项目计划书模板精选(九篇)

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第1篇：项目计划书模板范文

托管经营、创业精神：

托管经营，必须要成本效益为前提，没有利润，仅仅追求社会效益是错的；国家没有要求大家承担教育的义务！因此，在托管经营时，一要考虑开支成本；以小本做大事，以优质服务取代大成本的投入。二要积极网罗学生，也是托管要素，只有学生越多，运作才能摊低成本，提高利润。只有这样，从事这行业既高尚又赚钱，这才符合创业精神，才符合中国未来发展要求。

托管班的意义：

（1）随着时代的进步，现代的父母承受越来越多的经济压力，用于照料和教育孩子的时间明显不足；加上社会安全形势日趋复杂，车辆的增多和治安的恶化使得家长不放心让孩子独自在家，因此催生了学校家庭之外的孩子的第三归宿——托管班，有时也俗称“小饭桌”。

（2）一般托管班主要面向低龄儿童，如幼儿园孩子、小学生等，除了看管孩子安全的责任外，很多托管班还承担有接孩子放学、安排孩子晚饭或午饭等，部分托管班还可以住宿，充分解决父母没时间管孩子的难题。

（3）另外还有一种情况是：家里虽然有老人或保姆带孩子，但因为这些看护人缺少必要的教育知识，孩子因为缺少良好的氛围而养成诸多不好的习惯，因此家长送到托管班去，与小朋友们一起写作业、做游戏，通过老师的监管和学生的互动以期形成良好的生活学习习惯。

除了学校，托管班也可以辅助孩子更正确的起步：

（1）由于现有的孩子多为独生子女，在家享受的多是特殊待遇，因而他们更加需要同伴的氛围。但学校里以学习知识为主，学生自由受较大拘束，而托管班里则更加生活化，更能磨炼性格、改善个性，去除独生子女身上的“娇矫”二字。

（2）在无特殊关照的同伴氛围里，儿童可以通过互相教育从而产生较好的生活习惯。很多在家挑食的孩子在托管班中都会胃口大开；在家不好好写作业的孩子，在托管班中受同伴影响反而会自觉地完成作业。正因为缺少了家长过分关注带来的压力和排斥，反而令孩子的各项行为更加自发地进行。

（3）托管班的主要任务是辅导孩子写作业，一般孩子回到托管班就会先写作业，老师还会就不会的问题给予解答，作业完成后还会组织学生自查或由老师检查，因此孩子的作业在托管班就能完成，家长可以省去很多麻烦。

（4）现在的托管班多为私人设立（尤其是退休教师），因而各项服务比较便利，可以有效解决家长的各种实际问题，节省家长的时间。

一:项目简介

随着生活节奏的加快，许多年轻的家长事情繁多，又没和长辈住在一起，会面临在孩子放学后没人带，或者因为临时有事或者下班晚，孩子没法接送的情况，因此在社区内设立一个临时的中小学托管，可以解决他们孩子暂时托管的棘手问题。因此社区临时托管是一项很有市场前景的创业。

二:业务介绍

托管班

1．托管时间：周一-周五16：00-20：00

2．服务项目：周一-周五下午学生放学的接送、晚上的托管

3．托管对象：托管所附近中小学的学生

4．服务宗旨：让孩子开心，让家长放心

5．收费标准：接送且加一小时内的托管元/次

临时托管三小时内元/时

3-5小时元

6-8小时元

周末班

1．托管时间：周六-周日9:30-18:00

2．服务项目：周六-周日兴趣班、特长班

3．托管对象：托管所附近中小学的学生

4．收费标准：元/堂课

寒暑假班

1．托管时间：周一-周日9:30-18:00

2．服务项目：周一-周日兴趣班、特长班

3．托管对象：托管所附近中小学的学生

4．收费标准：元/堂课

（因为是第一次创业，难度还是很大的，所以先要取得家长的信任，让周围幼儿的家长放心我们新开办的托管教育，刚开始只负责托管课后，同时让大家及孩子有个适应的阶段。做到后面再开始扩大规模、托管周末。）

三、周边信息

幼儿园：**幼稚园，社区幼儿园，乖乖幼儿园，翰林幼儿园

中小学：**中小学，**村小学，熊猫路小学，**学院西小实验小学、三原外国语学校、**中学，新都区第一中学

大学：**大学、**音乐学院、**天一学院

商场：**商业街，乐都购物广场，旺玛特购物广场，红旗连锁超市，舞东风超市，互惠超市，联合一百超市，豪源超市

医院：军区总医院慢性病医院、**干部疗养院，小区卫生站，本草堂药房，地森大药房

邮局：

银行：农村信用合作社，邮政储蓄，农业银行、中国银行、中国民生银行

其他：市政广场，小区健身广场

公园：

四、市场定位。

开店前的市场调查，调查其它同行的日常情况、与市场的需求。

市场需求：**社区的入住业主经济水平比较高，学生家长多是做生意的、开厂的，因此是非常忙碌的。周一到周五，学生在学校里上学，但是放学后的接送以及周末学生的安排就会经常性的出现没人看管的情况，所以临时托管的需求还是存在的。

场地的准备：在**社区的小区中找一套一楼的出租套间，大概120平方米，市场现在的租金大概每月（六、七百元）左右。

选址原因：

生源问题。有一个中小学（**中小学）、一个高端的幼儿园（**幼稚园）这样就解决了生源问题，给我们提供了市场需求。

安全问题。

场地设计：

活动室：将大客厅设计为活动室，配有各类玩具，如球类、棋类、益智的拼图、积木等；若干的小椅子；一台挂式电视机和一台VD播放机，若干碟片；

图书作业室：贴壁的书架，可以放置大量的学生图画书、幼儿益智书，房间正当中放置桌子，供学生阅读书籍和小学生写作业用。

用餐室（厨房）：常备的厨房用具，尤其是微波炉（下午接送托管和晚上临时托管的孩子可能会出现肚子饿的情况，我们会临时托管所附近的正式专卖糕点店进糕点和牛奶，暂时给孩子充饥；或者给家长带来的食物加热）。

五、所需人员

首先：一定要有爱心、耐心、责任心。要爱孩子，喜欢和孩子在一起。某些琐碎简单的事可能每天都要重复强调，不可以觉得厌烦，这是孩子的天性。孩子的自我控制能力差，需要多督促，帮助他们养成良好的自习与卫生习惯。所以，现场需要一名负责人，最好有学校工作经验。

负责看管孩子，解决孩子的吃饭和休息问题；带领孩子一起做游戏等；辅导孩子完成作业，指导孩子看书。

另外根据招生实际数量配备相应的对口辅导老师。

六、招生对象

中小学学生

说明：考虑到孩子要有充分的活动空间，所以不能招收过多的孩子在所里；同时临时托管的孩子年龄阶段跨度大，孩子之间容易发生争执、打闹，因此不能只追求利润，要为孩子的休息和学习服务。

