内训师培训方案精选(九篇)

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第1篇：内训师培训方案范文

一、培训讲师

各营销小组组长以及负责人

二、培训人员

营业部全体员工

三、培训目的

1、提高员工综合素质、责任意识和风险意识，提高工作效率，提升公司的经营管理水平。

2、培训员工相关专业知识及日常问题的解决能力。重点针对业务员进行系统培训，从业务拓展、市场营销、后续服务等各个环节，整体提升业务员素质。

3、提高员工向心力、凝聚力，打造一支素质高、团结协作能力强的团队。

四、培训内容

1、职业素质的培训

2、营销技巧的培训

3、专业知识的培训

五、培训方式

课堂讲演、视频观看、经验借鉴讨论、书籍阅读等。

六、培训时间

初步定在3月份进行，为期一个月，具体时间如下：

(每周培训安排在下午收盘结束以后)

七、预期效果

员工清晰自身职业的努力方向，目标切合实际，工作主动。增强自身对胜任工作的信心、增强工作能力，利于自身未来的发展，同时也为公司创造更多的效益。

八、注意事项

(1)不可迟到、早退，不得请事假(特殊情况除外)，擅自缺席。

(2)培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。

第2篇：内训师培训方案范文

企业，“企”离开了“人”就是“止”了，而企业又讲究团队精神，讲求“众”，企业就与人如此紧密联系在一起。从企业长远发展的需要的角度看，培养人才应成为企业的首要任务。

大量培训实践证明，内训师是企业内部人才培养的一种低成本且有效的方式。外部讲师的质量构成、成本以及组织效率都要求企业不能依赖外部教学资源。因此，内部讲师队伍建设还应是企业培训工作的根本。如何对内训师进行培养？针对这个问题，结合自身过往的项目经验，文章将从内师训的选、育、用、留等四个方面对上问题进行一一论述。

选——有据可依，有章可循

选，为内训师的选拔，是内训师队伍建设的第一环。一谈到内训师的选拔，大部分的企业会将更多的精力聚焦在选拔的标准上，而忽视了选拔的计划与选拔方式的重要性。企业欲选拔出一支真正优秀的内训师队伍，需完整地考虑到选拔计划、选拔方式以及选拔标准。

选拔计划

在项目实施的过程中，客户常和我说，我们需要选拔多少名内训师。为了保证项目的落地性，我们通常会向客户提问为什么？制定选拔人数的依据是什么？而客户给我们的答案往往只是——我们觉得。“我们觉得”的回复大部分反映了大部分的企业对自身所需内训师人数缺乏思考。同时，也会让内训师队伍建设陷入无计划的混乱当中，导致企业的资源浪费。

针对这个问题，根据人才发展协会（ATD），《WLP学习发展阶段测评指标体系》依据全球标杆企业研究结果，对培训师在员工中所占比进行了规定：2-3%。当然处于是不同发展时期的企业，内训师需求不同。在此，本文仅提供一个通用的参考标准，企业可在基于此标准，结合自身实际需要进行调整，并制定分梯次的人才选拔计划。

选拔方式

内训师的选拔方式建议以自荐为主、推荐为辅的方式进行。为什么？主要是由于目前大部分的企业内训师为兼职讲师，这说明内训师面临工教平衡的问题！这时候，内训师的积极性、主动性显得尤为重要。而以自荐为主、推荐为辅的方式能在某种上保证内训师在后续的传道授业的积极性。而推荐的方式，则能在一定程度上保证内训师选拔基数以及内训师的质量。

选拔标准

企业常见的以内训师能力标准，同时结合工作年限、学历等硬性的资质条件为选拔标准进行人员的筛选。

在内训师选拔标准上，客户常常会有标准是否要体现初、中、高级的区别的困惑。这个问题，需以自身企业目前内训师队伍建设的成熟度决定。针对内训师队伍建设成熟的企业，可在能力标准上设计不同层级的要求，以形成规范的初、中、高的内训师队伍。而对于内训师队伍建设不成熟的企业，建议优先保证选拔的基数，即先有人，再通过后续的晋升的内训师管理制度辅助对内训师进行分层分级。不同发展时期，侧重点不同。

育——回归本质，聚焦重点

育，为内训师的培养。内训师作为企业知识的传承者，其角色定位决定了内部培训师需具备课程讲授与课程开发等核心能力。因此，内训师的培养也应围绕这两方面开展。开展方式如下：

TTT技能提升培养

集中面授，统一接受TTT的理论知识课程，由浅入深，使学员更容易学会授课技能，综合提升其授课能力和演讲表达技巧。

线下跟踪辅导，课程结束后一周，项目组组织学员开展企业内部授课演练，提高学员对专业演讲技能的熟悉度，并对其进行录像存底。

课程开发技能提升培养

集中面授，学习课程开发的核心方法论，使学员从“框架-内容-辅助工具”逐一掌握。

课程开发实施，建议以合作式课程开发的形式开展，即以学员开发为主，专家顾问辅导为辅的形式开展，协助学员开发专属课题的课程包。

线下跟踪辅导，一个好的课程，需经历至少三轮的优化，这时，建议咨询机构提供三次或以上远程辅导服务，及时跟踪学员的开发进度并予以专业的解疑纠偏，帮助学员顺利完成课程开发，具体执行如下：

无论是TTT技能提升还是课程开发演讲技能提升，企业都应以理论学习与实践演练相结合的方式进行。通过“知行合一”的方式，有利于学员在做中学、学中做，从而加强学员的学习效果。

同时，内训师的培养还应遵循一核心观念，如同《学人不学己》书中所说，“内训师不等于职业讲师，应该让内训师的培养回归业务，并且围绕这个定位做减法，通过目标精准的精细化管理和筛选，以最少的资源投入达成目标，让内训师团队建设工作变得简单。”

讲师认证

通过协商沟通，订立符合客户实际的课程认证标准与流程，根据其筛选出优秀的讲师。

用——加强管理，提升效能

用，为内训师的使用。内训师的使用可通过建设企业共享的师资库平台，同时加强内部培训师的考核制度，以实现内部培训师资的科学管理水平和使用效率的提高。

师资共享平台

建立共享师资库重在提升内训师的使用效率， 其主要包括加强内训师队伍建设、加快师资库的信息系统建设、加强内训师的跨界共享等内容，以提高培训师的动态管理等工作。

内训师考核制度

落实考核制度的目的在于加强对内训师的监督管理，提高内训师的责任感和忧患意识。考核制度通常包括日常考核制度与年度考核制度两个部分。日常考核，通常在培训结束后的一周内完成，日常考核主要通过受训学员对课程及讲师的评价反馈为主。年度考核，通常在本年度年底进行，内训师年终考核项目主要由课程开发数量、年度授课课时总数、讲师演绎得分等部分组成，按本年度实际完成情况给予评分。

留——多元激励，促进发展

留，为内训师激励。内训师的激励将涉及到培训师的任留时长及长远发展，为内训师管理中一重要环节。内训师的激励可通过设计物质激励和精神激励方案，建设内部培训师的互动交流平台，打造和推广内部培训师资品牌建设实现，以提升内部培训师的荣誉感、使命感和归属感，促进培训师资队伍的良性发展。

物质激励

谈到物质激励，可能大部分读者首先会想到课酬，没错，这也是大部分企业都在使用的方式，但效果却不明显。因此，在这里也和大家分享另一种方式——积分管理制。积分管理制度，是通过一系列的任务的完成来获得积分（例如内训师若完成月度培训任务，则可获得10个积分、主动进行与课程相关的分享，每次5个积分等等），以月度/年度为单位公布内部讲师积分情况以及排名情况，积分作奖品兑换等用途。积分管理制度的覆盖面较广，因此其可在某种程度上调动内训师在全工作链条的参与性与积极性，保证内训师的投入。

