绩效考核总结精选(九篇)

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第1篇：绩效考核总结范文

一年来的工作结束了，好好的回顾一下过去一年的工作，在单位工作，还是要对自己的工作有客观的认识，在这年终绩效考核之际，应该总结一番。下面是由小编为大家整理的2020单位年终绩效考核工作总结5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

单位年终绩效考核工作总结【一】绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20__年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

1，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的`;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。

最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标

建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。

并同时开始进行前期的培训与引导工作。

单位年终绩效考核工作总结【二】20__年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求，在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20__年度绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、完善绩效考核制度

为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。

二、考核进行情况

我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键事件，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。

通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。

三、公示考核结果

在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。

总体来说，我公司在20__年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。

单位年终绩效考核工作总结【三】公司本年度绩效考核工作的主要对象是职能部门，分管副总。绩效考核工作的目标是督促部门开展好各项工作，充分发挥员工的工作积极性、创造性，激发他们的工作潜能，体现多劳多得，不劳不得。绩效考核就是对考核对象做出的工作成绩，取得的经济效益及工作能力，态度，责任心的考核评价。

一、上半年绩效考核工作的开展

绩效考核小组从2月份开始对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。

年初各职能部门制订了各自的内部考核办法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标---完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能积极与部门员工进行沟通，导致员工有意见，部门的内部凝聚力下降，不能达到和-谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作能力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。

考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的情况，在某些问题多次提出后，部门能够及时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并协助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成绩好坏，但也同时担负着协助部门有效开展工作的重责。

多数部门能 在绩效考核中坚持考核原则， 做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺利进行。

上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。

经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通交流，通过与员工的访谈中发现：公司在人才的培养，引进方式方法和程序上还存一定的问题;管理团队的凝聚力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。

二、绩效考核小组上半年工作的不足

上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要积极的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。

上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，及时将沟通情况向领导汇报。

三、20__年下半年工作的想法和目标

下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将继续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的`作风，加大对关键事件的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下：

1、在每月的考核中继续加强与各部门负责人的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。

2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。

3、进一步从基层获取对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的交流工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。

4、进一步加强绩效考核的宣传工作，让部门(或项目)负责人充分认识绩效考核的重要性，将之作为提高部门管理的一种有力手段，同时绩效考核的工作还要加大推广范围，逐步辐射到所有在建工程项目部，所有分公司，让绩效考核真正起到加强管理、创造效益的作用。

单位年终绩效考核工作总结【四】时光荏苒，20__年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。

一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况

过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。

1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。

各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。

2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。

车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。

3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。

二、工作目标没有达成的失误和问题

纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。

1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。

(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。)

2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。

3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。

三、下一年度的工作计划与安排

总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。

1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。

2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;

另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。

3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。

4、积极制定__年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。

新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。

单位年终绩效考核工作总结【五】绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。

每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。

尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

一、现阶段绩效考核存在的问题

1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;

2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。

因此存在评价周期过长的缺陷;

3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬计划;

4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变;

2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强;

3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长;

4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。

三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准;

2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录;

3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价;

4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。

四、有效实施绩效考核与评价的关键

1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的;

2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义;

3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。

上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

1、无用论

认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。

绩效考核的作用主要体现在：

1.1

绩效考核与评价的显性作用

绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

1.2

绩效考核与评价的隐性作用

①节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。

②提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

③利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

2、速成论

绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

绩效考核与评价的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段;

第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段;第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。

