薪酬管理论文精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的薪酬管理论文主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：薪酬管理论文范文

关于员工薪酬调整的主要依据分为以下几种：一是当时的经济发展水平，二是员工的绩效考核，三是员工所处的岗位，四是员工的个人能力，五是市场的宏观经济环境。石油企业性质多半为国企，而且作为地位非常重要的能源部门之一，因此对管理者对于薪酬调整方面更加严谨慎重。在对薪酬进行调整之前，应该对同行业员工职位薪酬现状进行充分的调研和分析，调整依据可以有以下几种：一是参考业内其他企业的同等薪酬水平对企业职工的薪酬进行调整；二是参考员工的绩效考核因素，对于这种情况，主要针对的是以绩效为主要考核标准的部门，所有员工的薪酬都是与其工作的绩效挂钩的，主要通过绩效成绩考核来进行薪酬的分配和调整。三是由员工所处的岗位因素来进行薪酬分配，依据不同员工所处的不同岗位对其薪酬进行等级分配，随着岗位的调动，薪酬也随之发生变化，因此管理者应当及时做好薪酬的调整工作。四是员工能力考核因素，员工的能力提升，业绩或绩效也随之提升，因此薪酬水平的提高，也可以有效地激励员工不断对工作能力进行自觉提升，从而为企业创造更好的经济效益，促进企业实现利润的最大化和良好的发展。

2.薪酬管理的作用

2.1激励作用

任何企业在薪酬管理中，都需要首先建立起一整套完善的薪酬奖励机制，用以激励员工提升工作成绩，员工得到奖励，成绩被认同，之后为了得到更多奖励，一定会自觉提高工作能力，更加认真地工作并且积极参与到工作中，为企业创造更多的财富。企业对员工的奖励也不仅仅局限于薪酬，会随着员工的职位升迁有所增长，因此实行等级奖励制度，可以在更大程度上对员工进行激励，使其努力向更高的职位前进，从而做出更优秀的业绩。前文中作者曾提到过，石油企业性质较为特殊，为大型国有企业，因此管理者在职位升迁等奖励上必须要做到公开、透明、公正。对于职位升迁和薪酬奖励都必须要有详细的绩效考核成绩和业务等级考试成绩为依据，从而减少员工对奖励的合理性进行猜疑，保证奖励薪酬的合理性和公正性。而且为了保证薪酬分配合理，彰显公平性和透明性，在进行薪酬管理与分配的时候，让员工参与到薪酬的制定中，或者以公开考核等形式使得薪酬制度符合员工的需求。职位薪酬评比的方法尽可能简单易懂，要把相关的信息以详细报表形式进行公开，以减少猜疑，保证薪酬的公平、公正。与此同时可以在企业内各处设置意见箱，了解员工对薪酬管理的疑问，解决员工疑问，完善薪酬制度。

2.2可以有效提高员工工作绩效

在石油企业的薪酬管理中,管理者将薪酬管理与员工的工作绩效有机结合起来，从而在最大限度上做到激发员工工作的积极性，以绩效和薪酬挂钩的形式不断激励员工积极参与日常的生产工作中。在对薪酬的管理上，一定要注重对员工工作绩效薪酬进行科学合理的分配，建立和完善一整套完整的薪酬绩效制度，从而加强薪酬的激励和对员工工作积极性的导向作用。

2.3优化企业的人力资源管理

对于石油企业而言，对薪酬管理的加强，也是一个优化人力资源的过程，高薪酬自然会吸引大批高水平的优秀人才加入企业，使企业不断发展，从而提高石油企业的核心竞争力。反而言之，如果企业不能够对薪酬水平做出及时科学和有效的调整，最终只能被时代所淘汰。因为企业的薪酬水平较低，不但不能吸引到新鲜血液融入企业，甚至连企业原有的优秀人才也会因为薪酬待遇的不合理而大量的流失。因此就要求管理者在进行薪酬分配的时候，要尽最大可能结合行业内的薪酬水平并综合当时的宏观经济环境对企业的薪酬水平做出合理的调整，只有科学合理的薪酬水平才能对企业的人力资源进行良好的优化。

