银行监控绩效考核方案精选(九篇)
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第1篇：银行监控绩效考核方案范文
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
第2篇：银行监控绩效考核方案范文
目前，RAROC已被国内外很多银行应用于风险绩效管理，产品及客户定价，以及资本配置。从风险管理的角度看，借助RAROC风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资本，将资本分配结构最优化。从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。从产品和债项定价的角度看，RAROC兼顾了经营，资金和风险的成本，从而可以给出一个最合理全面的价格定位。因此RAROC是银行风险管理的核心工具，是构成全面风险管理的完整体系中极其重要的环节。
一、风险调整绩效评估的基本方法
对银行而言，资本是最稀缺的资源，资本的使用必须达到一定的最低回报率要求。因此，银行管理者必须对资本进行管理，既要保证有充足的资本覆盖风险，又要保证资本的使用是经济的，有效的，即能够用在最能为银行带来收益且风险相对较小的地方。因此，银行管理者必须基于风险收益匹配的基本原则进行业务架构设计和金融产品选择。
传统上，银行主要关注权益收益率（ROE）和资产收益率（ROA）等盈利指标，这类指标的缺点是没有将风险考虑在内。出于风险收益平衡的管理需要，商业银行逐渐发展了新型的以风险为基础的考核盈利指标———风险调整后的绩效评估。
风险调整的绩效评估（RiskAdjustedPerformanceMeasurement RAPM）是基于一组资产、交易或业务的收益与投入资本相比较的方法。RAPM模型是从统计角度衡量未来的价值变动，而不仅仅以固定的风险权重衡量潜在的价值变化。目前最常见的RAPM模型分别是RORAA，RAROA，RORAC和RAROC：
1.RORAA -风险调整后资产回报率
使用资产回报率，但不同于资产收益率中不加区分的罗列所有资产，该模型考虑了不同资产的实际风险状况，并依据一定的规则配置了相应的权重。
2.ROROA -资产的风险调整后回报
该方法同样以资产收益率为基础，但风险调整是从分子的回报上扣除风险因素。
3.RORAC -风险调整后的资本回报率
该方法源自通常的资本收益率方法，只是在分母上以内部风险资本取代了监管资本，这种方法比RORAA应用更广泛。
4.RAROC -风险调整后资本收益率
与RORAA一样基于资本收益率，但并非在分母上调险，而是在分子上调整。风险调整后资本收益率将风险（未来可预期的损失）量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，并考虑了为可能发生的非预期损失所需要做出的资本储备，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。
实践中，RORAC和RAROC这两个模型最常用，基本上替代了RORAA和RAROA模型，这也反映了资本回报率和权益收益率取代资产回报率成为银行主要业绩评价指标的趋势。基于资产的测量方式的问题在于，没有考虑到现在许多未反映在资产负债表上的银行业务。用资本就可以解决这一问题，因为资本可以定义为所有非预期损失的缓冲器，包括那些没有反映在资产负债表上的损失。RAROC通过调整分子（回报）来兼顾各类风险，RORAC则通过调整分母（资本）来平衡风险因素。
由于RAROC在RORAC的基础上将预期损失量化为当期成本，对盈利进行扣减，使得RAROC更能反映出风险所带来的对收益的影响，因此在业界更多的采用RAROC为核心指标进行绩效和定价等管理。
二、RAROC指标计算
风险调整后资本收益率（Risk Adjusted Return on Capital，RAROC）将风险（未来可预期的损失）量化为当期成本，直接对当期盈利进行调整，衡量经过风险调整后的收益大小，并考虑了为可能发生的非预期损失所需要做出的资本储备，进而衡量资本的使用效率，使银行的收益与所承担的风险直接挂钩。