第2篇：绩效考核总结范文

为进一步加强五公司规范化管理，提升员工工作效率，推动各项指标正常发展。现要求各部门负责人编制本部门员工绩效考核表和督促员工提交月度工作总结。具体内容如下：

一、员工绩效考核表

考核内容以各岗位人员日常工作为主，其他相关工作内容为辅，如：工作态度、纪律、执行力、配合度等。

二、员工月度工作总结

月度总结内容包括本月工作概述及完成情况、存在的亮点、不足及建议、下月工作计划。

第3篇：绩效考核总结范文

水电开发有限公司绩效考核总结报告

时光荏苒，岁月如梭。2019年度工作在金阳公司全体员工的忙碌中匆匆而过。回首过去，我们有成功的喜悦，也有对不足的反思，我们在公司领导的 带领下不断的学习，不断的总结，不断的成长壮大。2019年在领导带领下，在各有关部门及股东的大力支持下，通过全体员工的共同努力，较好地完成了全年各项工作任务。现将金阳公司2019年工作总结如下：

一、个性指标

（一）经营指标完成情况

1.实现营业收入

2019年初与股东签订经营目标责任书，全年公司需完成实现营业收入为2456万元。（其中猴场水电站需完成910万元，黄家寨电站需完成924万元，龙潭水电站需完成622万元。）

根据金阳公司2019年实际发电情况，截止2019年12月31日金阳公司预计实现营业收入为1478万元。（其中猴场水电站完成营业收入为768.48万元，黄家寨水电站完成营业收入为709.52万元，龙潭水电站因未完成建设投入使用，本年度未发电，故无营业收入。）

2.营业收入增长率

金阳公司2019年预计营业收入为1478万元，2018年营业收入为1485.03万元。根据签订目标责任书的计算方式，金阳公司2019年实现营业增长率为99.5%。

3.实现净利润

金阳公司2019年目标未实现净利润为165万元，因我公司龙潭电站在建，资金投入量较大，故2019年目标净利润未能完成，投入大于收入致使2019年我公司净利润为-154.09万元。

4.净利润增长率

金阳公司2019年实现净利润为-154.09万元，2018年净利润为-731.74万元。金阳公司2019年实现净利润增长率为0.21%。

（二）管理指标

1.设备可利用率

黄家寨水电站2019年计划完成发电量为3562万度，2019年预估至12月31日完成发电量为2889.98万度。设备可用率为81.13%。

猴场水电站2019年计划完成发电量为3650万度，2019年预估至12月31日完成发电量为3258.07万度。设备可用率为89.26%。

2.非计划停运次数

金阳公司2019年非计划停运1次。2019年10月2日，黄家寨水电站因雷击中电缆导致黄家寨水电站停运，经过抢修在2019年10月8日晚恢复正常运行。

3.检修完成率

公司严格按照检修计划进行检修，采取固定检修及随机抽查检修两方面对各电站进行检查维修，及时发现问题并进行整改，确保电站正常运行，2019年猴场水电站及黄家寨水电站检修完成率为100%。

4.全面预算管理

金阳公司年严格按照相关要求按时上报公司2019年财务预算、2019年财务预算执行等情况。

5.质量安全目标

坚守安全质量关，强化安全意识，确保安全生产，金阳公司2019年全年无安全责任事故。

6.质量安全管理

2019年对各电站的管理制度进行了进一步完善，并成立安全生产委员会，安委会成员每季度对电站进行安全生产检查。运行管理部每月初组织电站管理人员召开安全生产例会，并对各电站进行质量安全生产检查，对检查中出现的问题，及时监督各电站及进行整改，整改完成后对整改部分进行复查，并上报相关的整改报告及整改落实情况。

电站工作人员严格按照相关要求，每月及时向各部门报送隐患治理台账及总结报告。

6.猴场水电站标准化工作

猴场电站于2018年6月5日与水利部农电所签订“小水电站安全标准化建设”技术服务协议，电站安全标准化建设相关评审资料获得市县水务局认可，分别于2019年9月23日水城县水务局同意上报、2019年9月24日六盘水市水务局同意上报。因电站8.30事件未能开到“近三年无违反安全生产法律法规证明”，2019年10月9日上报水利厅未能通过，水利厅相关工作人员电话回复2020年9月后将相关资料整理在重新逐级上报，猴场电站安全标准化建设工作拟在2020年下半年至2021年3月完成。

