全面预算管理精选(九篇)

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第1篇：全面预算管理范文

【关键词】 全面预算管理 EVA 价值链 预算分析

全面预算管理有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，因而已成为国际上较普遍采用的一种现代管理手段。近年来，国内一些大的企业集团积极推进全面预算管理并取得了一定的成效，但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，大都还存在认识上的误区，在实践上存在许多操作方面的问题。这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。鉴于此，笔者就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算最终反映的是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理具有全面控制和约束力，是一种集事前、事中和事后监管为一体的有效的现代企业控制手段，它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。

全面预算管理的核心在于全面二字上，它具有全员、全额、全程的特点。所谓全员就是企业全体员工通过对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源用透明的程序进行配比，从而最大限度地调动员工的工作积极性，达到企业资源的有效配置和利用。所谓全额是指预算金额的总体性，是根据企业发展战略制定的合理利润目标，不仅包括财务预算，还包括业务预算和资本预算，它必须真实地反映企业所有业务活动，并为业绩考评提供依据。所谓全程是指通过预算的确定、执行、监控、考核与评价，实现对企业经营活动的全面计划、组织、协调和控制。

1、全面预算管理是一种系统管理

它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此，系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。

2、全面预算管理是一种战略管理

全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，如红塔集团针对行业的特点和企业的实际，选择了以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。

3、全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度

全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的；另一方面，预算的准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求。市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业要在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法，可迫使预算责任人正视市场竞争的残酷。

二、EVA指导下的全面预算管理

作为绩效评价指标，EVA具有战略导向功能，在考虑资金成本、风险等因素的基础上，调整传统会计处理，EVA客观地反映了公司价值。作为一种管理理念，EVA具有行为引导功能，可以促进部门职能协同，规避石油企业多层级管理下执行经理人的短期行为。EVA克服了传统财务系统的复杂和混乱，为企业目标制定、战略评估以及投资决策、经营决策、绩效评估、激励提供了统一的标准和目标。EVA追求公司价值增加的理念，通过考虑资源的成本、平衡风险与收益的关系中得以体现。秉持这一理念，管理者会综合考虑长远期效果和各部门、各分支机构的综合效应，更合理的配置资源。部门负责人不再以本部门单项经营、生产、技术指标为目标，而是考虑以本部门的EVA增加为目标，促进部门间协调与沟通。

EVA指导下的全面预算管理首先要以EVA为导向，对组织结构和部门职能按业务协作、功能整合为原则进行深刻变革。财务部门必须协助其他部门从财务角度、使用财务分析方法来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。

EVA指导下的全面预算管理要优化预算的资金投向。通过财务分析方法寻找EVA价值最高的业务活动或投资活动。通过弹性预算，确保预算按照“产量―工作量―费用”顺序编制，并实现三者的合理匹配，避免不合理的成本压缩。“基础产量――弹性预算”的编制路径，从预算编制方法上，开启了预算增值的大门，奠定了增值功能实现的基础。同时还要深化预算控制，实现预算的增值功能。

三、全面预算的制定和执行

全面预算管理的制定应该采取弹性制定法，为加强预算的执行力，必须对下达的各项成本费用事项进行严格的控制、检查，确保预算事项得到有效执行。一切调整事项，必须经预算管理最高权力机构批准，并有相应的资金来源支持，否则不予执行和考核认可。预算监控必须渗透到各个业务过程、各个经营环节，覆盖所有部门和岗位，不留任何“盲区”，减少预算执行中的偏差，保证预算目标，实现增值。充分利用现代信息技术，把费用控制前移，利用资金审批，控制费用的发生。对经营性付现项目，先有资金预算，再有费用预算的控制程序，从资金上杜绝预算外事项的发生，而不是预算外事项发生后，补充调整费用预算。

严格预算调整，促进价值增加。企业的预算一经确定，就要严格执行，不能随意更改。应当严格界定预算的调整范围、调整权限与流程。确需调整预算时必须在详细预测其影响和逐级报告的基础上，在预算调整事项不偏离企业发展战略和实现经济效益最优化目标的前提下，经预算管理委员会审核批准后下达执行。

四、预算分析

1、价值链分析法

价值链分析法，是指把企业整体活动进行分解，分析单个活动及其相互之间的关系，来确定企业何处可以降低成本、增加企业价值。价值链分析，重点分析预算的潜力空间，为预算编制提供更加切合实际的信息，促进预算的进一步优化，即分析供、产、销价值链，从而找到降低采购和销售成本的潜力。例如，采取集中采购，增强合同的谈判力，确保供应商及价格的稳定性；外部成本内部化的产业链延伸空间；分析强大的物流配送系统的整合潜力。

进一步优化投资预算和费用预算，挖掘投资环节价值空间。对于生产企业还要分析生产价值链，掌握边际成本发生和增加的原因，寻求成本控制和成本降低的对策，通过分析的精细化，促进生产决策精细化，进一步优化预算。

2、预算分析的信息化工具

由于业务的多样性，预算分析工作必然是多维的数据分析，如销售收入的数据是由产品、渠道、客户、区域、时间、部门、人员等多个角度定义的。在对销售收入的预算或实际发生的数据进行分析的时候，分析人员可能会关心按产品、渠道、客户等各维度汇总的销售收入，或者按照不同的维度组合进行数据查询。一些好的财务软件或者大型信息系统是建立在一个多维度的数据模型上进行预算分析的，可对已有的预算和实际发生的数据进行灵活、快速的多角度分析、查询，而不需要通过定义复杂的报表或公式来对数据进行展现。在预算分析中，这些系统可支持多维数据分析，可以灵活、快速地完成各种数据分析、查询操作。