2.4薪酬管理完善等级薪酬结构

在石油企业薪酬管理中，完善等级薪酬结构，可以激发员工不断完善自身的业务水平，从而整体带动企业的不断发展。然而在等级薪酬结构的完善中，管理者最需要注意的就是公开公正公平的原则，只有公正的制度才可以真正激发员工的工作热情。尤其是在石油企业这样的国有企业当中，等级薪酬结构的完善是至关重要的，因其自身的特殊性，决定了企业内部岗位升迁时必须要加强透明度和公开度，以及依据的公信力。如果升迁的理由不能得到广泛的认可，不是能者居上而是关系居上，暗箱操作居上，在引起员工的猜忌之后这套薪酬制度也就成了摆设，因为它在员工意识中已经丧失了公平性，对员工不能再起到激励作用。

3.结束语

第2篇：薪酬管理论文范文

薪酬管理体系设计流程详见图1。

2发电企业薪酬管理体系设计实案

2.1公司中、高层管理人员实行年薪制年薪一般在年初由绩效与薪酬委员会根据企业发展战略、行业薪酬水平以及对企业经营业绩的预测综合确定，主要由基本薪酬和风险薪酬构成。基本薪酬按月固定发放，风险薪酬根据阶段考核及年终考核情况发放。公司副总经理年薪系数为总经理的0.8；主持工作的中层副职年薪系数为中层正职的0.9，中层副职年薪系数为中层正职的0.8。

2.2其他人员实行岗位绩效工资制度

2.2.1工资构成岗位绩效工资制由岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴四部分构成。岗位工资、年功工资、津贴三项之和为标准工资，标准工资为相对固定部分，由公司负责核发。①岗位工资：根据员工所在岗位对公司生产经营的影响轻重、劳动复杂程度、劳动量大小等要素而确定的工资，每种岗位分为5个薪档，一般3档起薪，（具体见附表：岗位工资标准）。不符合岗位任职条件的，岗位工资下调1档，符合条件时恢复正常；对公司有特殊贡献人员或连续三年年度考核成绩为优秀者经公司研究决定薪档可上浮1档。②绩效工资：以实际工作业绩确定的工资，绩效工资为相对浮动部分，实行部门承包制，由各部门根据员工工作绩效核发。③年功工资：考虑员工劳动积累因素，根据员工工作年限进行工资分配的一种形式。工龄每满1年增加10元（按月计发）。新参加工作人员上半年报到的，当年计发年功工资；下半年报到的，当年不计发。④津贴。1）基础津贴：由远郊津贴、价格补贴、生活费补贴等合并而成。根据公司实际情况和当地经济发展、生活消费水平，统一按照200元/月执行。2）夜班补助：运行人员前夜每班次30元、后夜每班次50元。3）特殊岗位津贴：从事放射线有关工作人员以及焊工、斗轮机/翻车机司机、燃料运行巡检人员每人每月100元。

2.2.2绩效工资核定与分配①公司根据当年工资总额预算，结合部门定员、岗级情况，核定各部门绩效工资承包基数，并根据生产经营状况对绩效工资总额进行调控。②公司每月召开月度目标考评会，对月度工作进行绩效考核，考核结果由人力资源部在工资中兑现。③部门定员发生变化的，绩效工资基数进行适当调整。④各部门须制定本部门《绩效工资分配实施细则》，制订过程中要广泛征求部门员工意见，经本部门员工大会讨论通过后实施（同意人数不低于本部门全体员工的80%）。⑤各部门进行绩效工资分配时，奖惩原因应予以公示。

第3篇：薪酬管理论文范文

1.很多企业对薪酬管理认识不够

目前，国内有不少企业认为薪酬管理只是与企业的经营成本有关系，而要使企业利润最大化通常采用的做法就是降低成本，这也是企业对于薪酬认识不足的一种表现。这样就会导致薪酬对于企业员工没有吸引力，起不到应有的激励作用，留不住人才，最终影响企业的发展。

2.薪酬管理体系不够完善

薪酬制度在企业内部的存在应当要像一个国家的法律制度一样，要完善和完备并且行之有效。从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系还不完善，不能把薪酬体系作为企业发展战略来对待。

3.薪酬分配平均主义严重

现在国内企业特别是国有企业由于长期受计划经济体制的影响，平均主义盛行，企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，工资水平偏低，导致企业技术管理人员工作积极性不高或是跳槽，企业人才流失严重，最终使企业缺乏市场竞争力。

