企业员工行为规范精选(九篇)

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第1篇：企业员工行为规范范文

关键词：企业员工；反生产行为；利益博弈；规制方式

一、问题的提出

反生产行为（counterproductive work behavior，CWB）是指个体员工表现出的任何对组织或组织利益相关者合法利益具有或者存在潜在危害的有意行为。反生产作为企业绩效的周边绩效，普遍存在于组织中，具有极强破坏性。在中国，因为CWB给企业带来严重后果的案例也屡见不鲜。

反生产行为是一个隐蔽但又广泛存在的组织问题（Harris & Greising，1998），反生产行为被称为损害组织核心利益的“BUG”。近些年来，反生产行为日益成为组织行为研究者和管理实践者共同关注的热点领域之一，根据笔者对国内外研究现状的分析，可以看出，国内外学者对员工反生产行为及其组织规制问题已经取得了一些颇有价值的成果，但缺乏定量研究和制度分析的综合运用。笔者认为，使用博弈数学模型对企业员工反生产行为及其组织规制定量分析，探讨行为互动关系，运用严格的推理，不仅可以提高研究成果的科学性，而且可做到研究方法的创新。本文尝试分析讨论企业与员工行为的互动博弈情况，探讨员工反生产行为问题的理论成因，在理论上给出一个何时应予以控制的定量标准，并提出员工反生产行为的规制方法。

二、企业和员工行为博弈分析

（一）博弈基本假设

对于企业和员工行为的博弈关系，本出如下基本假设：（1）博弈中只考虑企业与员工两方参与博弈，并假设两方均为理性的经济人。（2）企业和员工两方参与人在选择战略时，把对方的战略当作给定，并且不考虑对他人决策的影响。（3）该模型是一个静态博弈模型，即假设企业和员工在做出决策之前都不知道对方的行动，他们的行动在时间上是一致的。（4）假设信息是不完全的，由于员工行为具有不确定因素，因此，企业比较难察觉出来。

（二）员工反生产行为的利益博弈分析

一直以来，企业都被视为是以实现自身利益最大化为目标的组织，员工可认为是追求自身利益最大化的经济人，通常企业与员工之间的目标函数并不完全相同，并且因存在着利益上的冲突，当两者利益相冲突时，就会产生激励不相容问题，出现企业员工凭借行为的信息不对称，在最大限度增加自身利益的同时做出损害企业利益的反生产行为。企业不能直接观察到员工行为的一些不确定因素使得企业对员工行为信息不能完全了解，员工因不完全承担其行为的全部后果从而通过“隐蔽行为”谋取更多的私人利益。

企业反生产行为员工既是反生产行为的需求者，又是反生产行为的供给者，故员工实施反生产行为程度仅取决于反生产行为的边际条件，也就是边际收益等于边际成本。以π1表示企业员工的工资收入，R表示员工因实施反生产行为带来的额外收益，因而员工实施反生产行为的收益为π1+R。并假设企业对反生产行为进行监督即反生产行为被查处的概率为q（0

（1-q）（π1+R）≥π1 （1）

当反生产行为被企业发现后，进行反生产行为的员工会面临着降薪，在这种情况下，（1）中的反生产行为条件将修正，实施反生产行为的收益还应包括被降薪后的所获得的工资收入，若以π1表示正常工作的工资收入，π2表示被降薪后的所获得的工资收入，可知，反生产行为产生的充要条件为

（1-q）（π1+R）+π2q≥π1 （2）

如果在企业监督出员工的反生产行为并进行查处后，实施反生产行为的员工还可能受到其他方面的损失，比如：声誉受损、罚款、辞退、法律制裁等，此时进行反生产行为的收益应扣除这些损失，用S表示。则反生产行为产生的充要条件是

（1-q）（π1+R）+π2q-Sq≥π1 （3）

将上式变形整理后得

（π1-π2）+S≤R（1/q-1） （4）

（4）中右边是按一定概率得到的进行反生产行为的收益，而左边可看作为因实施反生产行业而受到监督查处后的成本，它是由减少的工资（π1-π2）和惩罚S构成。现分别计算不实施反生产行为和实施反生产行为的利益。当不进行反生产行为时，员工固定的工资收入为π1，收益函数为W1=f（π1）；当进行反生产行为时，员工反生产行为没被查处的收益函数为W=f[（π1+R）]（1-q），员工反生产行为被查处的收益函数为W=f[（π2-S]q，因此员工实施反生产行为的总收益函数为：W2=f[（π1+R）]（1-q）+f[（π2-S）]q。

在上面两个模型中，当W1>W2时，即当员工不实施反生产行为的利益大于实施反生产行为的利益时，员工就会力图回避风险而不会实施反生产行为；当W1

可见，从利益博弈角度出发，员工反生产行为主要取决于反生产行为的查处概率q、惩罚S及员工工资π1三个主要参数。从经济人理性基础来考虑，控制员工反生产行为应从工资的优越性、查处的适时性和惩罚的适度性等主要方面综合考虑。以下运用博弈模型来研究企业和员工反生产行为之间的博弈关系。

三、企业与员工行为博弈模型

博弈论是研究决策主体（个人或企业）的行为发生直接相互作用时的决策且该决策的如何实现均衡。本文采取的是两人零合博弈模型，来探讨企业和实施反生产行为而受益的员工在不同情况下分别应采取的最优策略。

（一）表现形式

设员工为企业创造收益为π，员工选择反生产行为获得的额外收益为αR（0≤α

（二）企业与员工行为利益博弈的收益矩阵

对于企业：若员工选择CWB，则企业进行监管的收益为：π-αW-C+βS，不进行监管的收益为：π-αW。若员工不选择CWB，则企业进行监管的收益为：π-C，不进行监管的收益为：π。