七、用品购买

玩具：以益智类玩具为主，如积木，拼插类。

家具：桌子、椅子、床、玩具柜、鞋柜、衣帽仓储柜、电视、毛巾、水杯以及毛巾水杯格等等。还有厨房厨具、教师办公家具类。

书具：幼儿书籍幼儿用书，教师用书。

乐器：

（价格低的返修率太高，价格高的资金不够）。

八、设定制度

教师职责：

1．安排好工作计划，完成各项工作任务。

2．抓好学生思想教育，如有必要可以进行家访。

3．积极开动脑筋，自制教具。

4.注意儿童的情绪，冷时及时增添衣物。生病要立即送院或通知家长。

5.组织好学生吃饭，让幼儿安静愉快就餐，教育幼儿不挑食，不掉饭粒。

6.注意幼儿安全，家长来接时，简单介绍幼儿的当天情况。

7.每日做好清洁工作，保持教室、寝室的通风、清洁整齐。每半月把床单、被套整理出来让家长带回家洗。

安全措施：

1．随时随地注意学生的活动。

2．老师对学生要有亲切感，不得有粗暴的行为。

3．环境、房屋、用具、玩具等具有安全性。

4．消毒物有保健人员专人管理，不得放在班内。

5．不让学生跑到厨房和大门口去。

6．如有学生摔倒，造成轻微伤，要及时处理。

7．学生要备有常用的外用药，如红花油、酒精、红药水等。

8．不能让学生独自回家，要联系家长亲自接送。

9．老师必须熟悉每位家长，不能让不认识的人把学生接走，如家长有事，托别人来接必须用电话与家长联系好，情况属实，才通让他人接走。

10．各班老师平时通过故事、儿歌、游戏的形式让学生了解基本的交通规则。

九、宣传策划

1．传单

印发传单，再在社区与附近学校分发。

2．广告牌

第2篇：项目计划书模板范文

关键词：电子资料; 归档; 设计效率; 核心竞争力

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)35-2411-02

Engineering and Design of Digital Archives Project Implementation

WANG Ai-zhen

(Hefei Cement Research & Design Institute，Hefei 230051, China)

Abstract: Hospital has been the design of project management and records management inefficiency, management issues are given ideas and management approaches in order to achieve the modern enterprise management adapted to the scientific management Approach.

Key words: electronic data archiving; design efficiency; the core competitiveness

1 引言

合肥水泥研究设计院作为知识型企业，图纸是单位最宝贵的知识财富，它反映了企业的形象、知识积累、核心竞争力和管理水平。但合肥水泥研究设计院目前存在电子图纸收集难、归档难、利用难的问题。大量的电子图文档散落在单个设计人员的电脑里，完整、及时、准确的归档是一件非常困难的事情，工作量大且容易出错，还会出现资料不全或者版本不对的情况，查阅历史资料也非常困难，容易导致对甲方的服务出现问题。这里有企业管理机制的问题，但没有一个系统解决方案也是难以实现科学管理的基本障碍。

2 需要解决的管理问题

1) 电子资料的无法归档或者归档困难问题；

2) 实物资料电子化问题；

3) 借阅、下载、浏览等图纸利用问题；

4) 合肥水泥研究设计院的知识产权无法保证；

5) 合肥水泥研究设计院的无形资产得不到积累和沉淀；

6) 培养核心竞争力无法谈起；

7) 大量成品制作业务外流；

8) 没有办法实现共享，设计效率低下；

9) 信息孤岛，信息中心―成品―档案管理相互独立，资源不能共享，投资重复和浪费、效率低下；

……

3 系统解决问题的核心思路

图档管理系统的设计思路：合肥水泥研究设计院电子制图已经普及，当设计人员熟练掌握制图软件之后，电子制图对设计工作效率的提高将趋于极限。由于电子文档具有方便且可重复利用的特点，因此有效管理并合理利用电子图档资源将是进一步提高合肥水泥研究设计院设计效率的重要手段。

因此，我们应根据合肥水泥研究设计院实际情况，逐步建立企业级档案库。实现对电子档案、纸介质档案或其它形式（音像、多媒体等）档案资料进行收集、管理、存储、检索与管理。同时管理电子档案和实物档案。并能够与其他子系统（办公自动化系统、经营管理系统、项目管理系统）进行无缝集成，并逐渐完成档案资料的全过程自动归档。

a) 系统的设计重点：

1) 注重系统的编目能力、批量处理能力及其自动归档能力。

① 提供编目模板，快速生成编目树。

② 批量上传设计图纸，并自动生成相关记录属性。

③ 与设计项目管理模块集成，实现项目图纸自动归档（自动编目，自动挂接文件等）。

2) 实现电子资料与实物档案的统一管理，保证归档的实物底图与电子文件的一致性。

3) 有强大方便的查询、统计功能。

4) 归档的电子文件的安全性、可追溯性。图档系统的每一步操作在系统中都有历史记录，便于以后的追溯。

5) 归档电子文件的版本控制。

6) 早期未归档的图纸经过扫描和归档纳入系统中。

b) 实施办法

1) 成立以设计管理处牵头有设计分院、档案管理部门、成品制作、信息中心等部门人员组成的工作小组；

2) 就图纸编目、文件存储、进度安排、质量控制、费用计算、工作协调等做出基本方案；

3) 工作小组开展调研工作，逐步了解和实施图纸自动收集系统；集中图纸打印，简化和科学管理电子档案，促进设计标准化和高效率，真正发挥信息中心和网络的作用；

4) 工作小组不间断对项目实施过程进行检查和修正，实时做出评价，把档案电子化管理作为设计项目管理乃至全院办公自动化管理的切入点，整体构架，分步实施。目标不仅是档案管理电子化而应是设计项目管理乃至整个OA系统的全线运行，在这个高速发展的信息化时代，真正使合肥水泥研究设计院具备国际化大企业的风范，为国际化企业发展提供一个完好的手段和平台。

4 图纸自动收集系统

4.1 系统简介

如果说“图文档管理系统”重点解决的是归档后资料的编目、查询、浏览、借阅、统计、档案管理等功能，那么“图纸自动搜集系统”重点解决的就是“自动”归档，减轻归档工作量的问题。“图纸自动收集系统” 需要与“图文档管理系统”配合起来使用。

我们可以调研引进“图纸自动收集系统”，它是以智能图纸识别技术为基础的新一代的智能型打印归档管理系统。在设计人员打印出图的同时，系统自动读取电子图中的信息，根据读取的项目、专业、设计人等信息自动在服务器中归档，并将生成图档管理系统中的图档信息。在不改变设计人员工作习惯的情况下，实现合肥水泥研究设计院电子图纸归档的完整性与准确性。许多设计院有这样的成功应用案例。

“图纸自动收集系统”可以提供图文打印、备份、自动归档、批量归档、图纸属性自动提取、文件自动签名、条形码生成、自动拆图、生成PLT及DWF文件、字型文件自动搜集、图纸目录自动生成、图框管理等功能，以及附加的图纸比较、红线批注等管理工具，并可提供出图成本管理、印务管理、全文检索等相关的管理功能模块。

解决电子资料“自动”归档的问题，可以有几种不同的方式，可以单独使用，也可以与设计项目（流程）管理系统结合起来使用。从总体上说，“图纸自动收集系统”可应用于以下几种情况，代表了几种不同的应用模式：

1) 独立应用：合肥水泥研究设计院还没有实施过经营计划管理系统或设计流程管理系统，也就是说系统中还没有项目信息的情况下，可以先期独立使用图纸自动收集系统，以达到电子图纸的自动收集与自动归档的目的。这种模式对于我们目前还不具备实施全过程项目管理系统的情况，是比较容易上手的，在不增加设计人员和图档人员工作量的前提下，可以达到完整、准确、及时地收集电子图纸的目的，并完成部分标准化工作。

2) 与项目计划管理系统集成使用：当合肥水泥研究设计院已经实施项目计划管理系统后，可以采用这种应用模式。在这种情况下，项目的信息已经存在了，项目的图纸结构也已经策划好了，在用户提交图纸打印时，图纸自动收集系统可以将图纸中的信息与项目计划管理中的信息自动匹配起来。这种模式将项目的信息和图纸的信息统一起来，而且对设计人员的操作没有影响。

3) 与设计流程管理系统完全融合：在我们上了设计流程管理系统后，图纸自动收集功能就不再是一套独立的系统，二者完全融合在一起。在这种应用模式下，各个设计人员的各类设计任务已经在系统中分发，而且设校审、互提资料、出图归档、设计变更等流程都已经在系统中进行。图纸文件中的信息不再是从图纸图框中提取，而且反过来从系统信息中写入图纸图框中。然后再配合上述客户端的一系列CAD功能，就实现了更加自动化的过程，形成了完整的管理应用体系。