第3篇：内训师培训方案范文

[关键词] 企业 内训师 素能

“企业要发展人才是关键”。企业内培训师就是培育“人才”的“园丁”，承担着企业主要培训任务，肩负着推动企业知识积累、共享、传承的责任，他们既是知识技能的传授者，也是企业培训实施的组织者。他们在企业中成长，理论知识精通、业务技能娴熟，了解生产实际需求，但企业培训师也受到环境因素的局限，在培训理念、培训课程开发、授课水平等方面还需要进一步的提升。通过多年企业培训工作经验，笔者认为企业内部培训师应做到“四树”与“四做”。

一、树立为企业贴身服务的观念，做企业的“问诊医生”

企业培训一定要能解决企业的实际问题。对于企业内部培训师（以下简称内训师）来说，除了能够讲授课程外，更重要的工作是能够为企业“问诊”，找出企业存在问题的“症结”之所在，即做企业的“贴身医生”。内训师的职责就是根据企业的需求进行培训项目开发和实施。企业在做什么，企业的发展方向是什么，影响企业发展的问题是什么，如何解决这些问题等等，是内训师们应该首要了解的问题。

要成为企业的“贴身医生”，就必须深入企业一线，了解企业，特别是了解企业的人力资源状况，并针对某一群体或某一问题作全面的培训需求分析。所谓的培训需求分析是指在设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，培训需求的核心是准确找出现实状态下员工的知识、技能、能力与理想状态之间的差距即“缺口” 。以确定是否需要培训及培训内容的过程，即是要开出“药方”。在具体操作过程中，我们可以利用“5W1H”这种方法，科学、全面地做好培训问诊：企业存在什么问题？哪些问题是可以通过培训解决的？组织培训的目的是什么？即“WHY”，这也是培训开展的原由和目标；培训的对象是谁？由谁负责？授课讲师是谁？即“WHO”，从而确认培训的主体；培训的内容是什么？如何确定？即“WHAT”，这是培训的核心；什么时间开始培训？培训的时间、期限有多长？即“WHEN”；培训的场地、地点在何地？即“WHERE”；以及如何有效的实施培训，即“HOW”等等，这六个要素内容构成了组织企业培训的主要依据，直接关系到培训的效果和成本，成为内训师的一门“必修课”。

培训需求分析是培训的出发点和落脚点,有效培训始于对培训需求的准确把握，因而它是搞好培训工作的关键，也是内训师作为企业“问诊医生”的能力要求之一，而这些必须贴紧企业、关心企业才能洞察，培训项目和培训效果才会得到企业认可和欢迎。

二、树立将培训专业化的观念，做企业的“培训专家”

虽然社会上许多培训机构、企业咨询中心也在帮助企业做培训，帮助企业解决问题，但只能解决一些“表层上的共性问题”，缺乏针对性，最终企业培训要依靠企业内培训师资队伍。企业内训师在企业中成长，理论知识精通、业务技能娴熟，了解生产实际需要，这正是他们较外部培训师的优势所在。但同时企业内训师也受到环境因素的局限，在培训理念、培训课程开发、培训经验、授课的水平方面有所欠缺。企业内训师要实现培训“专业化”发展，首先要树立“尊崇真知、乐业度人、勤于钻研、精益求精、勇于创新、自尊自律”的职业道德修养和职业操守。更要努力提升“培训师”职业素能。

1）技能娴熟、造诣精专，努力探求跨行业开发课程。在本专业领域，内训师要做到专业知识精深广博、业务技能娴熟精湛，以胜任教学与管理的各项任务，要积极研发新的课程，满足“学以致用，解决实际问题”的企业培训宗旨。更重要的是，要打破原有的“专业”限制，积极探索新的培训领域,跨专业开发课程，积极实践企业所需要的培训课程的开发。培训师要具备超强的学习能力和感悟性，在课程开发中注重针对不同的培训群体，从不同的角度入手、不断更新、提升深度。

2）掌握规律、形式多样、提高讲授能力：企业培训面对的是成人，内训师要了解成人学习的特点，注重培训的针对性、实用性。掌握必要的授课方法技巧。在培训中灵活采用教练式、体验式、案例分析、情景模拟、课题研讨、沙盘模拟、现场演练等方式；要让课堂联系实际工作，建立以“问题”为中心的研讨式授课模式，努力提高授课水平。

3）妙语致胜，提升语言魅力：如何用具体形象、凝练精准的语言深入浅出讲解专业理论，也是内训师必备素能。要避免课堂上理论多、实例少，讲授多，互动少的单一理论灌输；要将专业的理论知识与生产中的实际案例相结合，以简单明了、通俗易懂的语言传授给员工，要积极调动学员参与互动，努力改变教师“一言堂”现象。

4）收放自如，加强现场教学的掌控能力：轻松活跃的学习氛围，更有利于学员的学习与吸收，内训师要注意在培训中把控学习节奏，调节课堂气氛、调动学员积极参与教学互动。适时采用一些例如：手指操之类的互动小游戏、益智趣题、幽默元素等来活跃课堂气氛，但应注意适度,做到收能紧扣主题，放能轻松活跃、寓教于乐。

多实践是内训师“专业化”发展的有效途径，在实际授课锻炼中提升各项素能，树立形象风范、形成授课风格成为企业“培训专家”。

三、树立胜任多种角色的观念，做企业的“培训协调员”

一名真正的企业培训师，对其各种能力的要求是非常高的。在《企业培训师资格培训》一书中，从培训计划的制定、培训项目开发、培训课程开发、培训教材开发，到培训课程讲授、培训项目的组织实施等方面都提出了很细致、全面的要求。企业内训师在一个项目的完成过程中，扮演了多种角色：从培训需求调研，到项目设计，要担任项目负责人，主持项目开发；从课程设计，到课程实施，要担任项目组织者，还要承担教学任务；从开班前准备，到具体实施，要担任项目协调人。在项目中一身要兼数职。角色的不同，工作内容也不同。作为项目负责人，要设计需求调研问卷，整理、分析收集到信息，确定培训需求，设计课程；作为项目协调人，要协调各方面资源，设计培训实施方案；作为项目实施者，要做好培训效果监控和培训结束的综合评估、总结等；作为课程讲师，要根据课程要求，了解培训学员，准备教案、电子演示文稿，设计培训方法，搜集案例；作为项目助理，开班前需要准备开班通知、学员注册、学员考勤、教学日志等；准备学员学习资料，筹备开班典礼等事宜。

同时内训师还要协调多方，请示上级确立项目，协调任课培训师完成课程任务、部门沟通确定培训时间、场地、费用，管理学员保证培训效果，工作量大且繁杂琐碎，要求内训师始终保持严谨、细致、热情、积极的工作状态，做一个全能的、符合企业要求、适合企业发展的内部培训师。

四、树立系统思考的观念，做企业的“培训研究员”

随着企业培训理念不断地更新，对企业培训工作者的要求越来越高。内训师应在培训项目开发、课程开发以及项目实施过程中，不断地摸索、不断地创新，以寻找更好的方式与方法做好企业培训。企业内训师要做个有心人，勤于钻研、精益求精，要注意观察培训实践中每一个环节反映出的问题，在成功案例中总结经验，在失败中吸取教训。培训师不仅要做到多实践、还要做到善思考，更要及时反思，注重经验的总结积累与提升。这些经验、方法总结，不仅可以更进一步改进、完善、指导下一步的培训工作，同时，也是同行相互交流、相互切磋的一个良好的途径。