对于员工：若企业进行监管，则员工选择CWB收益为：π1+αR-βS，不选择CWB收益为π1，若企业不进行监管，则员工选择CWB收益为：π1+αR，不选择CWB收益为π1。

因此，可以构造企业与员工行为演化博弈的收益矩阵，见下表。

首先对企业的收益情况进行分析。

在员工进行CWB的概率为p的情况下，企业因监管查处后获得的收益为：Epc=p（π-π1-αW-C+βS）+（1-p）（π-C），企业不监管获得的收益为：ENC=p（π-π1-αW）+（1-p）π。

令Epc=ENC，可得：p*=。

此式的含义是：当pENC，企业最佳选择是进行监管。

其次对员工的收益情况进行分析。

在企业采取监管的概率为q的情况下，员工不合作可获得的收益为：ESC=q（π1+αR-βS）+（1-q）（π1+αR），员工采取合作可获得的收益为：ESN=qπ1+（1-q）π1

令ESC=ESN，可得：q*=。

此式的含义是：当qESN，员工为了追求最大利益的最佳选择是实施反生产行为；当q>q*即企业以大于的概率采取监督时，ESC

对以上结果进行分析如下。

一般情况下，如果企业采取的是积极监督的态度下，企业通过惩罚措施给实施反生产行为的员工的惩罚越大，p*就越小，即员工实施反生产行为的概率会减小；反之，若企业对实施反生产行为员工的惩罚越小，p*就越大，即员工实施反生产行为的概率会增大，若企业根本不采取任何措施，则长此下去员工实施反生产行为的概率会大大增加，对企业造成的损失会更大，这样不利于企业的发展。

博弈论基本定理之一告诉我们，每一个两人博弈至少存在一个纳什均衡点；在这一点上，任何单个参与人都不可能通过单方面变换策略来提高他的收益水平。因此，按混合战略的纳什均衡条件，得p*=，q*=，即企业应以的概率选择监督，而作为受益人的员工则以的概率选择反生产行为为宜。

可以用几何图形来描述上述的混合战略均衡。

当参与人能够选择混合战略时，则他选择任何一个纯战略的概率在0与1之间是连续的。由此，我们可以得到企业和作为受益人的员工的反应函数，即

企业：q=0 p

[0，1] p=

1 p>

，

员工：p=0 qq>

[0，1] q=

1 q

上图为企业和员工的反应曲线，两条反应曲线的交叉点就是纳什均衡点。

在这个博弈中，只有p=和q=时，才是相互对对方最佳反应的混合策略概率分布，这正是本博弈惟一的混合策略纳什均衡。

这里要说明两点。一是如果某员工倾向于冒风险，那么即使在q>的情况下，他也可能实施反生产行为，即均衡点不会发生变化；对于非常保守的人不愿意冒风险去进行反生产行为，即使企业只有很小的查处概率。二是企业和员工在均衡点有相互制约作用。即当企业增加查处的力度，员工就会相应地减少进行反生产行为的概率；而一旦企业发现这一点，为了减少监督成本，企业也会相应地减少查处的力度，这时员工又会相应地调整策略，增加进行反生产行为的概率，从而双方又恢复到当初的均衡状态。分析可以得到，当员工实施反生产行为的概率大于，企业就要实施控制；当员工实施反生产行为的概率等于，企业可根据具体情况做出决策。实际工作中，企业的监督费用C作为企业预算部分通常是一个常数，而降薪和罚金及其他损失总和S、损失W则可通过企业历史资料统计分析得到。

并且，通过已建立的企业和员工双方行为互动博弈模型，可以得到一个对企业员工反生产行为实施组织控制的“报警器”，当员工以大于的概率实施反生产行为时，企业应及时进行规制，策略用集合符号表示，即应进行规制的条件是：{p|p>}。

五、结语

本文通过博弈论模型，探讨了企业员工反生产行为问题的理论成因，提供了合乎经济学逻辑的规制方法，并提供了一个何时应予以规制的定量标准。另一方面，本文从博弈论的角度理论地分析了员工反生产行为的原因及其规制问题，如从理性人角度，为避免员工更多的实施反生产行为，可以考虑从提高员工的固定工资收入、加大对实施反生产行为员工的惩罚力度以及尽量减小员工实施反生产行为带来的私人收益等方面进行。但它没有进一步通过将基于心理学和社会学的诸如公平、互利等与“自利”假设有着明显涵义辨识度的一些人类社会性情感因素纳入到效用函数中来进而修正经济人假设。在实际上社会的、文化的和道德等非理性因素也是不容忽视的。为此，企业的员工反生产行为主要可从以下三个导向进行规制。

（一）以企业规章制度为导向的规制方式

通过在《员工守则》内容中明确公司与员工相关的制度。企业在制度上明确规定公司和员工该做什么，不该做什么。当制度本身制定的比较详细具体，条款覆盖了员工行为的所有方面，这时员工守则执行效果可能比较理想。

（二）以企业文化为导向的规制方式

企业文化是指由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。通过文化的熏陶促使员工行为自律，使员工的价值观与企业价值观趋于一致，这样员工行为就能在很大程度上代表企业的利益，从而达到内部控制的目的。

（三） 以员工自身认知为导向的规制方式

Simon（1955）认为经济行为主体在经济活动中作选择时，其心理活动过程不容忽视。因此，应该把员工的心理认知纳入到员工行为分析中。基于此，企业在规制员工反生产行为时，应多注重培养员工的责任心、正义公正的品质及集体荣誉感等，让员工自身能意识到做出不符合道德规范的行为是可耻不可取的，会遭到道义的谴责和自己良知的拷问。一旦这些具有正向刺激的意识在员工内心形成一种认知和观念，员工是可以通过自律来约束自身行为，以避免反生产行为的发生。因此，以员工自身认识为导向的规制方式是在规制反生产行为过程中最重要也是最为有效的方式。

参考文献：

[1]Spector P E，Fox S，Penney L M，Bruursema K，Goh A，Kessler S. The Dimensionality of Counterproductivity： Are All Counterproductive Behaviors Created Equal[J].Journal of Vocational Behavior， 2006（03）.