4.2 功能特点

1) 不改变设计人员的工作习惯，轻松解决图纸收集难题：设计人员在打印图纸时，系统后台就自动完成了归档的一系列操作。对于设计人员来说，以前的工作习惯没有任何改变，没有增加任何工作量，但系统自动完成了图纸文件及信息的自动搜集整理操作。所以在实施过程中设计人员不会有抵触情绪，非常容易实施推广。

2) 大大提高了图纸的归档效率：

① 极大地减轻了档案管理人员整编图纸的工作（编目卡片上的大多数信息已经由图纸收集系统中自动采集获取）；

② 图纸信息自动从图纸图框中自动提取，不必手工输入；

③ 批量打印归档及电子图档自动搜集功能，大大简化了大批量图纸归档的工作；

④ 由于可以自动识别一个dwg文件中的多张图纸，并进行自动拆分，不用强制约束设计人员必须一张图纸放一个dwg文件，方便了归档；

⑤ 给设计人员提供了很多人性化工具，如：图纸目录自动生成、施工图自动转竣工图、图框管理、批量图纸提交打印、字型文件自动搜集、文件格式转换等，提高了设计人员的工作效率，减轻了设计人员的工作量。

3) 保障了电子资料与实物档案的一一对应：由于在出图的同时，电子图档就已经自动归档了，并且在每张图纸上生成并打印了唯一的条形码。当实物图纸归档时，通过扫描图纸上的条形码，系统就可以自动将该实物档案与电子资料进行自动匹配及校验，生成实物档案信息，并进行图纸的版本管理，确保了实物图纸和归档电子版本的一致性。

4) 简化打印成本核算：按需自动生成打印清单（便于成本核算），自动计算每个项目、每个专业、每个设计人员或者每张图纸的打印成本。

第3篇：项目计划书模板范文

第二条省高新技术产业发展领导小组办公室（以下简称省高新办）负责重点项目的验收工作；重点项目承担单位所在市地高新技术产业发展领导小组办公室（以下简称市地高新办）或项目组织申报部门负责重点项目验收材料的初审和验收申报工作。

第三条重点项目验收委员会由省高新办、行业主管部门、提供贷款的金融机构等的有关人员和同行专家组成，一般5-7人。

第四条重点项目的验收标准和依据是经省高新技术产业发展领导小组（以下简称领导小组）批准的《##省高新技术产业化重点项目申报书》及其附件。若项目的投资总额和生产能力等指标确需调整，须经过省高新办批准。

第五条申请验收的重点项目应具备以下条件：

1、项目已按领导小组批准文件全部建成投产，生产能力已经达到申报时的计划指标；

2、生产设备运行正常，生产工艺先进，可完成申报时预定的主要技术经济指标；

3、产品质量检测设备齐全，产品质量稳定，符合有关标准要求；

4、安全生产措施完善；

5、三废排放达标。

第六条重点项目承担单位申请验收时需提供以下材料：

1、《##省高新技术产业化重点项目验收审批书》；

2、项目实施总结报告；

3、项目贷款合同复印件；

4、《##省高新技术产业化重点项目申报书》；

5、项目产品技术水平、质量水平评价证明；

6、项目产品销售合同复印件；

7、医药、食品、通讯产品、公共安全产品、计量设备等许可证制产品生产许可证复印件；

8、项目验收月份前几个月财务报表；

9、与项目有关的其它证明材料（环保、安全、奖励等）。

第七条重点项目验收程序如下：

1、重点项目完成后，项目承担单位提出申请并填报《##省高新技术产业化重点项目验收审批书》相关材料，经所在市地高新办或项目组织申报部门初审合格后，报送省高新办；

2、省高新办项目管理部对验收申报材料进行审查，提出审查意见；

3、省高新办派员与市地有关人员组成测试组，对符合验收条件的重点项目进行生产测试，出具生产测试考核报告；

4、验收委员会按照领导小组批准的重点项目申报书和本办法第五条规定的条件对重点项目进行会议验收。经过听取企业汇报和考核组生产测试考核报告、查看生产线、审查材料、质疑、答辩和充分讨论后，验收委员会作出验收结论。

第八条验收结果经省高新办批准后生效。对验收合格者，颁发《##省高新技术产业化重点项目验收合格证》；对验收不合格的项目，分别予以责成整改或取消重点项目资格的处理。验收结果及处理意见报告省高新技术产业发展领导小组。

第九条省高新办要本着勤俭高效的原则搞好验收工作。为减化程序，减轻企业负担，对曾列入其他计划的重点项目，在条件许可的情况下，验收工作可与其他部门合并进行。

第十条项目承担单位要如实填报验收材料，不得弄虚作假。违者一经发现，取消其重点项目资格，三年内不予安排新项目。

第十一条验收委员会成员在验收工作中要客观公正、实事求是，并对所作结论负责，不得。违者取消其参加验收工作的资格，并予以通报批评。监督检查部要加强对验收工作各个环节的监督检查，以保证验收工作的客观公正。版权所有

第4篇：项目计划书模板范文

摘要 本研究采用自编问卷对“国培计划（2013）”——骨干教师高端研修项目人大附中高中数学班学员进行教师专业发展水平、

>> “国培计划（2013）”——骨干教师高端研修项目人大附中高中数学班培训需求调查报告 “国培计划（2013年）”贵州省农村中小学骨干教师脱产置换研修学习心得体会 “国培计划（2013）” 城市优质教育资源进村校项目活动心得体会 “国培计划”高中生物骨干教师研修项目培训方案的设计与实践 小学科学国培计划（2015）县级教师培训团队“送教下乡”培训需求调查报告 教育部办公厅 财政部办公厅关于做好2013年“国培计划”实施工作的通知教师厅 “国培计划”转岗培训心得 “国培计划”培训策略研究 “国培计划”小学数学骨干教师培训班级的服务与管理研究 “国培计划”、“省培计划”等培训项目可持续发展研究 “国培计划”农村体育骨干教师培训解读与策略 “国培计划”中西部农村骨干教师培训的课程建构 “国培计划”初中美术骨干教师培训问题及策略分析 "国培计划"农村英语骨干教师培训模式探索 体育游戏在留守儿童中的延伸"国培计划"2013 “国培计划”辅导教师培训总结 “国培计划(2011)”紧缺薄弱学科培训项目综述 “国培计划”中的“影子研修”探索 结合兵团实际 创新国培计划培训模式 “国培计划(2011)”紧缺薄弱学科培训模式探究 常见问题解答 当前所在位置：l.2011-12-12/2013-10-24

11 李淑文.对中学数学教师专业知识需求的分析.现代中小学教育，2006，（12）：62-64

（责任编校：齐媛）

第5篇：项目计划书模板范文

关键词：内部审计；绩效；评价；管理

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）05-0095-02

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

（一）必要性分析

1.国有企业普遍推行目标管理绩效考核，内部审计部门作为国有企业内部部门，需要实行目标管理绩效考核，与国有企业管理保持同步运作，实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2.国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核，以进一步落实内部审计部门职能。

3.国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核，落实内部审计部门和人员的责任，进一步提高职能和工作质量，提高监察人员的工作素质。

4.与任何一项管理工作或部门工作一样，内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价，才能体现出其工作价值。

5.内部审计部门是企业的职能部门，应把部门目标融入企业目标，把内部审计工作融入企业管理工作，以更有效地支持企业目标的实现。

（二）难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标，迫切需要一套科学的绩效评估体系，来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性，对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有：

1.内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决定书、内部审计汇总报告和管理建议书，它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的，较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位，以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2.不能简单设置考核指标，考核面也须与内部审计工作相适应。评价指标的选择上，企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况，内部审计的及时性、时效性等指标。