7.龙潭水电站建设情况

本工程项目划分为1个单位工程，26个分部工程。已完成厂房基础开挖及处理工程、大坝基础开挖及处理工程、大坝非溢流坝段混凝土工程、大坝溢流坝段混凝土工程、主厂房混凝土工程、副厂房混凝土工程、尾水混凝土工程、取水口工程、发电引水隧洞工程、大坝弧形闸门安装工程、厂房工程金属结构及启闭机安装等11个分部工程验收和质量核备。剩余15个分部工程已完成95%的施工。

龙潭水电站验收完成情况：2019年7月4日完成征地移民验收工作；2019年11月21日完成下闸蓄水验收工作；2019年11月24日完成导流洞下闸封堵工作。

二、共性指标

（一）思想文化建设

金阳公司党支部2019年积极开展相关学习活动，积极对公司员工进行宣传教育工作。组织开展相关的理论学习及文化建设工作，牢固树立“四个意识”把党的政治建设放在首位，并认真开展“”工作，持续推进“两学一做”,严格规范落实领导干部民主生活会、组织生活会、谈心谈话等基本制度。

今年1月与公司全体员工签订了意识形态责任书。党支部积极配合公司工会开展金阳公司的各项活动。完善了党员活动室的设置，继续完善金阳公司的党建工作。

（二）党建工作

金阳公司已与公司员工签订了党风廉政建设责任书及廉政承诺书。并在每季度向能源公司党群人力资源部上报金阳公司党风廉政建设责任书执行情况。

金阳公司党支部根据党总支要求已建立三公经费管理台账，及时对金阳公司的三公经费进行管理及登记，做好三公经费的支出管理工作。

金阳公司为完善公司公务用车的规范，以参照股东公司的公务用车管理办法，结合金阳公司实际情况制定了《水城金阳水电开发有限公司车辆管理办法》在2019年9月上报股东公司进批示。并制定公务用车管理台账，对车辆的使用及相关费用进行登记。对节假日车辆的使用封存等进行严格的管理。

（三）人才队伍建设

金阳公司2019年，根据公司实际情况制定了《2019年职工教育培训计划》，并根据培训计划对公司员工开展相关培训。同时各电站每月对电站人员开展相关的安全生产培训工作，加强电站员工的专业技能培训。

（四）工作作风建设

金阳公司员工2019年，全年未出现有员工违反公司规章制度，未出现因个人行为损害公司利益及公司形象等事件，确保公司形象及利益。

（五）执行力及基础管理

1.经营管理

金阳公司2019年已根据生产经营目标任务，编制年度、季度的生产经营计划，并及时上报至计划发展部。由运行管理部在每季度按时上报生产经营工作总结及向计划发展部上报电站的日发电量、月发电量并上报次月电费结算单。

2.质量安全

金阳公司严格执行由能源公司下发的关于质量、安全管理制度。组织电站人员对能源公司下发的质量、安全管理制度进行学习。并根据相关制度结合金阳公司实际情况制定相关的质量、安全制度，由公司以红头文件的形式发送至各电站，由运行管理部督促各电站进行学习。

运行管理部根据相关工作安排向技术质安部上报2019年度安全生产目标及措施。每月向技术质安部上报安全生产月报及质量月报。

3.运营管理

金阳公司2019年6月21日下发了（水城金阳〔2019〕36号）水城金阳水电开发有限公司关于《水电站安全生产管理制度》的通知，要求各电站认真学习落实相关制度。并每年在能源公司规定时间内上报了各电站下年度的检修计划和预试计划。

黄家寨水电站两票执行管理及缺陷管理工作，严格按照相关规章制度进行。两票的季度合格率为98.2%，季度消缺率为100%。

猴场水电站两票执行管理及缺陷管理工作，严格按照相关规章制度进行。两票的季度合格率为100%，季度消缺率为100%。

4.档案管理

金阳公司根据公司实际情况对金阳公司的档案进行归档划分，区分各电站与公司的资料文件以便对档案的管理及查询。并建立台帐，对归档及档案的借阅进行登记。

（六）执行力及基础管理

1.财务管理

金阳公司根据公司实际情况编制了财务管理相关制度，在2019年9月20日上报双方股东进行批示。2019年12月6日根据股东公司的修改意见，重新进行修改以后再次上报至股东公司进行批示。