4.福利项目的设计缺乏弹性

员工福利是企业人力资源薪酬管理体系的一部分，是企业留住人才、提高员工工作积极性的一项重要手段。目前我国企业员工的福利与国外相比，缺乏时代性、实用性和灵活性，多数福利项目还是计划经济体制下的传统福利，如住房补贴、煤气补贴、独生子女药费报销、过节物资等等，这些只是象征意义上的一点补助，缺乏真正现代意义上的福利性。

二、加强我国企业薪酬管理的对策

1.结合企业的发展战略制定薪酬管理体系

一个企业薪酬制度的完善建立是为了更好地为企业发展增添动力，而不是局限于发放职工工资的问题。薪酬激励原则就是要把企业的价值观、企业文化和发展理念有机结合在一起，增强企业的核心竞争力，前提是不能违背企业发展的大目标。因此，企业内部要大力宣传本企业的薪酬管理体系，让员工了解企业薪酬管理的内容和目标，并让他们参与到薪酬管理的活动中来，这样才能更好地让员工体会到一个好的薪酬管理制度对自身和企业都是非常有益的。

2.建立健全薪酬制度，规范激励机制

现代企业薪酬制度的完善，应当不仅仅是局限于支付薪水的形式，更应该是全面的工作，除了物质方面的激励以外，还应当包含精神层面的内容，比如给员工提供更多培训学习的机会、进修的机会、外出疗养的福利以及良好的工作条件等等，这就能够起到有效的激励作用。

3.打破平均主义，科学规划薪酬制度

企业中的管理人员、技术人员对企业的发展起着重要的作用，企业的发展需要他们发挥聪明才智，而其中一个重要的动力就是为他们提供丰厚的薪金报酬，这就需要打破平均主义，对他们的工资可以采取结构工资制，基本构成为：结构工资=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效+各种福利等，其中技能工资应该要能较好地反映技术人员受教育程度。而对企业经营管理者也应给予适当的薪酬激励，如实行年薪制、股票期权制等。

4.推进人性化的福利政策

企业要留住人才，优越的福利也是必不可少的。福利项目的设计应该多元化、人性化，如包括优厚的奖金、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期等内容。也可以让企业员工按照自己的意愿选择自己的福利项目组合，满足员工对福利人性化的要求，最大程度提高员工的满意度。

三、结束语

第4篇：薪酬管理论文范文

战略薪酬的概念是由美国著名薪酬管理专家米尔科维奇提出的，他认为战略薪酬是“将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。”[1]

在商业银行薪酬管理的实践中，薪酬管理实际上有两种不同层面的含义：一种是基于日常运行的薪酬管理，用以维持企业薪酬机制的正常运转；一种是基于战略考虑的博弈选择，核心是考虑薪酬体系如何帮助企业获得并保持竞争优势，即战略性薪酬管理。

基于上述认识，笔者认为战略性薪酬管理至少能在三个方面影响和推动企业战略的实施：一是能帮助企业有效激励下辖团队与员工，使之行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略的实施；二是能有效激励优秀团队与核心人才，从而使企业保持核心竞争力；三是通过设计高效的薪酬管理体系，使人力成本效用最大化。企业薪酬战略能直接关系到企业战略的成败，离开了薪酬体系正向支持的企业战略，往往是空中楼阁。从多家国内知名企业的实践来看，“50-70%的企业变革计划没有达到预期的目标，其中一个重要的原因就是变革后的流程、战略与企业的薪酬体系缺乏一致性。”[2]可见，战略性薪酬管理是企业战略的重要支撑。

二、商业银行战略性薪酬管理的本质特征

(一)必须以企业战略、业务发展战略为导向

商业银行战略按层次一般分以下几个层级：最高层级是企业战略，第二层级是业务战略，第三层级是功能战略(包括薪酬战略)。可见，薪酬战略是企业战略、业务发展战略的子系统，企业战略、业务发展战略决定薪酬战略，薪酬战略必须以企业战略、业务发展战略为导向。

(二)必须与企业战略、业务发展战略相匹配

薪酬战略必须与企业战略、业务发展战略相匹配，使之与企业战略、业务发展战略相辅相承、相得益彰。而独立于企业战略、业务发展战略之外或与之不匹配的薪酬制度，无论设计得多么“科学”、“完美”、“有道理”，也绝不是好的薪酬制度。