3.目标体体系缺乏应变性，不能及时反映内部审计在不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4.考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的监督和管理服务，对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准，如采取360度打分原则，被审计部门作为质量评价主体，易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5.许多内部审计项目内容具有不确定性，而不同的内部审计内容、内部审计对象和内部审计目的等，都决定了每次内部审计有不同的特征，所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性，而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核时很难兼顾各周期之间的联系，无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价,首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标：一是内部审计机构负责人对内部审计的目标，二是内部审计部门负责人对内部审计的目标，三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作，内部审计相关方的评价既有不同的目标要求，也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制：一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量；三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量，是企业加强管理最主要的管理办法，是对目标管理的完善，也是目标管理的措施，但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容：一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改，二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力，举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改，三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作，以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说，在企业管理活动中，应该既是“规则专家”，也是“效能专家”；既要加强制度管理，也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能，是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

（一）工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说，内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理，都可制作规范的工作标准模板，对工作目标进行细化和分解，既要求体现出完成目标的工作步骤，也能反映出对工作目标的认识理解水平，还能反映出实现目标的过程。

1.制订事务管理工作标准模板,明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2.制订专业行政管理工作专项工作标准模板，在制订绩效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时，清晰地反映出可评价的内容。

3.制订非专业工作的专项工作标准模板，从组织工作、学习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板，分别落实责任部门和责任人。

（二）内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题：考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

（三）目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作：一是专业工作；二是行政组织工作；三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点，设立目标值，并依据年度计划，进行月度分解，保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

（四）对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

（五）目标管理和绩效考核管理

第6篇：项目计划书模板范文

关键词：Project软件；项目管理；网络计划

中图分类号：F840.32 文献标识码：A

1 引言

Microsoft Project软件是美国微软公司研制的基于网络计划技术基本原理的项目管理软件，可用于控制简单或复杂的项目。它能够帮助建立项目计划、对项目进行管理，并在执行过程中追踪所有活动，使用户实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。本文以抗滑桩工程施工为背景，介绍了Project软件在项目管理中的应用情况。

2 运用Project软件绘制进度图

2.1 创建项目

在打开Project软件前，首先根据项目施工工艺，将抗滑桩施工工程进行分解，编制一份Excel版项目计划书，将项目计划书导入Project文档中，或者通过Project模板打开已有类似项目文档，针对本项目的具体情况稍作修改即可完成项目各任务名称的输入。

2.2 项目组织结构

当项目的任务数量较多时，项目计划的结构越来越不明显。组织任务列表最好的方法是通过创建摘要任务和子任务来组织项目结构，即建立大纲。例如将抗滑桩施工工程的桩身开挖可以分为钻孔、爆破、排烟、出渣、护壁衬砌等几个子任务，可以将桩身开挖进行升级或将子任务进行降级，单击【项目】【大纲】【升级】/【降级】操作即可。

2.3 定义各任务工作时间

根据业主对项目的工期要求，以及抗滑桩施工的特点确定每项施工任务分配的时间。

2.4 确定各任务之间的逻辑关系

Project中的逻辑关系有FS、FF、SF、SS 4种，除此之外，Project还允许定义每种逻辑关系中的超前或滞后时间。因为在工程实践中，常常为达到缩短工期的目的，组织交叉作业，即各工作时间具有搭接关系，一项紧前工作还未全部完成，紧后工作就开始了，或者一项紧前工作完成后间隔一段时间，紧后工作再开始。例如，抗滑桩施工中，紧前工作（出渣）尚未结束时，紧后工作（弃渣外运）就可以开始了，这时就需要定义超前时间；同样，在抗滑桩施工中，护壁衬砌完成后需养护一定时间方能进行下一循环的施工，这时就要定义滞后时间。

3 运用Project软件对项目资源进行管理

3.1 资源概述

资源是推动项目的原动力，包括人力、物力、财力、机器和设备等。资源管理是Project软件的一个非常重要的内容，利用它可以管理项目中的每个资源的详尽信息，编制资源库，并按类别组织起来，把资源分配到各个任务上，同时帮助检查分配的资源是否超出了现有的强度，以及调配平衡资源。就Project而言，资源可以分为工时资源、材料资源、成本资源。

3.2 建立项目资源

在给任务分配资源前，首先要做的是设置这次的项目中用到哪些资源，然后就是如何有效的把这些任务分配给合适的资源。

Project中为分配资源，既可以手动输入资源，也可以利用项目向导从其他地方导入资源。其操作为【视图】【工具栏】【项目向导】【资源】【为项目指定人员和设备】，选取其中一种方式录入资源。

3.3 为任务分配资源

使用资源分配对话框给任务分配资源是Project中最方便也是最易理解的分配资源的方法。

首先切换到甘特图视图，选择要分配的资源，然后选择【工具】【分配资源】或点击常用工具栏上的分配资源按钮，出现资源分配对话框，在资源表格中选择要分配给选定任务的资源。对于工时资源，在单位域中输入该资源投入该任务的程度，如果一个工人在该任务中投入全部精力，则在单位中输入100%，否则按投入的实际时间输入；设备资源也属于工时资源，比如浇筑混凝土任务中，用到了3辆自卸汽车，则可以在单位中输入300%。对于材料资源，在单位中输入该资源的数量，比如钢筋资源1t。对于成本资源在成本项里输入该资源的费用，比如差旅费资源1000元。

当给所有任务都分配资源后，便可以查看各资源使用状况。执行【视图】【资源使用状况】命令，或在视图栏单击【资源使用状况】，出现资源使用状况表格，左侧显示哪些人分配了哪些任务，哪些任务还没有分配资源；右侧显示资源完成各项任务每个工作日的工时。如果想知道哪些任务分配给哪些人来执行，只需要切换到任务分配状况视图即可一目了然。

3.4 调整资源的过度分配

当向任务分配资源时，往往只看到了那个资源可用，而没有考虑到资源是否被分配给了其他的任务，从而导致资源的过度分配。资源的过度分配必然会造成项目任务的资源不到位，影响任务的正常进行。可以通过资源工作表或资源使用状况视图发现有红色文本标记的资源，同时在标记处也有一个感叹号，这就说明资源被过度分配。可以通过以下方法解决资源过度分配的问题：①推迟任务的开始时间；②增加或调整资源；③设置资源的加班工时；④调整资源日历；⑤调整资源的单位。

4 运用Project软件对项目成本进行管理

成本是项目管理的三大目标之一，它与项目的任务、资源一样，都是组成项目的要素之一。在甘特图视图插入成本域、实际成本、剩余成本、固定成本、完成百分比域，随着甘特图中域的增加，浏览和查找越来越不方便，因此可以将暂时不用的域隐藏起来。

在【完成百分比】一栏中，详细输入当前各项任务的完成百分比。经过软件自动计算，可以得到各项任务的实际成本，还可以累加得到项目实际成本的总额。通过这样简单的一个操作，就已经可以将项目投资、进度目标的执行情况与原定计划进行比较，从而对项目进行实时控制。

5 运用Project软件对项目进行跟踪管理

跟踪是在项目运行过程中把实际发生的情况与原来估计的情况进行比较，因此需要设置比较基准。

5.1 跟踪项目进度

创建日期并设立比较基准后，就应该频繁更新项目日程以达到监督进度所要求的频率。更新项目信息既可以是完整项目也可以是部分项目。

5.2 跟踪项目实际成本

实施跟踪项目成本，及时发现成本上的差异，并进行研究分析，以提出有效的纠正措施。在默认情况下，项目成本都是由Project软件自动计算的，资源成本与任务完成有直接联系。但在实际中，项目的实际成本并不一定直接与项目进度有关，这样就要手动输入成本。