[2]Dunlop P， Lee K. Workplace Deviance， Organizational Citizenship Behavior， and Business Unit Perform ance：The Bad App les Do Spoil the Whole Barrel[J].Journal of Organizational Behavior，2003（01）.

[3]Harris， M. M.， & Greising， L. A. Alcohol and drug abuse as dysfunctional workplace behaviors. In. R. W. Griffn & A.O’LearyKelly （Eds.），Dysfunctional behaviors in organizations： Violent and deviant behavior[J].Monographs in organizational behavior and industrial relations，1998（23）.

[4]毛军权.企业员工越轨行为及其组织控制的经济学分析[J].管理现代化，2003.

[5]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：格致出版社，上海三联书店，上海人民出版社，2012.

[6]贺远琼，田志龙.我国企业员工行为控制体系的建立和完善[J].中国流通经济，2002（05）.

第2篇：企业员工行为规范范文

摘 要 在本质型安全高效矿井建设中，探索并构建符合煤炭安全发展趋势的管理模式，对于提高煤炭企业安全管理水平、促进安全高效现代化矿井建设有着非常重要的现实意义。开滦集团钱家营矿业分公司在安全管理实践中，坚持以“零伤害、零三违、零事故”目标导向安全管理，通过构建员工安全行为管控体系，现场不规范行为同比下降8%，截止到4月底，实现安全生产1341天。

关键词 安全 行为 管控体系

安全稳定是实现企业科学发展的前提。从当前煤炭企业而言，制约企业安全发展的关键，仍是人的行为不规范问题。钱矿公司以加快推进本质安全型企业建设为目标，对构建员工安全行为控制体系进行了积极探索和实践，有针对性和实效性地建立科学、系统的安全行为管控举措，并应用指导于安全生产实践，全面提升员工自我管控的意识和能力，实现本质型安全生产。

一、准确把握规范员工行为的重大意义

在煤炭企业快速发展的今天，各煤炭企业通过创新安全管理手段，在重大事故防范、员工行为控制等方面取得了较好成效，员工三违及不规范行为呈现逐年下降的趋势。但我们也清醒地认识到，在人、机、物、环四大要素中，员工行为始终是制约企业安全发展的关键。从开滦集团煤业公司成立以来发生的死亡事故看，因人的不安全行为造成的事故就占34%，钱矿公司近十年来由于员工违章指挥、违章操作或精神不集中造成的事故占总数的74.2%。所以，要实现安全生产，必须把员工行为管控作为首要任务来抓，坚持安全管理以人为本、“自主保安是安全第一道关口、也是最后一道关口”的工作理念，不断提高员工行为规范思想意识，加强员工行为管控，强化知行统一，提高安全可控度。

二、构建员工行为管控体系基本思路

1.建立公司、区科和班组“三级”行为管控体系。分线、分单位把安全行为控制体系涉及的内容，以量化目标、细化指标的形式，逐级逐层分解到人头，形成公司、区科、班组“三级”行为管控体系，实现压力层层传递，责任层层落实。

2.建立区科员工行为控制体系。提升工作流程、劳动技能、环境设施的掌控能力，是构建安全行为控制体系的重要内容。围绕员工行为控制，要全面实施班前精神状态确认，落实排队乘罐、排队乘车、排队打卡制度，岗位描述、手指口述安全确认制度，增强区科自主管理能力，调动员工自主管理和自主保安意识，促进员工行为规范意识的养成。

3.规范查处违章行为的管理流程。发生事故必须认真组织分析，找准原因所在，制定整改措施。区科管技干部和班长查出的违章行为由区科安全副职负责统计和整理，按区科安全机制进行考核，在每周的区科安全办公会上进行讨论分析，研究制定针对性的防范措施。对各类事故的责任追究，由单位扩大到分管副总和有关职能部门。对“三违”及不规范行为的责任追究，由本人拓展到区科、点班、班组。

三、构建员工行为控制体系应把握的重点

1.强化安全思想教育。为促进员工良好行为养成，要发挥党群部门作用，充分利用广播、电视、多媒体宣传阵地，对员工进行安全宣传教育，引导员工重视安全、想要安全，进而规范操作、保证安全。同时，不断灌输安全文化、“三零”目标导向理念、事故案例教育等内容，增强员工的行为规范意识。

2.强化区科班组建设。为保证拥有一支高素质、高水平的班队长队伍，带领员工规范操作、安全生产，要制定班队长建设实施意见，重点培养安全意识、技术水平、思想品德等综合素质。同时，要严格审批，必须经过报人力资源部、安管部审查合格，再经过安全培训、考试合格后，取得安全资格证书，方可上岗。

3.强化操作岗位培训。要充分利用多媒体电化教学、实物培训基地、大师工作室等阵地，推进教育培训的视频化、板块化、课件化。并针对不同岗位特点，采取订单预约式教培、交流研讨式培训等方式，开展针对性培训活动，提高员工的专业技术知识。同时，坚持将培训重心下移，把培训延伸到生产现场，采取技术绝活传培、现场指导送培等方式，组织高级技师、专业技术人才到现场传授技艺，提升员工岗位操作技能。

4.强化“五精”管理。以导入“五精”管理要素、领会“五精”管理内涵为重点，规范员工行为养成。通过开展整理整顿活动，推广编码定置、色彩管理及标识管理，逐步实现现场管理由粗放型向精细化转变，带动员工由感性到理性的转变，使员工行为规范内化于心、外化于行。