财务管理部每月均按照能源公司要求上报了关于金阳公司的财务快报及财务要求上报的相关资料。并在不断的规范会计核算及业务流程。

2.依法治企

金阳公司严格遵守《公司法》、《税法》、《企业会计准则》等相关制度进行企业的管理及会计核算等工作。

金阳公司根据公司的实际情况结合能源公司的合同管理制度重新完善了金阳公司的合同管理制度，并严格按照合同制度进行合同的管理工作，并建立合同台帐等。

针对2019年能源公司的检查及集团公司的审计检查，对提出需整改的工作金阳公司积极进行，并成立整改小组，对需整改的问题进行分析及时整改，并针对每次检查整改工作进行汇总编制整改报告。

第4篇：绩效考核总结范文

今年，我作为小学六年级数学教师，为了适应新时期教学工作的要求，认真学习新课程标准，注重和本教研组的老师进行教学方法、策略的交流，结合本校的实际条件和学生的学习情况，制定教学计划，并按计划实施。使教学工作有计划，有组织，有步骤地开展。立足现在，放眼未来，为使今后的工作取得更大的进步，现对今年教学工作做出如下总结，希望能发扬优点，克服不足，总结检验教训，继往开来，以促进教学工作更上一层楼。

一、注重集体备课

今年我们教师的办公室是按照教研组进行分配的，这样的工作组合有利于同年级、同教研组教师教学方法、策略和思想的交流。对于在教学中出现的问题可以在第一时间讨论解决的策略，对于闪现的好的教学思路和方法可以及时地互相交流，大家互相促进是我们的教学更加有序。

在备课方面根据教材内容及学生的实际，设计课的类型，拟定采用的教学方法，并对教学过程的程序及时间安排都作了详细的记录，认真写好教案。每一课都做到“有备而来”，每堂课都在课前做好充分的准备，并制作各种利于吸引学生注意力的有趣教具、课件，课后及时对该课程做出总结，写好教后感，并认真按搜集知识要点相关的资料，归纳起来。

二、利用网络资源进行学习

现如今办公室、家庭都有电脑了，我注意利用电脑进行学习。在上教研课时善于从网上搜集各种教学信息，比如在教学“圆的认识”这个课时我看了好多网上发表的教学设计、课件、说课，还看了网上的示范课录象，根据我班学生的具体情况设计我的教案、课件。课上学生兴趣盎然，各抒己见，积极性很高，收到了好的教学效果。同时我注意增强上课技能，提高教学质量，使讲解清晰化，准确化，条理化，做到线索清晰、层次分明、言简意赅。在课堂上也存在一些问题，今后要加强师生交流，语言还得更有激情些，让学生学得轻松愉快。

三、认真批改作业

作业要做到有布置有检查;有针对性，有层次性。为了做到这点，我常常从学生自己购买的教学辅助材料中去搜集资料，有时候上网去看同一时期别的老师的作业类型，对各种辅助资料进行筛选，力求每一次练习都起到最大的效果。对于后进生布置符合他们实际水平的题，做出不同的要求。对学生的作业批改及时、认真，分析并记录学生的作业情况，将他们在作业过程出现的问题做出分类总结，进行透彻的评讲，并针对有关情况及时改进教学方法，做到有的放矢。