需要指出的是，RAROC的计量需要以经济资本（EC）和资金转移定价（银行在应用RAROC进行资本配置或者绩效考核时，需要依据FTP来测算资金成本）为前提。我们清晰地看到，RAROC计算不是一个独立的过程，它整合了各种风险管理及业务管理的技术手段，共同构成了全面风险管理的完整体系。
RAROC现在最为广泛使用的基于信贷业务的计算公式如下：
其中预期损失等于该笔贷款的违约风险暴露乘以违约概率再乘以违约损失率。在对违约概率（PD）和违约损失率（LGD）进行估计时，可以依据对该笔贷款的内部评级以及各内部评级相对应的历史违约概率。预期损失与银行为贷款所计提的损失准备金不同，通常情况下，银行对贷款损失准备金的计提是以会计准则为基础的，因此有可能反映不了实际的损失大小，如果使用损失准备金来对预期损失进行估计，那么必须做某种程度的调整。
资金成本反映了银行为发放该笔贷款所需要付出的融资成本，管理费用反映了银行为该笔贷款的发放和监控所付出的各种费用，需要依据成本会计或管理会计将银行的总体管理费用在各业务之间进行合理的分配。
三、RAROC指标在银行运营管理中的应用
RAROC指标在现代银行业务中的应用是广泛和多层面的。
首先，在银行总体层面，RAROC是进行资本分配和设定经营目标的手段。银行最高管理层确定经济资本的总体需要，与监管资本和账面资本进行比较，评价自身资本的总体需要，同时将有限的经济资本在各类风险、各级机构和各种业务之间进行分配，实施对总体风险和各类风险的限额控制；它还将股东回报要求分解转化为对各业务条线的明确目标，指导业务决策和绩效考核。
其次，在各业务层面上，RAROC可以作为业务决策依据，也可以用于衡量单笔业务的风险与收益是否匹配，以此决定该业务做与不做、定价水平和额度大小。
最后，在资产组合层面上，RAROC是资产组合管理的有效工具。银行可以通过RAROC进行动态监控，衡量各类资产组合的风险和收益是否平衡，并对RAROC指标的不利变化作出及时的风险预警。
总之，RAROC是一种资本管理工具，同时更是一种综合性的风险管理手段。以RAROC为核心的管理技术的应用，可以使银行建立注重风险与收益之间平衡关系的风险管理文化，让这种风险管理文化渗透到每个员工的思想和日常工作中。
基于对RAROC指标的计量结果，最常见的应用主要集中在绩效考核、贷款定价、资本分配等三个方面：
1.绩效考核
从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。商业银行通过RAROC指标的应用，既考察了业务单元的盈利能力，又充分考虑了该盈利能力背后所承担的风险水平。在合理计算经济资本的基础上，引入RAROC方法，制定业务部门和个人的业绩考核方案；以风险调整后收益为决策依据，改革绩效考核机制，建立科学的激励机制，强化经济资本的风险约束机制和回报约束机制，引导各分支机构效益、质量和规模协调发展，实现精细化管理、集约化经营的模式，促进银行整体经营管理水平的提高。
2.贷款定价
从产品和债项定价的角度看，RAROC兼顾了经营，资金和风险的成本，从而可以给出一个更合理全面的价格定位。RAROC定价模式，是以贷款的资金成本、经营成本、赋税成本、风险成本和经济资本成本等要素进行定价测算，在贷款风险定价模型中引入风险调整函数，将贷款的预期损失量作为当期成本，并于定价时即充分覆盖，衡量贷款风险并给出适当的价格补偿，是基于RAROC框架发展成的一套完整定价体系。
3.资本分配
从风险管理的角度看，借助RAROC风险管理技术，商业银行可以为各业务条线和经营机构分配资本，并同时使资本分配结构最优化。资本配置有两个层面的含义：其一是在整个银行资产组合基础上，实际上就是计算抵御整个银行非预期损失的经济资本总量；其二是在经济资本总量一定的前提下，如何在银行的各业务线和产品线之间进行经济资本配置。也就是说，在配置经济资本时，不仅要计算整个银行的资本总量，还要根据不同的子组合，计算分配到各业务单位、各种产品和交易上的经济资本。