第3篇：企业员工行为规范范文

1、用理念标准引导：企业理念是公司发展过程中的精神指引，是指导员工行为、 思想的价值标准；

2、会议：召开座谈会、讨论会；

3、企业论坛：利用论坛资源，开辟专栏，让员工畅所欲言、一 吐为快；

4、文娱活动：定期经常组织文娱活动 以娱乐为主，穿插思想引导的活动；

5、行为规范约束制度：行为规范的目的是让员工行为知觉形成一致，不偏离公司的行为要求，灌输思想的目的就是让大家在行为上更趋一致；

第4篇：企业员工行为规范范文

一、工作描述

紧密结合国家电网公司统一行为规范的内涵，建立了涵盖公司属各单位、全体在职干部员工的企业文化量化评价系统，以分值量化的方式每月进行综合评价，并以企业文化简报的形式予以公布。该评价体系从2012年元月份实施，截至目前，对2000余人次分别给予了不同的分值奖励，对300余人次进行了扣分处置，使国家电网公司基本价值理念融合到员工思想和行动中，在潜移默化中提高人、激励人、挖掘人的潜能，激发企业活力，推动企业发展。

二、主要做法

（一）搭建评价体系

河南信阳公司创新提出以“用好一个导向、做好一个机制、搭好一个平台、建好一支队伍”为指导思想，以分值量化的方式对全体在职员工六方面，对单位四个方面进行每月综合评价，形成企业文化量化评价的常态机制，充分发挥企业文化导向、凝聚作用。

树导向。结合国网公司员工守则、礼仪规范、三个“十条”内涵，起草出《企业文化落地实施细则》，细则分9章88条，涵盖履职尽责、优质服务、岗位行为、家庭和睦、邻里融洽等，并提交公司二届二次职代会上审议通过，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

强机制。一是建立《信阳供电公司企业文化评分办法》，对落地实施细则逐条赋予不同的分值作为评价标准，以分值形式进行评价，确保企业文化真正落实到员工的实际行动中。二是建立联席会制度。每月召开企业文化委员会成员、委员会办公室成员、企业文化员联席会议，对企业文化工作每月落实情况进行评价，季度召开会，年度进行总结。

建队伍。成立党委主要领导为组长的项目建设领导小组，对实施过程进行监督、检查及考核。机关各部室明确一名专责、各二级单位团委（团支部）书记兼任企业文化员，负责收集、上报本单位、本部门企业文化工作实施情况，建立起一支企业文化专兼职队伍。

搭平台。研发企业文化建设评价系统作为评价体系的平台。该系统涵盖了公司全体员工的基本信息，建立起了员工诚信档案，对全体在职员工和各单位综合评价信息进行逐月录入并记录在案。对单位、员工评价情况以柱状图的形式予以排名，按月公布单位（部室）前10名和后10名、员工前30名和后10名的排名情况。

（二）确定评价内容、方式

员工评价。对在职员工的日常行为、工作责任、学习与创新、服务形象、社区公德和卓越奉献六方面进行评价。员工在以上某一方面有突出事迹的，奖励相应分值；对违反某一方面的，视情节轻重，扣除相应分值。

单位评价。单位员工月度每项得分之和除以人员总数，所得平均分值计入所在单位评价得分；公司属单位（部室）月度工作计划完成情况按照优秀、良好、合格、一般四个等级评价；单位（部室）卓越奉献按规定标准计分；各单位（部室）月度绩效评价总分的10%计入评价得分。

单位（部室）和在职员工初始分值均为100分。在职员工按月评价，年度持续累计分值；单位（部室）按月评价，月度累计，跨年度按初始分值重新计分。

（三）抓好过程控制

按照《企业文化落地实施细则》和《企业文化落地评分办法》要求，认真抓好量化评价过程控制。（见表一，企业文化量化评价流程图）

（四） 选好传播载体

一是开展“抓钉子，树典型”活动，通过抓两头、带一般，抓好日常影响员工行为的典型事件，对日常行为特殊事件进行分析形成典型案例，在企业文化简报、公司网站、宣传栏等进行不同形式的宣传，形成摒弃不良习惯、向优秀典型学习的舆论导向。二是开展“卓越之星”评选活动。每月评选1-2名“卓越之星”。

三、特色亮点

（一）定性与定量结合。量化评价体系以员工行为规范、工作要求为标准，以日常行为、工作成效为依据，以具体分数来衡量，评价结果具有较强的说服力。

（二）平时评价与年度评价有机结合。量化评价每月定期对工作完成情况和员工行为规范执行情况进行评价打分，是强调平时评价，其评价结果结果也是年终评价的依据和基础，使平时评价与年度评价形成了有个有机体系。

（三）对单位和员工的评价更加客观真实和公平公正。该量化评价体系有具体的量化指标，评价结果一目了然，孰优孰劣比较清楚，评价结果更为客观。

四、实践效果

（一）促进了企业文化全面落地。量化评价规范了员工行为，形成了较为完整的员工行为考核量化指标体系，使全体干部员工明白什么是应该提倡的，什么是应该反对的，什么是应该做的，什么是不应该做的，广大干部员工逐步形成了自我约束，对国网公司建设统一的优秀企业文化认知率达到100%，执行良好率达到98%，促进了企业文化的全面落地。

第5篇：企业员工行为规范范文

关键词：水泥企业；重组；管理制度整合

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0031-02

企业发展的实践表明，企业管理制度是企业战略规划实现的基础，企业战略目标的实现受限于企业组织管理制度和战略规划的适应性，因为良好的管理制度是各种生产要素有效运行的基本前提。成功的管理制度的整合可以用最少的代价发挥重组的协同效应，大大提高整合的效率和成功率。因此，中国建材在中外市场看好、企业发展持续稳定之际，中国建材依然将“管理整合”放在重要位置。

一、管理制度整合的内涵

企业管理制度是维系企业正常运作的各种章程条例守则、规章程序和标准办法等的总和，借以约束全体员工的行为管理制度的整合是指双方在企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等方面的协调规范，减少因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本，提高重组后公司内部管理与经营效率，由此带来管理协同效应[1]。