把培训实践经验与理论相联系，再用理论指导实践，在更高的层面上重新系统地思考问题。企业培训的目的是什么？具体的培训项目的培训目的是什么？要通过培训要解决什么问题……这是内训师要思考的问题；要弄清这些问题就必须进行培训需求的调研，那么，如何调研？调研什么内容？以何种方式进行调研？这也是内训师要思考的问题；掌握了培训需求，要设计培训项目，那如何使一个项目更具生命力？设计的课程是否满足培训的需求……这又是内训师要思考的问题；课程定了，那遴选什么内容？选择什么样的参考资料?采取什么样的教法？由什么类型的培训师主讲……这同样是内训师要思考的问题。培训效果评估、学员管理、成本控制……培训整体过程的各个环节，都值得企业内训师认真地思考、潜心深入地探究。在反复循环的思索探究中内训师素能逐步提升。

第4篇：内训师培训方案范文

[关键词]专卖；技能培训体系；分析；对策建议

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）44-0027-02

随着“卷烟上水平”战略的推进和行业改革进程的深化，专卖管理面临的形势越发严峻，专卖管理任务日趋繁重，这些都对专卖管理人员提出了新的更高的要求，而人才的培养是一个系统工程，它需要一个系统的、科学的规划。专卖技能培训体系是对专卖管理人员实施培训的一个平台，是培养高素质、高技能专卖管理人员的持续有力的保障。进行专卖技能培训体系建设，可以改善为了培训而培训的现象，可以避免专卖技能培训的盲目性和临时性，提高培训效果。为了确保专卖技能培训体系建设的顺利进行，现对当前专卖技能培训模式存在的问题进行分析，并提出专卖技能培训体系建设相应的对策与建议。

1 当前专卖技能培训模式存在的问题

培训是提高专卖管理人员队伍综合素质的有效手段。回顾多年来专卖技能培训工作，我们的确积累了丰富的经验和有效的方法，培训的效果也得到了较好的体现。但是，我们的培训工作由于多年来形成了一个固有的模式，即相同的老师、相同的学员、相同的内容、相同的集体授课等，并且大部分的培训都是市局统一组织，基层专卖队伍也只能被动的参加，这样的培训模式主要有以下几点不足：

一是培训内容设置欠均衡。偏重一线专卖人员的业务培训，忽视了对中层专卖管理人员的培训。

二是培训形式单一。以灌输为主的教学培训方式难以激发专卖管理人员的学习热情和研讨气氛，加上专卖部门普遍存在的市场管理工作时间长、压力大等客观因素，培训效果大打折扣。

三是培训需求分析机制不完善。省、市局在考虑年度培训课程安排时，易忽略基层单位实际和专卖管理人员个人培训需求，员工学习目标不明确导致对课程知识被动接受或敷衍以对，培训效果不理想。

四是培训课程设置缺乏系统性。都是以常规的岗位培训和理论培训占主体，缺少具前瞻性的研讨型学习交流，单行灌输的培训方式难以为专卖管理人员提供更广阔的资源交流和潜能开发平台，不利于员工开拓思维和创新工作。

五是培训对象宽泛，缺乏重点。全员培训就是有计划、有步骤地对在职各类员工进行全面培训。但是全员培训不等于没有重点，在实行全员培训的同时，应重点地培训一批技术骨干和管理骨干，特别是中高级管理人员和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的带动作用并在各自单位承担起“小老师”的角色。

2 专卖技能培训体系建设相应的对策与建议

2.1 专卖技能培训体系建设要与人力资源管理的其他模块有机结合

人力资源管理的各个模块，是相辅相成，相互制约的。专卖技能培训体系的建设不能从人力资源管理的其他模块中孤立出来，而应该与其他各个模块紧密结合，也就是说，培训、绩效、人才梯队建设等相关管理制度，需要互相渗透，互相制约，共同促进人力资源管理工作的协调发展。

（1）绩效考核的目的是为了提高员工的绩效，帮助员工分析绩效优劣的原因，并提出改善的建议和措施，提出培训解决方案。因此，将绩效考核管理制度与专卖技能培训管理制度适当对接，可以提高绩效考核的效果和培训的针对性。

（2）培训是人才开发与培养的有效途径之一，而岗位锻炼对人才开发与培养的效果更为明显，也就是说，专卖部门对专卖管理人才的开发与培养也起到了非常关键的作用。因此，在专卖管理人员的岗位工作职责中，就予以明确专卖管理人才培养的责任，这就是岗位说明书与培训管理制度的联系。

（3）专卖技能培训课程体系的设计，需要进行大量的培训需求调研，在调研过程中，要参考任职资格、人才梯队建设等；反之，课程体系的设计，也能反应任职资格及人才梯队建设对人才知识结构和能力素质的要求。

2.2 如何使专卖技能培训体系建设与专卖管理人员职业生涯发展相结合

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合。因此，专卖技能培训体系建设要与专卖管理人员的个人发展相融合，让专卖管理人员在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

（1）针对烟草行业面临的新形势、新要求，对专卖部门每个岗位设定一个具体任职资格要求，再以专卖部门各岗位的具体任职要求为切入点，设置专卖技能培训课程体系。培训课程体系的设置不仅要有案件查处、许可证管理、市场监管、内部监管和综合信息管理等内容，还要结合各岗位的业务实际，培训专卖管理信息系统的操作运用、办公自动化、烟草专卖法律法规知识等正常的业务知识外，还要培训掌握与专卖执法相关的其他法律法规和相关文件精神、公文写作、汽车驾驶等知识。

（2）建议引进人才素质测评工具，通过测评工具对专卖管理人员的素质能力的分析，让组织了解专卖管理人员现有能力与任职资格要求的差距，从组织的层面对专卖管理人员提出培训建议；也可以通过对专卖管理人员的考核，提出培训建议。

（3）培训需要全员参与，为了提高专卖管理人员参与的热情，将专卖管理人员的自身职业规划工作，逐步推广到所有在岗人员。

2.3 专卖内训师队伍的建设，是专卖技能培训体系建设的关键和难点

培养自己的内训师，开发有针对性的培训课程，将培训工作逐渐内化，既可以提高培训的针对性和有效性，创建全员学习的氛围，也可以节约培训成本，提高培训的经济效益。内训师来自专卖管理部门各岗位的优秀员工，他们更了解各自单位专卖管理人员需要什么知识、需要什么技能，哪些是薄弱环节、哪些是培训的重点对象，比较了解情况，能及时且有针对性地开出“药方”并能“对症下药”。因此重点培养自己的内训师队伍，并激励内训师的教学热情，是培训体系建设的一个关键。

（1）在某些专卖岗位的任职资格中，明确该岗位必须担任内训师。根据员工的个性特点，不一定所有的人都能肩负内训师“编、导、演”的三个主要工作，因此，内训师的工作可以表现为课堂授课、工作经验的交流、专业论文的分享等多种形式，但需要有相应的考核标准。专卖内训师队伍的建设可以与烟草行业高技能人才队伍建设工作相结合。

（2）给予专卖技能内训师足够的支持与帮扶，帮助内训师成长。主要表现在内训师综合素质的提高上。内训师的授课技巧，除了通过“企业内训师的培训”，更多的是需要给予锻炼的机会和平台，使内训师成为专卖某项技能的专家能手。同时在内训师队伍建立之初，建议成立一个内训师评选委员会，该委员会的主要任务是给予内训师“编、导、演”方面的指导，并考核内训师的整体水平，通过内训师评选委员会考核合格的人，才能正式聘任为企业的内训师。

