被收缩掉后,原来支持这部分业务的资源就相应转移到剩余的重点发展的业务,使母公司可以集中力量开发核心业务,有利于主流核心业务的发展。收缩性资本运营是扩张性资本运营的逆操作,其主要实现形式有:

1、资产剥离资产剥离是指把企业所属的一部分不适合企业发展战略目标的资产出售给第三方,这些资产可以是固定资产、流动资产,也可以是整个子公司或分公司。资产剥离主要适用于以下几种情况:(1)不良资产的存在恶化了公司财务状况；(2)某些资产明显干扰了其它业务组合的运行；(3)行业竞争激烈,公司急需收缩产业战线。

中国人寿在上市之前，就进行了大量的资产剥离。2003年8月，原中国人寿保险公司一分为三：中国人寿保险（集团）公司、中国人寿保险股份有限公司和中国人寿资产管理公司。超过6000万张的1999年以前的旧保单全部被拨归给母公司——中国人寿保险(集团)公司，而2000万张左右1999年以后签订的保单，则以注资的形式被纳入新成立的股份公司。通过资产剥离，母公司——中国人寿保险(集团)公司承担了1700多亿元的利差损失，但这为中国人寿保险股份有限公司于2003年12月在美国和香港两地同时上市铺平了道路。

2、公司分立公司分立是指公司将其拥有的某一子公司的全部股份,按比例分配给母公司的股东,从而在法律和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。通过这种资本运营方式,形成一个与母公司有着相同股东和股权结构的新公司。在分立过程中,不存在股权和控制权向第三方转移的情况,母公司的价值实际上没有改变,但子公司却有机会单独面对市场,有了自己的独立的价值判断。公司分立通常可分为标准式分立、换股式分立和解散式分立。

3、分拆上市指一个母公司通过将其在子公司中所拥有的股份，按比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。分拆上市有广义和狭义之分，广义的分拆包括已上市公司或者未上市公司将部分业务从母公司独立出来单独上市；狭义的分拆指的是已上市公司将其部分业务或者某个子公司独立出来，另行公开招股上市。分拆上市后，原母公司的股东虽然在持股比例和绝对持股数量上没有任何变化，但是可以按照持股比例享有被投资企业的净利润分成，而且最为重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司将获得超额的投资收益。

2000年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。

4、股份回购股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份,适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购,股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。

1999年，申能股份有限公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）有限公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37．98％，共计动用资金25．1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。

三、资本运营创新模式的探索

1、TCL集团—整体上市模式

2004年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市，TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。

2、德隆集团—行业整合模式

一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆现在控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。

3、海尔集团--产融资本结合模式

当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

2002年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海

尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。

资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对我国企业集团的发展有着深远的意义。

参考文献：

范恒山资本运营·理论脉络中国财政经济出版社2000

第4篇：资本运营范文

首先，简单陈述下华瑞公司出现面临分家前出现的危机。

危机产生的原因:

一、汇率的变化造成外汇的短缺，外方股东造成损失。由于中国改革开放进程的加快以及国际经济形势的向好快速发展，造成人民币对国际货币汇率的快速变化，导致外方股东在这个问题上出现了巨大的损失。1990年中瑞双方的谈判，始终找不到解决外汇的长期办法，最后只能够和瑞典方面谈分家清算。

二、阿斯特拉公司意图分家。作为瑞典方面的股东之一的阿斯特拉公司，在其公司的产品中，销售非常不如人意，加上外汇等多方面的问题，阿斯特拉生出了伏尔加的意图

三、华瑞生产的药品在中国国内没销路。在90年当时的中国市场上，中国人的富裕程度还达不到使用外国价格昂贵的营养液产品，瑞典派出的市场调查团队得出的结论是，眼下中国市场上，脂肪乳最多能卖到每年25万瓶，而且每瓶价格不能超过30元，这在当时华瑞的期望值相差太远，市场销路的缺乏加剧了危机的产生，导致危机出现直接原因。

四、经济的困难加上政治的动乱。89年到90年的时候，中国经济上出现困难，政治上出现轻度动乱，把瑞方在中国投资的信心打沉了一下。

4个原因快速加剧了华瑞面临破产清算的危险。急需进行新的资本运营模式的探索和改变来扭转华瑞面临生死存亡的危机。

危机的化解和得到的成果：

新上任的总经理措施。

中国医药工业公司承诺对华瑞发放130万美元无息贷款。

最后经过华瑞上下各方的努力，终于把危机初步解除并得到一定的骄人成绩：

（1）提前实现扭亏的现状。

（2）销售额上升了150％，脂肪乳生产线开始两班制生产。

（3）曙光初透，最艰难时期基本过去

并购模式的前提条件：

华瑞公司的主要并购模式是杠杆式，杠杆式并购模式，结果往往是公司资本结构基本达到双方的平衡状态，把原来退出去股东的股权采取对留下来股东相对平衡的方式出售给外来参股方，而不改变以往公司的管理结构和领导权的变化。

杠杆式并购模式能够降低资本重组后所带来的管理上断层的风险，可以使新资本重组的公司的适应期缩短，避免因资本过度而形成的适应期内部的混乱和矛盾。

进行杠杆式并购的前提条件主要有：

（1）稳定而充足的现金流量。

（2）良好的经营前景与升值空间。在阿斯特拉公司分家和1％股权转让后，华瑞进行了公司的有形与无形资产记性评估，得出的结论是：在正式投产7年之后，企业净资产已增值141％，达4.25亿元，而由于华瑞在制药行业、三资企业和无锡所占的地位、商誉及良好的前景，评估单位运用超额收益资本化方法估算出其无形自产价值也过亿。因此，华瑞公司的经营前景和升值空间非常乐观。

（3）收购者富有管理经验和良好信誉。收购1％股权以及阿斯特拉分家所出的股权的公司是德国著名只要企业费森尤斯有着先进的只要生产技术和零线的管理体制。

（4）管理层有一个可行的企业经营计划。

（5）收购前负债率特别是长期负债率较低。

（6）业务性质受经济周期波动的影响小。华瑞所经营的是药品行业，药品是人所必须的物品，而且受到国家的严格管制和保护，因此，产品受到的经济周期波动影响非常小。

综上，华瑞公司基本具备了进行杠杆式并购模式的前提条件，能够进行比较主流的此种并购模式来重组华瑞的资本结构。

并购模式的难点与分歧

(1)股权转让中费森尤斯公司没明确答复其在中国的计划。在最初的谈判过程中，在中方认为，法—普和费森尤斯的交易中没有提及、也不应该包含中国项目。这样给中方的错觉认为，费森尤斯是以资本运作为目的，而将来可能会将华瑞变卖以完成其资本的动作而产生对中方不利的各种因素风险的存在。

（2）费森尤斯北京公司和华瑞之间的重复生产和竞争关系难以解决。费森尤斯在北京建立的营养产品合资公司刚投产不久，与华瑞的产品线基本重合，一旦合并，公司的发展可能会受到抑止。而且费方也没就这个问题对中方作出详细的说明和书面协议上的承诺。

（3）中方和外方对华瑞公司控制权的争议。在这个问题上，中方坚持原来建立华瑞时的领导和管理权上的分配方案，就是1：1对等的方式，而对方缺不尽愿意以这种方式进行并购，其中控制权的争议是双方热论的焦点。

（4）中方资金的问题。由于控制权问题的争议没达到完全的双方统一意见，中方不得不行使“优先购买权”来迫使对方进行让步，使用优先购买权中方就要把51％的股权收购，产生的费用在中方资金面上存在着一定的困难。