完善的全面预算管理系统不但要为操作和管理层面的人员提供管理和分析功能，还要能够为管理决策层提供直观的、易用的数据分析与界面展示，能够动态显示预算的关键性指标数据及指标的实际执行情况，并能够针对特定指标钻取到明细的业务、财务数据。预算管理系统有企业门户，可提供完美的管理信息门户解决方案，为企业的高级管理人员提供一个友好、易用、直观的信息分析、决策信息查询的信息门户，使之成为管理人员获取决策信息的信息入口。管理信息门户的设计突出界面简洁、简单易用、报表层次和信息清晰、信息量大等特点，符合管理层的使用习惯，不需要任何培训即可使用，绝大多数情况下不需要任何输入即可获取信息，范围上涵盖主要财务、业务信息，可让管理层从宏观上及时掌握真实、必须的信息以便决策。

总之，通过全面预算管理系统，可有效提升企业战略管理能力，为经营者提供有效的监控与考核手段，有利于高效使用企业资源，有效管理经营风险，利于收入提升及成本节约，从而提高企业的整体竞争力。

【参考文献】

[1] 龚运芳：论全面预算管理及其在企业中的应用[J].会计之友，2006（3）.

[2] 张琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理，2007（3）.

第2篇：全面预算管理范文

摘 要：全面预算管理使财务管理深入到企业运营的各个环节，通过对财务指标的预测计划和监督管理使财务计划与企业的绩效管理紧密结合在了一起。全面预算管理是科学有效的管理系统，企业实行全面预算管理有其必然性，本文探讨了实行全面预算管理应掌握的特点、必要性、如何实行全面预算管理以及应注意的问题。

关键词 ：预算 管理 控制 经营

全面财务预算管理是以目标利润为导向，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

一、全面财务预算管理的特点

全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

二、企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。

三、企业如何实行全面预算管理

在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。

1.树立全面预算管理的新理念

预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。

2.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

3.构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

三、企业全面预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平相适应。

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

第3篇：全面预算管理范文

【关键词】企业；全面预算；现状；对策

一、我国企业有效实施全面预算管理的意义

1、全面预算是整合公司管理的最佳工具。汤谷良教授认为，全面预算要遵循“制度安排、战略体系，盈利模式，控制标杆。考核标准。它是现代公司制度中，界定出资者和管理层权、责、利关系的游戏规则之一。战略管理在任何一个企业中都居于核心地位，而没有预算支撑的战略是空洞的、不可操作的，因此，全面预算管理也是企业战略实施的有力保障。

2、全面预算管理是一种以人为本的管理。全面预算管理是一种全员参与的现代管理方式，它不等同于简单的财务计划，涉及的部门不仅仅只有财务部门。它是一项覆盖面较全、管理过程实时跟踪监控的系统工程，为了确保预算的全面完成，企业必须制定严格的考核办法，依据各权责部门对预算的执行结果，实施绩效考核。所以，人是整个全面预算管理的核心，既是制定者，也是执行者，还是考核者。因此，全面预算管理首先是一种以人为本的管理，从而使全面预算管理成为一种责、权、利相统一的控制机制。

3、全面预算管理是提高企业管理水平的根本保证。预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，进行有效、合理的资源配置，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系。对预算指标的完成情况定期进行考评，建立与预算评价结果相对应的奖惩机制， 从而间接提升企业的管理水平、经济效益， 从而增强企业的竞争力，对企业的长远发展都是有利的。

二、企业全面预算编制与管理中存在的问题

目前， 我国企业全面预算管理在实践中存在大量的问题，主要集中在管理思想和方法水平较低、缺乏有效的考核与激励机制、企业在执行全面预算管理过程中无法发挥预算管理的作用等几个方面，发现这些问题，分析问题存在的原因，并且针对这些问题提出相应的改进措施，对我国企业全面预算管理的实践具有积极意义。

1、权限的划分与制衡不清晰。企业全面预算管理的编制、执行、考核中往往涉及企业内部各管理层的权、责、利划分。从本质上看， 预算管理决不是简单的财务报表数据的罗列， 也不是财务部门的独角戏，而是与公司综合治理结构密切相关。只有企业内部各管理层的权、责、利对等，并且保证预算的决策权、执行权、监督权相互分立，唯有如此，企业的全面预算才能顺利分解和执行，权力的制衡和系统才能有序运转。

2、存在认识上的盲区和误区。大多数企业虽然认识到了全面预算的科学性和对企业未来发展的重要性，但是大多数企业只编制了生产销售和费用预算，对有关资本支出的预算及现金流量、损益表和资产负债表预算的编制重视不够。总体上看，我国企业的预算管理水平仍然处于落后的“生产观预算”时期，我国企业界对于全面预算的内涵和基础存在一定认识上的偏差。比如，很多企业的财务人员认为，全面预算就是财务预算，它的实际意义仅仅是为了会计目的实现而形成的会计工具，由财务部门的财务人员负责计划、编制并实施，其他部门只是按照计划的数据来执行，没有形成一套各部门协同合作的、完整的全面预算管理体系。

3、规章制度不明确。很多企业全面预算管理的实施仍然处于起步摸索阶段，实践的时间较短，由于实践经验不足，因而缺乏一套比较完整、详细的规章制度，没有制定科学合理的激励、奖惩、考评规则，他们片面地认为原有的制度已足够，制定新的规章制度只会增加企业的人力、物力、财力，多此一举。从而导致大多数企业缺乏有效的制度管理。