（3）在制度上激励内训师。激励主要为物质激励和精神激励，在物质激励上，可以表现为有吸引力的培训课酬、给予针对性的培训等；在精神激励上，则可以通过内训师等级的评聘、竞赛等，来增强内训师的成就感。

（4）要制定专卖内训师管理的相关制度，来指导和规范专卖技能内训师队伍建设。

2.4 培训整体效果评价体系的建立，是专卖技能培训体系建设的重点

要提高专卖培训的效果，对专卖技能培训效果进行评价是不可忽略的一项工作。我们对专卖技能的培训情况调查仅停留在培训阶段，培训后的效果跟踪工作不足，出现培训与不培训一个样，学的好与学的坏一个样，挫伤专卖管理人员主动参与培训、学习的积极性，许多学员参加培训只是应付了事，走走过场，没有真正认识到培训工作的重要性，感觉不到压力，甚至没有压力，导致学习动力不足，培训的效果得不到保证，使培训流于形式。

（1）深入开展岗位“学、练、赛”等双能竞赛活动，积极组织开展评选优秀稽查中队、优秀稽查员、办案能手等活动。不断创新工作方法，规范工作措施，增强广泛性、针对性和实效性，在专卖队伍内部形成浓厚的学习氛围，使专卖管理人员在思想上确立终身学习的理念，并理论联系实际，充分发挥创新能力。

（2）建立培训质量评估体系，加强绩效考核，奖罚分明，与工资效益挂钩。每次集中培训后都必须经过考试，对成绩好的给予奖励，成绩差的予以惩罚。

2.5 授课式的培训模式与多种形式的培训模式相结合

专卖管理人员业务技能培训大多采用主讲式、授课式的单一模式进行，这种单行灌输的培训模式单一、枯燥，往往不能激发学员的热情和学习积极性，应当结合专卖管理人员的文化水平、个人素质等诸多主、客观因素对培训效果的影响，采用多种形式的培训模式对专卖管理人员进行业务技能培训。

（1）以“辩论模式”、“虚拟诉讼模式”、案例解析、执法情景演绎等培训模式开展对专卖管理人员业务技能的培训。

（2）实现完全自助式内部培训，在和谐气氛中，由经验丰富的优秀员工担任讲师进行授课，同级员工之间的经验交流和技术传授更易引起共鸣。将专卖内训师成为日常工作中专卖管理人员的老师，需要的时候可以随时教随时学，甚至还能边工作边培训、手把手的教、面对面的学。

总之，专卖技能培训体系建设要紧紧围绕企业发展战略，与人力资源管理相关制度紧密结合，考虑公司的长远发展和员工的个人发展，并做到培训体系的动态建设和管理，培训体系才能满足企业实际需要，得以有效推广和运行，并充分发挥培训体系的功能和作用。

参考文献：

[1]孙淑辉.以人为本 抓好国企人才的培养与开发[J].冶金经济与管理，2005（1）.

第5篇：内训师培训方案范文

二、更快适应公司

让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感

使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系

培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法

三、新员工培训计划书的内容

1． 就职前培训 部门经理负责

到职前：

致新员工欢迎信 人力资源部负责

让本部门其他员工知道新员工的到来

准备好新员工办公场所、办公用品

准备好给新员工培训的部门内训资料

为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师

准备好布置给新员工的第一项工作任务

2．部门岗位培训 部门经理负责

到职后第一天：

到人力资源部报到，进行新员工须知培训人力资源部负责

到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来

介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城

部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定

新员工培训计划书工作描述、职责要求

讨论新员工的第一项工作任务

派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐

到职后第五天：

一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。

对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时间

到职后第三十天

部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表

到职后第九十天

人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。

3．公司整体培训：人力资源部负责--不定期

公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务

公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核

公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序

公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题

四、 新员工培训计划书的反馈与考核

岗位培训反馈表 到职后一周内

公司整体培训当场评估表 培训当天

公司整体培训考核表 培训当天

新员工试用期内表现评估表 到职后30天

新员工试用期绩效考核表 到职后90天

五、新员工培训计划书的教材

各部门内训教材

新员工培训计划须知

公司整体培训教材

六、新员工培训计划书的项目实施

方案

首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训计划书的重视程度

每个部门推荐本部门的培训讲师

对推荐出来的内部培训师进行培训师培训

给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料

各部门从XX年1月开始实施部门新员工培训方案

每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格

根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训

在整个公司内进行部门之间的部门功能培训

七、部门新员工培训计划书所需表格

表格一 新员工部门岗位培训

到职后第一周部门填写

部门：

新员工姓名：

序号 培训内容

完成确认负责人签名

第6篇：内训师培训方案范文

认识到企业培训的特点，对我们开展好企业培训工作很有必要，企业培训工作要真正从服务的对象出发，研究他们的岗位特点和学习认知规律，满足他们的实际需要，调动起他们参与的积极性，以期达到提高员工素质的目的。

在认真总结本企业培训工作经验、借鉴其他单位优秀培训成果的基础上，笔者认为，实施企业员工培训，必须结合企业实际，认真定位；必须体现岗位职务特色，创新培训方式；必须加强制度建设，建立长效培训机制。以下几点需要企业关注。

一、以终为始，明确培训目标

对企业来说，培训的目标有两个，一个是解决问题，二是提升能力。

设计对员工的教育培训，首先要以解决问题为出发点。培训首先要让员工意识到所学习的内容与他们所承担的工作职责密切相关，才能唤起他们的学习积极性和主动参与。而问题既包括工作问题也包括思想问题，在解决问题的前提下，综合考虑采用教育和培训的最适合的形式。也就是围绕着解决问题，有针对性地补充相关知识，给员工提供研究问题的基础知识信息；有效地组织开展深入的研讨，完成从提出题目，设计研讨方案，推进研讨进程，最终提出方案建议。在这一过程中，特别要发挥学员的主体作用，问题的“拥有者”是学员，解决问题的主体是学员，成果应用的受益者也是学员。

其次，要以能力提升为出发点设计。而能力提升的任务则更适合由培训来完成，在员工教育培训中，要从学员岗位职责需要出发，按照胜任岗位的标准，考虑工作中的新问题对干部能力的新要求，对员工进行有意识、有计划的能力培训。能力培训含有一定的知识学习，但其主要的形式还是训练，途径有两种：一是在解决问题过程中的思想方法训练，即在解决问题中对学员进行发现问题、分析判断问题和解决问题的思维训练；二是要辅以一定形式的技能训练，使学员在履行职责中的一些关键行为能够在训练中达到熟练，形成良好行为习惯。

二、推进培训转型

当前，国家和培训行业等内外部客观环境都呼唤着企业员工的培训转型。要求企业培训更加凸显企业特色，紧密结合企业人才培养需求，为企业创造更高投入产出比的学习价值，这正是培训转型的本质目标。

一要加强内部课程开发和内训师培养。培训转型，对企业内部课程开发和内训师培养提出了迫切要求。急需探索和建立系统开发内部课程、培养内训师的机制和方法。通过制度加强企业内训师激励和引导。通过体系性课程开发，实现人才培训课程体系的落地；通过专题式课程开发，更好地宣贯组织战略和工作思路；通过行动式培训项目开发有效解决业务问题，提升组织绩效，支撑战略实施；通过案例式课程开发，广泛挖掘管理经验，传播组织智慧。