企业组织整合的基本内容包括：简化组织流程，提高效率；设计集权或者分权的组织形式，通过信息技术的引进，使不同的组织形态相互融合，提高运作效率；实行组织的并行结构，强调组织的协同性，以同时并行运作来实现组织结构的设计；建立信息同步传递的组织结构，使并购后的企业双方的业务、行政各个部门在第一时间内能够相互交换与实施监控企业各种信息。

二、管理制度整合的作用

并不是每次联合重组都能做到1+1>2，得到协同效应。原本分散的企业，通过重组后，联合在一起，无论是出于提高运行效率的目的还是增加企业效益，实施统一的管理整合是非常有必要的。从而能够提高企业内部的管理水平，改善企业的盈利能力，进而推动云南地区水泥行业价值的回归。

1.重组成本的节约。重组双方通过组织与制度的整合，降低了组织结构混乱和管理制度不合理所带来的各种成本。组织结果和管理制度整合的失败会带来企业的动荡，企业对员工的约束力较差，造成企业人浮于事，资源配置不合理，经营绩效低下。这些都会让企业产生额外的成本。

2.提高企业重组的效率。组织制度整合的任务之一便是要形成明确合理的岗位说明书、组织结构图和各种规章制度。这一行为可以解决重组企业员工迷茫的心理状态，明确知道自己在重组后企业中的岗位、工作责任和任务，有了个人发展的动力和目标，稳定了员工的心态，从而大大地提高了工作效率，同时，新建立的规章制度可以在一定程度上对重组进程进行控制，从而保证了重组的顺利进行[2]。

3.保障了重组后的企业快速步入正常的生产经营轨道。组织和制度的整合可以保证重组后企业在最快的时间内，按照最新的制度和组织结构开始高效率展开工作，从而加速了企业步入正常的生产经营轨道。

三、管理制度整合的手段

（一）建立新的管理制度并扩散

重组联合不是简单的把企业相加，要把原来各自为政的水泥企业联合起来，组成一个整体，靠的是管理整合。例如中国联合水泥在管理整合上，就建立了一整套全新的管理制度和方法，从绩效管理到“五化”+KPI再到“三五”管理，使得管理整合有序顺利推行。

中国建材联合重组的成员企业越来越多，由于各企业都有自己的成长历史、经营文化、产品品牌，管理理念各不相同；专业技术水平、企业管理水平、人力资源水平参差不齐；企业资本结构、资产结构不尽合理，企业融资能力、创造现金的能力偏低；企业绩效整体偏差，有些企业运转率低，产能发挥不充分，生产成本居高不下，在恶性竞争的环境下出现亏损。

为此，中国建材积极推进其“五化”（一体化、模式化、制度化、流程化、数字化）加KPI（关键绩效指标）管理模式，这一模式是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。其中以KPI为导向的绩效管理体系包括了管理中心和所属企业两个层面，是又互为整体的绩效管理体系，形成总体KPI指导下的自上而下的责任体系和自下而上的保证体系，建立KPI实现要求配置资源的机制。建立以绩效为导向的薪酬制度、能力评估制度，加大绩效激励约束力度，进一步完善控股、参股企业经营责任管理制度，扩大绩效评估结果的适用范围，建立按企业绩效等级排序、经营者诫勉、经营者任免等挂钩机制。这套体系是在资本市场的推动下提炼出的，它与有效提升企业绩效水平密切相关[3]。

（二）确立重组后企业新管理制度的权威性

重组后企业管理制度的权威性是指企业所制定制度的刚性，也就是“法治”的程度。制度的刚性决定了制度所能发挥的作用，如果管理制度缺乏权威性，那么所制定的制度也就流于形式，其激励和约束的功能将会受限，制度所应具有的作用也得不到保证。而受国情所限，企业制度的权威性在很大程度受到了非正式制度的影响。企业文化、员工的价值观以及忠诚度等非正式制度将对员工在追求共同目标的过程中的行为产生影响，良好的非正式制度将可以引导员工的行为，弥补管理制度整合过程中由于制度移植所造成的冲突，相应的过于分散的非正式制度将会削弱正式制度的权威性，形成情大于法的局面。

因此考虑到正式制度的两面性，在水泥重组整合的过程中，一方面要从正式角度出发，研究和制定一系列的规章制度来协调各个部门的工作，通过正式制度解决企业重组过程中的矛盾；另一方面要按习俗、文化、情感等培育非正式制度，减少重组双方的冲突[4]。

（三）整合企业各项制度，统一行动规范

水泥企业在管理制度整合过程中，主要包括了企业基本制度、管理制度、规范制度三个方面内容的整合：

1.企业基本制度。企业基本制度是企业“宪法”，它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组织方式、决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会、高层管理组织等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有权和分配方式，制约着企业活动的范围和性质，是涉及企业所有层次、决定企业组织的根本制度。在重组企业对管理制度进行重组整合的过程中，首先要处理的就是企业的基本制度，根据重组的目的、性质以及发展境况，对其进行科学合理的调整，最终找到合理的方式对其进行整合。

2.企业管理制度。企业管理制度现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中，必须遵守的规定和准则的总称，企业管理制度的表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。企业因为生存和发展需要而制定这些系统性、专业性相统一的规定和准则，就是要求员工在职务行为中按照企业经营、生产、管理相关的规范与规则来统一行动、工作，如果没有统一的规范性的企业管理制度，企业就不可能在企业管理制度体系正常运行下，实现企业的发展战略。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。因此，整合重组企业各项管理制度，是重组企业进行正常经营管理所必需的，它是一种强有力的保证[5]。在企业管理制度整合的过程中，要对敏感问题进行特别处理，例如攸关员工切身利益的职位变迁，薪酬变动等。