四、国内商业银行RAROC体系建设的挑战
RAROC对我国商业银行实现稳健经营、保证业务发展与风险控制的协调和统一都具有十分重要的现实意义。但是，国内商业银行在实施RAROC的过程中也面临着巨大的挑战：
1.商业银行高级管理层必须理解在RAROC基础上进行有效资源的分配，还必须懂得只有在考虑风险的基础上才能使银行收益最大化。
2.RAROC的考核思路打破了原有的不考虑风险、以利润绝对额进行考核的做法，对原有的银行信贷文化提出了挑战。
3.除了企业文化因素外，实施以RAROC为基础的管理系统还面临着许多技术难题。RAROC需要开发大量有效的数学模型（如经济资本的计算），而开发模型则需要大量银行内部的历史数据，这对于国内银行来说是一个难题。
第3篇：银行监控绩效考核方案范文
关键词：
贷后管理；制度；预警；激励约束
中图分类号：F83
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2012）07-0123-02
商业银行核心竞争能力的标志之一是其风险管理水平的高低。贷后管理是商业银行风险管理重要的组成部分。然而，当前许多商业银行的贷后管理工作存在重视程度不够、管理制度不完善、风险预警体系不完善、缺少激励约束机制等问题。本文结合工作实际，就如何加强贷后管理工作谈谈自己的想法。
1 充分认识贷后管理工作的重要性
1.1 转变思想观念
要切实端正对贷后管理的认识，摒弃“重贷轻管、重放轻收”的错误认识，把贷后管理各项职责落到实处，有效提升贷后管理水平，从管理中要效益。
1.2 正确处理贷后管理和业务拓展的关系
业务拓展对于银行的信贷管理来说是首要任务，也十分重要。但是，从营销管理的角度来看，老客户的维护管理与新客户的开发同样重要。对于老客户实施有效的贷后管理，有助于并且发现新的业务机会、培育新的利润增长点，提高客户满意度和忠诚度。所以，要形成贷后管理与信贷业务发展相互促进的良性互动机制。
1.3 树立动态的贷后管理观念
近年来，国内外的市场环境变化很快，企业为了赶上市场的步伐，也在不断的调整自身的产业结构、产品结构，为此，银行的贷后风险判断与控制也必须随之而改变，要以动态的视角评估企业，将贷后管理由被动管理变为主动出击，变事后管理为超前管理。
2 建立健全和有效执行贷后管理制度
2.1 加强制度建设，实现贷后管理标准化、规范化
（1）对贷款实施全过程管理。将贷款从发放到回收前的每个工作环节标定出来，并把客户检查、账户监管、风险预警、贷款档案管理、资产保全、贷款清理回收等大项进行细化，建立起明确的管理标准，形成全程管理路标，并依标施管。
（2）强化责任，提升贷后管理工作的执行力。在开展贷后管理工作时，要养成良好的执行习惯，主动开展各项工作；要掌握实施贷后检查的各种方法技巧；多角度获取贷款企业的经营信息；提高识别和分析相关信息的能力技巧，全面、客观、真实地反映检查情况，能有针对性地分析问题，提出具有针对性和可操作性的建议，使贷后管理真正发挥出防范、控制和化解风险的作用。
2.2 建立专门的贷后管理部门
可组建专门的贷后管理部门，设置贷后经理岗位，将贷后管理职能从客户经理处剥离出来，客户经理只需负责客户营销，完成贷款文件并报送风险管理部门；贷款获准发放后，由贷后管理部门负责贷后检查、抵押管理，授信档案和信息维护、贷款回收等贷后管理职责，
这样，有助于改变目前对公客户经理需要熟悉贷前、贷中、贷后全过程的制度规定并全面执行所造成的“全能”但“不精通”、“不专业”的问题。
增设风险管理委员会，作为全行执行层的风险管理最高管理层。形成贷前、贷中、贷后各层级独立向风险管理委员会报告的工作制度，改变目前贷前、贷中、贷后一体化管理的现状。
3 提高贷后检查的工作质量
当前，贷后检查是贷后管理工作中的一个短板问题，在具体的操作过程中，往往流于形式，为确保贷后检查切实有效，应采取可行的措施，确保贷后检查的工作质量。具体可从以下几方面着手：
3.1 将贷后检查工作制度化、规范化、标准化