二要加强培训与企业人才管理的链接。培训转型，必须加强培训需求、方案策划、效果评估与企业人才管理的链接。新型的培训应以企业战略、组织绩效和人才发展为导向。培训需求和方案策划应根据企业战略方向、绩效问题和人才职业发展阶段需求等确定。培训效果评估应与人才测评和人才选拨、晋升相结合。

三要加强培训机构自身能力建设。培训转型，必须加强培训机构自身学习成长和管理能力建设。一流的企业培训机构，需要一流的培训管理者和培训管理水平。培训机构要在组织设置、职能分工、人才能力上符合培训转型的新要求，超前培养培训转型需要的人才、前瞻谋划更加符合新型培训要求的组织模式。

三、创新培训形式

通信技术和社交媒体的发展极大地改变了人们的生活和学习方式，也为培训创新插上了想象的翅膀。行动学习、移动学习、游戏化学习等新型学习模式的兴起使得企业培训的边界得到了有效拓展，并为集中培训的开展提供了多样化的手段支撑。同时，社会化学习的普及也迫使企业必须与时俱进、积极创新，不断探索E-learning、M-learning等新兴模式，为人才培训持续注入新鲜活力。这里，介绍几个新兴的培训形式。

1、微课

微课，是“微型视频网络课”的简称，它是以微型教学视频为主要载体，针对某个学科知识点（如重点、难点、疑点、考点等）或教学环节（如学习活动、主题、实验、任务等）而设计开发的一种情景化、支持多种学习方式的在线视频课程资源。

微课在培训中具有充分的发展空间，一个知识点、一个案例、一个设备操作方法、一次班会、说课……都可以做成一次微课，教师可以从任一点切入进行设计开发，开发技术简单易操作，并且便于资源重组。

2、MOOC

MOOC（Massive Open Online Course），即幕课，主要的教学活动是靠一段“教师讲授式”视频，辅以课程资源包的形式来开展的。

MOOC课程和普通的网络课程最大的区别在于为学员提供了“参与式学习”的体验。

MOOC的成功之处还在于它打通了线上和线下的生态链。在线上，我们可以与来自世界上各个地方的人们进行交流、共享。同时我们也可以自发自发组织线下的活动。

3、混合式学习

混合式学习是以企业发展与绩效为目标，在关注平衡不同类型学习者特征的基础上所建立起来的集合面授学习、在线学习、体验学习、行动学习和测试评价于一体的新型学习方式，具有目标集聚、效果持续、可测量和评价等多种优势。

在培训资源有限的情况下，混合式培训实施的关键在于e-Learning的支撑。e-Learning体系实现了教、学、测、评、管一体化，是一种高效灵活的学习解决方案。学者郑世良认为：人格化的人本主义是e-Learning的内在特性，在创设真实情境，强调自主式学习、协作式学习和发现式学习方面具有独特优势，实现了主体的个性化，互动的平等化，内容的整合化，空间的网络化及时间的持续化。

在培训调研、培训组织、培训价值评估、培训延伸的阶段，e-Learning的优势非常明显。

培训的新概念不断涌来，但万变不离其宗，其核心还是课程资源开发，目的还是提高学员的学习兴趣。

四、了解需求，科学组织设计

访谈是开展培训需求调研最常用的方法，通过访谈准确把握培训需求是培训方案设计者必备的重要能力，也是提高培训方案设计质量的重要基础。那么，如何实现有效的培训需求访谈调研呢？通过大量的工作实践发现，按照“预热、聚焦、锚定”这三步开展培训需求访谈调研，可有效提升培训需求诊断的准确性，有力提升培训课程设计质量。

1、预热

由于访谈调研是培训方案设计者与主办方或学员互动沟通的过程，互动既需要共同语言，也需要相互信任，还需要明确目标、提高效率。因此，培训方案设计者应提前阅读相关文件资料，了解与本次培训及业务相关的基础知识、政策背景、发展概况、培训历史、培训预订等信息，做到对受训单位和培训对象的基本需求等有较全面的了解，同时认真盘点需要进一步深入了解和确认的问题，为下一步高效访谈做好充分准备。

2、聚焦

访谈调研的优点是可较深入地了解培训需求，而缺点主要是样本量小、占用被调研者时间较长、效率较低。为了扬长避短，一是在选择被访谈对象时，要尽可能使样本涵盖各相关单位、各类目标培训对象；二是在访谈时，要主动询问培训需求的针对对象，是否是多个单位的共性需求等；三是通过在前期列出访谈提纲，时刻聚焦要了解的培训对象、业务重点、面临的困境、可提供的帮助等主要问题，把握谈话方向，得到答案后及时切换问题，提高访谈效率。

3、锚定

访谈调研往往会得到较丰富的信息，因此必须认真做好记录，并在访谈结束时立即总结提炼，以免信息的遗漏。若访谈了多人，要在每次访谈后标注重要结论，进一步提炼明显的共性需求和可采纳的代表性需求，并且锚定本次培训针对的问题，将培训需求转化为初步的课程，才能为下一步培训课程优化设计奠定良好基础。

五、重视持续，促进成果固化

第7篇：内训师培训方案范文

课程概述

企业高管常常郁闷：怎么年年考核，年年不好？怎么明明给了方向就是做不到？中层常常纠结：上面给的指标越来越难完成，对下面提的要求常常走样。我也很想做好，可是从哪儿下手呢？培训部门常常头疼：你们说要上什么课就给你们上什么课，怎么业绩不好还怨我们培训不到位？

正如大家所知，管理的目标就是达成绩效。因此，许多企业都格外看重绩效考核，希望通过考核引导和激励促使绩效的达成。但回归到管理的本质层面，改进远比评估更为重要。绩效改进对企业来说是无处不在、无时不有的问题。外部咨询公司能帮助企业解决一时的问题，却解决不了长远问题。所以，根本性的解决方案是：管理人员自己能够具备发现问题并并改进绩效的能力。只有这样，企业才能持续有效地改进绩效。

绩效技术最早由国际绩效改进协会（JSPI）在20世纪60年代末到70年代初提出，并且在美国等国家得到了长足的发展，其显著的实践指导价值使绩效技术受到商业界越来越多的关注。绩效技术（HPT）能够帮助管理人员使用系统流程为组织中的团队或个人增加价值，并与利益相关者共同努力，产生可测量的结果，最终达成绩效改进。

“绩效改进工作坊”就是以普及绩效技术为核心目标，分步骤详细讲解绩效改进模型――绩效技术罗盘中的“探索发现”“设计开发”“实施巩固”和“评估改善”，并且将绩效技术的“关注结果”“系统思考”“增加价值”“伙伴协作”四个原则融入其中。不仅讲授绩效技术的应用工具和方法，也通过案例分享的方式展示绩效改进项目的设计思路。

课程收益

学习工作坊之后，管理人员可以将绩效技术运用于日常管理工作之中，敏锐地发现绩效改进的问题和机会、分析原因、找到并实施提升方案，从而实现从“考核绩效”到“改进绩效”的转变。

赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目

由于历史、现实和职业发展周期性规律等原因，银行中年员工在内外职业发展上都面临着一系列挑战。从外职业生涯看，他们往往面临着“职业高原”、转岗或下岗的挑战；从内职业生涯看，他们则面临着职业心态倦怠、职业能力发展滞后、职业转型压力等问题。