四、分层教学，做好课后辅导工作

十根手指还有长短，更别说是来自各个家庭的性格迥异的学生了，他们在学习能力、方法、态度上都是不同的，有自觉的、有懒惰的，有聪明的也有比较愚笨的，在这学期的教学中我特别注重分层教学。在课后，为不同层次的学生进行相应的辅导，以满足不同层次的学生的需求，避免了一刀切的弊端，同时加大了后进生的辅导力度。对后进生的辅导，并不限于学习知识性的辅导，更重要的是学习思想的辅导。要提高后进生的成绩，首先要解决他们心结，让他们意识到学习的重要性和必要性，使之对学习萌发兴趣。

要通过各种途径激发他们的求知欲和上进心，让他们意识到学习并不是一项任务，也不是代替老师、家长学的，是为自己学的。在此基础上，再教给他们学习的方法，提高他们的技能，并认真细致地做好查漏、补缺工作。后进生通常有些是基础差，存在很多知识断层，这些都要特别注意给他们补课，把他们以前学习的知识断层补充完整，这样，他们就会学得轻松，进步也快，兴趣和求知欲也会随之增加。

还有一些是因为一直以来学习习惯差，加上家长由于工作等各种原因对孩子缺少必要的监督和指导使孩子长期以来自由懒散惯了，形成了不良的习惯。作业写，但是非常马虎，更严重的是经常少写、不写作业。于是我就经常去这些懒、马虎的孩子家去家访，让家长协助教育孩子。

五、积极推进素质教育

目前的考试模式仍然比较传统，这决定了教师的教学模式要停留在应试教育的层次上。为此，我在教学工作中注意了学生能力的培养，把传授知识、技能和发展智力、能力结合起来，在知识层面上注入了思想情感教育的因素，发挥学生的创新意识和创新能力，让学生的各种素质都得到有效的发展和培养。

六、狠抓学风

我在自己所教的班级，担任班主任和数学教师工作，因此学生比较重视该科，上课的时候比较认真，大部分学生都能专心听讲，课后也能认真完成作业。但有为数不少的学生，因为怕班主任责备，学习上存在的问题并不敢问老师，作业也因为怕不对而找别人的来抄，这样就严重影响了成绩的提高。

对此，我狠抓学风，在班级里提倡一种认真、求实的学风，严厉批评抄袭作业的行为。单元检测采用“单人独桌”的策略，这样学生就觉得没有抄袭的希望了，在学习中有难题知道主动来问老师了。后进生基础太差，考试成绩都很差，有些同学是经常不及格。

我找差生了解原因，有些是不感兴趣，我就跟他们讲学习数学的重要性，跟他们讲一些有趣的数学故事，提高他们的兴趣;有些是没有努力去学，我提出批评以后再加以鼓励，并为他们定下学习目标，时时督促和帮助他们。

一些学生基础太差，抱着破罐子破摔的态度，或过分自卑，考试怯场等，我就帮助他们找出适合自己的学习方法，分析原因，鼓励他们不要害怕失败，要给自己信心，并且要在平时多问几个为什么。同时，一有进步，即使很小，我也及时地表扬他们。经过一个学期，绝大部分的同学都有进步，但是还有反复，我就不断地进行教育和疏导，要允许学生在行为上有反复。

七、家、校联系

对于学生的教育问题，只是教师单方面的努力还是不够了。这学期我比以往每学期都更注重家访，我会经常利用周末、中午的时间去看他们家，从家长那了解他们在家的学习、生活状况，对于出现的问题及时给予纠正，学校和家庭共同来教育学生。

第5篇：绩效考核总结范文

（三）地质单位绩效考核的方式存在单一性，没有做到对考核结果的及时总结对于地质单位绩效考核的方式而言，目前还停留在比较单一的考核方式，很多地质单位依然采用的是以传统的得分和加权平均作为考核结果，缺乏现代化的考核技术，不能够全方位表示出员工的工作状态，在考核方式上过于形式化。此外，有些地质单位的绩效考评结果，并不会让员工自己知道，这样一来不仅无法发挥绩效考核提高员工绩效的目的，同时也阻碍了地质单位管理者与员工之间的沟通交流，与此同时，部分地质单位没有对绩效考核结果进行及时总结，这使得绩效考核只是成为了单位评判员工工资的工具，而并没有发挥绩效考核的真正作用，不仅不利于员工个人的额发展，同时也阻碍了单位整体的进步。