杠杆式并购模式产生分歧矛盾的深度分析：

杠杆并购模式却不可避免地产生文化差异引起的纠纷问题。这在新形成的股东结构中要有个适应调整期。而在调整期中，这样的分歧需要双方进行长期的磋商与让步，中方在磋商中占有领先的地位，因为中方占有着巨大潜在市场和华瑞令人乐观的经营前景。因此进行谈判中中方要牢牢抓住这筹码。华瑞公司出现的文化差异主要出现在硬指标和不容商量的强硬态度上。中庸之道在中国根深蒂固，而外国的文化思想就是弱肉强食，凡事进行硬指标的标准。管理文化上巨大的差异需要时间来磨合。

但如果文化差异能够经过调整而形成公司的统一文化理念后，能够促成公司内部的团结和效益的提升。

并购模式模式的效果：

经过长时间的双方的谈判，让步，调整，并购协议最终1999年8月签订。

技术上的成功，华瑞获得原法—普公司和费森尤斯—卡比肠外营养产品在中国的独家生产、销售权以及费森尤斯的所有肠内营养产品专有技术，对费—卡开发推广的有关新产品，华瑞有12个月的优先选择权。

管理上的优化，华瑞信息管理上进行系统优化，引进MOVEX管理软件，使得生产、仓储、销售、财务和日常管理连成一体。公司每日内部信息能够快速、整齐、准确地反应出来。

杠杆并购模式给企业引来的进步体现在新技术的引进和管理上优化上。

通过新股东的新技术和优秀管理方式，使企业效益更进步，资源整合利用能够得到提升到新的层面。

但是如果不能得到迅速调整，会对企业造成损伤，带来的风险成本也会相当惊人。

因此，杠杆并购模式带来的高风险应该要提前做好准确的评估。

对华瑞公司资本运营模式深度研究：

1、资本的再投入问题：

作为中外合资企业的华瑞，在资本运营过程不可避免发生中外双方的资本再投入比例问题。

在华瑞控制权对等的模式上，双方对等的只是决策权的问题，资本的再投入问题一直是双方的争议性话题，且中方总处于被动的地位，这和当时的中国经济状况有很大的关系。中方可充分利用股权结构上双方的比例对外方进行磋商，寻求最有效且公平的投资结构比例。

中方资本的优势在于政府在中方股东结构上占有席位，这也是国营企业对于私营企业的最大优势。政府可采用一定的财政手段对必要的投资项目进行资金拨款。华瑞前期发展就在于政府资金的支持下顺利进行。

政府对华瑞的资金帮组不只是直接的作为股东方式投资，可充分利用行政手段的方式对华瑞进行低息甚至无息贷款。

2、外来资本参与方式：

在长期的发展过程中，随着企业的扩大和国际化的演变，资金的短缺必然会成为障碍。

在这过程中就必须要引进外来资金的参与。在不以技术作为条件的前提下，适度引进风险投资商的资金参与。风险投资投资的进入，一定程度上避免了决策权和控制权不清晰的问题，这以中方股东和外方主要股东股权比例远高于风险投资作为前提，且引进风险投资必定要以这作为前提条件。

3、华瑞公司资金发展模式：

华瑞公司长期的发展模式应该要以继续进行并购的模式发展。

在中外双方股东不断地进行资金再投入的前提下，公司发展必然走向国际化道路。在制定国际化战略时，前期以产品出口为主要战略，目的是摸清目标市场的环境。

目标市场形成一定规模后，以收购或入资目标市场本地企业为主导，即直接资本投入，并购目标市场企业相对于投资建厂有着时间成本低，管理成本低的优势。积极利用并购的企业成熟的市场基础可以快速地将资本打进目标市场，一定程度上大幅降低营销成本。

而且，制药行业是一个高度依赖技术和质量的行业，各个地区对药物的需求程度不尽相同，采取并购目标市场企业的方式能够利用目标企业本身的资源和信息优势准确把握市场的信息并吸收其精华技术进行产品开发和制造

第5篇：资本运营范文

关键词：资本运营；结构调整；触资

改革开放以来，我国经济体制发生了两次根本性的转变，企业的经营方式也从单纯的生产型向生产经营型转变。再由生产经营型向资本经营型转变。国内市场的成熟以及竞争的加剧，使传统的企业增长方式无法跟上发展的步伐，资本运营在企业的经营过程中扮演着越来越重要的角色，笔者现结合本企业的实践对企业的资本运营作概要性的分析。

一、对资本运营的认识

资本运营是企业通过投融资、资产重组和产权交易等手段。对资本实行优化配置和有效使用，以实现资本盈利最大化的经营活动。

(一)资本运营的方式

企业对资本运营方式的选择须结合自身发展的生命周期，不同时期的企业发展的战略目标。最终决定着企业所应采取的资本运营方式。

1　扩张型资本运营模式。兼并、收购是扩张型资本运营模式最常采用的方法。通过购买式并购、承担债务式并购、吸收股份式并购、控股式并购进行的横向、纵向和混合并购使并购主体有效地实现了以下几方面的转变：(1)扩大规模，改变了行业格局：(2)实现技术与产业的结台，真正形成核心竞争力；(3)产生协同效应，达到1+1＞2的效果。

2　紧缩型资本运营模式。企业的成长过程中不可避免地因内外条件的变化，使内部的子公司、产品线不具有发展潜力、不适应企业发展的战略、成为企业快速发展的阻碍，此时企业就必须及时调整资本运营模式。采用紧缩型的资本运营战略。剥离、分立、出售、破产是紧缩型资本运营模式的四种有效形式。

3　其它资本运营模式。(1)内部资产重组通过改变企业内部所有制结构，合理分配内部资源，提高资产盈利能力。这一方法已在国有企业公开上市提升主营业务竞争力等企业经营中广泛采用。(2)战略联合作为企业重组的一种演化形式，具有比企业重组、兼并更强的灵活性和反应力，现已成为一种全新的资本运作方式。为众多跨国公司所运用。(3)运营无形资产，包括运用品牌效应、管理优势、销售网络等无形资产进行股权投资、吸引外资、进行资本扩张。(4)证券交易，包括不是以收购为目的的股票投资、期货投资和债券投资。(5)资产租赁，通过成立资产租赁公司等形式，出租企业的闲散资产，盘活资本存量，使闲置资本充分发挥作用，最大程度地提高资产的利用率。

(二)资本运营的作用

企业通过有效的资本运营能起到以下几方面的促进作用：

1　迅速扩张企业规模，实现规模经济，增加企业价值，提高企业核心竞争力，增强资本控制力，提升抗风险能力。

2　降低企业进入新行业、新市场的成本。

3　推动企业转换经营机制，建立现代企业制度。

二、福建集团资本运营的实践思考

福煤集团是福建省省属重点煤炭生产企业，2000年以前集团面临着经营性资产过于分散，主业不够突出，产业发展方向不够明确，核心竞争力尚未形成规模，产业规模偏小、资源储量小，产权结构单一、专业人才和复合型人才匮乏等深层发的矛盾和问题。集团要实现跨越式的发展，要解决面临的矛盾和问题。在注重产品经营这种企业内部管理型经营战略的同时，更加注重采用资本运营这种外部交易型的经营战略，从而实现了资本迅速扩张，实现了资产质量的迅速提升，下面笔者谈谈集团近几年在资本运营方面的实践及思考。

(一)以结构调整为主线，突出集团主业

集团以资本运营为手段，发挥集团化作用，集中集团的台力，进行战略结构调整，集团发展思路从“以煤为主的多元化发展”转变为“以煤电能源为核心，能源配送、相关多元化产业协同发展”。进一步落实煤炭产业稳定与发展的战略措施，对矿井后备资源采取强有力的措施，勘探一批、建设一批、投产一批，确保煤炭稳产、高效；调动集团公司优势资源，实现稳健、快速地进入发电产业，形成与煤炭产业相互联动、互为依托的产业群体优势；依托现有的能源供需网络、熟悉上游资源、下游市场情况，促进相关多元化产业的成熟和发展。通过深化资本运营，至2006年末集团公司资产总额93.44亿元，国有净资产28亿元，实现利润总额4.1亿元。比1999年末分别增长175.24％、189.91％和1229 85％。煤电主业占总资产的比重由49.64％上升到78.36％。