4、指标体系不够完善。全面预算管理集系统化、人本化和战略化为一体，它是一种先进的现代管理模式，主要是整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，从而明确相应的权、责、利， 进而通过企业战略驱动的业绩的考核评价来实现资源合理的配置， 最后实现企业既定目标，完成价值的稳步增加。因而，全面预算管理的指标必然要涉及到业务流、资金流、信息流、人力资源流，，而这四流与企业的财务、内部经营、学习和成长、顾客等方面密切相关。但是实际中，全面预算管理的指标往往是很不全面的，从而影响了预算管理实践。

5、预算考评不科学。制定预算管理制度时，一项重要的环节是期末考核评价指标的确定，已经相关奖惩机制的规定。如果在实际中，期末的预算考评和激励不到位，那么就会使得企业预算管理的相关部门执行预算的时消极怠工，严重影响到预算的完成。在实际中，绝大多数企业的预算管理期末考评是以财务指标为准的，对其他非财务指标几乎没有涉及。并且，很多大中型企业职工奖金与预算执行的好坏不挂钩。这直接导致了，“吃大锅饭”现象的存在，没有把预算当成考核的依据，或者是预算执行的约束力不够，必然会导致预算管理流于形式而没有达到预期的效果。

6、预算程序选择不当。预算的编制程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。一般说来，大规模经营，管理层明晰的企业应该采取上下结合的方式；小规模企业或者是采用集权管理的企业，在实践中，自上而下显然是一种理性选择。而在实际中，大企业很少采用这种上下结合的方式，因为上情下达，上下沟通较为欠缺，容易使预算管理失败。

三、企业有效实施全面预算管理的措施

1、企业实施全面预算管理，需要全员参与其中。企业的全体员工都要树立企业的“主人翁”意识，直接或者间接地参与到预算管理的制定、执行、考评等全过程中。这是由于企业预算涉及到企业生产经营活动的各个环节， 而这各个环节又是由企业的全体员工组成的。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。实际上， 预算编制的水平如何，如何去完成预算， 他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时， 只有企业全体员工足够重视预算，并且积极的参与其中，那么预算才易于被员工接受，预算管理工作才能顺利开展，进而才能顺利地完成企业制定的经营目标。最后，员工参与到预算管理的全过程，还可以有效的解决由于信息不对称带来的负面影响和效果，减少交易成本，提高工作效率，从而有利于做出有利于企业发展的决策。

第4篇：全面预算管理范文

关键词：事业单位 预算 管理模式

一、全面预算管理的起源和概念

全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企事业单位的标准作业程式。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企事业单位经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企事业单位内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企事业单位都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企事业单位管理方法。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企事业单位的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企事业单位内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企事业单位实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。企事业单位实施预算管理是提高企事业单位整体管理水平的重要手段。

预算管理的起点是企事业单位的未来的发展战略，核心在于对企事业单位未来的行动进行事先安排和计划，对企事业单位内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企事业单位按照既定目标行事，从而有效实现企事业单位发展战略。事实上，全面预算管理是企事业单位战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企事业单位都应该居于核心地位。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

二、事业单位预算管理模式的现状

（一）全面预算管理的原则

根据B单位的战略思想，制定的预算目标，进行全面预算管理。

①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则。

②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则。

③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则。

④积极适应市场需求开发新项目，体现科学创新原则。

⑤执行国家主要政策。

⑥主管部门提供预算大纲和预算思想具体预算由事业单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达。

⑦采用自下而上式预算制模式，强化对下属预算的审批权。

⑧全方位监控获准通过的业务预算。

（二）事业单位全面预算管理的特点

①预算准备、预算编制、预算分析与ERP相结合。精细化管理，预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施。每个类别所在的管理单位政策和基础资料可以自由设定多科目表、多会计期间、多会计处理方法；同时系统的基础资料也可以分级别进行逐层统一和分散管理，灵活的基础设置体系，完全满足财务控制型、战略控制型、运营控制型多种管理模式的要求。所有数据存放在同一数据库内，能够统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，最终实现集中所有科室的财务核算统一管理，集中实时监控业务费用的发生，真正实现财务业务数据一体化集中管理。

②折中预算模式。(1)执行国家主要政策：(2)主管部门提供预算大纲和预算思想，具体预算由B单位编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由主管部门最高权威组织审批下达；(3)采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；(4)重点审核各B单位的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控。

（三）全面预算管理的框架

全面预算管理以“制定长期总体战略一制定中长期计划一制定年度预算目标一预算编制一预算执行反馈一绩效考核一进入下一预算周期”的模式推动完成既定战略目标，并进入下周期的管理，是实现战略管理的有效工具。

全面预算管理框架结构包括预算组织、预算目标、预算编制、预算执行和预算考核五大模块，目标是建立一个联系战略目标、经营运作及绩效的动态管理循环。首先预算准备、预算编制、预算分析与 ERP相结合精细化管理；其次融合管理需求和会计算：再次预算系统应用，发挥预算信息化优势，保证战略目标实施折中预算模式。

三、作为B单位的事业单位预算管理存在的几个问题

（一）对基于战略的预算管理职能认识的不足

目前B单位对预算的管理职能单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与企事业单位管理很好的结合起来，使预算独立于企事业单位管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。导致这种局面，主要是对预算概念理解不深，仅仅把预算作为一种工具，没有把它作为一种管理方法来运用，这也体现了企事业单位各部门对“基于战略的全面预算管理”的认识还是有限的，缺乏更深层次的理解。