(三)必须充分考虑薪酬战略自身规律

“虽然薪酬体系是组成企业人力资源体系的若干支柱之一，但它在整个人力资源管理中却起着领导、支持、变革、诱引的作用(GeorgeT.Milkovich&JerryM.NEWMAN，2002)。薪酬战略对公司绩效的影响，与人力资源管理体系其他各个方面对公司绩效的综合影响相当(BrianBecker&MarkHuselid，1997)。”[3]正是因为薪酬战略在人力资源管理体系、公司管理体系中有如此重大的作用，它虽然是一种从属的战略，但也必须充分考虑其自身规律。

(四)必须具备权变、动态管理的特征

薪酬战略必须是权变、动态的。首先它必须随着企业战略、业务发展战略的变化而变化；其次还必须随着环境(如经济环境、行业环境、监管环境、内部管理精细程度等)的变化而变化。

三、强化商业银行战略性薪酬管理的措施

作为国有商业银行，要结合国家宏观经济发展态势及当前实际，强化商业银行战略性薪酬管理，提升人员的战略执行力及银行的竞争力。

(一)认真贯彻落实银行总行的战略部署

一是要认真领会银行总行业务发展战略纲要。必须要站在全行的高度，对总行确定的战略愿景、使命、阶段发展目标、重点业务领域、重点目标客户、重点发展区域、硬软实力建设、近中期业务转型要有一个清晰的认识与理解。二是真正理解银行总行年度综合经营计划。年度综合经营计划是落实全行发展战略、谋划全年工作、对各项业务发展和资源配置进行统筹安排的重要指导性文件。因此要在深入研究年度综合经营计划的基础上，真正理解综合经营计划政策要点、薪酬总量挂钩办法与分配方式，保证总行战略意图传导的准确性。

(二)密切关注市场形势和同业薪酬管理动态

由于宏观经济形势存在较大的不确定性，国家宏观调控政策对各地的影响程度不一，各地同业的应对之策和创新之举也各有特点。因此要密切关注当地市场形势和经营形势的变化，研究分析当地同业薪酬管理动向，保持或增强薪酬战略在同业中的竞争力。

(三)确定与总分行企业战略、业务发展战略相匹配的战略性薪酬目标与体系

在正确理解总分行企业战略、业务发展战略的基础上，必须要找出实现战略所需激励的核心业务及其业务指标，据此构建能充分激励核心业务及其业务指标的薪酬目标与管理体系。薪酬目标与管理体系确定后，还必须要基于战略与薪酬总量确定薪酬结构、薪酬水平定位，平衡固定工资、浮动工资、法定福利、企业福利之间的关系等。这些工作都是相当具体而且复杂的，但是不管做哪项工作，都必须清醒地意识到：薪酬体系的任何决策都应该与战略问题挂钩。

(四)考虑薪酬战略应统筹兼顾各项职能与利益群体

联系战略思考问题，是薪酬体系设计的第一要务。统筹兼顾薪酬各项职能与利益群体，是保证企业和谐的另外一个重要战略问题。概括地说，薪酬体系在依法合规的前提下，其主要职能一是保障作用；二是激励作用。薪酬体系涉及到不同的利益群体，因此，在制定薪酬战略时，要做到统筹兼顾。一是要统筹兼顾薪酬各项职能，既要充分考虑薪酬制度是否具有内部公平性，又要充分考虑薪酬制度是否具有外部竞争力。二是要统筹兼顾不同利益群体，既要考虑在岗员工，又要考虑内部退养员工与离退休人员；既要考虑前台一线员工，又要考虑中后台员工；既要考虑经营部门员工，又要考虑综合保障部门员工；既要考虑经办岗位员工，又要考虑管理岗位与专业技术岗位员工。

(五)保证薪酬战略具备权变、动态管理的特征

由于各种原因，经济环境、市场环境、监管环境会适时变化，企业战略、业务发展战略会适时调整，而薪酬战略本身具备权变、动态管理的特征，决定了薪酬战略必须要随外部环境、企业战略、业务发展战略变化而变化。要认识到没有通用的、一成不变的“好薪酬制度”，衡量一个薪酬制度“好不好”的标准，最主要是看它是否符合与支持企业战略、业务发展战略，并在多大程度上符合与支持企业战略、业务发展战略。因此，要保证薪酬战略权变、动态管理的特征，使其始终与企业战略、业务发展战略相匹配。