（1）明确贷后检查的时间和频率。要明确规定每笔贷款的检查时间和检查频率，并严格执行；大额或者潜在风险较大的贷款项目，要适当增加贷后检查的频率。
（2）规范检查程序和方式。要按照银行内控管理制度的要求，多渠道、多角度地获取企业的经营状况、产品市场、贷款用途、敏感科目等方面的第一手资料，并认真进行信息的处理与分析；实行以专职贷后经理为主，前端客户经理为辅的双人贷后检查制，要对所有的贷款都进行实地检查，贷后管理部门负责人审核检查小组提交的调查报告，并有权决定对相关贷款的处置；对不同的贷款种类设计并使用不同的贷后检查报告底稿。
3.2 明确贷后检查的内容和重点
要加强对贷后管理流程中关键风险点的检查和整改。例如信贷业务操作的合规合法性、授信申报方案中持续条件的落实情况、贷款支用条件的落实情况、贷款用途、抵押质押物的管理、信贷业务的台帐和档案管理等。另外，可结合内、外部审计过程中所发现的信贷管理问题，主动查找是否存在的类似问题，并做到举一反三，切实提高风险防控能力。
3.3 区分管理对象，实施精细化管理
（1）区分客户类型，关注不同的经营风险。对一般客户，可关注其信贷资金流向、不同银行融资情况、担保落实情况、设备抵押情况等。对中外合资企业、独资企业，要加强对其流动资产、抽逃资金现象的监控，关注企业负责人动向，了解母公司或投资方在当地的信用状况。对集团客户，要重点关注集团整体与成员个体间的资金流动和占用、资产质量、运营状况、关联交易、集团互保、他行借款、规模扩张等情况。对小企业客户，要关注法人代表的个人素质、银行对账单、纳税情况、水、电用量、抵质押物及保证人情况，以此判断企业生产经营是否正常、企业现金流和第二还款来源等情况。
（2）区分信贷产品，关注不同的风险控制环节。对固定资产贷款，应重点检查资本金到位情况、到位后有无抽逃情况，评估其贷前、贷中测算的现金流是否合理。对流动资金贷款，要重点监控客户的现金流，观察其流动资金占用和存货水平是否正常、合理，有无挤占、挪用流动资金贷款的现象；对房地产开发贷款，应重点关注项目建设进度与其贷款支付情况的匹配，掌握项目销售进度与贷款还款进度是否相匹配等方面。
（3）区分抵押品，关注动态监测和价值重估。对已上市公司股票作为质押品的，实行逐日盯市；对价值相对稳定的房产、土地使用权、机器设备等抵押品，每年至少评估一次；对存货、仓单这类价值波动较大的抵押品，可视具体情况定期评估。当抵押品价值重估后不能满足银行要求时，要及时要求客户提供补充担保，避免造成损失。
3.4 形成高质量的贷后检查报告，提高对信贷风险的管控能力
要统一、规范信贷检查报告格式和内容；贷后检查报告既要有定性分析，也要有定量分析，尽量做到定性分析与定量分析相结合，确保检查报告的可靠性和可用性，从而提高贷后管理对信贷风险的管控效果。
3.5 建立贷后检查监督机制
（1）加强贷后检查管理，建立横向约束机制。切实实行“双人经办”的贷后现场检查制度，确保贷后检查的真实性。对贷后管理制度的执行情况，贷后管理部门可采取定期检查和临时抽查的方式进行控制。
（2）构建审计、监察部门联动的纵向监控机制。可由审计部门独立检查信贷部门的贷后管理的落实情况以及监管效果。由监察部门介入检查信贷业务操作过程中有无违纪、腐败问题。
（3）明确责任，建立贷后责任追究制度。要明确不同岗位和人员应该承担的责任。一笔贷款出现风险，如果是放款操作人员工作失误造成，就要承担操作性风险负责；如果是由贷后检查工作失误或清收不力造成，贷后管理人员就要对此负责；如果是重大贷款项目出现问题，那么管理层也应当对损失承担相应责任。
4 构建及时、立体的贷后管理预警体系
（1）努力拓展信息获取渠道，及时获得各种可用信息。在银行外部，要建立与工商、税务、产权登记、法院等相关部门的信息互通机制；在银行内部，要与会计部门实行信息共享，及时获取客户现金流量、结算频率、帐户余额等信息，通过内外结合，有助于获取高质量的预警信息，提高风险预警的准确性和及时性。