（二）过于依赖财务数据

目前预算的编制是各部门编制，最后汇总财务预算。预算对数据的需求有点类似管理会计，是建立在财务数据基础之上并根据预算编制需要经过加工整理的数据。数据整理是预算管理的一个很重要的程序，经过加工的纯粹会计数据是能满足编制预算的需要。但有些问题不能完全通过数据反映出来，必须对提取的数据结合预算部门的业务特点进行分析。

（三）预算与高度集权体系的矛盾

B单位采取高度集权的管理模式，“一支笔”说得算。这种模式可以使各级主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理。因此在推行预算管理遭到种种阻力，其根本原因就是集权体系与分权体系的对立。如何适当改造预算与集权体系相结合是目前预算问题的难点之一。

（四）重编制轻执行

编制预算时大张旗鼓，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。仅仅将预算的执行放到财务管理部门，由财务管理部门执行预算的审批和控制。造成了“年底突击花钱”、“不超预算也不低于预算”等等怪现象。而且也增加财务管理部门和其他部门的扯皮情况，大大影响了企事业单位管理效率。

（五）企事业单位在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能便整个预算工作名存实亡。

参考文献：

[1]事业单位国有资产管理暂行办法.（2006 年5 月30 日财政部令第36号）

[2]财政部预算司.中央部门预算编制指南[M].北京：中国财政经济出版社.2006

第5篇：全面预算管理范文

（大唐鲁北发电有限责任公司财务部，山东 滨州 251900）

【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。

关键词 全面预算；问题；对策

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。

1　全面预算管理的含义

全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。

2　全面预算管理的目标

（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。

（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。

（3）实现资金集中管理。

3　企业全面预算管理存在的问题

预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：

3.1　预算与财务混淆

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。

3.2　全面预算管理不“全面”

主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。

3.3　预算执行和分析力度不够

预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。

在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面上，未能深入到业务层面，提示业务管理方面存在的问题。无法对业务管理水平起到提升作用。

3.4　全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施

实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，考核的刚性差，影响了预算的约束和激励作用。

4　完善企业全面预算管理的对策

笔者结合实际工作中的体会，认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手：

4.1　高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。

4.2　加强预算控制与分析

预算在执行过程中受到各种人为因素、客观变动因素的影响，总会不断面临实际与预算的偏差问题。企业应在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理，预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。

预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。

4.3　制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩

健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。

总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。

参考文献

［1］单玉艳.全面预算管理存在的问题和对策分析[J].中国市场,2010(36).

［2］夏云清,胡静.浅析我国企业预算管理存在的问题及对策[J].华东交通大学学报,2006(04).

第6篇：全面预算管理范文

关键词： 预算 管理 控制 经营

全面预算管理是以企业经营目标为中心，通过编制全面预算、执行全面预算等过程，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。全面预算管理制度从20世纪20年代起在美国企业兴起，欧美工商企业界认为它是管理革命的标准模式而倍加推崇。

一、企业实行全面预算管理的必要性

目前国内一些企业对全面预算管理在认识上存在误区，把全面预算管理等同于传统的计划管理，或者认为只是成本控制的工具。实际上全面预算是一项科学的控制行为，它涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，已成为现代企业管理的国际惯例。随着企业的不断发展，做大做强之后的企业（集团）将拥有强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用。

1.企业实行全面预算管理是市场经济发展的需要

随着企业环境和经营活动日趋复杂化，对于大型的企业和企业集团来说，如果缺乏统一的筹划，很有可能出现影响企业经营的失误。同时，在市场经济条件下，企业面临的是一个动态和不确定的环境，作为企业管理者，必须在市场预测的基础上，通过企业的计划预算管理，使得市场风险得以控制。

2.企业实行全面预算管理是建立现代企业制度的需要

要实现“产权清晰、政企分开、权责分明、管理科学”的要求，建立起现代企业制度，必须实行全面预算管理。在明确企业目标的前提下界定和量化各级、各部门的经营管理责任，通过预算指标的分解、下达和执行，将企业各级、各部门的经营管理活动有机联系起来，从而使考核奖惩制度建立在科学、合理的基础上，为企业的跨越式发展打下坚实的基础。

3.企业实行全面预算管理是实现经营目标的需要

为实现企业的战略目标，必须优化资源配置，对业务流、资金流、信息流、人力资源流进行整合。使生产、经营、管理与企业目标三位一体协调一致，把专业计划整合成实现经营目标的保证体系。这就需要实行全面预算管理，把企业的经营目标分解、细化为各部门的业务预算与财务预算，确保企业整体经营目标的实现。

二、企业如何实行全面预算管理

在剖析全面预算管理基本原理的基础上，结合企业自身特点，必须坚持高效、实用和权责对等的原则建立全面预算管理的组织体系和内容体系。

1.统一思想、营造全员参与的内部环境

预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。

2.树立全面预算管理的新理念

预算管理决不是数据的堆砌、表格的罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统，其根本点就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。一方面与市场机制相对接，以市场为起点，另一方面又与企业内部管理组织和运行机制相对接。在预算管理内容体系方面，全面预算与责任预算之间是一个既各成体系又密切配合的系统。在方法体系方面，预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。通过内容体系和方法体系的系统性，将企业分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。要实现企业战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。如果战略只是一种口号、一种文化，公司战略就不具有指导作用。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属公司的年度经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略与预算间是一种互动关系，战略决定预算，预算支持和修正战略。

3.预算编制兼顾刚性原则与弹性原则

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性，以适应市场的变化。在全面预算的编制和执行过程中必须强调全面预算的刚性原则。依据严格的程序对全面预算进行调整，对例外事项进行管理，以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。