3.规范制度整合。（1）员工行为规范整合。员工行为规范是企业针对员工个人的行为所制定的规范和准则，它由基本制度、工作制度和责任制度所构成。具体包括了个人行为品德、劳动纪律以及劳动操作等。就重组双方企业而言，各自都有一套成熟的行为规范，且由于企业在经营水平、规模等方面都存在着差异，各自的行为规范自然也存在着差异。重组后，企业就要通过对原有员工行为规范和准则进行详细的比较，实现优势整合，结合实际情况，形成一套完整的规章制度，这套制度应该是政出一门、奖惩分明、准则一致的。（2）业务规范整合。业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定，在企业重组后，需要对这些作业处理规定进行重新梳理和整合。业务规范的整合对重组企业来说，是非常重要的，因为每个企业的作业处理规定不一样，如果不按双方的特点和性质进行整合，就意味着双方企业的流程和方式存在对接问题，进而可能带来很多重组成本。此外，在现代企业中，信息化管理已成为最重要的一环，而每个企业的信息流程不可能完全一致，有必要对其进行整合。整合后的信息流程应该具有统一性、规范性和网络性，而且是符合重组企业的要求。

参考文献：

[1]赵平.企业联合重组与员工行为准则[J].经济师，2010，(8):295.

[2]谈正鑫.重组改制条件下国有企业职工民主管理工作思考[J].中国劳动关系学院学报，2007，(8):84-86.

[3]胡志兴.浅议企业兼并重组后的文化整合[J].经济师，2007，(8):235.

第6篇：企业员工行为规范范文

全局各单位及部门要继续高度重视企业文化建设工作。各级领导要承担好企业文化建设工作的倡导者、示范者和推进者的角色，各部门要严格履行好齐抓共管的职责，工会要继续牵头协调，各部（中心）、组所的企业文化建设骨干要真正起到作用。要把企业文化建设作为推进*邮政又好又快发展的“源动力”来看待。部（中心）主任、组所长对企业文化建设工作负总责，每季要安排专题会议听取企业文化建设情况汇报，分析协调工作，严格按照市局要求，督促管理，认真落实好吉邮局字[20*]51号文件精神，县局工会今年将继续对各单位企业文化建设工作开展情况实行目标考评。

二、做好培训。

一是坚持加大宣贯和培训的力度。将企业文化相关内容列入到全体邮政干部职工各类教育培训、技能鉴定、技术比武当中，坚持做好对企业文化骨干和员工的培训工作，做好员工企业文化知识测评。对各单位企业文化骨干选择专题重点集中培训，员工测评结合岗位履职标准，采取县局命题，各单位自行组织方式进行。二是坚持每季员工集中宣誓。固化《江西邮政企业文化理念》，进一步在员工中达成共识。各单位要加大对《江西邮政之歌》学唱的普及力度，举行重大活动时播放《江西邮政之歌》。

三、规范达标。

一是在20*年的基础上，认真总结完善，配合相关部门围绕“建精品窗口，创优质服务”活动，将营投人员岗位行为规范推行到各单位。二是推行管理人员岗位行为规范，提倡文明办公、服务基层，提高工作效力和管理保障，发挥管理人员榜样示范作用。三是在邮政营销人员中推行营销人员岗位行为规范达标活动，提升邮政营销人员形象，提高邮政品牌价值。

四、提高履行率。

一是提高员工对《江西邮政企业文化理念》的理解认同率。配合省公司组织开展“扬企业文化魂、树‘工人先锋号’先进班组”系列活动，充分发挥先进模范人物典型引路的作用，引导员工将个人价值融入到企业核心价值体系当中。二是提高员工行为规范履行率。帮助员工尽快实现岗位职业化，提高员工自身素质。在全局开展“认同企业文化，争做优秀员工，弘扬企业精神，当好企业主人”学习心得大赛活动。三是提高企业管理制度执行率。实现企业文化理念与经营各项工作的有机融合，发挥企业文化的指导作用，引导员工积极投身“创新杯”劳动竞赛和各项专业竞赛活动中。四是提高邮政品牌知名度，发掘品牌优势。全面推进企业价值管理，对内加强凝聚力，对外承担社会责任，实现科学发展，努力构建和谐企业。

20*年，是把握新机遇、实现新发展的一年，企业文化建设工作要紧紧围绕主题，认真开展系列活动。

五、具体工作安排

一季度，制订20*年企业文化建设工作实施意见；围绕邮政经营、管理、服务、改革为中心内容，在全局范围内开展一次“我为企业献一策”大讨论活动；举办新员工企业文化培训班；营投、客服部门全面推行营投人员岗位行为规范。

二季度，按照省公司和市局的统一部署，围绕“文化的力量”主题，选树、宣传“工人先锋号”、营销精英、技术大比武能手等先进模范，组织下基层宣讲(表演)，举办企业文化骨干培训班。

第7篇：企业员工行为规范范文

【关键词】企业文化；建设；途径

一、企业文化建设的途径

（一）完善制度管理

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。

俗话说：“无规矩不成方圆”。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

（二）在继承基础上要不断创新企业文化

同志在党的十六大报告中指出：“在当代中国，发展先进文化，就是发展面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的科学的大众的社会主义文化，以不断丰富人们的精神世界，增强人们的精神力量”。这段论述是企业在社会主义市场经济条件下，在继承的基础上不断创新，建设具有时代特色的先进企业文化，调动职工的积极性、主动性和创造性。我们心在很多企业家都在用中国传统的儒家文化，坚持以人为本的思想来管理我们的企业，同时我们应该学习西方的优秀文化来改进我们的企业文化。许多国有企业在多年的发展历程中，已经形成了自己的企业文化，只不过没有对其主要内容进行系统地总结、提炼、概括和宣传贯彻、组织实践。因此，企业文化建设，一方面，要广泛发动职工，回顾本企业的优良传统和宝贵精神，提炼本企业在多年的发展中形成的价值理念，另一方面，提出适应社会主义市场经济要求，与企业发展目标相适应的企业价值观、经营理念、宗旨等企业文化主要内容，并将二者有机地融为一体，形成本企业的企业文化，并采取有效措施，认真宣传贯彻，组织践行，使之成为广大职工的自觉行动。