(六)切实强化薪酬战略执行力

战略性薪酬是一种基于战略考虑的博弈选择，因而切实强化战略执行力非常重要。如果在执行中由于不同意见而朝令夕改、虎头蛇尾，对下级团队与员工而言会无所适从，甚至丧失信任基础。因此，全行必须树立这样的薪酬观念：除非企业战略、业务发展战略或外部环境发生了变化，薪酬战略才需要相应调整，一旦薪酬战略确定下来，就要保持相对稳定且要坚决执行。

总之，战略是薪酬设计的灵魂，薪酬设计必须基于战略。因此，薪酬管理者除了纯粹事务性的薪酬管理活动外，必须有战略思维，必须以企业战略、业务发展战略为导向，强化战略性薪酬管理。

参考文献：

[1]刘洋.浅议企业战略性薪酬管理[J].黑龙江科技信息，2008，(7).

[2]马天晴.从企业战略到薪酬管理[J].金融经济，2006，(16).

[3]文跃然.人力资源战略与规划[M].上海：复旦大学出版社，2007

第5篇：薪酬管理论文范文

现阶段，有一部分企业运用的薪酬管理信息系统还是采用的单机版模式，在信息系统功能的处理、数据库的安装以及用户的使用上都要在一台计算机上完成，这就不能有效的实现资源数据的共享。针对这样的情况，就使得计算机的承载负荷在不断的加重，并且信息系统的性能也相对较差，就不利于信息系统的维护和管理。如果计算机上装载系统出现了一定程度的问题，那么员工的薪酬数据就会丢失，信息系统就不能正常的运作，甚至还会导致信息系统的崩溃。此外由于单机版信息系统具有信息共享程度低、安全性差等特征，就不能有效的对不同身份、不同级别的员工进行识别，就会存在一定程度的安全问题，因此，一定要在安全的条件下，进行薪酬管理信息系统的建设。

二、薪酬管理信息系统建设分析

在企业经营管理中，由于企业的薪酬管理信息系统的建设是一个复杂和困难的工作，并且由于其涉及很多方面的知识，那么在建设信息系统中，就必须根据企业的薪酬管理体系和薪酬管理特点等对系统进行建设。此外，还要根据企业员工的实际情况。

(一)薪酬管理数据建设

建设数据库的目的是为了对信息系统的有关业务数据进行更好的存储和检索，要想建立安全可靠的数据库，就必须选用Oracle数据库来对数据进行存储。选择Oracle数据的原因是因为它具有一定的优势特点，主要包括：其一，该数据库可以有效支持大数据库和多多用户的高性能的业务处理，并且可以对数据进行存取、以及操作系统化标准等；其二，在系统实施中，可以保证系统控制的安全性和完整性，并且还支持分布式数据库和分布处理；其三，被系统具有可以移植、兼容和连接的特点。在本系统的薪酬管理的主要数据表主要包括：人员基础信息表，它主要是为了存储企业经营中薪酬发放对象的记录，包括编号、姓名以及部门等；工资项目定义表，它的目的主要是为了有效的存储企业薪酬发放的具体栏目以及进行计算的方法等；税率设置表，它主要是为了能够在存储薪酬发放管理，对员工个人所得税进行扣除的标准信息；工资发放信息表，主要是记录企业员工的按薪酬发放时间以及存储每次薪酬发放的实际数据；

(二)薪酬管理信息系统建设的主要功能模块分析

1、系统登录模块该模块是建设薪酬管理信息系统的重要组成部分，只要是通过应用系统的登陆窗口，对薪酬管理数据系统的用户进行编号和口令设置，当系统验证完成后，就可以登录进入系统的业务操作界面。其中系统的登录验证主要有两种，密码校验和系统权限校验。

2、系统基础信息管理模块其一，对员工的基础信息模块进行管理，主要是员工的人员编号、姓名以及所在部门等基本信息进行录入、查询、信息转移等，其中人员编号是最重要的部分，是进行员工身份识别的关键。其二，企业要对薪酬项目的配置进行科学有效的管理，企业薪酬发放管理栏目主要包括对栏目编号、栏目名称、栏目类型进行管理。其三，要对税率进行设置，其中主要是设置个人所得税的缴纳标准。