4.构建企业集团多层级预算管理组织体系

多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。上级主管部门是全面预算的审批机构，企业（集团）是全面预算管理的决策机构，负责审查批准整个公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。所属的子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，再在次一级层次的公司中设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案。依此类推，直至企业范围内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构。

5.强化全面预算管理控制和考评环节

根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。

6.实施重点业务预算控制和现金流量控制

企业的重点业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的预算为核心。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

7.加强信息反馈控制

建立多层级预算管理跟踪报告制度，按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对归口预算目标进行定期跟踪分析、控制，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

三、企业全面预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际。目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案。可以说，预算是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提。没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。

预算不等于财务计划。从内容上看，预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部。从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划。从范围上，预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划的编制、执行主要由财务部门控制。

总之，面对企业发展的大形势和日益激烈的市场竞争，我们必须审时度势、长远谋划，以战略的眼光统揽全局，创新思维，加强现代企业管理建设，规范资本经营行为，全面推进全面预算管理，促进企业协调、高效、健康的发展。

参考文献：

［1］陈晓红.全面预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社，2001，（10）.

第7篇：全面预算管理范文

预算是企业财务预测、决策的具体化，是实施财务控制及考核的直接依据。制定合理预算目标的关键是要依托企业战略的成本预算管理，已经成为财务管理的重要内容，作为一种管理机制，全面预算管理把企业的业务流、现金流、信息流、人力资源等有机整合、链接，并进行统一、规范和有序管理，为企业目标的实现奠定基础。

二、 石油企业预算管理现状分析

与一般的加工和制造企业相比，石油开采企业的生产经营活动等有着非常明显的特点，要强化石油开采企业的成本控制和预算管理，提高经济效益，首先要认识和研究它们的特殊性。

（一）在全油田范围内实行零基预算难度很大

从预算的编制方法看，由于石油企业规模庞大、业务类型繁杂、各区块可比性差，在全油田范围内实行零基预算难度很大，所以目前基本还是采用的增量预算法，即以前期成本为基础，考虑几项重要相关因素的变动，核定、下达各二级单位预算值。增量预算法的运用基于三个前提:一是企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的;二是在未来预算期内企业至少必须以现有的费用水平继续存在;三是现有费用已得到有效控制。由于以上条件在现实企业中很难达到，所以增量预算法必然导致不合理费用的长期合理化，助长浪费和低效的状态。

（二）预算分解模式有待改变

从预算分解、下达流程看，自下而上层层测算汇总上报，自上而下层层平衡核定下达，下达的是以吨油综合成本为考核基础的成本总量。由于测算结果作为上级核定下达成本指标的重要依据，所以每个单位测算时都要打足水分上报，使得上级汇总出来的测算值远远高于可分配值，根本起不到参考价值，这是“要钱模式”的弊端，问题的关键在于预算的前期调研工作不到位，没有调查就没有发言权，就不会有对下级预算的独立判断能力。

（三）预算考核有待强化

从预算执行结果的考核方式看，由于预算编制不合理、不能根据环境、生产的变化及时调整预算，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现，往往是雷声大，雨点小。另外一个问题，有些单位在年底看到成本紧张，不惜靠人为压缩有效工作量来达到不超预算、逃避成本考核的目的，但这种短期行为却严重背离了企业的整体利益。

三、深化全面预算管理体系推广实施的效果

通过整合企业资源充分利用信息化手段，完善和提高石油企业全面预算管理水平的预期效果如下：

（一）使管理者在认知水平和管理理念上得到提高

全面预算管理的完善和提高，使企业管理实现了从个别、孤立、手工操作向环节化、连续性、信息化管理的转变。从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。它提高了管理者的认知水平，更新了管理理念，为企业创造了管理上的无形财富。

（二）全面提升了财务管理水平

全面预算管理彻底打破了管理孤岛、信息孤岛的局面，将企业物资流、资金流、信息资源整合在一起，为企业的经营目标服务。通过全面预算管理深化，使企业的经营活动公开，资金是在公开、受控状态下流动，将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个企业的各个角落，财务部门的职能也实现了从核算型向管理型的转变。

（三）提高了预算管理的信息化水平

建立了灵活、全面、有效的预算编制、执行、调整和监控的预算体系，实现了预算工作从手工、向自动化、信息化的转变。全面预算管理采用数据库管理模式，融合了企业各方面的信息资源。借助信息化手段，促进了预算管理工作，使预算管理的数据更加及时、准确。预算信息通过信息通道在各部门流通，信息资源实现了共享。

（四）为全面建立预算决策支持系统平台打下了坚实的基础

全面预算体系融合了企业各方面的资源，为企业的决策提供了大量的信息数据支持，企业决策层不仅可以通过预算宏观了解企业面对的市场前景，还可以通过预算微观地掌握企业目前的各项生产、管理运营状况。通过全面预算管理的有效实施，为企业建立预算决策支持系统平台打下了坚实的基础。

四、结论

企业的信息化建设已是企业管理的大势所趋，成本预算系统必将在信息高速公路的发展中更加完善、更加全面，以满足成本预算管理的需求，提高企业的预算决策水平。 针对成本预算管理中存在的预算管理耗费的时间长、个别预算执行职能完全受人为因素干扰以及各部门之间的信息难以沟通等种种问题，在今后，成本预算管理必将建立在网络的基础之上，从预算指标的建立、平衡、调整到执行与考核，信息的传递都通过网络完成。同时由于通过局域网进行预算管理，将大大节省预算管理信息在各部门各层次之间传递时间，也为整个集团公司的预算管理提供了信息平台。

总之，石油企业只有不断完善预算管理，并自始至终地将经营目标同企业发展战略目标联系起来，高瞻远瞩，抢占竞争的制高点，才能在新形势下提高其预算决策支持水平，为企业健康、持续、高速发展奠定了坚实的基础。

参考文献：

[1]谢获宝.企业预算管理研究.西安石油学院出版社.2003.9:11-57.