查看任务成本是否与比较基准相符。通过使用比较基准计划创建一个预算并紧密跟踪项目成本，可以及早发行成本超支，并能对日程或预算做出相应的调整。

利用盈余分析表进行项目分析。可以设置项目的状态日期或以当前日期为基准计算盈余分析，通过该表可以发现实际成本与比较基准成本的差异。

5.3 跟踪资源分配状况

根据任务分配状况更改资源的实时工时。通过更新任务的完成工时来跟踪任务的进度，可以跟踪每个资源所花费的工时。查看资源的计划工时与实际工时是否相符。

6 项目报表管理

Project软件提供了丰富的可视报表模板，共6个类别：任务分配状况、资源使用状况、工作分配使用状况、任务摘要、资源摘要、工作分配摘要。执行报表可视报表命令即可打开报表。

7 结语

Project软件可以采用创建工作组的方式成立一个由业主、设计单位、监理工程师和承包商共同组成的项目组，使用软件提供的网络功能为项目组成员进行信息交流带来方便。还可以建立各种安全措施来保护项目组共享信息，通过在成员间按规定路线发送消息及文件来增强项目组自身的交流和参与能力。当各方意见不同时，可以很方便的通知各方。

Project软件具有操作简单，跟踪调整方便等特点，已得到了广泛的使用。在实际使用过程中，应将理论与实践相结合，形成了一种科学、可行的管理方法。我们应将Project软件作为完整意义的项目管理软件，而不仅仅是进度计划软件应灵活应用Project软件。全面掌握Project软件的功能，有助于推进我国的工程管理的改革，逐步与国际惯例接轨。

参考文献：

第7篇：项目计划书模板范文

关键词：CMMI；软件人才培养；课程改革

中图分类号：G4　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2011)04-0233-02

1、前　言

全球经济一体化的浪潮给我国带来了大量的服务外包业务，给软件企业提供了难得的发展机遇，特别是中小规模的软件企业。软件企业在承接软件外包业务时，面临软件的工程规范和技术规范及软件质量管理等人才短缺的困境。我国软件人才的现状如下：

(1)层次结构。按国际的管理模式和成功经验公认的最合理的人才搭配比为1(高)：5(中)：50(低)，常称为“金字塔”。从我国统计数据来看，现在软件人才的结构呈“橄榄型”，非常急需两端人才，能进行项目研究和管理的领军人物，及训练有素的编码和测试蓝领。同时，每年各种软件专业毕业的研究生、本科生、大专生数量很大，但就业率和对口率较低，其中，中端人才的低端化使用导致软件行业基础人才不稳固，而高职类低端人才因缺乏训练而入职难，这其中不乏培养失衡等多种问题。

(2)质量结构。我国当前的教育模式下，难以培养大量掌握符合国际标准的软件工程规范和技术规范的编码人才；也难以培养既掌握软件开发技术、又熟悉软件过程管理的中层项目管理人才；更难以培养能紧跟世界前沿技术动态和趋势、熟悉软件工程管理、具有行业应用知识的专业化、复合化、国际化的顶层人才。也未能给软件从业人员提供一条明确、可望的职业成长路径。

2008年后，各地方政府推出了实施CMMI(能力成熟度模型集成)的鼓励政策后，激发了中小软件企业参与CMMI评估的热情。通过CMMI评估，可不断吸取国外的成功经验，这不仅是企业发展壮大、在同行竞争中取胜的重要因素，也是提高软件企业资质和具备国际竞争力的必由之路。

2、CMMI简介

CMMI由卡耐基，梅隆软件工程学院提出，源自美国政府和军工软件企业的一些成功实践，融合了全面质量管理的思想，为软件企业的过程改进提供了标准，为软件企业的项目管理提供了方向。CMMI是对于软件组织在定义、实现、度量、控制和改善其软件过程的进程中各个发展阶段的描述，它通过5个不断进化的层次级别来评定软件生产的历史与现状，帮助组织探索一个保证软件产品质量、缩短开发周期、提高工作效率的软件工程模式与标准规范。

美国、日本等国家的软件企业先后掀起了质量热潮，质量控制小组遍及全国，不断积累和分享过程改进的经验。印度在实施CMMI方面也取得了极大的成功，其软件业借助规范的管理进入国际市场，并逐步发展壮大。我国软件业在不断吸取国外的成功经验，参照CMMI规范，结合中国及企业现实，努力探索规范有效的软件开发过程，企业通过实施CMMI取得了一定的成效，如促进了规范化管理、提高了项目控制能力和产品质量等。

3、CMMI在软件综合实训中的实施

3.1应用思想

软件过程是人员密集和设计密集的作业过程：若缺乏有素训练，就难以建立起支持实现成功软件过程的基础，软件质量的提高亦将难以取得成效。企业通过CIVIMI评估工作优化了企业开发流程，改善现有的工作方法，从无序的混沌过程向训练有素的成熟过程演进，这涉及到团队的每一个成员。

软件及外包企业实施项目过程管理和质量全程监控，需要员工能快速融入相应的管理模式中。软件专业毕业的学生若要到实施CMMI的团队中工作，他们缺乏要在什么样的过程管理中如何去开发一个项目的能力，不明确工程化、工业化和标准化开发的工作内容、工作方法、工作过程又是怎样的。学生需要教师引导思考工程化、项目化管理等相关问题，按照“学习的内容是工作”、“通过工作来学习”新职业教育理念，将学习目标和和工作目标有机地结合在一下起，由教师指导学生完成“工作任务”，在“工作过程”中理解和应用CMMI的核心思想，解决工程化、工业化和标准化开发问题，在软件开发和项目管理过程中成长。

3.2实施内容

针对高职生的认知水平，学生不具备需求分析与系统设计的能力，工作按CMMI3的过程要求，删除需求开发、技术预研、系统设计、决策分析等过程，但强调需求变更的控制过程，由教师模拟客户在适当时机提出不同的变更，变更后的需求、设计等的修改工作由学生完成，逐渐培养其分析和设计的能力。

学生用二个月的时间完成一个信息管理系统，如OA系统、供应链系统、ERP系统等，教师提供需求定义、概要设计、数据库设计、项目编码规范、技术解决方案和CMMI的相关模板等文档，并提供需求变更等软件开发和项目管理过程真实的情景。

综合实训班级共30名学生，分成3组，每组10人，5名开发工程师和5名测试工程师，再在每个组中安排学生兼任配置管理员、质量保证工程师、度量分析师、需求分析师、系统设计师、界面设计师、数据库管理员、项目实施工程师岗位的工作，教师担任各组的项目经理。

3.3重点环节

应用CMMI于综合实训中，强调过程监控与管理，规范的项目管理体系和科学的课程实训方案保障了综合实训的质量。

(1)项目策划与监控。

让学生学会任务进度的分解、工作量的估计、项目计划的制订、按计划实施项目并周期性跟踪实施情况、保证项目顺利进行。具体包括：团队共同选择生命周期，定义项目过程，对项目组成员进行分工，明确岗位和各自的职责；项目经理根据项目范围制定产品的任务进度分解，根据产品规模进行工作量估计；按分工岗位分别制订项目支撑的软件测试计划书，项目经理整合《计划书》；各成员正确填写《工作日志》，项目经理填写《工作周报》等，收集进度、工作量等数据，分析项目状况，纠正问题和控制偏差，周期性地跟踪项目计划的各种数据从而实施监控。

(2)项目支撑。

让学生学会在项目实施过程中进行配置管理、度量分析、同行评审及质量保证，规范开发过程。具体包括：配置管理员制订配置计划，维护项目的配置管理系统，分配权限和标识整个产品生命周期的配置项和版本等，控制配置项的变更，提交《配置状态报告》等；度量分析工程师制订度量分析计划，定期采集数据填写《度量数据采集表》等，协助项目经理进行综合度量分析，填写《项目总结报告》，对定量化的过程加以理解、评估；质量保证工程师制订质量保证计划，进行各阶段的产品评审，执行过程检查评审，与项目经理一起组织同行评审，建立并维护质量保证记录，跟踪不符合问题及处理情况，直至解决，提交《质量保证周报》等。