“大成智库”携手陆家嘴银行培训中心，联合推出的“赢得人生下半场――银行中年员工职业发展援助项目”，旨在关注中年员工在职业发展中面临的困境。如果这些困境没有得到及时、有效的解决，不仅会影响中年员工个人的职业发展和工作绩效，同时还会给职场新人带来负面影响，影响工作氛围、客户关系和企业文化形象，更会影响到银行的健康发展。

项目收益

1.银行员工的收益

・清晰认识行业和职业发展困境，树立职业危机意识；

・准确、全面地自我认知，规划人生下半场的发展路线图；

・改善心智模式、树立阳光心态、增强正能量，赢得人生下半场。

2.银行组织的收益

・解决中年员工的个人职业困境，更好地为银行创造价值；

・消除中年员工职业困境给银行其他员工带来的负面影响；

・树立银行对老员工负责的正面形象，建设共赢的企业文化。

项目实施

1.集中训练

2.专题培训

3.专题讲座

4.EAP服务

企业后备人才培养项目

人才是企业最宝贵、最基本、最具决定意义的财富，也是企业发展的动力。所以，建立和完善人才培养机制，做好企业储备管理人才的培养工作，已成为企业面临的一大挑战。

“大成智库”有多年为大中型国有企业后备管理人才培养提供服务的经验。在此基础上，“大成智库”结合企业特点，专为企业后备干部培养进行系统规划。通过制订有效的后备干部培养计划和甄选计划，合理、有效地挖掘、开发、培养后备管理人才，建立人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。

我们期望通过此项目达到以下目标：

建立量化的信息档案。通过前期的调研访谈，结合使用多样化的测评量表，我们对企业后备干部的综合情况有了基本了解，对其各方面的能力水平有了科学评价，对其在职业素养、管理知识、领导能力等方面的薄弱环节和培养需求有了全面了解后，帮助企业建立量化的、客观的、系统的后备干部信息档案库。

确定后备干部的培养体系。通过结合企业发展战略和测评结果，我们为企业提供明确的培养后备干部所需的有针对性的培训内容，并提供必要的管理知识的学习、管理技能的训练和个人辅导以提升个人与团队工作绩效，为其后续发展打下良好的知识基础，进而提高后备干部培养的质量和速度。

制造业一线班组长菁英培养项目

您的岗位工作有标准吗？

您的标准全面、规范吗？

您的标准到可以量化吗？

您的量化标准细化了吗？

您的标准细化科学、合理吗？

班组长是集技术与管理于一身的企业基层管理者。在对班组长的专业培训上，日本的制造企业走在了我们的前面――他们创造了独特的、适合班组长工作特点的训练系统。

“他山之石可以攻玉。”大成智库推出的“制造业一线班组长菁英培养项目”制造业一线班组长菁英培养项目构造了当今最为先进的生产管理知识体系，融合了众多大家熟知的管理工具，如TPS、IE的部分手法，OC的工具手法，5S现场管理，JIT思想在生产线的运用，TOM，OJT，等等。这些工具适合各类制造型企业从业人员学习和使用，可极大地改善和促进制造企业车间、班组级管理人员在生产管理方面的实战能力。

项目的特色理念与方法：

1.突出对员工生产现场工作能力和管理能力的培养与训练；

2.强调培养员工在生产现场关注每一细节；

3.鼓励现场督导对生产现场进行持续不断的改进。

项目关注：

工作现场的所有环节，包括工作设计、岗位确定、标准制定、团队组织、流程管理、作业控制等，在每一个细节上精益求精、力争最佳。现场管理精细化并不复杂，就是要把复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划――让企业真正实现可传承式培训

很多企业都面临着这样一个问题：优秀的管理者或技术专家不知该如何有效地转化自己的经验和知识。企业在花大力气培养出了一批与企业需求、绩效、战略相匹配的内部人才时，又缺乏一套能够将这些能力传承下去的培训体系。

企业专、兼职内训师孵化暨“企业梦”计划，采用培训授课+沙龙辅导+视频点评以及实用工具+仿真演练的方式，通过四个阶段的实施与落地，帮助企业孵化出一批优秀的内训师，同时，也为企业的内训师培养计划提供一套行之有效的制度与方法。

第一阶段：选拔阶段

1.基础摸底

2.风格转换

3.临场开发

4.试卷问答

第二阶段：基础学习

一、培训师培训一阶课程学习

1.角色认知

2.紧张克服

3.情绪压力

4.借用复制

5.内容时间

6.语言表达

7.课件制作

8.逻辑结构

二、第一阶课程结束后的训练及辅导安排

第三阶段：进阶学习

一、培训师培训进阶课程学习

1.气场修炼

2.授课技巧

3.控场技巧

4.职业表达

5.点评技巧

6.课程开发

二、进阶课程结束后的训练及辅导安排

第四阶段：高阶学习

一、培训师培训高阶课程学习

1.以问题或绩效为导向的课程开发

2.商务汇报

3.可传承式培训I设计

4.培训手册编写

第8篇：内训师培训方案范文

华电蒙能包头公司人才培养工作现状

华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司（简称“华电蒙能包头公司”），是中国华电集团公司在内蒙古投资建设的规模最大且发展迅速的一家火力发电企业，其成长和发展依托于一支年轻而充满活力的员工队伍。从年龄构成来看，40岁以下员工占了员工总数的75%，员工平均年龄只有34岁；从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的67%，中专以上学历的占89%；从技能状况来看，高级工只占员工总数的29%，技师占4%。包头公司人才现状存在着员工队伍比较年轻，总体素质较高，可塑性较强；员工技术技能水平不高，经验不足及人才队伍的整体数量和质量不能满足企业发展需要的几个特点。2009年初，公司对以往的年度员工培训和人才培养工作进行了全面认真地分析，总结出了人才培养工作亟待解决的几个问题。

员工参与培训的积极性不高

员工培训和人才培养工作对于每个企业来讲都是一项十分重要的工作，往往投入了大量的人力物力，但是效果却不能令人满意。在工作中我们发现，虽然公司经常组织大范围的讲座，高薪聘请名牌大学或知名企业的讲师为大家讲课，但是大多数员工对这些讲座并不“买账”，只是应付了事，动辄几千、上万的学费并没有产生预期的效果。经过深入调查，了解到其中的原因：一方面这种培训大多理论性较强，与员工日常工作实际联系较少，课程设计缺乏针对性，员工觉得这类培训对工作没有多大帮助，可有可无；另一方面名校或名企的讲师对企业的实际生产、经营情况并不了解，很难做到理论联系实际，引起员工的共鸣，所以外来的“和尚”虽然念得好经，却无法吸引大家的眼球。

员工队伍自我训育能力不强

对于发电厂这样的生产型企业，最重要、最实用的培训形式就是在岗培训，所谓“干什么、学什么，缺什么，补什么”，而在岗培训最有效的方式就是员工之间的“传帮带”。员工内部培训通常有两种形式，一种是“一对一”形式的培训，例如师带徒，另一种是“一对多”形式的培训，如技术讲课等。我们发现，作为日常主要培训形式的员工内部培训难以起到很好的效果，原因一方面是大部分师傅没有经过专业培训，常常是“能干不会说，能干不能教”，培训效果受到教学水平的限制；另一方面是跟踪、督导、激励机制不到位，教得怎样、学得怎样没有考查和检验，教得好的、学得好的得不到激励。长此以往，精湛的技术、积淀的经验得不到有效传承，使得人才培养后劲不足。

