新收入准则论文精选(九篇)

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第1篇：新收入准则论文范文

这样一来，对被并购的股东、期权持有人及投资者来说虽是好消息，可以轻松套现，但对于员工来说，则是坏消息。很快员工会发现自己处于一个极度缺氧的官僚环境中，那些初创公司的客户，最终也在困惑中不得不结束合作，抑或被遗弃成为孤儿。而从收购公司的角度看，这一切本来就是那么顺理成章，这也正是他们所追求的，加强核心优势―获得新产品、进入新市场或新区域、市场份额的增加、业绩增长的速度都远远超过单纯的自然增长以及经济规模的增长速度―这些确实很难实现。

笔者曾参与过多次并购交易，担任不同的角色。笔者曾将自己创立的公司卖给上市公司，也曾作为买方并购其他公司；曾担任过企业的管理层、董事会的董事，或作为收购业务的顾问。这些交易，有些非常出色，有些则业绩平平，当然也不乏有一些灭顶之灾的交易。鉴于笔者历任并购交易中的各种角色，以下总结的是六大关键要素―为什么并购交易无法成功，你又能做些什么呢？

1.错误判断企业战略的匹配度

如果被收购的业务距离母公司的核心业务差距过大，交易往往达不到预期。例如，公司销售给其商业客户的产品服务主要是通过产品目录和互联网销售，他们对于直销公司的并购就应该非常谨慎，尽管广义地说，他们的产品属于相同的行业。同样，如果公司的传统优势在于销售产品给商业客户，那么他们在进军以消费者为导向的业务之前，必须三思而后行。

咨询公司如果需要收购某家软件公司，通常他们会基于这样的基本理论―母公司的客户需要使用该类型的软件应用，并且这家软件公司的产品覆盖领域也正是咨询公司所擅长的行业。尽管如此，他们最终会发现，销售B2B应用与管理咨询服务从性质到方式完全不同。一个真实可靠的收购前审计会则提供了必要的答案：不要逾越自己的核心竞争力，而且要判断目标公司是否符合你的战略、你的运营模式，以及你的分销渠道。

2.交易结构或支付价格错误

我们都很清楚，如果收购方处于竞购环境，往往陷于支付过多的被动局面，必然很难取得良好的投资回报率。为了保护自己，一些收购企业通常会对于支付结构作出一定调整：收购总金额的一半或更多，会基于未来业绩实现的程度来计算。意想不到的是，这种安排可能会对收购公司适得其反。例如，如果一个重要的付款里程碑是基于收购后的销售业绩，但母公司99%的销售人员可能因为不了解，或者并未被那些销售目标所激励；另一方面，被收购公司的员工可能也感到沮丧，由于对实现主要付款目标缺乏掌控能力，同样无法实现目标。

我曾见过类似情况发生在以产品交付为导向的获利能力付款：好消息是，母公司获得了数十个新产品的开发团队；坏消息是，重组后的产品团队中只有一小部分员工知晓或被这一里程碑所激励。在这两种情况下，如果能够坚守基于未来业绩支付所勾画的交易结构，最终将会带来意想不到的后果和失败的交易。更好的选择就是，尽管说来容易做起来难，交易前就协商出一个公平的价格。

3.错误解读被收购企业的文化

只是因为两家公司处于同一行业，并不意味着你们具有相同的企业文化。收购公司的整合团队太容易犯“胜者综合症”，招摇行事，特别是做那些被收购新员工所担心的事。如果在步入新办公室时，铭记“4H”准则，那结果会好很多―诚信、人性、谦逊与幽默。

4.沟通不清晰或沟通不足

由于缺乏信息和清晰的沟通，传闻漫天飞，被收购公司的员工必然会作最坏打算。这就需要积极地与整个团队沟通，而不仅仅限于高层管理人员。切实、清晰、上下一致的沟通，即便是不好的消息，也一定要确保合盘托出，而不是零散的，而且要明确表示，这是所有的决策，别人就不必再担心，等待另一只鞋子掉下来。通常，当你自认为已充分沟通的时候，实际上仅仅完成了四分之一1/4的沟通工作。

5.盲目关注整合自身

不要假设所有的整合都是好的。我曾看到在收购中，很多母公司坚持修整那些本不存在问题的地方：被收购公司已建立了强大的品牌，但母公司以“融合改善”为名义，坚持按照公司命名规定，取代那些本已融合得很好的品牌。

新的操作标准规定势必会挤占原有的员工的自由度，如同从房间抽走所有氧气，而导致团队士气的低落。一个小型的销售团队本来很熟悉原有的产品范畴，但母公司认为自己了解得更好，非要硬性在产品价格目录中增加1400项不熟悉的产品。被收购的产品在原有的环境中通常工作得很好，但母公司坚持重建，使其适合母公司的技术架构。实际上，这必然导致对其客户的惩罚，多年停滞对产品的改良。其实，策略的根本在于不要过度压迫。如果这家公司值得收购，那么它也应该是值得信赖的，为他们追加资金并鼓励茁壮成长。

6.对客户和销售的关注度不够