（2）完善贷后预警信号体系，及时采取风险化解措施。正确选择、确定与贷款人发生违约行为相关的信息作为银行风险预警信号，如来自于企业财务报表反映的预警信号，可从其是否延误提供财务报表或财务报表不完整、不连续，是否有违反会计规则等问题来发现；来自于企业经营管理方面的预警信号，可从公司经营管理是否混乱、有无失去主要客户、主要投资项目失败、市场出现替代品等方面寻找；来自于企业在银行账户上反映的预警信号，可通过贷款企业经常支付支票及退票、应付票据展期过多、拖欠税金、不能按期支付利息或要求贷款展期等项目来寻找；来自于企业人事管理及与银行关系方面的预警信号，可从董事会或管理高层的重大人动、公司主要领导出现不团结迹象、对银行的态度发生变化，缺乏坦诚的合作态度，隐瞒与某些银行的往来关系方面寻找。
（3）建立动态贷后风险数据分析模型，对风险进行量化预警。对于贷后检查所获取的信息，除了进行必要的定性分析，应尽量运用定量分析模型，尽早识别贷款风险的早期预警信号，判断风险的类别、程度、原因及其发展变化趋势，对问题贷款采取针对性处理措施，及时防范、控制和化解贷款风险。
（4）完善预警信号传导机制。对于预警信号宁可放大，不可缩小；宁可错报，绝不漏报。可定期召开贷款风险分析例会，组织客户经理对每笔贷款的风险情况进行集体分析；对于需要进行风险预警的，要及时向贷后管理部门和管理层报告风险情况。
5 完善贷后管理考核评价和激励约束机制
5.1 积极探索贷后管理评价考核方法，建立完善贷后管理考核机制
（1）明确贷后管理考核目标。目标制定得越明确，越有利于贷后管理人员主动根据目标要求检查自身工作的完成情况。为此，可按授信客户的清分结果，制定适合每一个客户的管理方案；可根据客户资产结构、偿债能力、盈利能力等风险控制要素的变化情况，设定差别管理目标，适时调整监管频率，实施动态管理。
（2）设计科学合理的考核指标，实行量化考核。要充分考虑贷后管理活动的复杂性，将贷后管理制度执行情况和工作成效纳入到考核指标体系中，并进行量化评价。
（3）设置贷后管理人员的职业记录，实施贷后管理制度约束的绩效考核。为贷后管理人员建立一个职业记录档案，评价贷后管理工作操作的合规性、工作内容的全面性和尽职操守的情况，供银行监管部门对其任职资格进行评定时参阅。
（4）建立绩效考核沟通机制。在绩效考核目标确定后，各级主管要加强与贷后管理人员的沟通，及时跟踪并掌握绩效目标的完成情况。当实际完成情况与计划目标不相符时，要协助其分析具体原因，指导下属改进工作方法，或适当调整绩效目标，要坚持“重结果更重过程”的考核原则。贷后管理受环境变化的影响很大，具有很强的不确定性，因此，在实施绩效考核时，建立良好的沟通机制是十分必要的。
5.2 实施贷后管理的激励约束机制
（1）实施贷后管理等级评价激励制度。各分行可采用信贷管理等级行评价办法，定期对支行贷后管理水平进行考核评价，并将等级评价结果纳入绩效考核体系。对于贷后管理水平评价等级高的支行，可在审批、授权等方面给予政策倾斜，建立起提升贷后管理的长效机制，从根本上解决“重贷轻管”问题。
（2）完善贷后考核激励制度。对客户经理的绩效考核中，要增加贷后管理的方面的绩效工资项目。可在绩效工资中设置贷后管理工作质量、贷款本息回收等考核指标，贷后管理的绩效工资按工作进度和质量同比例兑现。
（3）加大责任追究力度。对因不履行贷后管理责任或管理不善导致信贷资产发生损失的，要严肃追究其相应的责任。对尽职尽责做好贷后管理各项工作，但因客观原因造成信贷资产风险和损失的信贷人员，可建立贷后管理尽职免责机制，免除其主观责任，保护贷后管理人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。
6 加快贷后管理队伍的建设
设置专职贷后经理岗位，构建专业贷后管理团队；确保贷后管理岗位的人员总量，保证贷后经理有足够的精力和时间开展贷后管理工作；明确贷后经理岗位责任、工作流程和质量要求；加强贷后管理队伍业务素质与能力培训；不断提高贷后管理人员敬业意识和责任意识，并强化贷后管理队伍的思想政治教育和廉洁自律教育。
参考文献
［1］沈国金.贷后管理失控：银行业机构案件防控的致命弱点［J］.企业管理，2008，（8）.