(二)充分发挥权益性融资和债务性融资的共同作用

充足的资金来源是企业集团实现规模扩张的一个重要前提，因此，集团注重发挥权益性融资和债务性融资的双重作用。

1　加强权益性融资。(1)留存收益筹资。通过制度提高集团对子公司的控制力，使集团母公司成为发展战略中心、投资决策中心、资金融通中心、资产经营监控中心，保证能够通过子公司以利润等留存收益形式归集资本金，保证集团规模扩张，结构调整的资本金需求。(2)发行股票筹资。积极开展集团整体上市的调研及前期工作，通过集团公司的整体上市，第一，集团将筹集到15～30亿元的募集资金，有利于解决集团发展所必需的资本金要求；第二。通过上市，集团公司净资产规模将达到120亿元。有利于实现集团公司规模的快速增长，实现国有资产大幅度的增值；第三，目前我国正处在一个升息周期内，以最快的速度上市融资将大大降低集团的资金成本，减轻资金压力；第四，通过上市募集到的资金上市公司可长期使用，没有还本的压力，对改变集团的融资结构有着巨大的作用。

2　加强债务性融资。集团在采取商业银行贷款融资这种传统的债务性融资方式融资的同时，不断争取有所创新，通过新的融资方式，降低资金成本，完善资金结构。

(1)发行十年期的企业债券10～15亿元，通过发行企业债券集团能筹集到项目所需的长期资金，进一步改善集团的资金结构，并且通过发行债券，集团每年可节约资金成本近20007万元。(2)通过商业银行发行信托受益凭证一年半期，约6～10亿元，分两期发行，每期3-5亿元，无限滚动发行，通过这种形式，年节约资金成本近5007万元。(3)通过商业银行进行资产支持证券项目筹资5年期5亿元，年节约利息支出600万元。(4)通过在集团权属单位之间用银行承兑汇票办理结算进行融资约5亿元，年节约财务费用1000万元。(5)争取政策性银行贷款。例如国家开发银行的资本金贷款、技术援助贷款等形式，这些贷款有的可用作资本金，有的利率较低，有的贷款期限较长，可根据集团需要适时地采用。

(三)创新发展思路，加强产融结合

产融结台就是产业资本与金融资本的

结合，是产业资本发展到一定程度，寻求经营多元化、资本虚拟化，从而提升资本运营档次的一种趋势。通过产融结合有利于实现规模经济。实现集团跨越式发展的目标，降低与金融业间的交易费用，实现各自的优势互补。实现产融结合，有必要开展以下几项工作。

1　成立财务公司。财务公司是大型企业集团投资成立，为本集团提供金融服务的非银行金融机构。财务公司的成立，在战略层面，将拓宽集团外部融资渠道、提供资本运作的平台和专业的金融服务，为推动集团的产业结构调整。实现国有资产保值增值目标提供不可或缺的金融服务：在管理层面，通过调节内部余缺、强化资金的集中管理和提供专业的决策信息，为集团的资金管理提供重要的平台和专业的服务，从而提高集团的管理水平和整体实力；在经营层面，通过提供专业化的应收账款管理服务、提供消费信贷和多样化的融资手段，为集团所属企业扩大经营、提高市场竞争力提供强有力的帮助。

2　扩大在地方性商业银行的股份比例。商业银行的股份是目前国内最具增长潜力的资产之一。目前全国的地方性商业银行正掀起一股上市的热潮，因此从集团资产保值增值、分享上市投资收益以及产融结合取得发展资金支持等方面，集团都有必要加强与银行间的合作，最有效的办法是抓住机遇扩大在地方性商业银行的股份比例。

3　适时成立担保公司。近几年，集团公司内部通过不断深化改革，一些子公司通过职工持股和出让股权等方式，实现了产权多元化，已经由全资子公司改造为控股子公司，新投资的公司也大都是控股公司，以集团公司为全部子公司的担保已经不适应新的机制的要求。成立担保公司有利于规避集团公司承担控股子公司的全部担保风险以及满足控股子公司经营和发展的融资需求。

(四)抓住机遇，参与资本市场运作

集团不断加强与多方面的合作，在资本市场中寻找机会。通过与证券公司合作。一方面取得部分前景较好的拟上市公司的发起人股份，分享上市成果；另一方面作为战略投资者参与已上市公司的定向增发。实现资本的快速增值。

(五)加强资本运营方式的创新

1　对于集团投资的主业，要采取扩张型资本运营模式通过购买式并购、承担债务式并购、吸收股份式并购、控股式并购，进行横向、纵向和混合并购，有效实现主业规模的扩大，实现技术与产业的结合形成核心竞争力。产生协同效应，达到1+1＞2的效果。

2　对于效益较差不适应企业发展战略的集团辅业，要采取紧缩型资本运营模式，通过剥离、分立、出售、破产等形式及时地处置以减轻企业负担，优化集团资产配置。

3　结合集团实际情况，进行集团内部资产重组，通过改变企业内部所有制结构。台理分配内部资源，提高资产盈利能力。走出去，广泛合作，与大型、先进的集团形成战略联盟，实现优势互补，形成强力集团。

(六)重视人力资本的运营

集团主业的转变也要求相应人才队伍进行调整。因此，在做好煤炭人才培养的同时，要做好相关产业人力资本的运营工作。要加大主业管理人才、专业人才引进步伐，创新引进方式，改进引进办法，提高人才的待遇，改善人才的工作生活环境。

三、企盘开展资本运营须注意的事项

(一)认识到资本运营不是“万能药”

不少企业认为资本运营是万能药，能解决企业的一切问题，因此热衷于此，乐此不疲，却忽视了生产经营。产生本末倒置的局面，最后只能捡了芝麻，丢了西瓜。要实现企业的发展就必须实现资本运营与生产经营的有机结台，从而实现企业规模扩大和效益提高两项指标同步发展。

(二)注重提高企业的核心竞争力

通过资本运营实现企业战略目标，必须发挥企业自身的核心竞争力，企业没有核心竞争力而只是单纯的资产规模的扩张，已被实践证明最终的结果只有失败。因此企业无论是采用专业化还是多元化发展的思路，最终须以核心竞争力为发展的原动力。

(三)注重实现低成本扩张和资本收益的有机结合

资本运营中一种错误的观念就是将规模经济误认为是简单扩大经济规模。企业片面追求规模，对扩张对象缺乏理性成本分析和客观价值评估。不注重扩张成本，盲目重组，形成巨大的经营风险。因此资本运营必须精确地计算、比较投入和产出比，从低耗和效能中寻求效益的最大化。

(四)重视企业并购后的整合

许多企业只重视并购扩张，不重视整合，使母公司不能对子公司实施有效的控制：或只是进行了某一方面的整合。而忽视了其它方面，导致企业内部矛盾不断。因此应对企业进行组织结构、品牌、销售系统、生产系统、财务系统、人员结构、文化理念等方方面面的整台，保证并购价值的快速体现。

第6篇：资本运营范文

下面一组数据记录了广东电视台开拓新媒体市场的坚实足迹：

2004年11月1日，车载移动电视正式开播；

2005年5月，手机电视试播；

2006年1月1日，广东数字付费电视欧洲足球频道、英语辅导频道、真人秀频道、高尔夫频道正式向全国数字电视用户开放；

2006年6月28日，地铁电视进入正式运营阶段；

2006年8月获得全国性的IPTV牌照。

从2004年到2006年，广东电视台以令业界惊讶的速度完成了新媒体的谋篇布局，构建了一个包括以上几种电视新媒体形式和动漫制作、SP、网络视频、新媒体内容研发、新媒体节目加工制作等业务在内的比较完备的新媒体产业格局。在2004年成功击溃境外电视、“红海”突围之后，电视粤军的“蓝海战略”再次引起了业界的关注和赞叹。