(三)系统业务数据录入模块

薪酬数据录入，作为企业要想把企业的薪酬数据准确的录入，就必须根据薪酬数据的实际情况将薪酬数据自动生成表格，并且按照规定的标准，对薪酬数据进行设置，从而就可以自动的进行扣税的计算。年一次性奖金录入，企业人事管理部门在进行年一次性奖金数据录入时，要根据薪酬的实际数据和纳税标准进行有效的设置，就可以计算出扣税奖金的实际数据。年金数据录入，在进行年金数据录入时，必须要根据录入的薪酬数据纳税标准来对其进行设置，就可以计算出扣税奖金的实际年金数据。

(四)系统业务数据查询模块

在对系统有关业务数据进行查询时，必须要根据员工的实际情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间进行查询，并且将查询结果导出进行存储。

(五)系统统计分析模块

在信息系统中，进行薪酬数据、年金数据以及年一次性奖金等数据分析时，可以给其提供多条件、多视图的统计，并且根据实际的情况，将薪酬数据按照部门、人员以及薪酬时间的不同进行分析和统计。针对分析和统计的结果将其打印成报表和数据的形式，从而用电子文件进行存储。

三、结束语

第6篇：薪酬管理论文范文

目前,我国大部分企业的激励系统中,所采用的激励手段基本上都是物质报酬,缺乏非物质报酬。在企业中,非物质报酬手段可以包括很多种,比如营造良好的工作氛围、给予充足的午餐时间、制定多元化的企业活动等等,这些非物质报酬手段可以让员工拥有更好的工作积极性。但是企业对于非物质报酬手段的重要性认识不足,导致忽略了这种手段的应用,给企业的经营和人才方面都带来了一定的损失。

二、设计战略性薪酬管理体系的意义

(一)激发出企业人才的工作潜能

国外有位著名的管理大师——彼得•德鲁克,他认为在企业中,最重要的资源就是人,因此企业的管理实际上就是要充分的进行人力资源管理。根据企业实际的战略制定的战略性薪酬管理体系,符合企业的发展特点,而且根据体系组建的工作团队能够最大限度的发挥自身的潜能,促进企业战略目标的实现,最终促进企业的可持续发展。

(二)是适应企业外部环境变化的需要

企业在对生产经营进行管理的过程中,会受到很多外部环境的影响,市场需求、竞争对手以及资源供应的变化都会引起管理的变化,此外,国家相关政策的调整同样会使得管理发生变化,而管理的变化就会导致企业战略目标的变化,从而影响到根据战略目标建立起来的薪酬管理体系,因此,为了适应外部环境变化的需要,企业要对薪酬管理策略进行及时的调整。

(三)促进企业深化改革

企业为了获得更好的发展,就需要进行改革。企业改革实际上就是对企业各项资源进行重组,从而发挥最大化的组合效用。而根据战略目标设计出来的企业战略性薪酬管理体系能够促进企业实现深化改革,进而促进企业更好的发挥人才的作用,实现自身的可持续发展。

三、企业战略性薪酬管理体系的设计

(一)设计原则

在进行战略性薪酬管理体系设计时,要坚持原则:一,战略导向原则,这一原则是指在进行设计时要充分的考虑企业战略,通过薪酬管理体制的制定和实施来促进企业战略的实现,在设计时,要明确哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的确定出各个因素的权重;二,经济性原则,在设计薪酬管理体系时,一定要充分的考虑企业自身的发展特点及经济能力,要保证在必要的支出之后企业还会有盈余,这样才能实现企业的发展;三,体现员工价值原则,在设计的过程中,要充分的考虑到企业员工的价值,实现企业和员工共同的发展;四,激励作用原则,薪酬对员工有极大的激励作用,在设计时要充分的考虑到这一点,保证在支付薪酬时,能获得更大的激励作用;五,相对公平原则,在设计薪酬管理体系时,要保证横向和纵向上的公平性;六,外部竞争性原则,薪酬管理体系的设计除了要充分的考虑企业自身的特点外,还要考虑同行业及竞争对手的薪酬水平,保证自身薪酬水平具有竞争力;七,隐性报酬原则,所谓隐性报酬是指企业给员工提供的心理报酬,使员工获得心理上的满足,降低对薪资的依赖度;八,双赢原则,要想实现双赢,就需要在设计薪酬管理体系时,让员工参与进来,保证设计出来的体系企业和员工都满意。