［2］蔡家强.关于加强国内商业银行贷后管理的思考［J］.韶关学院学报，2009，（2）.
第4篇：银行监控绩效考核方案范文
执行“一行一策”的政策，尽快明确股份制改革方案。实行“一行一策”的关键在于明确中国农业银行的差异性，找出不可比因素，这是尽快明确中国农业银行股份制改革方案的前提。中国农业银行的差异性集中体现在三个方面：一是机构网点和人员数量多、分布层次低；二是历史包袱最为沉重；三是政策性贷款质量对整体资产质量及资本充足率的影响很大。以中国工商银行、中国银行、中国建设银行股份制改革时注资的条件衡量，目前中国农业银行主要的差距是不良贷款比例和资本充足率两项指标，不良资产是造成资本金缺口的主要原因，而政策性专项业务不良贷款的影响十分突出。目前，中国农业银行进行股份制改革的前期准备工作较多，主要有：
全力推进外部审计。外部审计是股份制改革最为基础的准备工作。农行选择了德勤会计师事务所来实施该项工作。目前农行已组织好专门的人力、物力，由各分行行长负责，挑选了业务骨干、落实物资条件，在总、分行设立了专项工作机构，全力配合德勤会计师事务所的工作。
开展全行性的固定资产清理、确权工作。固定资产清理、确权是重组注资前的重要工作，由于中国农业银行的固定资产具有数量多、金额大、分布广的特点，预计办理房屋、土地的产权证明比较耗时费力，一旦中国政府明确了财务重组方案，该项工作的进程将直接影响到资产评估的进度，进而影响到公司设立的时间。因此，目前中国农业银行已开始着手进行以摸清家底为目的的固定资产清理、确权工作，开始进行系统性的固定资产处置：一是明确固定资产存量清理的范围；二是分析固定资产分布状况，明确将来进入股份公司的固定资产；三是提前处置不带入股份公司的固定资产；四是进行房地产、土地的确权；五是做好实施新的《企业会计准则》的准备工作。六是在摸清家底的基础上，结合发展战略规划提出固定资产区域布局和结构调整计划。
开展不良资产和贷后管理尽职调查。贷款的质量控制始终是中国农业银行风险管理的重点和难点问题，为此农行退出一项旨在全面的尽职调查工作的计划：一是查清不良资产的成因，明确调查、评估、审查、审批环节的责任，严肃处理有关责任人；二是针对目前贷后管理比较薄弱的现象，从严整肃，及时发现问题，提高存量资产质量的管理水平；三是在界定存量有关责任人的基础上，从源头上切断新增贷款向存量恶化贷款的供血线，切实控制住新增贷款的质量。
配合股份制改革需要，合理安排财务政策。为配合股份制改革的顺利进行，中国农业银行正在积极依靠自身盈利能力消化历史包袱，以减轻改革成本。目前的财务政策计划主要消化应收利息、人员分流支出、待处理以资抵债损失支出及呆账核销支出等。
建立全面的风险管控体系。中国农业银行对风险控制的重点和难点问题是管理链条长、效率低、风险监控力薄弱。为此，计划按新资本协议要求建立全面的风险管控体系：一是在组织体系和管理程序方面，在完善授信的基础上，建立审查、审批人制度，实行集中式的专业审查、专职审批制度，推行网上审批，提高信贷审批质量和效率；二是对调查、审查、审批岗位的主责任人进行资格认定，实行竞聘上岗和高薪聘任制，实行配套的责任追究制度；三是在风险控制方面，计划全面推行风险经理制度，试行风险经理与业务经理协调配合的作业模式，前移风险管理关口，试行风险官派驻制度，总行向一级分行、二级分行、县支行派驻风险总监、风险主管、风险经理，直接对总行负责；四是在基础管理方面，实行信贷资产十二级分类、非信贷资产和表外资产五级分类；五是在市场风险方面，构建充分覆盖预期风险和非预期风险，体现风险回报要求的风险管理体系；六是在操作风险方面，建立内部垂直化管理的审计体系和财务管理体系，建立内部操作风险的长效控制机制；七是在管理技术方面，重点推进内部评级法建设，结合全行数据上收和集中，按计划在年内确定内部评级体系实施方案，完成构建违约概率计量模型的试点工作，为建立全面风险管理体系奠定基础。
建立统一的业务经营计划管理体系。业务经营计划管理是确保业务运行紧紧围绕战略目标，实现发展战略的基本工具，新建的统一的业务经营计划，采取条块结合的方式，即以分行、二级分行、县支行为单位编制年底业务经营计划，以部门条线为模拟核算主体，编制垂直管理计划，为下一步的事业部制改革做好准备，逐步实现由块状管理向条线管理的转变和过渡。