众所周知，新媒体是一个投入大、回报周期长的长效产业，而传统电视媒体的资本和现金流都非常有限，巧妇难为无米之炊，广东电视台缘何能够在短短两年的时间里打造出新媒体帝国的雏形?张惠建一言以蔽之：“就是缘于我们在资本市场的抢先发力。”

电视粤军的新媒体战略

“运营新媒体业务，就应创新体制和机制。在确保新媒体国有控股和舆论导向的前提下，对可经营业务实行股份制改造，大胆地引进社会资金，某些具有很大成长空间的项目甚至吸引境外风险投资。不同的新媒体业务分别由不同的合资商进行投资，分担风险。”张惠建介绍。

移动电视　2004年11月1日正式开播的车载移动电视是广东电视台与社会资本的第一次“亲密接触”。“我们在省内建立了两个发射点，引入了民营资本，成立了广东电视移动传播有限公司，制作、播出、终审权方面由电视台来掌控，而合资公司则参与市场营销和商业操作。广东移动电视在加快推进各项业务发展的同时，计划在三年内投资数亿元人民币，用来加快全省移动数字单频网的建设。与此同时，安装并有效覆盖的各种车辆及视频终端达6万个以上，频道运营的经济增长点将远远超越单一的广告创收。五年内，希望在实现常规收入外，还能通过股权增值甚至是上市来达到更大的赢利。”

手机电视　“为了更好地适应新媒体业务的发展， 我们在手机项目运作之初就特别注意运营制度的创新，目前传统电视媒体自身还不适应建立现代企业制度，但这不影响在运营新媒体业务的子公司层面探索引进现代企业的管理模式，因此，我们与民营资本共同成立了广东电视移动传播有限公司，项目所需资金主要由合作方提供，电视台控股，实行制播分离，台内负责编辑部，进行内容的管理，合资公司进行经营业务和市场的扩展，我们和移动运营商合作，建立特有的合作模式和市场推广经验，利用我们的内容优势快速推进手机电视。目前，手机电视已开播了两个频道：一个是专门为手机用户设置的“天声手机频道”，另一个是广东体育频道；今年我们还将新增8个频道，使手机电视频道扩展为10个。”

地铁电视　2006年6月，随着广州地铁电视传媒有限公司成立，广东地铁电视正式投入运营。该公司由广州市地下铁道总公司、广东南方广播影视传媒集团两家大型国有企业合资经营，根据协议，广东电视台拥有广州“地铁电视”25年的经营权益。目前广州有四条地铁线，客流量每天平均100万，到2006年底，在广州地铁的一号线和四号线已经安装超过了5000台“地铁乘客信息服务”视频终端。到2010年，广州地铁将建成九条地铁线路网络，每天客流量预计超过300万。“不久的将来，‘地铁电视’将成为广东广电新媒体家族中的一个重要成员，成为广东广电产业发展的又一支生力军。”

数字电视　在2005年6月，广东电视台出资成立了广东南广传媒数字电视有限公司，积极主动地开展数字付费电视的业务。在确保掌握节目导向的前提下，在频道运营方面引进民营资本参与投资运作，甚至还吸纳了IDG2000万美元的风险投资。各数字频道分别成立项目公司，合作双方按照各自投入资金的比例进行利润分成。从节目开发到后期制作主要由民营节目制作商完成，广东电视台则承担了节目审查、编播及频道策划、运营、管理等工作。

“IPTV、动漫产业的运作也是广电控股前提下的股份制公司化运作的形式。我们相信这种新体制、新机制的运营模式，会为电视新媒体的产业化走出更好的发展之路。”张惠建的话语中充满开拓者的豪情。

资本：推进新媒体产业发展的“上帝之手”

经过两年多的运筹帷幄，新媒体的灿烂未来已经是张惠建眼前指日可待的风景，那么在这一过程中，资本究竟发挥了什么样的作用?

抢占先机，提供资金张惠建说，在新媒体业务开发中，是资本帮助传统电视业抢占了市场先机，并为新媒体产业的持续发展提供了充足的资金保障。发展新媒体，需要大量的资金投入，动辄几千万甚至过亿，而计划经济体制内，传统电视要得到扩张只能依靠自身的积累。但在一个分工已经高度社会化而且不再封闭的社会里，想依靠自身的积累完成扩张的使命几乎已没有可能。早在100多年以前，马克思就说过这样的话：“假如必须等待积累去使某些单个资本增长到能够修建铁路的程度，那么恐怕直到今天世界上还没有铁路，但是通过股份制公司转瞬之间就把这件事完成了。”要让中国的传统电视依靠自我生长完成开发新媒体产业的资金积累，同样是难以完成的任务。何况，新媒体时代玩的是零和速度的游戏，在每一个领域中，市场只承认NO．1。时间就是最大的代价，如何经得起等待?因此，传统电视媒体发展新媒体业务的最佳途径莫过于充分利用资本市场的资源，运用资本运营手段筹措资金，为自身输送血液，加速扩张，做大规模。

促进传统电视体制和机制转变　传统电视业的资本运营不仅能够解决自身发展所需要的资金，还能够实现传统电视业资本来源的多元化，促使其转变体制、机制。在这个新的体制平台上，建立适应市场发展要求的、高效的现代企业制度，并形成更加有利于传统电视发展的运行机制和企业文化。“钱只是一个方面，更重要的是，它可以赋予你一个面向未来的市场化机制。来自业外的先进观念、商业化考量的思维方式、理性以及追求效率的态度或者对传统媒体更有意义。比如在数字付费电视的运营过程中，我们也试图在国外数字付费电视的经验之上，结合中国电视观众的实际，探索多种赢利模式，建设具有中国特色的数字付费电视模式。其中，《欧洲足球》频道瞄准全国45个消费潜力比较大的城市，组建了拥有2000多人的庞大营销队伍。通过、直销等商业手段为频道的销售进行推广，纸媒体的运营模式也被创造性地移植到数字付费电视的营销 领域。《高尔夫》频道在投资商白马广告有限公司强大的市场网络支持下，也开始了对市场和资源的整合，其别出心裁的高尔夫球场会籍与频道捆绑销售的方式，成功地锁定了高尔夫受众市场的核心消费群体，初步实现了精确营销的目的。这在我们传统电视的运营中是难以想象的。”

“钱景”VS双赢：新媒体的吸金石

与海外传媒不同，我国有着特殊的国情，传媒产业的政治社会属性一直被放在首位，在传媒的资本运营中，资本运营主体的地位不平等，受这种政策的限制，许多投资传媒的社会资本都不敢大笔投入，而采取一种观望的态度。在这种情况下，广东电视台又是如何吸引资本投入，使电视新媒体产业的发展顺风顺水呢?

“首先必须有具有良好发展空间的运作项目，同时必须坚持双赢的原则，”张惠建说，“资本的本质是逐利的，而媒体本身就是一部赚钱的机器，当投资者把资本投入到某一具体的媒介实体，通过媒介实体自身的运作，投资者要能看到利益的回馈。投资行为本身并非投资者的目的，投资者希望他们的投资有可观的回报，以及他们所投资的公司有着良好的发展，这才是资本的着眼点。比如数字付费电视产业，它是一个不断延伸的产业链，它连接着电视、体育、娱乐、教育、商贸、服务等诸多行业。在这个链条上，频道的收入模式也将由单一化朝多元化转变，除了收视费，冠名赞助、节目销售、活动收入、影像发行、衍生产品开发等都将带来收入。如此美好的盈利前景，怎能不令人心动?”