（三）在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

企业文化只有是自己的，才是社会的，只有适合自己的，才是科学的。因此，在企业文化建设的主要内容上，不要盲目地模仿，更不能抓住老框框不放，要真正从企业的实际出发，以解决本企业问题为目的，提炼、概括出既体现企业领导班子的治企策略，又反映广大职工意志，既符合本企业实际，又具有本企业特色的企业价值观等企业文化的主要内容，真正形成“他是他，我是我，自我发展，自成一家”的企业文化。西欧的企业家普遍认为，适合自己的独特的企业文化，才是科学的、实用的、有效的，才能更好地内规员工行为，外树企业形象，而这种形象不只是企业的品牌、效益，更主要的是培养企业和员工对社会的责任感，使企业从上到下，从里到外展示给社会的是美好的东西。他们认为，由于各个企业不同，每个企业的文化必然有差异，关键是企业能否及时准确地捕捉到、提炼出更具自己特色的企业文化。一方面，他们着力追求企业独特的内在文化。宝马与奥迪同是汽车公司，但他们的企业文化有明显差异。宝马公司的经营管理理念是“只有每一个人都知道自己的任务，才能目标一致”。

二、结束语

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工都必须遵守企业的行为规范，而这需要内在的约束力，企业文化就是员工的内在约束力，科学的企业文化能使员工自觉遵守各项行为规范，而且在没有外在约束的情况下，也能做到这一点。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”――至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。

参考文献：

第8篇：企业员工行为规范范文

摘 要企业文化是企业的灵魂和精髓，是企业的软实力，是推动企业发展的不竭动力。加强企业文化建设对企业持续稳定发展意义重大，文章对此进行简要的分析，仅供同行参考和借鉴。

关键词国企企业文化重要性

一、企业文化建设的重要性

（一）企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象

是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。是企业持续稳定发展的动力源泉，对企业的长远发展具有重大的意义：（1）企业文化建设有利于激发企业职工的使命感。（2）企业文化有利于加强企业职工对企业的归属感。（3）企业文化建设有利于增强职工的责任感。（4）加强企业文化有利于增强企业职工的荣誉感。（5）企业文化有利于实现企业职工的成就感。

（二）企业文化建设是贯彻落实科学发展观的客观要求

科学发展观是企业在新形势下谋求发展的指导方针，对企业的发展模式和发展战略都提出了新的要求：要求企业实现又好又快的发展模式；要求企业走全面协调可持续的发展道路；要求企业时刻把以人为本作为自身社会责任的核心；要求企业的发展做到统筹兼顾。因此国有企业作为社会主义经济建设的重要组成部分，必须注重企业文化的建设，紧跟科学发展观要求，树立以人为本的观念， 以富有活力的企业文化凝聚员工的热情，激发员工的智慧，积极营造团结进取的组织氛围，为企业的科学发展打下坚实的基础。

（三）企业文化建设是现代企业管理的必然要求

企I的现代化管理是企业立足的关键。企业文化是在企业长期的经营管理中形成的，又反过来对企业的管理产生整合、激励和引导的作用。企业想要谋求新的发展，尤其对于国有企业来说，更需要以企业文化这一不竭动力拉动企业的可持续发展。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力，从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

二、当前国企企业文化建设中的一些问题

（一）企业文化建设体系不完善

企业文化对企业长远发展的作用毋庸置疑，但是在部分企业中往往会出现领导阶层忽视文化建设或重视不够，但不知从何做起，以思想政治教育来代替文化建设的局面，无法形成系统的文化建设体系。

（二）安全文化建设存在隐患

部分企业领导认为安全文化建设就是举行丰富多彩的文体活动，但缺乏实质上的精神渗透和相应的培训教育，文体活动和规章制度说到底也只是空谈。员工没有树立正确的安全意识，就无法将安全第一的观念带入日常的工作中，这对于以安全为要务的国有企业来说是一个极大的隐患。

（三）未能切实做到“以人为本”

以人为本是科学发展观的核心，也是企业文化建设必须遵循的原则。长期以来国有企业继承了传统管理模式中的“以物为本”的观念， 忽视员工的需要，不利于企业员工创造力和积极性的发挥。同时一些企业在发展过程中不重视对人才的引进，不能建立奖罚分明的制度体系，这在无形中又给企业的发展造成了很大的损失。

三、加强企业文化建设的措施

（一）夯实企业文化建设基础工作

1.宣贯理念，提高认识，营造创建氛围，提高企业文化建设的品位。加强宣传教育，把企业理念融合渗透到职工的心灵深处，变为企业的生产经营信条和职工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范。

2.制定实施公司员工行为规范。制定员工行为规范和制作员工行为识别系统手册，印发给公司各单位和全体员工，进行普及性宣传教育，实现规范化管理。

3.推行统一形象标识。结合单位实际，设计制作企业形象识别手册。规范统一员工服装、上岗证、服务窗口的外部标识。在规定时间内实现公司系统标识和其他形象识别系统的全部统一。

（二）将“以人为本”落到实处

首先要把员工的需求提升到一定的高度，做到“从群众来，到群众中去”，把员工个人价值的实现和企业价值的实现结合起来，积极改善员工的工作环境，适时增加员工的收入，并允许员工参与到日常的决策中，从而激发员工的积极性，促使员工对企业形成归属感和责任感，使企业的生产和发展进入良性循环的轨道。引进外来人才，大胆任用新人，为企业的管理和发展注入新的活力。通过相应的技术培训和知识教育，使员工能够得到提升。规范的制度和公平的竞争环境为每位员工提供平等的发展机会。

（三）健全完善机制，开拓创新

形成一整套管理办法和考核机制，是企业实现生产经营目标的保障，是企业稳定发展的基础。建立健全企业文化建设相关机制，“以制度为准则，以教育为根本”，树立现代企业的管理意识和管理理念，从制度上保证了企业文化建设工作顺利开展。狠抓考核奖惩，把企业文化各项要求落到实处。同时结合企业自身实际情况持续改进、不断创新。

参考文献：

[1]奚小建.国有企业文化建设及路径选择简析[J].东方企业文化.