(3)系统实现与软件测试。

让学生按规范化的方法进行软件产品开发，验证产品的功能是否达到了设计要求。具体包括：软件开发工程师熟悉项目编码规范和技术解决方案等，并搭建开发环境，根据需求与设计文档进行编码，编写单元测试用例，对已实现

的产品进行单元测试，尽可能多和早地发现并解决问题，并编写《用户使用手册》；测试工程师编写《系统测试用例》，执行测试工作，填写《BUG票》和《测试汇总表》，修复后再进行回归测试确认，保证产品的质量，最后完成《测试报告》。

(4)需求变更控制。

让学生认识在项目开发过程中需求管理的重要性，需求变更时如何进行项目的各项管理，在保证客户需求的前提下并保证项目的质量和进度。具体包括：教师模拟客户代表提出需求变更，在客户与开发方之间建立对需求的共同理解，需求分析师填写《变更申请单》，更新需求文档，项目经理组织项目组进行需求变更评审；依据更新的需求文档，团队各成员对后续设计、开发、测试等工作产品进行相应的变更，并维护《需求跟踪矩阵》，保证需求与相关工作产品的一致性。

3.4考核与评价

按形成性考核模式对学生的工作过程和工作成果进行考核，在考核中不仅是要求完成任务，更注重的是在每个阶段学生有效的提升个人能力，教师将进行针对性辅导。每个阶段活动95％学生达到合格标准后，再进入下一个阶段的实施，直至项目完成。考核与评价以自评和互评为主，项目教师在各阶段帮助学生进行总结，通过总结，有效地提高学生的管理能力，培养职业化意识。

3.5实施成效

通过结合CMMI进行软件综合实训，学生掌握工作的流程和方法，能认同和融入企业文化和企业管理方式，树立项目意识、质量意识和工期意识，增强团队间的沟通及协作能力，能养成良好的工作规范、工作习惯、工作作风和工作意识，并且在工作的过程中有掌握不断更新技术的学习能力，提高了学生的职业能力和素质，增强了就业竞争能力，缩短企业的培训时间和成本，学生进入企业顶岗实习后就业，能更快的融入到企业的团队工作中。

4、软件人才培养的思考

要将学生培养成为训练有素的准员工，进入企业后能与团队共同持续地进行软件过程改进，以适应软件企业所面对的动态环境。在人才培养机制上还应深化校企合作，注意处理两方面问题。

(1)学校不能对“企业培训最后一公里”过度依赖，从而增加学生学习成本、政府扶持成本、企业用人风险，也难以系统培养适用的高素质人才。学校需要改变与企业的合作模式，以“工作过程导向”改造专业和改革课程，采用多种方式，让学生在校学习过程中实践锻炼，逐渐积累软件开发、项目管理、质量控制的经验，提高实战能力。

(2)企业应提供行业知识和项目经验，帮助培养师资、改革教学模式和教学体系、安排学生实习，真正实现学校、企业的互联互动，探索产学研用结合的工程教育新模式，做到学校与企业的无缝链接、相互渗透，创造学校、学生和企业多赢的局面。

由此可见，在软件专业按照“工作过程导向”模式构建专业课程体系，根据职业能力的阶梯性和学习规律的渐进性，学习过程从软件的单元设计到项目开发，最后到项目管理。而第五学期的校内综合实训和第六学期的企业顶岗实习，学生通过CMMI的项目管理模式下的软件开发积累经验，有利于实现学校到企业的无缝衔接。

参考文献：

[1]2009软件人才(成都)需求分析报告[R]，成都信息化办公室，2009，(4)

[2]史秋实，论剑中国软件外包振兴之道[EB/OL]，http：//chinaso-urcmg.mofcom.省略/content2，jsp?id＝58860，2009

[3]张万军，储善忠，基于CMMI的软件工程教程[M]，北京：北京交通大学出版社，2008：1-5

第8篇：项目计划书模板范文

关键词：施工过程；质量控制；安全管理

中图分类号：TV523文献标识码： A 文章编号：

一、前期准备工作

1.项目管理目标与规划。项目管理是指以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目(或其他一次性事业)按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。传统意义中的工程项目管理的管理对象是工程项目本身，是通过可行性研究报告、项目计划书、设计图纸、设计规范、实物模型等定义和说明的。管理目标的泛化作为一般意义上的项目管理目标，是要实现项目的质量目标、经济目标、进度目标。

项目管理目标对一个项目重要性不言而喻，对施工阶段来说更是基础性的部分。在施工初期，项目部应该明确确立项目管理目标，明确未来项目要完成或者达到的水平与标准，并且制定相应的项目管理规划，在规划中必须明确桥梁施工的工期、项目质量、安全、成本、合同、信息等各项目标，制定相应的文明施工和环保措施，对各施工环节都进行部署。对施工过程中可能产生的风险应该做出预测，并且制定合理的应对措施。

2、开工之前，应对施工场地进行勘察，了解工程所在地的地形、人文、气候等环境条件，初步对施工场地进行平整、规划，明确划分生产区、办公区与生活区等。同时，按照工程项目管理成立项目经理部，下设工程技术、机材、质管、财务、经营、人事、行政等部门。另外，根据工程特点，组建测量、混凝土、基础、架梁等专业队，成立电焊、张拉、钢筋等工班。

3、编写施工组织设计与施工方案。项目部组织技术人员要精心编写施工组织设计，且在以后的施工过程中要不断优化施工组织设计。根据工程的设计要求和技术特点，认真编号每个分项工程的施工方案。在每个分项工程施工前，由项目技术主办组织施工人员进行施工技术交底，从技术人员到工班作业操作人员，层层落实，保证施工方案的顺利实施。

二、基础施工阶段

1、在基础工程施工中，要着重注意结构物地质情况的变化。由于勘察设计中钻探工作的不详，或因其它自然条件可能造成现场实地情况与设计图纸所给的地质资料不符时，必须及时与设计代表(或设计单位)协商，提出设计变更，采取相应的工程措施，否则可能造成极大的工程后患，后果将难补救。

2、基础埋置前有条件的要由专业工程师以上的监理到现场认可，保证能及时发现地质情况的变化及工程施工过程的缺陷，并对各段的工程施工程序，进行现场拍照，以备资料，作为一种一旦发生不可预料的事故的依据，以便以责论处。

3、对于扩大基础，有大量的混凝土浇注工作，有时也有钢筋的铺设工作，因此，从开挖基坑、设置围堰、排水、架立模板到混凝土的浇筑工作都需要一定的技术水平，而对于个别部位(如边缘部位)的混凝土振捣工作，则应特别引起重视。

三、施工质量控制

1、进度控制

搞好工程质量与工程进度、效益并不发生矛盾，他们是相辅相成、相互制约、相互发展的矛盾结合体。工程质量搞上去了，减少了返工，相对来讲就节省了时间、加快了进度，也就节省了人力、物力的消耗，提高了经济效益。根据总工期目标，项目部开工前应编制总体网络施工进度计划，确定影响工程施工的关键线路和关键工序，把关键线路和关键工序作为施工控制的重点。在工程施工过程中，根据各个阶段的实施计划要求，制定阶段性的网络计划，并定期检查计划的落实情况。

2、技术管理

施工技术要求非常高，而且考虑到地质情况、气候等施工环境，不断地克服施工中的难题，对项目目标的完成至关重要，因此，项目部专门应成立技术攻关小组，以科学的态度、务实的精神，大胆创新，不断解决施工难题，为工程施工的顺利进行扫清技术障碍。