资本运营的关键：更新观念，把握政策

资本运营现今已经成为传媒业的核心议题，它对于当代中国传媒企业具有特殊的意义。经过两年多来在新媒体领域的资本运作，张惠建又会有哪些感悟呢?

“其实，资本运营最关键的还是传媒管理者、从业者的观念更新问题，是我们愿不愿意接纳、敢不敢于接纳社会资本的问题。资本的重要性并不仅仅在于它是所有权的标志，而且在于它是传媒企业运营、发展和成长所依赖的最基础、最根本的资产来源。一个运营良好的传媒公司，首先应当获得资本，保护资本，并且有效地利用资本，最终使资本得以升值。而在资本的运作过程中是沿袭以往的体制、机制与经营思路，还是锐意革新全力为之；是以传统媒体业务、组织为主体进行由内而外的资源重组，还是以基于新业务的新组织为主体，进行由外而内地全面盘活，中间的区别看似细小，实则重大。所以我认为观念是瓶颈。”张惠建言语诚恳。

而对于目前体制下传媒资本运营的政策，张惠建坦言，虽然目前中国传媒业中已有某些领域和环节引入了市场机制，中国传媒的产业化进程事实上还是比大多数业内人士所想象的要慢得多。尽管如此，在严格的政策管制下，传媒资本运营仍有文章可作。比如，宣传和经营两分开改革为资本运营开辟了空间。宣传和经营两分开改革后，经营领域就从事业单位母体中分离出来，成为一个纯粹的经营性企业，传媒集团的宣传业务和经营业务中间有了隔离墙，宣传业务能够不受经营业务的影响。在2005年8月国务院的《关于非公有资本进入文化产业的若干决定》中，对允许非公有资本进入的文化行业和领域也有明确的规定，当然在这些有非公有资本参股的文化企业中，国有资本必须控股51％以上。

张惠建认为，政策的发展常常落后于传媒的发展，但如同传媒本身的发展一样，政策本身也有一个发展过程，那些能够透彻地分析、灵活地把握政策的投资者一样会在资本市场上有所收益。而在去年颁布的“十一五时期文化发展纲要”为我国广电事业指明了发展的重点和方向。“广播电视十一五发展规划”中也再次明确了“扩大投融资渠道，推进国有广播影视企业股份制改造和上市融资；降低准入门槛，支持鼓励民营企业进入广电产业。”等内容，这给引进新的不同领域的投资者点明了方向，同时给操作带来更大的灵活性，也表明政府有关主管部门正在以积极推进改革发展的态度处理传媒与资本的关系。

第7篇：资本运营范文

l、完善资本市场环境。资本市场的高效运作，必须具备合理的市场结构和良好的监管机制。我国目前的资本市场存在着诸多不足，主要表现为：（1）国家对资本市场管理仍有行政干预的现象；（2）市场割据，流动性不足；（3）市场价格机制尚未健全；（4）监督不力。对此，应采取以下对策：一是减少行政计划因素；二是进一步改进和完善市场结构；三是增进市场流动性；四是完善市场的价格机制；五是建立与整个经济开放程度相适应的高度权威的管理体制。

2．完善法律制度。（l）完善证券法律制度，规范证券机构、发行公司和上市公司；（2）扩展金融市场容量，完善金融法规体系；（3）完善公司法律制度，规范公司的合并、分立和破产等行为；（4）完善国有资产管理法律制度，规范国有资产监督管理、国有企业产权界定、国有资产评估以及国有资产产权登记行为。

3、改善政治环境。应逐步建立和完善社会保障制度，卸下企业的包袱，增强企业的竞争力。政府应该采取积极、有效的财政政策和货币政策，刺激投资，增加就业。这要具体做好下列工作：（1）打破社会保险分散管理格局，建立全国统一的社会保障管理体制；（2）建立健全社会保障基金营运的管理制度。

4、净化社会中介环境。资本运营是一项系统性、操作性极强的活动，这一活动的各个环节，均需中介机构参与运作，中介机构的行为直接关系到资本运营的成败。要建立并规范包括信息网络、金融机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估所在内的中介机构。

二、营造必备的企业内部环境

首先，要提高企业管理者自身的素质。管理者应做到：（1）提高自身业务水平，用现代知识武装自己；（2）解放思想、更新观念，学习科学的管理方法并运用于实践；（3）提高创新能力，不拘泥于现状；（4）牢固树立风险观念和竞争观念。

其次是重视对人的管理。做到：（1）强化职工培训，提高全员文化素质和技术水平；（2）充分发挥每个人的特长和优势；（3）弘扬先进，培育职工的团队精神；（4）关心职工生活，不断理顺职工思想情绪；（5）不断增强职工“主人翁”地位，加强民主管理，健全激励机制。

三是要提高企业财务管理能力。（1）要立足现有基础，积极盘活存量资产；（2）对外拓宽融资渠道，对内抓好产品生产，降低产品成本，以增强企业的竞争能力；（3）应不断优化内部资本结构，扩大直接融资的渠道和比例，降低资金成本，提高盈利能力；（4）完善企业的科学决策体系，无论进行投资、扩大经营规模、拓宽经营项目或是兼并其他企业，都要在科学决策的基础上进行；（5）建立对资本运营项目的考核制度。

三、加强企业结构调整，优化企业资本结构

企业资本的优化配置要处理好四个关系：一是资本的产业结构关系。企业通过多个产业的投资，既可以避免单一行业经营的风险，又可实现资本的优化组合。二是资本的产品结构关系。在企业发展过程中，要根据市场需求和竞争态势将资本投放在不同的产品上，使不同的产品满足不同层次顾客的需求。三是资本的空间结构关系。企业应考虑不同地域的资源条件、自然条件、投资环境和市场需求，调整企业的经营战略。四是资本的风险结构关系。资本收益总是和一定的风险相关的。因此，要注意投资的安全性。首先，要实行投资主体多元化，通过合资、合作等办法吸引多个投资者联合进行项目投资，共同分享利益，分担损失风险；其次，要保持合理的资产负债率；再次，进行投资的风险组合。投资要在不同的产业，不同风险的项目间进行组合，既保证资本的安全性，又保证资本的增值性。使之做到：运行协调、供求平衡、资产流动和风险适度。

四、拓宽融资渠道，实现多元化资本经营

筹资已成为企业一项重要而经常的活动，那种靠企业自我积累或传统的间接融资渠道，已不能满足企业的资金需要。在资本市场，企业可以自身的法人财产权实现直接融资，也可以股权出让和转让的形式以及以存量资产出让、土地置换、发行债券等形式筹资。

五、理顺国有企业产权关系，培育资本运营动力机制

一是要重塑国有资产所有权主体，增强所有权虚拟化程度。将有竞争性、经营性的国有资产折成股份，组成一批国有控股公司，建立法人产权，代替国有资产管理部门，成为国有资产所有权的主体和一级企业法人，行使资产收益权和处置权，成为资本市场的主体。二是要改革国有资产管辖权制度，将管辖权由政府部门让渡给作为企业法人的国有控股公司，政府的资产管理方式则相应由收益权、处置权直接行使过渡到政策法律的制定，为企业资本运营营造法制化、规范化的市场氛围。三是要广泛建立法人产权制度，架构以企业法人产权为核心的企业资本运营体系。

六、理顺商品经营与资本经营的关系，建立企业资本运营的联动机制

国有企业资本运营的根本目标是为了扩大主导产品或主营业务的规模，使企业商品生产经营达到规模经济。因此，企业的资本运营应该有利于剥离企业非经营生产，提高企业资本质量，使商品经营成果直接转换成资本经营成果，提高资本运营效率和商品经营效率。资本运营要在有关联的企业之间进行，尽量减少无关联企业的兼并，以合理的市场结构，形成企业适度的竞争状态。抛弃或防止资本运营中一哄而上的做法，将资本运营行为和商品生产经营的切实需要紧密结合，规划出有序的、渐进的资本运营轨道。