三、完善地质单位绩效考评制度的相关措施（一）引进先进的绩效考核理念，对单位内部的考核机制进行创新绩效考核制度作为人才管理的基础，是地质单位进行人才选拔的重要依据。其中，先进的绩效考核理念是地质单位发挥绩效考核潜在作用的关键因素。首先，地质单位应该树立正确的绩效考核的价值观，使得员工能够接受绩效考核的评判标准，从而保证相关考核工作的顺利进行。此外，地质单位要全面落实员工的工作责任，使得单位各部门以及各岗位都能够正确认识到自身的工作要求，提高相关工作的效率。与此同时，地质单位要及时发现绩效考核制度中存在的不符合单位情况的问题，并积极采取措施，对考核理念和考核模式进行创新，加大对考核人员的培训力度，提高绩效考核的质量，本着以人为本的原则，保证考核工作的顺利进行。

（二）科学设定地质单位绩效考核模式，提高绩效考核的执行力度地质单位想要从本质上提高绩效考核的执行效率，就应该加大对绩效考核机制建设的投资力度，对绩效考核的重要性进行定期宣传，提高绩效考核在单位内部的影响力。此外，地质单位应该结合自身实际情况，科学设定地质单位绩效考核模式，丰富绩效考核的考核内容，使得绩效考核制定能够从多角度反映出员工的工作状态。与此同时，地质单位应该设立专业的绩效考评人员负责相关考评活动，保证相关考核环节的公平性和公正性，防止因为个人问题而使得单位损失人才的现象发生，并设立相关的监督人员对考核全过程进行监督管理，提高绩效考核的执行力度。

第6篇：绩效考核总结范文

关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

第7篇：绩效考核总结范文

1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。

2绩效管理不仅是企业绩效管理委员

会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。

3绩效管理运作机制

绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。

4绩效考核主体设计原则

4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。

5绩效考核指标的定义

绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。

6部门绩效考核指标体系

部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。

7部门绩效考核指标

部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。

8部门绩效考核主体及指标评价方法

第8篇：绩效考核总结范文

摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见

 

关键词：绩效考核 KPI 优劣

一、绩效考核的基本理念

绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。

 

绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。

 

在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。

 

CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。

 

集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。

 

管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。

 

公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。

 

对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。

 

普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。

 

三、优势与劣势

1.CW公司业绩考核的优势

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。

 

（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。

（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。

 

第9篇：绩效考核总结范文

关键词：人力资源管理；绩效考核；作用

1. 人力资源管理中绩效考核的工作路径

1.1 确定绩效考核的主体和目标

绩效考核工作的第一步是确定考核的主体以及具体的考核目标。绩效考核的目标确定应以企业运营和发展的规划为基础，例如对企业营销部门进行考核，考核的目标就应该以某一营销策划中对营销结果的估计为基础，再进行细化的分类。绩效考核的主体确定工作建立在考核目标确立之上，企业绩效考核分为很多种，不同种类、周期不同的绩效考核，考核主体也是不一致的。以企业某一经营项目的完成为目标的绩效考核，考核主体是参与项目的员工，考核的时间也被限定在项目周期范围内；而以企业年度计划是否完成为目标的考核，参与考核的主体则是企业全体员工，考核的时间以自然年为周期。

1.2 建立绩效考核制度

确定绩效考核的主体和目标之后，应该按照绩效考核主体的特征以及考核目标制定相关的考核制度。无论绩效考核的主体有怎样的变化，考核的目标有怎样的区分，考核制度的制定都应该包括以下几个基本的方面：第一，明确绩效考核的范围和内容，即规定哪些行为是被纳入到绩效考核当中的；第二，对考核主体的高低绩效进行界定并划分等级，在每个绩效水平上注明相应的指标，或者直接对考核内容进行指标性的定量描述；第三，确定考核方法，以问卷形式、工作观察或者360度评定法等相关的方法来进行考核，并说明该方法应用的科学性和合理性；第四，明确考核的周期以及时间。