(二)薪酬战略的制定

所谓薪酬战略,是指企业薪酬方案的博弈选择。在设计薪酬战略时,会受到宏观经济因素、行业环境因素、企业内部因素的影响,因此,要选择适合企业发展的薪酬战略模式。在制定薪酬制度时,要坚持与企业战略类型相适应,而且还要与企业的战略态势相适应。

(三)薪酬策略的选择

薪酬策略包含两大方面:薪酬水平策略以及薪酬结构策略。所谓薪酬水平,就是指企业依据同行业市场薪酬情况及竞争对手的薪酬水平,制定出符合自身发展且具有竞争力的薪酬水平;在企业的总体薪酬中,固定部分薪酬以及浮动部分薪酬所占的比例就是薪酬结构。企业在选择具体的薪酬策略时,有多种策略可供选择,在选择时要充分的考虑企业自身的发展状况。

(四)薪酬模式的确定

薪酬模式包含两种,一种是以岗位为基础,一种是以人为基础,在确定具体的薪酬模式时,企业要综合运用多种薪酬模式,以实现优势互补、避免缺陷的存在。不过,企业在综合运用多种薪酬模式时,要根据自身的情况来确定具体的组合方式。

(五)薪酬结构的设计

这个步骤是整个设计的核心工作,因此在设计时采用计点法的方式对职位进行评价。首先,根据职位评价点数对职位进行排序、初步分组、确定职位等级数量、确定点数变动范围,接着将职位等级划分、职位评价点数以及市场薪酬调查数据结合起来,并进行相应的调整,最后,建立完善的薪酬结构。

(六)薪酬系统的管理

在对薪酬系统进行管理时,主要包含两大方面的内容:一是建立并完善适应企业发展的薪酬管理系统;二是薪酬系统实施过程中的日常管理。此外,由于企业战略是不断根据企业的发展进行调整的,因此在进行薪酬系统管理时,还要坚持动态性管理。

四、结论

第7篇：薪酬管理论文范文

1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。

2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。

3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。

4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。

6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。

二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策

(一)加强人力资源开发

21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。

(二)加强企业薪酬体系管理的创新

1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。

2．管理理念的创新。

(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。

(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。

3．薪酬制度结构的创新。

(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。

(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。

(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。

(三)建立专业的薪酬管理机构

薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。

(四)对薪酬管理进行适当的控制

企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。

三、结语

第8篇：薪酬管理论文范文

关键词：中小企业核心员工薪酬管理

市场经济条件下，中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬，能够有效保留核心人力资源，充分发挥其在企业中的积极性和创造性，提高企业运营的稳健性和持续性。

一、中小企业核心员工的内涵及特征

中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:

1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。

2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。

3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。

4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得身心的全面超越；另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。

5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。

二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题

1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高，企业生存的压力主要系于核心岗位员工，发展的动力也主要来源于核心员工。

中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大。对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。

2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高，薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑，要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制，要在工作分析的基础上，不断优化核心岗位的工作设计，增加工作的挑战性和趣味性，对核心员工适度授权，适时进行岗位评估，在货币性报酬上准确反映岗位价值。

合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则，必须建设科学的业绩评估制度，将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性，但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度，导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理，核心员工的薪酬满意度较低。

3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，但并没有有效地留住核心员工，其根本原因在于，企业管理者对员工薪酬存在片面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。

现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观，认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验，包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

相比普通员工，核心员工更加追求内在的报酬。研究表明，核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：个人成就（34%）、工作主动（31％）、业务成就（28％）、金钱财富（7％）。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上，良好的工作环境，充分的信任，自主开展工作，成为核心员工关注的焦点。

4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时，采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。

三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施

1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年，发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂，而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。

企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失，为了吸引和维持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬，两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。

内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水，校园周边大小湖泊星罗棋布，圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺，美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色，华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会，接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本，改善了支付结构，满足了教授们对薪酬的多维性要求，稳定了教授队伍。

受此启发，中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”，来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念，通过创造一个又一个“雷尼尔”效应，可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构，善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言，平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活，与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度，成为稳定核心员工队伍的法宝。