七、正确认识市场规模与资本规模的比例关系，建立有序的资本扩张机制

处理好国有企业资本运营中资本规模与市场规模的关系，应该注意以下几点：一是企业资本扩张不能依靠行政命令搞外延式的扩张，而要着重培育国有企业通过资本的运营和相关生产能力的配置增强竞争力，占领市场份额所引起资本利润率的提高来转增资本的机制。二是国有企业的资本运营过程中资本扩张必须重在存量盘活，而不是铺摊子，搞重复建设，通过存量重组，扩大相对市场份额。三是国有企业的资本运营必须注重无形资产的运营，通过创立品牌，运用品牌的市场渗透力来达到资本规模和市场规模的统一发展。四是国有企业目前资产状况是固定资产大于流动资产，存量大于流量，资产负债比率和净资产比率都相当低。要有效的达到规模经济即资本规模和市场规模的统一，还需依靠政府制定兼并政策、产业化政策和市场容量扩张政策来扶助和指导，以加速国有企业资本运营扩张机制的培育。

八、处理好国有资产管理与企业法人治理的关系，完善资本运营的决策机制

企业资本运营必须正确定位，明确决策的权限和管理责任，形成良好、快捷、有效的决策机制。一是建立和完善企业资本运营决策的分权模式，明确划分决策权限。国有资产管理部门或国有控股公司的决策权，应限于当企业资本运营涉及资产所有权在不同性质的主体之间重组或变更时作出明确的选择；而当资本运营在相同所有权主体之间发生，则只需企业法人批准；至于企业的资本运营只涉及所有权的派生权能如经营权、占用权，则其决策权利属于法人。二是明晰企业资产决策的责任，构建资本运营决策的风险约束机制。国有资产管理部门或国有控股公司资产运营决策的任务是促进企业中国有资产的价值保值和有利于提高资本的生产配置效率，降低资本运营风险。王是建立资产运营决策的价值实物协同机制，促进国有企业资本运营

决策的回馈循环。资产运营决策必须将经营性资产和非经营性资产剥离，对经营性资产的运营决策确定价值量化指标，企业法人则根据这些指标运营法人财产，完成价值量化指标与资本运营协同，使国有资产运营决策形成回馈循环。

九、加强资产评估管理，力求评估结果正确公平

资本运营离不开资产评估。只有准确、完整、合法地评估目标企业的资产与负债，合理确定转让价格，才能保证国有资产不被侵蚀。

1、制定统一的资产评估标准。对同一资产用不同的评估方法，评估的结果往往会有较大的差异，但不同方法共存是与资产评估对象、评估要达到的目的及评估的经济环境相关的，即这三者的结合状态是决定采用哪种评估方法的内在依据。对企业整体分析时应主要采用重置成本法；对企业以某项固定资产投资入股时，则主要采用重置成本法和现行市价法；在外部条件允许时，也可以考虑使用收益现值法，非特殊情况时，一般不采用清算价格法。

2、加强对评估结果的确认工作。资产评估结果是否合法、真实，标准和方法是否正确、科学，资料是否完整等都需要进行审核和鉴定，以保证评估结果正确无误、公平合理。

3、加强对评估机构的管理。资产评估工作是一项十分复杂的系统工程，具有较强的专业性，并非任何组织和机构都可以从事该项业务。对资产评估的从业人员，应纳入法制化、规范化管理的轨道。

十、强化企业财会工作，促使企业资本有效运营

1、只要是两家或两家以上企业的经济资源和经营活动因资金纽带关系而置于一个管理机构或集团控制之下，就应当编制合并会计报表。

2、准确地确认和计量企业的负债，并对坏帐发生的可能性和大小进行合理地估计。

第8篇：资本运营范文

【关键词】资本运营 财务决策 战略决策 企业

一、企业资本运营概述

1、资本运营的概念

资本在市场经济条件下是企业内部一切可以增值的价值的总称，企业对资本的拥有表现为强大的资源支配权。运营的一般含义是指对企业的筹划和管理活动，那么所谓资本应该是指对企业资本的筹划和管理活动。所谓资本运营，就是指以追求最大利润或资本最大增值为目的，把企业所拥有的一切有形的和无形的社会资源和生产要素都视为可以经营的价值资本，通过流通、收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种调整和优化配置手段，对企业资本进行有效运作，实现增值的一种经营管理模式。

2、资本运营的主要特点

（1）资本运营是一种开放式经营。资本运营者不仅考虑企业内部资源的优化配置，而且还要考虑运用一切经营手段扩大可以利用的资本的份额，通过实现企业内部资源和外部资源的有效整合来获得更大价值的增值。资本运营的这种开放性，使企业面对的经营空间更为广阔，打破地域、行业、部门、产品等分割，把企业看成可增值资本的载体，使企业资本随着利润的多少和高低而转移。

（2）资本运营要求资本在运动中增值。运动是资本的内在属性，资本只有通过不断的流动才能实现合理配置和增值，资本的闲置是资本的极大浪费和流失。一方面，资本运营要求通过资本形态的变化，盘活沉淀、闲置、利用率低下的资本存量，使资本不断的流动到报酬率高的产业和产品上，优化资本的组合质量，达到资本有效增值的目的；另一方面，资本运营要求加快资本流动的速度，缩短资本的流动过程，提高资本的流动效率，实现资本的迅速增值。

（3）资本运营具有分散风险的要求。资本运营而对众多的可供选择的经营对象和经营方式，在未来结果中不可避免地存在着各种“不确定性”，因而也存在着风险。任何一项资本运营活动，总是高风险、高收益、低风险、低收益。资本所有者总是希望自己的资本既能够安全运行，又能够得到最大盈利，因此资本运营均趋于把资本分散并吸收其他资本参股，营造一种分散和混合的资本结构，通过资本组合避免“把鸡蛋放在同一个篮子里”，从而增强资本的抗风险能力。

（4）资本运营重视资本的支配权和使用权而非占有权。利润来源于对资本的使用、运作而非占有，因而资本运营把资本的支配和使用看得比资本占有史为重要。资本运营关注一切有利于自身资本扩张的资源，可以通过控股、合资、租赁、兼并等方式将木不属于自身占有的有增值价值的资本纳入自己的支配体系，尽可能利用社会力量来发展自己的企业，从而增强竞争能力，“做大蛋糕”，提高获取更大盈利的可能性。

二、完善国内企业资本运营的建议

1、企业资本运营应以企业战略为依据并与企业战略管理相协调

（1）战略与企业战略管理。战略广义上包括目的与目标以及为实现这些目的而采取的手段，狭义上只包括为实现企业目标而采取的手段。一般认为战略是由若干要素构成。安索夫认为企业战略是由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用四要素构成的。产品与市场范围说明企业属于什么特定行业和领域；增长向量说明企业有产品与市场范围向未来产品与市场范围移动的方向即企业经营方向；竞争优势表明企业某一产品的市场组合与众不同的特殊性，凭此可给企业带来强有力的竞争地位；协同作用指明了一种联合作用的效果，涉及到企业与其新产品与市场项目配合所需要的特征。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。