3、质量控制

在工程开工后，项目部在目标的指引下，逐渐形成优质完成本项目目标的指导思想。其次，项目部建立了一系列质量管理制度，形成一套健全的质量管理网络。例如，要制定保证施工质量保证措施的管理制度、对施工质量检查的管理制度以及施工质量的奖励规定等制度，还要实行岗位责任制，分清从项目部领导到每一位员工的岗位职责，加强员工的质量意识，促使每一个岗位都能够对项目的工程质量进行把关。

4、安全控制

在施工现场，建立以项目经理为中心、安全负责人为主的安全领导机构。制定出各项安全技术措施，确保在施工中安全工作在受控情况下进行。把安全生产放在重要位置来抓，使全体人员都牢固树立“安全第一”的思想。 （1）加强安全生产 ①做好安全生产的基础工作。在生产活动中，必须按“安全工作标准”落实好各项生产活动，使生产活动在保证安全的前提下进行。a审核雇佣单位的安全资格认证及施工队长的安全合格证。b与雇佣单位签好安全合同。c做好民工队伍住地安全管理工作。d做好岗前培训及安全教育工作。e建立健全各项规章制度，落实好各项安全责任制。 （2）做好各工种和各工序安全规范的制定 ①制定安全实施规范和实施细则，并做好安全技术交底，使施工者人人都懂得安全技术规范，确保安全生产。②做好对高空作业人员的岗前安全技术交底和培训工作，对防护设施经常进行检查，确保安全网、安全护栏规范有效。③满堂支架必须经过安全计算，必须安全、经济、合理；支架基础必须牢固结实，并设有合理的排水系统，确保支架安全可靠。④现场安全用电严格按国家有关规定和安全技术规范执行，各种用电设备均要求接零和接地保护。 （3）严格执行现行的施工安全规范

第9篇：项目计划书模板范文

【关键词】项目管理 进度管理 电子政务

引言

随着国内信息化建设速度的不断加快以及国家对电子政务工作重视程度的日渐加深，电子政务呈现出强劲的发展势头。近几年，电子政务建设在国内快速的发展，迅速推动了政务领域的信息化建设。QP区电子政务建设是从2002年开始，以公务网建设为契机，以网络建设为基础建设内容，现已初步形成了以公务员门户和办公自动化为基础应用支撑，各条线业务专门应用全面铺开，实有人口库、基础地理信息库和法人库为核心的综合应用逐步开展的电子政务一体化建设和应用体系。随着政务领域信息化建设的深入推进，对政务领域的信息化项目管理工提出了更高的要求。

1.IT项目进度管理基础理论

1.1 IT项目进度管理理论概述

项目进度管理的重要性不言而喻，从项目管理的铁三角：进度、成本、质量来看，进度是项目最重要的三个目标之一。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。

1.2 IT项目进度管理的主要内容

单纯对项目进度管理来讲，主要包括两个方面的内容，一是要制定一个可行而且高效率的计划，二是要将此计划坚决的贯彻执行，在规定时间内完成项目的目标。在项目实施过程中，要时刻关注项目进度情况，通过偏差分析可以发现项目进度方面的偏差。如果由于某些原因导致项目进度延迟，达到组织规定的变更线，则必须对项目的进度计划进行变更，并重新制定项目的进度计划和相关辅助计划。

（1）制定项目计划

制定项目计划是在WBS分解结构和对项目估算的基础上，制定项目执行的各项计划，项目计划的制定是项目管理中的重要基础性工作，项目计划制定的合理与否，对于项目的管理有至关重要的作用，项目管理计划是项目进度管理的基础和依据。

（2）计划跟踪与进度管理

在确定项目开发计划时，就制定了项目的进度表。确定了每一项任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。这时应该让每个项目组成员都清楚地知道整个项目的时间表，项目组成员根据所分配的任务制定自己的详细工作计划。

计划跟踪和进度管理中很重要的一点是注意项目信息的收集和管理。信息管理的有效程度是计划跟踪决定性条件。因为计划的跟踪与调整最重视时效性，及时的处理能避免很多问题，没有充分的信息支撑，就无法及时做计划调整的决策。信息的有效管理可以促进信息交流的扁平化，这样就可以有效的支持项目扁平化的管理方式，减少管理金字塔的层级，提高管理的效率。项目信息的扁平化和透明化管理使每个人的工作都变得透明，减少了项目管理的漏洞，提高团队的效率。

2.QP区政务公共信息平台项目概况及进度管理问题

2.1 QP区政务公共信息平台项目背景介绍

QP区政务公共信息平台是QP区各种信息的分类汇总地，是QP区各类电子政务应用的集中入口。该平台提供了统一的身份认证系统、公文交换平台，实现了单点登陆，实现了信息的共享。但是，随着近年来电子政务的快速发展，信息技术在全区范围内得到了广泛应用，作为公务员门户系统的政务公共信息平台注册用户数量快速增长，使用频率大幅上升，应用功能不断增强，为进一步提高服务水平，以统筹规划、资源共享和安全稳定为原则，结合实际应用情况，优化系统结构，避免单点故障，对原系统进行调整、改善，提升系统的可用性、灵活性、开放性和可扩展性。

2.2 QP区政务公共信息平台项目的进度管理问题

（1）QP区政务公共信息平台项目组的沟通问题

电子政务工程项目一般都是一个投资大、涉及面广的系统工程，因此，在QP区政务公共信息平台项目启动会上，用户方和开发方达成共识，组成了如图3-5所示的项目管理小组。

图2-1 项目管理小组

项目管理小组主要由QP区科委信息化服务中心主任、副主任、项目负责人及开发方项目经理组成，负责整个项目的进度、质量管理。用户代表组由QP区四办公文收发人员及部分重要部门的公文收发人员组成，主要参与需求调研及系统功能试用及测试。项目实施组主要是开发公司为QP区政务公共信息平台项目配备相应的资源，以保障该项目得顺利实施。但是整个项目管理小组自需求调研开始，就存在分歧。

①项目实施组对用户提出的需求在理解方面存在偏差，导致需求内容难达成共识。一方面是项目开发团队缺乏政府信息化项目的业务背景和行业经验，没有能完全了解客户的需求，需求分析不到位。需求分析人员在需求获取过程中，由于不了解客户的业务流程及行业状况，不好把握客户的需求，无法将需求表述为准确的技术用语，对项目需求分析产生一定的影响。另一方面是用户方不能全面、准确地阐述项目需求。QP区政务公共信息平台的用户群是QP区全区机关事业单位人员，由于大多数机关事业单位的用户对计算机系统的功能及作用缺乏了解，他们提出的需求有些脱离实际，有些表述不全面，使得需求分析人员无法全面掌握用户的真正的需求。

②在QP区政务公共信息平台项目实施进程中，项目实施组对碰到的疑难问题隐而不讲，只汇报项目顺利进展的部分，使QP区科委信息化服务中心以为整个项目按计划实施，进展良好。而隐藏的问题如滚雪球般越滚越大至最终的爆发。

（2） QP区政务公共信息平台项目的需求多变问题

软件需求是软件开发的开端与基础，对软件项目的最终实现产生至关重要的影响。QP区政务公共信息平台是QP区全区机关事业单位使用的办公门户。由于用户面广，随之而来的需求也多种多样，五花八门。而且很多人对软件项目的认识不到位，有种“只有想不到，没有做不到”的心理因素，导致用户需求的多变。

作为项目开发方，项目经理面对用户的需求，抱着统统采纳的态度，不加以拒绝，这也导致了整个项目需求无法确认。良好的开端是成功的一半。但是项目需求不确定，意味着后续的工作无法开展，项目进度滞后严重。