人才成长和激励机制不够健全

为员工搭建成长、发展平台，更好地吸引、留住、激励优秀人才，让员工与企业共成长是人力资源管理的重要内容。构建系统之前，公司的人才成长和激励主要存在两方面的问题，一是绩效评价体系不健全，绩效考核没有延伸到个人，员工没有绩效计分，业绩的好坏、能力的高低没有直观的评价和记载，对员工是否胜任岗位缺少针对性的评价，人才没有得到充分的激励；二是人才成长只有行政晋升一条通道，对于不同潜质、不同特点、不同爱好的人都采取相同的培养方式，造成了一定程度上的人才浪费和流失。

培训效果缺少检查和评估

公司以往对培训效果的检查存在一定的偏差，只是对培训的组织、讲师的表现等浅层的东西进行考评，而对培训对员工行为的影响、能力的提升以及对公司整体绩效的影响缺乏考评，培训到底有没有取得预期效果，是否真正转化为企业的效益和前进的动力，谁都说不清楚。

破解人才培养难题的具体做法

为了破解人才培养和激励过程中遇到的难题，公司结合实际，从基层调研、立项、做样板入手，通过反复实践、修正，逐步构建起了“3E”人才培养模式。所谓“3E”，是指人才培养的保障（ensure）机制、活力（energy）机制和评价（evaluate）机制。“3E”培训模式就是从完善培训的保障机制入手，通过各种有效手段为培训和人才培养注入活力，最后以科学的评价机制实现管理的闭环。

保障机制

保障机制是培训模式的基础模块，为人才培养提供必要的机制保障，此环节倡导的是“个性化”，即根据人才的不同特点进行个性化的、有针对性的培养。完善的保障机制是人才培养取得实效的前提和基础，此模块的特色项目是人才素质测评、培训学分制和疏通人才成长通道。

（1）人才素质测评。公司结合“80人才工程”的开展，从80后的年轻人入手，开展了人才素质测评。测评通过调查问卷的形式，从16个维度对这些年轻人的性格优势、劣势、团队角色、适合的工作等进行分析和评价，指出其潜在的能力和缺陷，并提出发展建议。人才素质测评的用途主要表现在：①有助于提升培训效果。企业可以根据不同人才的素质特点设计不同的培训方式和培训内容，从而做到因材施教，从根本上解决以往培训吃“大锅饭”、收效甚微的问题。②有助于人才选拔和使用。传统的选拔方法一般都有很强的主观性和随意性，往往导致员工不适应岗位工作、人浮于事的不良后果。使用人才测评技术，可以全面了解人的素质，能够做到因事择人、人职匹配。③有助于建立人才素质档案。除了传统的自然信息之外，人才素质测评还可以帮助企业掌握人员的能力水平和个人特点等信息，建立全方位的人才素质档案。④有助于员工自我认识和发展以及管理者的工作开展。对于个人来说，人才测评可以帮助个体了解自己，从而在实践中扬长避短，有助于个人职业生涯设计，实现更好的自我发展；对于管理者来说，可以帮助其迅速了解下属的实际能力，并为人员培训提供诊断性信息。

（2）培训学分制。培训学分制是人才素质测评的延伸，对不同的培训课程设计不同的学分，课程分为必修和选修两种，员工可以根据自身的需要和兴趣爱好参加各类培训，赚取学分，员工获得学分的途径可以通过参加公司培训、外出学习进修、自己设计制作课件、讲课以及自学等等。员工参加培训需达到一定的出勤率，同时考试合格才能计入学分。公司对每个岗位都有对应的学分要求，每半年进行一次学分考核，年终进行整体评定，没有达到学分要求的员工，不能通过年终考核，晋升、评优、奖金都会受到影响。此外，还建立了人才培养数据库，随时掌握每位员工培训履历和档案，定期组织优秀学员和优秀团队评比。学分制不但从机制上保证了员工能够按照公司要求接受必要的培训，其优点还体现在：①员工能够根据自身的发展需求选择课程，使课程更具实用性和针对性；②员工能够根据企业的工作部署和个人工作的轻重缓急，选择学习时间，避免学习和工作出现矛盾，做到工作学习两不误、两促进；③通过将学分与奖励挂钩，充分激发员工学习的积极性和主动性，变“要我学”为“我要学”，提升培训效果。

（3）疏通人才发展通道。作为生产型企业，发电厂对技术、技能型人才的需求是长期的、刚性的，如果不能及时打通技术、技能人才的成长通道，培养和建设自己强有力的技术、技能人才队伍，将会在很大程度上威胁到生产的安全稳定，甚至影响企业的可持续发展能力。因此，打破人才发展瓶颈，为专业技术、技能岗位开辟发展通道，建立“H”型员工职业发展通道，解决企业发展的人才急需，成为公司人力资源管理需要破解的重要课题。为了拓宽员工职业发展通道，公司开展了3届首席工程师和1届首席技师的评选。针对首席“有职务、无实责”的问题，进一步明确了不同通道专业技术、技能职务的任职资格、职责和评价标准，建立了专业技术、技能通道职务评聘和业绩考评体系，例如：明确规定了“首席工程师每季度参加总工程师组织的技术汇报会，每半年进行一次全面的工作总结，每年至少解决1项专业技术工作中的重大技术问题，完成技术报告不少于2篇，授课不少于24学时”等。除了技术、技能通道外，公司还建立了专兼职培训师-内训师-管理咨询师-项目经理的成长通道，并在此基础上，为各岗位疏通晋升通道，建立成长矩阵，使所有的人才都能找到适合自己的发展路径，踏上成长的“快车道”。

活力机制

活力机制是培训模式的支柱模块，为人才培养提供激励和动力，此环节突出“自主化”，即主要立足和充分挖掘企业内部资源，通过传帮带的方式进行培养。此部分是系统的核心模块，为人才培养注入活力、提供动力。主要包含内训师培养、在岗培训两部分。

（1）内训师培养。内训师是为企业内部员工进行培训的授课老师，他们能够根据企业的培训需求，为企业量身定做培训课件，开展不同形式有针对性的培训。包头公司内训师最大的特点是“来自于员工、服务于员工”。公司内训师的培养起源于结合学习型企业建设创办的“员工讲坛”。所谓员工讲坛顾名思义就是让员工走上讲坛成为讲师，为台下的员工讲课，讲课的和授课的都是员工。员工讲坛开讲后收到了意想不到的效果，受到了员工们的广泛欢迎。于是，公司开始着手培育自己的内训师。2011年，公司从各专业精心挑选了一批专业技术精、表达能力强的员工，组建了自己的内训师队伍，并与专业管理咨询公司合作，组织了4期内训师专训，20名优秀内训师取得资格认证。目前，公司已将内训师的培养范围扩展到各个专业和部门，越来越多的管理人才和技术能手加入了内训师的队伍。

（2）在岗培训。公司的在岗培训包括师带徒、实操培训、技术讲课、技术比武等多种形式。其特点是，在具体工作中双方一边示范讲解，一边实践学习，有不明了之处当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现操作中的不足和不合理之处，共同改善。公司的在岗培训开展了两项特色活动：①金牌师徒评选。针对以往师徒合同流于形式的问题，公司对师带徒活动进行了规范，一是签订合同的师徒要立足工种要求和各自的特色所长详细制定培训方案和计划，建立师带徒培训档案；二是人力资源部每月对师带徒合同执行情况进行检查，按照工种分类定期组织师傅和徒弟召开阶段性总结、交流会；三是培训期满之后，人力资源部要会同师徒所在部门就徒弟在岗一年工作的态度、思想、理论水平、专业技术水平、熟练程度、分析解决问题的能力、创造能力等进行检查、考核，通过笔试、面试、特色陈述、现场考问等形式，经部门、公司两级筛选，评定出“金牌师徒”。②可视化实操培训。将设备检修或运行巡视、操作的全过程以图片或录像的形式制作成幻灯或者录像短片，配以详细的操作步骤解说，将抽象的操作文件包、工作票变成可视化的教材。