（2）为何要以企业战略为依据。企业战略的总体指导性。企业战略是指贯穿于企业一定历史时期的所有重大决策中的指导思想及其事关企业的整体和长远利益的重大目标、规划与谋略；是企业进行各项管理工作的总体指导思路，具有强大的指引性。企业战略的科学性。这体现为两个方面：一是企业的战略是充分分析了所有对企业经营有影响的因素（包括外部环境与内条件）之后决定的。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所而临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。二是战略分析工具的科学性。企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，包括产品生命周期法、学习曲线法、竞争性分析法、成本领先地位分析、产品差异分析、价值链分析、盈利相关分析、市场份额分析、产品质量分析、技术领先优势、关系矩阵、成长/份额矩阵分析、吸引力矩阵分析等，这些分析方法或工具为企业科学地、正确地确定企业战略提供了保证。国内企业资本运营的盲目性，是指国内企业资本运营过程中目标定位不能反应企业实践发展的要求。表现在：一是重产权资本运营轻产业资本运营。部分企业的经营者认为产权资本运营是一种高级的经营形式，所以要从产业资本运营转向资本运营，在行业内外、地区内外大举扩张，忽视自己的主业，结果搞得企业组织庞大，但资本盈利性却较小；二是资本运营不讲究量身策略。有些企业认为兼并、收购某些与自己主业无关的企业，实行多元化经营，会降低企业的经营风险，实现稳定的经营利润。但实际上如果企业实施无关联多元化战略，不太熟悉所进入的行业，反而会加大风险。有的企业本无良好的基础和业绩支撑，由于收购项目与企业原先所具有的核心产品、技术缺乏内在的联系，又未能在新产品中培养出新的核心产品最终把自己原有的竞争优势也丧失了。正由于以上三个方面的分析，国内企业资本运营应该在企业战略的指引下运用各种资本运营方式、方法来进行。

2、提高企业资本运营的财务决策水平

（1）处理好战略决策与财务决策的关系。在企业进行资本运营时，在具体资本运营方式的选用上，要以战略决策为主，并发挥财务决策为辅和细化的作用。战略决策为主是指在扩张、收缩或治理型资本运营方式类型的选择上应以企业战略为依据来确定。企业在进行战略管理时，通过运用各种战略分析方法分析企业所面临的外部环境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企业自身在竞争中存在哪些有优势和长处、哪些劣势和不足，通过对这些因素的分析，找出企业目前在行业或市场中所处的地位，以便决定采取何种企业战略等。另外，企业对影响企业经营因素进行分析时运用了各种科学的分析方法，这些分析方法或工具确保了企业战略制定的科学性与正确性。发挥财务决策为辅和细化的作用。发挥财务决策为辅和细化的作用是指在先定的资本运营类型后，以财务管理的各种分析、决策方法来评判该资本运营类型下方案的盈利性、可行性，以对战略决策进行财务管理上的第二道把关，并在此基础上，通过风险与收益的比较，选择具体资本运营方式。

（2）改变企业财务决策方法的运用方式。改变企业财务决策方法的主体方法。据有关调查，国内企业所采用的决策方法中，成本法是最主要的评估方法，占95%左右。收益法一般被作为成本法的验证方法，市场法很少采用，期权法几乎无人采用。一般其中的收益法是最科学合理的一种决策方法，其被国际公认为是企业价值估算最恰当、最理想的方法，而这种方法却被企业运用的最少，这一点是一定要更正的。所以，应提倡一般的企业在决策时以收益法为主体方法。当然，这也要根据企业的客观情况而定，应该收益法也有它的缺点。辅以非主体方法的验证。因为各种决策方法都有它的缺点，都有它小适用或发生偏差的情况，所以企业有必要再选用另外一种方法加以验证，以保证决策的正确与科学。在市场经济环境下，期权法的优点决定了它应当被用为验证方法的第一选择。

（3）提高企业财务管理人员的素质。企业财务管理人员的知识水平、业务能力、职业操守等直接影响着企业财务决策的正确性，而财务管理对企业来说又处于一个管理的核心位，所以企业财务管理人员应当具各相应执业能力。另一方面，改变企业财务决策时选用的财务方法，必然提高了对企业财务管理人员素质的要求，特别是收益法、期权法的复杂原理和对数学等方面的高要求。成本法原理简单、操作简便，这也是以往企业财务决策大都采用这一方法的原因。所以，企业应该在人力资本运营上下功夫，对职工进行培训、教育，以提高业务能力。

3、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营

企业的虚值资本运营包括管理资本运营、人力资本运营、无形资本运营。根据马克思的劳动价值理论，劳动者是产生的新价值的源泉，而企业的劳动力就主要体现在企业的管理资本运营、人力资本运营和无形资本运营当中，所以企业的虚值资本运营是企业价值创造的过程，如果没有这三个过程，企业的所有资本的运动只能表现为各资本类型的等值的转化，而没有新增价值的产生。

不论企业进行产业资本运营还是产权资本运营，企业价值的增值都离不开企业的虚值资本的运营。所以企业不论进行产业资本运营还是产权资本运营都要重视虚值资本的运营。

然而，在企业进行产权资本运营时，主要是并购资本运营，其并购动机决定了并购的成败就取决于企业并购后新企业或两个企业的虚值资本运营过程，这个过程就是要将原有的和新增的虚值资本很好的融合在一起，形成能够产生协同效应的虚值资本整体，然后发挥虚值资本的价值创造作用。所以，企业虚值资本的运营对企业的产权资本运营的成败是最关键的。

综上所述，企业在进行产权资本运营后，最关键的问题就是要进行企业虚值资本的整合。

三、结论

本文在企业资本运营的发展理论与方法上，吸取国外企业的成功经验针对国内企业资本运营实务中存在的问题，运用相关理论思考解决办法，提出企业资本运营要以企业战略为依据、提高企业财务决策水平、加强企业产权资本运营中的虚值资本运营三个建议。

本文对企业资本运营在理论与方法的研究力图为完善企业资本运营的实务提供一个理论指导。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也还有待于在实务中进行一步验证与完善。

【参考文献】

[1] 陈佳贵：现代大中型企业的经营与发展[M].经济管理出版社，1996.

[2] 赵炳贤：资本运营论[M].企业出版社，1997.

[3] 肖瑜、刘兴云、王维虎：资本经营战略[M].上海财经出版社，2000.

第9篇：资本运营范文

关键词：传媒业；资本运营；创新

中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）12-0200-02

在很长一段时间内，中国传媒业实行的是“行政单位，事业管理”。资金来源主要是政府财政拨款，处于与市场基本绝缘的状态。随着市场经济体制改革的深入和对外开放程度的加大，中国传媒业的生存状态发生了深刻变化，媒体运营方式从事业模式逐步向市场化、产业化发展[1]。

一、传媒业资本运营的内涵

资本运营是指对企业可以支配的资源和生产要素进行运筹、谋划和优化配置，以实现最大限度资本增值目标。资本运营的目标在于资本增值的最大化，资本运营的全部活动都是为了实现这一目标[2]。

资本运营是以利润最大化和资本扩张为经营目的，是一种以价值管理为主要特征的经营方式，是对传统的生产经营的突破，是现代企业一种以资本增值为目的的经营管理理念。资本运营的范围非常广泛，实现途径多种多样。首先，资本运营既包括企业内在的经营管理活动，又包括企业为了有效整合外部资源而采取的战略举措；其次，资本运营不仅是一种经营管理方式，还是一种更高层次上经营思想的创新，它是以资本管理为中心的经营活动。

传媒业资本运营是资本运营的一般原理在传媒领域的具体运用，基本原理与形式和其他行业的区别在于运营主体的特殊性。传媒业以传播媒介与经营实体的双重身份存在，因此，对于其资本运营的研究，既要有初级的产品资本运营，又有高级的原型资本运营。

综合相关理论而言，传媒资本运营，就是将传媒所拥有的可经营性资产，包括和新闻业有关的广告、发行、印刷，信息、出版等产业，也包括传媒所经营的其他产业部分，都可视为有经营价值的资本，通过价值资本的流动、兼井、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等途径进行运作，优化传媒资源配置，扩张传媒资本规模，进行有效经营，以实现最大限度增值目标的一种经营管理方式。