改造组织结构和业务流程。目前，中国农业银行对组织结构框架和业务流程进行改造，以适应县域经济的市场定位、新的发展战略，并处理好为客户服务与风险控制的关系问题：一是对现有的业务流程进行全面梳理，提出分离前、中、后台，相互制衡的改进方案，进行合理性检验及评估；二是适应新的业务流程管理需要，按照“横向平行制约，纵向权限制约”的原则，改组现有的内部机构设置，进行横向机构设置和纵向分支机构体系的全面整合；三是在继续推进扁平化管理的前提下，上收中心城市支行的财务核算管理权限，把支行级机构全部改为前台机构，上收业务量较小县级支行的财务核算权限，仅保留部分重点县支行的财务核算权限。
进行人力资源改革。目前，中国农业银行正在与美世公司进行项目合作，重点解决：一是取消原有的内部职务级别与行政级别挂钩的管理体制，完成向市场化用工的转换；二是建立多元化的职位序列制，加快岗位分级分类、评定岗位等级的工作进度，按照岗位要求全面推行竞争聘任上岗，在定岗定编、竞聘上岗的基础上分流人员；三是改革绩效管理体系，按照价值创造原则，运用平衡计分卡技术，建立覆盖所有岗位、全部部门和机构的绩效考核体系；四是改革薪酬管理体制，成立薪酬与提名管理委员会，按照岗位设置明确薪酬标准，建立高管人员和主要业务骨干的预期收入、期权收入与当期收入相结合的长效激励机制；五是按照保本微利原则，建议继续加大机构撤并、减员分流的力度。
改革财务管理体制，建立绩效管理体系。财务管理体系改革要按照机构扁平化管理的需要，建立以统一集中内容、核算模式、支付管理、管理制度、操作平台的“五统一”管理模式，制定下发《中国农业银行财务集中改革实施办法》，突出集中核算、降低成本、提高效率、控制风险的目的：一是实施财务集中管理，上收分支机构财务核算权限，分离核算主体与被核算单位的管理职能；二是建立分级预算为主，部门、产品预算为辅的多维预算管理体系，主要包括组织制度、指标体系、方法和程序、监控与调整制度、报告与考核制度的预算管理，规范预算编制、下达、执行、监测、考核和例外管理流程，建立“以价值创造为核心，以资源配置为激励，以编制、监测和考核为保证”的财务运行机制；三是建立全面成本管理体系，制定成本分类管理办法，实行部门成本管理，严格项目成本管理，实行成本监测制度，实行对机构、部门、客户、产品的成本核算、控制与考核的全员、多维度、全过程的成本管理；四是加快新旧会计制度的转换，按照新的会计准则实行财务报告制度；五是在绩效考核方面，实行以经济增加值为核心的绩效考核、评价体系，建立全面覆盖贷款损失、抵债资产损失、非信贷资产损失的风险拨备制度，研究计量市场风险和操作风险的模型及相应的风险准备制度，突出价值增加值的贡献度考核与激励；六是建立财务管理信息平台，利用FMIS系统，建立财务集中管理和全面成本管理平台，加快开发财务管理二期的业绩价值管理系统，解决产品、部门、机构的价值预算、监测、业绩报告和评价问题。
完善经济资本管理，优化资产结构。实行经济资本管理是中国农业银行在资本充足率管理、风险管理方面的重大突破，是资产风险与资本金管理相协调的基础工具，目前计划进行的重点工作：一是增量资产优化配置的区域、产品、客户分布目标；二是存量资产结构的区域、产品、客户结构分布的调整目标；三是以资本金缺口不扩大为最低目标，逐年降低加权风险资产的整体结构调整目标；四是着手研究按年度滚动调整资产结构的计划目标与战略发展规划相衔接的问题；五是按年考核调整资产风险结构目标的实现状况。
完善内控监督机制。内控监督体系是中国农业银行管理中的薄弱环节，计划从健全操作风险管理组织体系入手：一是重点加强程序和岗位制约，在授权、授信、系统建设、业务流程、前台、、后台等各方面进行综合治理；二是建立内控与监督机制，推行风险责任管理，全面改进内控管理体系；三是建立垂直化、立体式的审计、监查管理体系，在人事管理、薪酬方面采取配套政策。