1.3 实施绩效考核

绩效考核制度的推行实际上就是绩效考核实施的过程，在这一过程当中，无论是人力资源管理者还是企业员工，都必须对考核制度进行系统的学习，形成深刻的认识，才能够使绩效考核工作切实开展起来。人力资源管理者在绩效考核实施的过程中应该不断地进行员工沟通以及对绩效考核进行总结，发现其中的问题并不断对绩效考核的制度进行完善，或者根据企业的需要不断修改考核目标，使其满足企业管理的需要。

2. 人力资源管理中绩效考核的作用

通过对绩效考核工作模式的分析不难发现，作为企业人力资源管理的一种方法，绩效考核从表面上看来更类似于对员工工作进行评价而非直接的管理，绩效考核的结果往往体现为考核工作报告等形式，而绩效激励则被认为是直接发挥管理作用的过程。但实际上，绩效考核工作在进行过程中就对人力资源管理工作产生了重要的影响，并发挥了其部分的管理作用，下面将以一系列案例进行说明。

2.1 帮助进行团队建设

案例一：A企业是一家高新科技企业，企业的运营依靠技术型团队对产品的研发。企业为了使自身的发展动力更强，使用了大量的成本进行员工招聘，用以组建工作团队，然而，在端对建设过程中，却出现了技术型员工工作和团队管理之间的冲突。面对这种问题，企业人力资源管理部门对整个团队的绩效考核工作进行了如下的改革：第一，将绩效考核的目标定位为团队整体的协作和发展；第二，对团队进行绩效考核建制，明确规定团队协作和团队领导的管理有效性以及成员的配合度作为绩效考评的指标；第三，在绩效考核实施的过程中，除了关注团队发展之外，还应关注员工的个人发展。这样的绩效考核使得整个团队的经营管理目标与员工的工作成果紧密相连，个人的得失与组织者的目标，从此有了千丝万缕的联系；在绩效考核的指引下，员工的工作方向与企业的前进方向保持一致，各个员工之间的相互协作关系，也会进一步增强，加强了组织的凝聚力，一个优秀的团队也因此建立起来。

2.2 应对员工流失危机

案例二：B企业是一家国有大中型企业，在人力资本成为企业发展的最核心要素的时代，该企业却在资本积累方面面临着巨大的问题，由于国有企业本身的制度限制，很多优秀人才得不到重用，而薪资报酬的提升速度十分缓慢，因此导致了大量的员工流失问题。企业管理者试图通过薪酬激励以及福利激励的方式来挽留员工，实际效果并不明显。在这种情况下，B企业的人力资源管理部门针对企业某些岗位的绩效考核进行了调整。为了使企业员工了解自身在企业中的地位以及所拥有的薪资待遇在行业中的地位，企业建立了双重的绩效考核指标。一种指标是根据企业自身的发展以及员工的发展路径而制定的，与企业传统的绩效考核指标十分类似，增添了适合于特殊岗位以及员工个人的绩效考核标准，例如：以出勤率评价员工的工作，而以实际的工作结果作为绩效评价的主要标准；另一种指标是根据行业平均水平制定的岗位绩效评定原则，这一绩效考核指标对首先对企业在行业中的地位以及发展水平进行客观描述，然后描述行业中处于同等水平的绩效考核标准并给出相应的薪资待遇标准。企业允许员工自行选择一种考核指标作为自身绩效考核的标准，然后参与绩效考核，或者同时进行两种绩效考核，选择其中的一种作为评定薪酬待遇的标准。双重考核指标一经确定，企业员工马上意识到自己在行业中的实际地位，对企业绩效考核的公平性和合理性更加认可，很多员工也打消了跳槽的念头。可见，绩效考核为公司管理层直截了当地展示出各个职员的各方面表现。而且，通过绩效考核这种方式，为企业员工建立了一个公平、公开的晋升平台和竞争平台，可以巧妙地调动员工对公司的忠诚度和奉献心理。