（3）QP区政务公共信息平台项目的资源调配问题

对于软件开发项目而言，最重要的资源是人力资源。但是项目开发方对QP区政务公共信息平台项目的认识不到位，重视程度不够，导致他们在言语上重视该项目，在实际操作中轻视该项目。虽然整个实施组由系统架构组、系统开发组、系统测试组、数据迁移组和应用培训组组成，但是实际到位的人员屈指可数，而且部分人员或身兼多个角色、或身兼多个项目。在这样的实际情况下，项目的实施进度可想而知。

3.QP区政务公共信息平台项目的进度控制

3.1 优化QP区政务公共信息平台项目组的组织结构

QP区政务公共信息平台项目涉及面广，从区层面一直延伸至村居委这个层面。因此在QP区政务公共信息平台项目进行至需求调研阶段显现诸多问题时，项目管理小组及时向分管领导汇报了项目进展情况。为保质保量完成该项目，在分管领导的牵头协调下，对QP区政务公共信息平台项目的领导组织机构做了补充和调整，增加了项目领导小组，软件第三方测评、项目监理。项目领导小组由QP区科委副主任、QP区信息化服务中心主任及开发公司经理组成，主要负责QP区政务公共信息平台项目建设中重大问题的决策和协调，保障该项目所需的资源，并对项目的整体进展情况和整体管理进行检查和监督。系统第三方测评组和监理机构是受用户委托的第三方机构。系统第三方测评组主要职责是在项目实施组完成系统开发、调试、测试，交付用户试用前对整个系统进行需求、功能、负载、可用性等方面的测试，并出具评估测试报告。引入系统第三方测评组主要是保障系统的安全稳定上线，避免项目实施组自己开发自己测试可能存在的问题。项目监理的主要职责是为用户提供咨询，协助用户做好该项目实施的质量、进度控制等工作，并就项目的重大问题向用户提供决策建议。

图3-1 项目管理组织人员结构

3.2 编制QP区政务公共信息平台项目的需求规格书

在IT项目管理中，需求的分析与确认是具有非常重要的作用的，这是因为IT项目相对传统项目来说，需求更难分析清楚，也更容易变更。分析任何一个失败的项目，几乎都可以找到需求分析和确认工作的问题。需求分析一定要把使用、管理系统的相关的人员的需求都调研和分析清楚，并且找到他们需求中不一致的地方，再次进行调研和澄清，不能存在模糊和含糊的需求，项目组不能想当然。

QP区政务公共信息平台项目组通过需求问卷和实地调研相结合的方法，将原有系统内栏目信息、应用功能重新进行梳理、分类、调整，并结合多方用户建议及新的应用需求，汇总需求功能主要包括：统一用户管理系统（岗位、部门、职级、用户、业务系统、角色、日志等管理）、统一信息平台（栏目、信息、日志等管理）、统一任务中心（公文管理、OA系统、电子邮件、业务系统等）、政务论坛（板块管理、帖子管理）、自定义专栏（栏目、信息等管理）、统一搜索中心及后台管理。

3.3 合理制定QP区政务公共信息平台项目的实施计划

合理确定项目目标是成功项目管理的开始，也是项目范围管理的基础和依据，本项目的目标是建成覆盖QP区机关事业单位的政务办公平台和信息交换平台，应用延伸至村居委。在明确了项目目标和完成项目的政府采购流程的基础上，项目组对整个项目的实施进度安排进行合理规划，并配备项目跟踪手段进行有效的项目管理。

QP区政务公共信息平台项目的实施计划如下：

（1）项目计划表

其中编码和集成分成了两阶段来做，一阶段主要包含：统一搜索中心、统一用户管理系统、统一任务处理中心、“一站式”政务外网门户、门户PORTAL改造、门户皮肤及个性化定制功能的开发。二阶段包含自定义栏目模板、统一日志管理、统一内容管理、政务论坛等功能模块的开发。具体计划如图3-2所

（2）项目里程碑

表3-1 项目里程碑

（3）项目跟踪手段

项目跟踪主要通过周工作确认、月工作确认和阶段工作确认三种方式跟进项目进展。周工作确认主要是通过每周的项目例会，对项目小组的工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。月工作确认主要是讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。项目阶段工作确认主要是通过实施方分阶段提交工作成果和验收的办法来管控进度。项目阶段在项目实施计划书中确定（可采用里程碑方式），每完成一个阶段的工作，实施方项目经理就将工作成果提交用户方确认。在得到确认后，方可开始下一阶段的实施工作。

3.4 完善QP区政务公共信息平台项目的变更管理制度

为了有效管理QP区政务公共信息平台项目在实施过程的需求变更，在项目实施过程中引入了变更管理制度及流程来规范变更操作。通过规范应用系统变更实施的流程步骤，以减少变更对应用系统带来的影响，减少因变更带来的问题，提高系统的稳定性，并确保变更的顺利执行。通过变更管理流程降低变更对现有系统可能带来的风险，将变更的风险控制在可接受的范围内。

变更管理制度适用于QP区电子政务系统的系统硬件和软件的变更；应用系统上应用软件的变更；网络硬件和软件的变更；日常作业运行时间的变更；对外部造成影响的环境的变更；各种配置和参数的变更；应用文档的增加和更新。总之，包括应用、设备和设施以及各种运营流程。

图3-3 变更申请流程

图3-4 变更执行流程

在完成变更操作后，实施组须对变更的实施情况和结果进行记录和评估，并上交项目管理小组备案。评估内容包括以下方面：变更计划执行的情况；变更过程中出现的非预期情况；变更后系统的安全现状；变更实施结果。

3.5 改进QP区政务公共信息平台项目的汇报制度

由于IT项目相对传统项目具有的不成熟、不确定性和变化性特征，所以项目实施过程中的沟通就尤为重要。如果沟通到位，项目的很多问题都可以避免或弥补。如需求分析不到位，但是在系统开发过程中，项目组与用户保持了密切沟通，在开发过程中逐步明确和细化了需求，这样需求不清的风险就随着开发慢慢消除了。另外，项目组内部的沟通也非常重要，充分的沟通可以避免系统模块之间的不一致性，也避免需求理解的差异。

电子政务建设项目的组织实施对人的依赖性比其他行业更为突出。因此，如何加强项目沟通管理是项目成功的一个非常关键的因素。特别是在项目实施阶段更是要有一个良好的沟通机制来保证项目顺利实施，用户方和承建方的项目小组之间应建立起良好的、有效的沟通渠道，包括：用户方项目负责人和承建方项目经理之间；项目经理和项目组成员之间；双方项目组成员之间；双方高层之间。

4.结语

项目管理在政府领域电子政务项目中的实践运用还处于探索阶段，政务问题涉及方方面面，关系相对复杂，信息化项目的管理缺乏经验。本文通过以QP区政务公共信息平台建设项目为例，对电子政务项目的进度管理进行初步的探讨，它系统地确定项目的需求、子任务，进度计划、合理的组织保障、有效的沟通机制等等，相信这对从事电子政务建设的人员会有一定的参考价值，对完善政府领域信息化项目的管理体制有着重要作用，也对今后深入推进政府领域电子政务项目的管理有着深远意义。

参考文献：

[1]（美）项目管理协会，译者：王勇、张斌.《项目管理知识体系指南（PMBOK? GUIDE） 第4版》[M]，2009.4，电子工业出版社，北京

[2]（美）凯西・施瓦尔贝，译者：杨坤.《IT项目管理》[M]，2010.6，机械工业出版社，北京

[3]王立文、徐涛、张扬.《项目管理教程》[M]，2005.5，人民邮电出版社，北京

[4]丰景春、李明、王岩、黄德春.《IT项目管理理论与方法》[M]，2009.6，中国水利水电出版社、知识产权出版社，北京

[5] 郭宁、周晓华.《软件项目管理》[M]，2007.5，清华大学出版社、北京交通大学出版社，北京