3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力；内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性；个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。

由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点，要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。

4.优化货币性薪酬管理

（1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。

（2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。

企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。

参考文献：

[1]钱振波:人力资源管理：理论·政策·实践[M].北京:清华大学出版社,2004

[2]薛亮:核心员工的特征及管理策略.中国人力资源开发,2005(9)

第9篇：薪酬管理论文范文

（1）薪酬激励偏向于短期，中长期激励体现不足。

国有商业银行高管的薪酬虽比一般员工要高出数倍，但是与其他股份制商业银行和外资银行相比，国有商业银行高管薪酬明显过低。目前，处于改革深水区的我国国有商业银行的高管薪酬从总体上看不会太高，同时，从所有权上来看，国有商业银行的经营者并无对银行资产最终的剩余索取权，这就使得其与其他股份制商业银行及外资银行在权益上存在更大的不可比性。总之，偏重于短期薪酬激励的国有商业银行薪酬制度不但不利于员工积极性的长期有效保持，更会导致国有商业银行高管们注重短期利益，沉溺于对企业实际控制权的享受，滋生在职消费，甚至可能产生道德风险和机会主义行为，最终导致腐败犯罪。

（2）薪酬制度中的考核指标多偏向于经济效益，对风险控制等关注不够。

诚然，对于一个企业而言，经济利益是第一位的，但商业银行作为市场风险的集中爆发点，风险控制也应成为其关注的重要内容。而从目前实际情况看来，部分国有商业银行薪酬体系中与经济利益关联的指标仍占50％以上，而风险控制更多的体现在扣罚项上，涉及风险控制的指标比重过低，重视程度明显不够。

（3）薪酬制度中薪酬额度与行政级别的关联度仍然明显。

从计划经济时代转型而来的国有商业银行，其薪酬体制必然会带有明显的计划经济痕迹，这其中最明显的痕迹便是以“行政级别”为中心的薪酬分配制度。在这种制度下，一位员工只有在行政级别上达到提升，才能实现薪酬水平的提升。虽然近几年，我国国有商业银行薪酬分配与岗位差异的关联性有所提升，但从总体上看，行政级别仍是影响薪酬分配的重要因素。而这种薪酬分配制度，一方面会导致一个行政级别上的员工之间薪酬分配的平均化，另一方面会打击较低级别上高素质员工的工作积极性，会使其工作动力变为提高行政级别而非单纯的完成工作任务，提高工作效益。

2改进我国国有商业银行薪酬管理制度的建议

（1）优化薪酬激励机制，实施薪酬组合激励。

薪酬激励制度的有效性很大程度上是取决于是否能将短期激励与中长期激励结合起来，同时更加注重中长期利益。这样能使员工的个人利益与企业的中长期发展紧密相连，使得员工有更大的动力为企业中长期利益的实现而努力。在设计薪酬组合模式时，国有商业银行应当依照自己的实际来合理设计组合模式，实现对国有商业银行员工以及高管短期行为的惩罚及长期行为的奖励，将以企业利润为基础的短期激励与以企业价值为基础的长期激励结合，促使员工将自己的利益目标与国有商业的中长期目标紧密结合，最终提升薪酬激励制度的有效性。这其中最直接有效的办法是扩大国有商业银行员工薪酬收入总量中长期薪酬的比例。这样一方面可以提高国有商业银行员工整体的薪酬水平，提升薪酬激励整体有效性，吸引并留住更多高素质人才。扩大长期薪酬比例，可以通过加快实施股票期权、限制性股票期权计划等长期薪酬激励措施。

（2）科学设置薪酬考核指标，提升非经济效益指标比例。

国有商业银行因其自身的特殊性，因按照上级监管部门的相关要求，结合自身实际，制定以中长期发展战略为导向的薪酬考核指标，提升风险控制等非经济效益指标的比例，具体考核指标设计应注重长期性指标与短期指标的平衡、财务指标与非财务指标平衡，逐渐将国有商业银行的薪酬考核模式引导到与商业银行中长期目标相一致的模式上来，由员工思想意识的转变带动经营模式和增长方式的转变，增强国有商业银行长期可持续发展的能力，实现科学发展。

（3）实现薪酬体系动态管理，保证薪酬制度的内部公平性。