2.3 优化企业人力资源分配

C企业是一家跨国集团型企业，企业的发展需要更多的员工参与，因此，企业在不断地进行员工招聘、储备优秀的人才并以企业内部岗位竞聘的方式来进行人力资源结构优化。但是，在这一系列工作过程中，经常出现员工内部的争斗，新进员工即便经历过企业培训，有时候也难以胜任某一岗位，这为企业的良性发展造成不便。面对这一问题，企业人力资源管理部门在员工培训和内部竞聘的过程中启用了绩效考核的方法。对员工培训采用的绩效考核目标放在员工在培训过程中的实际表现以及员工个人心理发展水平、职业成熟度水平上，这一考核目标的确定实际上是对新进员工未来职业发展进行的“预测”，通过这种预测，能够分辨新员工在某一时间段内在某一岗位上的职业水平发展状况，能够直接减少岗位分配不合理造成的人力资源浪费；在企业内部竞聘过程中采用的绩效考核主要围绕在对参与竞聘的员工进行未来的岗位胜任力考核方面，即绩效考核的目标直接定位在要竞聘的岗位上，对员工进行“超前”考核，这种不以原本的职位为目标的绩效考核，对于每个参与竞聘的员工都是不合理的，但正是由于这种不合理，保证了考核的公平性，也更容易判定哪些员工更胜任高级的职位――在不合理的绩效考核当中考核结果更优秀的员工，高级岗位的胜任能力越强。可见，员工是否能胜任所做的工作岗位，需要通过绩效考核来判断。通过对员工的工作态度、任务完成情况等进行考核评价，并对员工的工作能力、潜能进行判断，对有潜力、业绩高的员工进行晋升或者加薪等奖，以此促进企业人力资源的优化配置。

3. 对绩效考核工作的建议

3.1 保证绩效考核的公平和公正

人力资源管理中绩效考核的作用发挥的前提，是针对全体员工或者考核范围内的员工，所指定的绩效考核制度以及考核目标等，都必须是公正和公平的，即要保持企业同通等价值的岗位绩效考核标准的一致性以及考核方法的客观性，只有这样，绩效考核才能被员工所信服，其在人力资源管理中的作用才能够充分发挥出来。

3.2 重视对考核结果进行总结和反馈

绩效考核是一种有效的管理途径，但是有相当多的人力资源经理却对此头疼不已，因为在设计及推行的过程中的失误经常会遭到企业员工的抵制，进而遭到管理者的批评，这样一来，绩效考核的作用非但难以发挥，反而会成为企业发展的阻力。为了避免这一问题，人力资源管理部门应当重视对绩效考核的结果进行总结和反馈，采用员工问卷调查和访谈的方式了解员工对绩效考核的评价，并且将绩效考核的结果如实地与参与考核的员工进行沟通，真正使考核成为一种管理，而非简单的评价。

3.3 将绩效考核与绩效激励结合应用

激励是充分激发员工创造性的重要手段。随着人力资源管理的难度增加，激励变得尤其重要。如果说绩效考核能够发挥其管理作用，那么绩效激励就是对管理作用进行巩固的过程。企业应设立专项考核制度并提供相应激励以奖励员工，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。

结语

综上所述，人力资源管理中的绩效考核不仅是对员工的工作进行评价的方法，同时也能够在团队建设、员工忠诚度管理以及人力资源优化配置方面发挥积极作用。灵活合理的绩效考核必将促进人力资源管理效力的提高，值得人力资源管理者进行实践和探索。

参考文献：

[1]陈友国.浅析绩效考核与企业人力资源管理的作用[J].现代经济信息，2015（05）：123-124.