[2]袁淳.企业预算管理理论与实务.经济管理出版社.2008.4.2-79.

[3]马卫社,吴英壮.对企业推行预算管理的思考.山东大学出版社.2010.9.8-15.

第8篇：全面预算管理范文

【关键词】医院全面预算;作用;存在问题;对策

【中图分类号】R197.323 【文献标识码】B 【文章编号】1006-1959(2009)09-0033-01

医院全面预算是以数字形式表示的计划,反映医院以市场为导向的运营活动的各项目标及其资源配置的数量和金额等,它覆盖整个医院的各个部门与科室,包含了医疗服务、项目开发、生产到管理、供应等运营活动。科学、规范、合理的医院全面预算是规划和控制医院未来期间运营活动的手段之一,是强化医院运营管理的重要环节。

1 医院全面预算的作用

1.1 明确目标与责任:医院将发展的总体目标通过编制全面预算,层层分解到医院各部门、科室,使之成为各部门、科室、班组乃至个人的具体目标,并在其指导和控制下有计划、有步骤地进行,从而明确自己所承担的责任。

1.2 协调医院各部门的运营活动:医院要实现其总体目标,必须要使内部各部门、各科室、各班组之间紧密联系、有机配合,避免运营过程中相互脱节。通过编制全面预算,可以把医院内部各部门、科室、班组、个人及每一环节有机结合起来,明确各自的经济责任和相互关系,有助于加强内部协调与沟通。

1.3 控制日常经济活动:通过全面预算的编制和执行,有助于发现在运营过程中的薄弱环节,从而加强其管理和控制;同时以预算为依据,通过对比可以及时发现实际执行结果与预算目标之间的差异并加以分析,找出差异的原因,采取有效措施,以保证医院总体目标的顺利实现。

1.4 评价、考核工作绩效的依据:预算的编制使之成为医院内部各部门、各科室、员工的工作目标和所要承担的经济责任,通过实际完成指标数与预算指标数比较分析,检查落实预算目标的完成程度,从而来考核评价各部门、各科室及各员工的工作业绩,以此为依据进行奖罚,调动全体工作人员的积极性和创造性。

1.5 降低成本、提高效益:通过预算的编制,使医院内部各部门、科室、员工在日常工作中有了指导依据,从而增强了其对医院的责任感,树立起敢于理财、善于理财的价值观念,促进各部门、科室精打细算、节约开支,自觉的加强医院成本控制,使医院做到全方位的增收节支,促进医院经济效益的提高。

2 医院全面预算管理存在的问题

2.1 缺乏全面预算管理意识,敷衍了事:按照上级财政部门及主管部门要求,医院应认真做好预算工作,但由于目前财政的差额补助少,加之医院管理层、各业务部门甚至财务部门对预算管理工作的认识不够,在编制的预算时,就把年终决算报表数据稍加改动或者统计加估计粗略编制,以此来完成“任务”、敷衍了事,整个预算数据粗糙而又没有科学依据,更谈不上预算的执行,使全面预算管理流于形式、形同虚设。

2.2 全面预算不健全,整体效果差:医院的全面预算应包含收入、各项成本、管理费用、现金流量等方面的预算,应该是覆盖医院运营活动及医院内部各部门、科室、员工及各环节的一个整体工程。在实际工作中普遍存在着只重视收入、成本预算,忽视其他预算,及预算由财务部门编制,缺乏部门预算等现象,从而导致预算管理的脱节,影响预算控制的连续性和整体效果。

2.3 缺乏可操作性、权威性,预算执行难:正是由于缺乏对全面预算管理工作的认识,多数医院预算管理工作都没有建立起一个有效的组织体系来引导,所以很多人认为预算是财务行为,预算的编制当然应该由财务部门负责完成,其他各部门、科室不需要参与,如此就使编制的预算缺乏可操作性,容易造成预算脱离实际,削弱了预算的权威性,从而使整个预算在执行过程中阻力重重。

2.4 缺乏配套管理措施,执行效果差:全面预算管理应该是集编制、执行、检查和监督、分析和调整在内的一个系统过程,然而在实际工作中普遍存在着这样三种现象:一是虽然编制了预算,但是在执行过程中缺乏严格监督制度,执行的随意性大,经常变动,使得执行结果与预算目标偏差大,预算失去其严肃性;二是对预算没有形成信息反馈,缺乏对预算执行结果差异进行及时的分析、查找原因,不能发现和解决医院在运营过程中存在的问题;三是考核评价制度不严,重奖轻罚,对发生药品成本严重超支、随意挤占资金、医疗事故等情况缺乏必要的处罚手段。这些现象主要是由于缺乏相应的配套管理措施或者管理措施不到位所致,最终导致了预算执行效果差,不能发挥其应有的作用。

3 健全医院预算管理的对策

3.1 加强树立医院全面预算管理意识:医院全面预算由一系列的预算构成,它覆盖医院的医疗服务、生产到管理、供应各个环节,是全过程、全方位、全员的管理工作。通过对医院总体运营目标的进行事前规划,层层分解,并将其责任化,实现对人力物力、业务、信息的全面整合,从而使医院资源达到最佳使用状态。因此医院首先应加强各部门、各科室、各班组及个人对全面预算的认识,树立科学的全面预算管理理念。