评价机制

评价机制是检验人才培养工作效果必要和有效的一环，此部分是系统的核心模块，主要包括岗位知识技能标准和能力胜任模型两部分。

（1）岗位知识技能标准。岗位技能标准是岗位任职资格系统的一部分。岗位任职资格系统简单地说就是对符合岗位要求的人进行多维度的描述，明确什么样的人适合某一岗位。明确岗位任职资格是人员招聘配置、员工培训开发、岗位业绩评价等工作实现标准化的基础。公司建立的岗位技能标准是对某一岗位应具备的基础知识、专业知识、专业技能、问题处理能力等以文字和表格的形式予以明确。以设备维护部汽机检修泵专业岗位知识及专业技能标准为例（表1），该表全面反映了汽机检修泵专业各岗位应掌握的知识和技能，评价标准分为熟练、掌握和了解三级。这样，可以对汽机专业班长、技术员、组长、检修工等所有岗位的知识、技能等级要求有一个全面、清晰的了解。该标准的确立，有助于每个专业和班组将人员实际掌握的知识、技能状况填入表中进行对比，找出差距，从而有针对性地制定培训计划和方案。其次能够解决培训的标准问题，表格明确了每个岗位对每一项知识、技能的掌握程度。三是可以直观地检验培训效果，公司在进行培训效果检验或人员选配时，只需对照标准进行考评。

（2）能力胜任模型。公司启动了岗位能力胜任模型的建立工作，以基层管理者——班组长为样板，建立了能力胜任模型。模型从工作业绩、学习能力、创新能力等方面对班组长进行量化测评。以集控运行班长的素质能力模型为例，其工作业绩占总评价成绩的70%，工作能力占20%，学习能力和创新能力各占5%。其中工作业绩包括安全指标、巡检质量、定期工作、生产指标等，涵盖了其岗位的主要工作内容，并用能够量化的数据说话。按照打分结果，绘制雷达图，将评价结果以坐标的形式在雷达图中直观的表示出来。同时通过雷达图对班组长的能力进行横向和纵向两种比较，横向是对相同工作性质的不同班组测评结果的比较，纵向是对同一班组长不同时间段评价结果的比较，通过两种比较不但可以看出每个班组长的优势和短板，还可以看到班组长在某一方面的进步和提升。通过对所有雷达图的分析比较，还可以发现班组长在某些方面普遍存在的欠缺，为强化培训、改善管理提供有益的参考。图2为集控运行四班班长2012年1-5月份的能力测评雷达图。

成果实施后所产生的效果

经过两年的努力，“3E”人才培养模式初步建立，工作取得了阶段性成果：

员工队伍素质不断提高

通过人才训育机制的不断创新，员工队伍素质得到了快速有效的提升。从学历状况看，拥有专科以上学历的占总人数的比例由原来的67%提高到74%；从技能状况来看，高级工占总人数的比例由原来的29%提高到38%，技师人数由原来的4%提高到6%，有4人取得了高级技师职业资格。公司已经通过认证的内训师有20人，正在培养的有32人，通过审核的优秀课件59个。有75人经过专项培训得到岗位的提升，34人通过师带徒取得了岗位技术能手或在区域、系统组织的技术比武中获得名次。

生产经营业绩逐年提升

企业的发展和业绩的提升依托于人才培养、激励机制的不断创新，在“3E”人才培养模式构建的两年里，员工之间、班组之间、部门之间逐渐形成了一种“比学赶帮超”的良好氛围，通过岗位间、班组间、区域内和行业内的管理、技术和学习对标，公司的生产经营业绩不断攀升：综合供电煤耗由2009年的327.63克/千瓦时，降低到2011年的309.09克/千瓦时；综合厂用电率由5.96%降低到5.7%；企业利润由1.55亿元增加到2011年的3.145亿元。公司#2机组被集团公司评为标杆机组，并在全国火电600MW级机组能效对标及第十五届年会获600MW级亚临界机组一等奖。

第9篇：内训师培训方案范文

我是来自XX支行的会计主管XX,很荣幸参加网点转型内训师的培训,并由我代表第二组来讲解我们针对永嘉支行网点转型的一个实施计划.

1、XX支行成立于2004年7月，现有员工25人，地处永嘉县瓯北镇双塔路中楠广场，交通便利，公交站点多，报喜鸟和罗浮中学站基本瓯北的线路都能到达，如51路，50路，60路，101路，201路等等。临近温州市区，驱车仅10分钟车程。行门口路面宽敞，小区停车位众多，方便客户停留。中楠广场属于永嘉高端的成熟社区，企业老板及政府机关工作人员比较多。瓯北属于永嘉的经济强镇，企业众多且本行临近瓯北多个工业区，如东瓯工业区、五星工业区等，外来务工工人员客户群体也较多。双塔路金融机构繁多，方圆1公里内有永嘉农商行、工商银行、中国银行、村镇银行、农业银行、建设银行，交通银行，兴业银行、民生银行等等，其中兴业银行在中楠广场属于社区银行，面对社区群体，对理财产品与我行竞争较强，推出每日理财产品，优势略强于我行，永嘉农商行因所有费用全免（含短信、网银、跨行取款、年费等等）优势，客户群体人数比我行多

2、 两家社区银行对我行冲击力比较大, 主要表现在理财预期收益率、期限方面比我行略占优势。并借助我行柜面通平台，为其揽存。永嘉农商行在永嘉的储蓄存款占比达28%,我行储蓄占比仅0.66%。

3、下面我们来看一组数据

  本年累计我行指标完成情况，很明显理财产品完成率很不理想。

再看一下我们的客户分层情况，我们的客户结构极不正常。4级以上客户占1%，3级客户占2%，2级客户占4%，1级客户占了我行客户数的93%

正因为面对如此强大的竞争，我们急需进行网点转型升级，以优质的服务吸引客户。改变客户结构，拓展中高端客户群体。

   4、下面我来展示一下,我们为永嘉支行网点转型做的一个实施方案,共分5点

     第一点物理分区

叫号机：设置4个功能区分为综合业务，企业网银企业开销户，本票汇票签发和承兑汇票，

     第二点客户分层

下面我们来看两个图表，第一个我们在前面已经说到了我行的客户结构十分不合理。

第二张图我们针对中高端客户在我行开立的理财卡情况进行分析，3级客户共195人，但已开卡人数仅43人，4级以上客户40人，已开卡数为23人。 从这里我们可以看出我行的客户资源不足，中高端客户少，存款流失严重，忠诚度不高，综合贡献不大

 同时因柜员自身的考核压力，柜员为完成自身的任务，识别到潜力客户后会直接营销，降低了办业务的效率，容易造成压柜和客户投诉。

看图

全员转介就需要我们岗位分工协作才能促进效率提升，说图

第三模块团队分立，看图  团队分立实施意见，岗位职责，运营管理

中高端客户的发展，更需要我们来提高服务标准，从而提高客户的满意度何忠诚度。

服务提升

第四模块考核分设 针对考核这块，我希望借鉴已转型成功的网点考核制度，参考已成功的经验，落实考核办法，能充分调动全员营销的积极性，建立识别转介的氛围。

网点转型存在的一定的难点，一是人员配置到位，二是全员转介的实施。三是考核办法的制定。

第五点是实施计划