第9篇：企业员工行为规范范文

关键词：企业文化

先进的企业文化是企业生存的基础、行为的准则、成功的保证，是一种象征企业灵魂的价值导向，是确保企业又好又快发展的精神支柱。所以，先进的企业文化一旦同科学的经营管理相结合，并被广大员工所认可和接受，不仅可以成为企业的无形的精神力量和精神财富，而且还可以产生巨大的物质力量，从而促进企业发展。

一、物质文化建设是塑造良好的企业形象的基础

所谓企业物质是企业在生产经营过程中所创造的物化成果，也就是产品。企业员工通过个人的知识和集体的智慧，生产出一个个满足人们生活需要的产品。 通过产品的内在质量、工艺水平、性能等，体现员工的精神状态、道德标准、文化修养、创造意识，产品的企业物质文化不是凭空而来的，它是通过员工在特定环境中经过辛苦劳动得来的。所以，加强环境文化建设，是企业物质文化建设中的主要内容之一。

1、发展企业环境文化，为企业员工提供良好的工作环境。企业环境是员工创造产品的工作氛围，企业环境的状况，直接影响着企业员工的工作效率和工作情绪。因此，发展和改善企业环境，为员工提供良好的工作条件，是企业重视人的需求、满足人的心理、激励人的积极性的重要手段。比如，实施一个工房一个标准的“一场一策”现场管理模式，就从工艺的适应性和物流的合理性来满足产品质量和安全的要求；在保证安全、整洁的基础上方便物资流转；为员工提供一个良好舒适的工作环境，成为吸引员工、激励员工努力工作的重要手段。

2、加强企业容貌建设，提高企业竞争力。企业在加强企业环境文化建设的同时，也要注意加强企业容貌建设。企业容貌是企业环境文化的一个重要组成部分，是企业文化的外在象征，它包括企业的名称和企业的象征物。良好的企业容貌不仅能给企业员工一个舒适的工作条件，而且对外界也是一个强有力的吸引，从而提高企业竞争力。如工房设计，现代化的数控设备，企业内外环境的硬化、绿化和美化等等。

3、营造企业生活环境，提高企业员工综合素质。优美舒适的生活环境更有利于员工综合素质的提高，更有利于留住人才充分发挥潜能努力工作。如企业为员工建房、建大学生公寓等等。

二、制度和行为文化建设是企业造就优秀人才的保证

员工良好行为形成，既要靠教育灌输引导，也要靠制度进行规范和s束。只有通过建立和完善各项有效的管理制度以及先进的行为规范，才能真正约束和规范企业职工的意志和行为。

1、加强制度化建设，规范员工行为。企业管理制度是企业为取得最大经济效益和社会效益，在生产经营实践中所制订的各项规定与条例，是企业实现发展目标的有力措施和手段，是企业员工活动得以合理进行的有效约束。加强制度文化建设要注重：一是按照企业文化建设的要求，围绕生产经营中心工作制订和完善全面检查制度。二是建立和完善以竞聘上岗为主的用人机制，实行以“岗位工资”、“计件工资”、“绩效工资”为主的劳动分配机制。三是按照利益驱动的原则制订企业科技进步奖制度，对有突出贡献的科技人才、专业技术人才、岗位技能人才、管理人才等实行重奖。四是健全和完善职工培训制度，采取岗位练兵、技术比武、一对一培训等多种形式，提高职工业务素质。五是积极开展各种活动，引导员工健康向上的精神文化生活。如：元宵节灯展和大规模的社火活动等。六是建立帮扶救助基金会，开展送温暖活动。七是建立和完善文明和谐单位创建制度，广泛开展内容丰富、形式多样的群众性文明和谐单位创建活动，如：文明车间、文明班组，“好媳妇”、“好丈夫”等。

2、加强行为文化建设，增强企业竞争力。先进的企业行为文化是员工德才水平、献身精神、事业心和责任感的集中体现。所以，企业应当鼓励员工积极参加生产和社会实践，只有这样，才能以自己的新观念、新思维和新的价值取向，投入到创新行为中去，形成高尚的人格力量，如：建立《员工行为手册》，并通过员工军训、做广播操、着工装、厂内禁烟等具体细小的行为进行规范和约束员工的言行。

3、弘扬先进模范行为，增强企业内部吸引力。在具有先进企业文化的现代企业，最受人敬重的是那些集中体现企业价值观的先进模范人物。正是这些先进模范人物，使企业的价值观得到“价格化”、“形象化”。他们的行为是企业员工效仿的行为规范，把他们树为企业员工学习的楷模，将对企业内部产生巨大的吸引力，为企业汇集成强大的生命力和竞争力。

三、精神文化建设是企业发展的内在动力

企业精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化、意识形态影响而形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营思想和职业道德等，是企业发展的内在动力。

1、培育企业精神，塑造员工灵魂。企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，是企业全体员工共同一致的意志和思想境界。企业精神作为企业内部员工群体心态的主导意识是企业经营宗旨、价值标准、管理理念的集中体现。企业精神一旦成为群体心理因素，员工就可以通过明显的意识支配个人行为，并将提高员工主动承担义务和改变不符合企业精神的个人行为的自觉性。