3.2 建立健全全面预算管理组织体系:全面预算管理工作能否做好,主要依赖于组织的保证,所以医院应成立预算管理委员会,并形成职代会、预算管理委员会、预算工作组及各责任中心这样一个多层的预算组织体系,并各司其职。职代会负责预算的审批;预算管理委员会由院长亲自挂帅,各部门、各科室负责人组成,是全面预算的决策机构,负责各部门、各科室、各班组预算方案的审查批准;预算工作组负责预算的日常管理、部门的协调、信息的归集等工作;各部门、各科室、各班组则形成相应的责任中心,是预算的具体执行机构。

3.3 理清和完善全面预算编制程序:首先医院最高管理层应根据上级主管部门的有关指标和下达的任务,结合本单位实际情况,制定出单位的工作计划,同时制订出医院的长期规划、运营目标及方针。以此提出医院预算期内的预算总目标和具体指标,并下达规划指标;第二,财务和经管部门负责搜集和整理医院的各项基本数据及各部门、科室的收支数据,同时根据医院的总体目标编制出医院收入、支出、现金、门急诊人次等各项总预算,报送预算管理委员会;第三,各部门、科室、班组针对分配的预算指标,编制出本部门预算,报送预算管理委员会;第四,预算管理委员会结合各项总预算,对上报的部门预算进行分析、评价、修改,并将其修改后的预算反馈给相应的部门;第五,各部门、科室、班组对反馈回的预算,可进行适当的修改并讲述原因,然后再上报预算管理委员会;第六,预算管理委员会对经部门修改后的预算再一次进行分析、评价、调整,汇总编制医疗收支、药品收支、管理费用等预算,并汇总出医院的全面预算,提交职代会审议,通过后下达各部门、科室、班组予以执行。

3.4 加强落实各项配套管理措施:医院预算指标分解落实后,能否有效地被执行,关键是能否实施及时有效的检查和监督。所以医院一定要建立起预算的检查和监督制度,通过开展检查和监督,加强收入管理,保证收入任务的完成;严格遵循年度支出预算,控制非预算开支,加强财务管理,提高资金使用效率。

编制医院全面预算最终目的是为了保证医院总体目标的实现,然而影响预算编制及执行的变动因素有很多,如何才能使预算编制合理化、执行预算有效化,这就需要医院加强预算的信息反馈工作。通过信息反馈,可以及时纠正偏离目标的行为、及时发现在编制预算和预算执行中存在的问题,提出整改措施,既确保医院总体目标的实现,又有助于医院预算管理水平的提高。

第9篇：全面预算管理范文

【关键词】 预算管理; 模式; 考核; 激励

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式,是一种以人为本的集成式管理。“凡事预则立,不预则废”。一个企业的预算规划是否合理到位,直接影响到下一年度利润目标的实现、投资项目的安排、资金的运行、企业的经营管理和长远发展等诸多方面。它可使企业决策者比较清晰地预见未来的经营情况,对各项业务作出预见性的安排和调整,将企业的决策目标和资源配置以预算的方式加以量化,并结合自身管理的需要,从预算体系的建设,预算管理的流程等方面设计详细的全面预算管理内容,从全方面对企业的活动进行管理,提升企业的核心竞争力。

一、加强组织领导,强化预算管理意识

全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度,确保企业目标顺利实现而建立的行之有效的管理制度。

首先从思想上企业应高度重视预算工作对企业发展的重要性,成立以第一责任人为首的领导组,财务、劳资、计划、生产、机电、供应等部门紧密配合,及时协调和沟通,充分参与预算制定,提升对全面预算的认识,财务部门在这一过程中应充当引导者的角色,在思想上改变领导和员工的全面预算认识,为财务预算编报工作的顺利完成提供组织保障。

二、完善预算指标体系,创新预算模式

全面预算主要包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等方面,其中财务预算管理是企业全面预算管理的核心内容。根据集团公司现有的预算管理体制,采用“自下而上,上下结合,总体平衡”的预算模式对财务预算管理进行全面管理。即预算小组根据部门详细的工作计划,将所有重要指标汇总,并深入研究各个指标之间的内在关系,确定合理的目标利润,将预算初稿经领导审核,上报集团公司,集团公司经总体测算全面平衡后,确定目标预算。在预算的编制过程中应综合考虑以下几个方面。

(一)采用零基预算编制方法,合理预测影响利润的各相关因素

预算的编制方法可以分为以下几类:根据业务量基础的数量特征不同,分为固定预算与弹性预算;按出发点的特征不同分为增量预算(调整预算法)与零基预算;按预算期的特征不同,可分为定期预算与滚动预算。通常采取的预算是以一个年度为定期,以产量为弹性,在成本费用的预测上采取基数不变因素调整而编制的增量预算。由于增量预算是指以基期成本费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况,通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。该方法编制的前提是:现有业务活动是企业所必需的;原有的各项开支都是合理的;未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。由于增量预算受原有费用项目限制,零基预算的编制则可避免以上局限性。

零基预算的编制原则为:不考虑以往期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能性出发,逐项确定预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制预算。使用零基预算可以不受现有费用项目的限制,不受现行预算的束缚,能够调动各方面节约费用的积极性,有利于促使各基层单位精打细算,合理使用资金,真正发挥每一项目费用的效果。同时将预算与实际相衔接,有助于评价预算制定与执行的合理性。在预算编制过程中,应本着“实事求是、精打细算、合理预测,反复测算”的原则编制预算。单位各部门结合上年度预算及实际执行情况,总结上年预算编制过程中的经验,结合本年实际,制定本部门的预算,制定适合该部门的生产经营指标。