二、中国传媒业资本运营的现状

在中国市场经济日益成熟、传媒业政策也逐步松绑的背景下，传媒资本运营不断传来利好的消息：自从首家报业集团广州日报集团组建之后，全国几十家报业集团先后组建，如青岛报业集团等等。一些有传媒背景的公司相继上市，传媒企业开始与证券市场结合筹资融资。1999 年《成都商报》收购四川电器，采用借壳上市的策略，实现了报业资本经营的边缘突破；同年，湖南“电广传媒”的上市掀起了一轮传媒投资的热潮。河南省的《销售与市场》杂志，引进战略投资，进行市场化运营，于2005年12月通过美国证监会的批准，在纳斯达克挂牌上市。随着资本运作的逐渐到位，《销售与市场》又确立了走集团化发展之路的发展目标，成为中国发行量最大的营销类第一品牌期刊。

可以看出，在中国传媒业发展的经济环境越来越好，产业的雏形已经基本上成型，传媒业正表现出强劲的产业化发展趋势，带动了许多相关行业的发展。但盈利模式单一、收入来源结构性失调等问题仍然制约着中国传媒产业的发展。另外，随着中国改革开放的加快与深化，外国传媒集团纷纷进入中国市场，涉及几乎所有的传媒领域，包括电影、电视、广播、报刊、图书、网络等。在电视媒体方面，日前，已经有超过30个境外电视频道获准在中国有线落地。今后，传媒市场的进一步开放以及市场壁垒的不断降低，国外传媒巨头绝不会满足于打球的方式，这一切都会为中国传媒带来前所未有的压力与挑战。通过分析研究，中国传媒业在资本运营方面还存在以下问题：

1.体制束缚。传媒同时具有商业及文化事业的双重属性，在中国，这种“双重属性”被表述为“事业单位、企业化管理”，作为党和国家的重要喉舌，媒体的政治属性一直被放在第一位，其产业性质长期得不到认可，传媒的核心领导由来自上层建筑的行政权力决定，资本运营对核心领导的影响相当有限，越是接近于传媒运作的核心部分，其构造的市场化因素就越少，这就极大地阻碍了传媒产业的发展。

2.产权主体不清。目前，中国传媒内产权关系十分模糊，传媒资产的所有者与经营者之间的权利、责任不明确，国家对传媒资产的监管制度尚未建立，相关法律法规不健全。随着市场经济的迅速发展，传媒业规模化发展趋势极需大量社会资本的流入，以突破阻碍自身发展的资本瓶颈。

3.开放程度有限。虽然，中国政府颁布了一些有关文化领域投资、融资的法律、法规文件，通过给予优惠政策，引导、鼓励非公有制资本进入文化领域，促进中国文化产业的市场化；但是，政府对于文化产业的核心圈层，尤其是核心圈层中的传媒产业上，基本还是严格控制非公有资本的进入，迟迟无法实现真正意义上的解禁。

4.行业政策限制。由于受到行业政策限制，传媒业上市过程中所遇到的问题与其他传统行业相比较为复杂，使得上市传媒公司的业务远离传媒核心业务。例如，“中视传媒”也是影视城的房地产和旅游资产，“歌华有线”是以网络工程为主，“赛迪传媒”主要是影视制作和信息咨询，这种模式的弊端导致传媒企业关联交易多、业务透明度低、业绩易受操纵阻碍了上市公司的发展[3]。

纵观国内外传媒业发展的现状，我们不难发现，中国传媒业资本运营的步伐仍然比较慢、规模比较小。如果具体到单个传媒单位，难以看到跨媒体、跨行业、跨区域的强势传媒集团，中国的传媒产业并不强大。现代传媒产业是一个技术密集型产业，传媒产业要想生存和发展，最佳途径在于充分利用资本市场的资源，实现规模经济和范围经济效应，建立中国的巨型立体化传媒集团，以迎接国际媒体行业集团日益临近的竞争与挑战，实现跨媒体、跨地域的飞跃发展。

三、传媒业资本运营的创新性思考

中国传媒企业具有社会与经济的双重属性，追求社会与经济的双重效益。与一般企业追求经济利益的最大化不同，传媒通过资本运营实现经济收益的最大化不是其最终目的，还要实现传媒的社会效益。因此，对于中国传媒来说，不仅担负着国有资本保值、增值的经济责任，还担负着党和人民喉舌的社会责任。

中国传媒业多年来实行“事业单位，企业化管理”的体制，如何根据传媒的属性和特点，结合国内传媒市场的经营实际，借鉴国外优秀传媒集团的运作经验，进行创新性的资本运营管理，成为中国传媒业实现跨越式发展的重要课题。

1.创新体制，加快跨行业、跨区域、跨媒体发展的步伐。资本市场对传媒产业的发展具有重要的作用，由于受到体制束缚、政策限制等因素的严重制约，传媒业在深化管理体制改革，实现市场化运作的过程中，屡屡受挫，难以取得突破性进展。因此，传媒业要加快跨行业、跨区域、跨媒体发展的步伐，就要进行体制创新，体制问题不理顺，既有悖于传媒产业存在的规模经济和范围经济特点，又有悖于市场和资本流动性的规律。在这方面，国家相关部门不仅要有思路，还要有明确的激励政策和具体措施。从管理体制上，减少多头管理、明晰行业所属、杜绝条块分割，为跨区域、跨媒体发展清除障碍。

2.创新机制，建立健全有利于资本运营的人才体系。传媒业的竞争，归根到底是技术和人才的竞争。同一般企业相比，传媒行业身兼事业和企业的双重属性，既熟悉传媒业务又精通资本运营管理的人才，对于构建传媒集团的核心竞争力，其重要性不言而喻。市场环境的新变化，要求传媒业改变以往“重采编轻经营”的观念，在具体的聘用机制上有所创新，调整传媒行业的人才资本需求结构，引进和重视精通传媒资本运营和传媒经营管理人才。南方报业提出在人才发现和使用过程中引入市场机制，建立人力资本库，以保证后续媒体资本运营的顺利进行[4]。

3.完善公司治理结构，引进战略投资，创新治理机制。上市是资本运营的主要手段之一，但不是唯一手段，最关键的是企业要真正成为独立的市场主体。资本运营的途径有很多，除了上市之外，还有资本及产权的流动与重组、兼并、联合等方面的运作。在这些方面，国外传媒企业进行过有效地尝试和探索，已经有成功经验可循。传媒业完全可以借助外部力量实现内部治理结构的完善，企业引进战略投资者，能够从根本上改变传媒业产权结构的单一性，实现股权结构多元化，解决制约中国传媒业发展的体制问题和机制问题，在多方权益主体的情况下，实现国有资本权益分散和风险平摊。同时，资金的引进会伴随着智力资本和资本运营管理理念的注入，能够提供传媒公司的经营管理水平，提升传媒业的核心竞争力。

4.建立传媒业资本运营服务机构。针对中国传媒业在资本运营过程中出现的各种问题和困惑，可以尝试建立一个传媒行业专业的资本运营咨询服务机构，为有意投资传媒的出资人和需要融资的媒体提供帮助，从而降低资本运营风险，实现双赢[5]。

中国传媒业具有特殊性，在资本运营过程中遇到的问题也具有中国特色，因此，咨询服务机构的组建，需要精通国内传媒行业生存环境和国内外资本运营理念的专家队伍，通过深入全面地把脉诊断，实现理论创新与实际运作的有效嫁接。咨询服务机构与金融机构的合作，可以开发专业化的资本经营方式，如信贷创新融资模式、阶段性股权融资模式、无形资本运营模式等等，充分发挥传媒业资本运营的潜力，实现资本的优化高效配置。

参考文献：

[1] 赵渊.传媒资本运营的路径抉择：基于制度创新的视角[J].北方经济，2011，（11）：87-88.

[2] 陈东升.资本运营：理论·方法·案例[M].南京：企业管理出版社，1998：3.

[3] 陈立新.中国传媒产业资本运营存在问题及对策[J].记者摇篮，2011，（4）：70-71.