对于公司二级生产单位的财务预算主要是:利润、收入、费用、资金、成本工程、安全费用、关联交易等方面的预算。目标利润是管理过程中的一条主线,这条主线统帅着企业的全部经营活动,对销售收入、营业成本进行的预算都是以目标利润为导向进行编制的。对年度资金的预算按照“量入为出,量力而行,留有结余”的原则,合理安排资金总量和生产经营资金需求,确保年度资金收支综合平衡;成本管理是决定企业生存和发展的关键因素,严格控制成本工程支出大项,将房屋及设备维修重点项目列入年度预算,实施中每个项目必须制定分预算。对可控费用最大限度地控制消耗,严格控制不合理支出,合理挖掘现有的资源潜力,努力拓展盈利空间。安全费用的预算要分项申报支出预算,确保专款专用。对涉及关联交易的业务,其交易方式和定价原则要详细说明,合理预测,对交易数量、收入、成本等单独列示,以便集团合并抵销,避免虚增收入和成本。

(二)预算的分解下达与执行

预算确定之后,要根据基层各部门上报预算并结合确定的预算进行分解,明确各部门当年的预算目标和工作重点,明确责任单位和责任人,并纳入生产经营责任制考核体系。生产单位把上级部门下达的相关目标,再逐级分解到各部门队组,有条件的分解到岗位,真正实现“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的格局。预算一经确定,各部门就应根据预算严格执行。

(三)实际执行过程中的及时修正

由于很多因素的不确定性使公司的运营处在不断的变化之中,当发生市场形势巨大变化、有关政策性或不可抗力等重大因素影响时,有必要对企业的预算进行及时修正。确需调整的年度预算,需提前进行上报,并详细说明调整事项和原因,按程序经批准后执行。

(四)定期分析预算执行情况,并纳入审计监管体系

预算在确定、分解、执行后,还应加强跟踪分析,建立定期的预算执行分析制度,及时掌握预算执行进度与效果,分析实际业务与预算指标之间的差异及原因,并及时采取应对措施。看实际支出的多少,主要发生在哪些项目上,预算的资金充足还是短缺,预算控制的执行率为多少,是否达到了预期的控制效果。将预算执行情况纳入审计监管体系,审计部门定期审查预算执行情况,对不能完成预算目标的项目要进行专项审计。预算不应只作为单独的一项计划工作,而应在次年当实际利润成本发生时,与年初预算进行比较,对差额较大的项目进行深入分析,找出预算与实际差别的原因,为下年度的预算逐步积累经验,使预算管理真正实现其作用。定期对预算执行情况进行分析,发现不足之处并及时改进,适时调整工作安排,降低企业经营风险,提高企业管理效率与经营效益。

财务预算改变了传统的财务会计工作以生产为中心的做法,它是依据目标利润所进行的预测,克服和避免了传统的财务计划执行难、考核难的弊端,具有内容全面、方法科学,操作性强的特点。预算这一管理工作手段也把财务工作的模式从过去的重核算、轻管理转变为以核算为基础、核算为管理服务的模式上来,把财务工作的重点转移到了预测、决策、控制、分析等方面来。

三、建立预算趋准机制,提高预算管理水平

企业应当对全面预算执行的效果进行深入分析,找到预算与实际的差异并深究其原因,为后期预算的制定提供参考依据,同时作为预算执行者的考评基础,提高预算的科学性和权威性。

然而就目前的情况来看,企业能有效进行预算差异分析的很少,即使分析也只是利用简单的比较分析法,很难找出预算差异的真正原因。另外,由于国有企业固有的特点,预算执行的结果并不作为对各部门领导和员工考核的重要因素,不但削弱了预算的职能,而且可能产生其他负面影响。比如某一部门超支后将在下期酌量提高其预算额度,某部门节约后则在下期减少预算额度,造成了“鞭打快牛”的现象,严重挫伤了员工执行预算的积极性。

预算本身是一种全方位的约束。预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制,预算执行是管理者进行的事中控制,预算的差异分析、考评是一种事后控制。通过财务预算的编制、分解、执行、分析、反馈、控制、奖惩等系统工作来规范企业的经济行为,把企业内部各部门、生产经营各环节有机地联系起来,从而实现企业价值的最大化。

四、建立完善的分析、考核、激励机制

坚持以人为本,建立合理的考核激励机制,正确评价各部门的工作效绩。将预算目标完成情况与业绩、薪酬管理挂钩,强化预算约束机制。每月定期召开预算考核会议,对上月预算和重点工作完成情况进行总结分析,对预算完成情况进行评价,提出改进意见和措施,对未能完成预算指标的,要查明原因,明确责任,并结合生产经营责任制兑现奖惩,奖优罚劣。在考核过程中会不可避免地触及不同部门或单位的各自利益,这就要求预算的考核者做到客观公正。全面预算考评的目的,既是为了找出差异、分析问题、肯定成绩,也是为了奖优罚劣,调动员工执行全面预算的积极性。考核和奖惩是预算管理的生命线,将预算和绩效管理结合起来,使集团真正拥有明确、可行的目标,促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,确保预算管理真正落到实处,确保公司战略目标的最终实现。

结束语

全面预算管理工作贯穿于管理的全过程,是一种全员、全过程的控制,企业的各项管理活动都围绕财务预算有序地展开。只有充分发挥全面预算管理的作用,才能使其成为实现企业战略目标与提高经营绩效的工具,全面提升企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1] 魏国萍.实现预算管理有利于企业发展[J].会计师,2009(1):55-56.

[2] 吴小欢.企业集团全面预算管理有效实施的探讨[J].审计&理财,2009(7):44-45.