实行全额资金管理体制。实行收支两条线的全额资金管理是解决中国农业银行资金运用环节多、漏洞大，核算体系与管理方式落后的有效手段：一是采取资金由下而上集中、由上而下配置的集中管理方式；二是合理确定内部资金的分类价格，促使各部门、各产品的资金运用保持合理的利差，充分覆盖预期和非预期风险，提高定价管理水平；三是引导资金流向高收益、低风险的区域和产品，促进资产结构的优化调整；四是充分调动各资金来源和运用部门提高成本和收益的管理水平，增强其主动性和积极性，切实加快有效发展，提高经营效益；五是逐步与事业部制核算相衔接。
整合、完善IT系统。目前，中国农业银行已建成22个管理系统，累计投资355亿元，各生产系统、管理系统的功能日渐完善，但各生产、管理系统功能单一、重复开发现象明显，管理决策支持系统的开发相对滞后。整合完善工作成为必要：一是统筹考虑整合各个管理系统，重新考虑现有管理系统的归并、统一问题，建立统一的管理决策支持系统；二是以数据大集中为契机，全面清理现有的生产系统，全面开始着手以数据仓库技术运用为基础的数据库建设，为建设全面满足经营管理需要的管理决策支持系统打下基础。
第5篇：银行监控绩效考核方案范文
关键词：集团；治理；财务；管控
随着市场经济的不断发展，跨区域、跨行业、多主体的综合性产业集团越来越多，这些集团逐渐成为了市场竞争的主力军，但集团企业快速发展与企业内部管理手段滞后的矛盾也日渐突出。集团企业要想健康长远地发展，就必须按照现代企业制度的要求，科学合理地确定母子公司的权利和义务，充分发挥子公司自主经营、自负盈亏的积极性，同时又要加强对子公司的引导和监督，以管理促发展。本文从财务运行角度探讨如何搭建一个以服务、协调、监督、指导为机制的集团企业财务管控体系。
一、集团企业财务管控体系建设的基础条件
（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件
企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。
一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。
相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。
（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障
内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。
二、集团企业财务管控体系建设的重要内容
（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系
母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。
（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏
企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。
1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。
2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。
3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。
4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。
5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。
6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。
（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置
集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。
1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。
2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。
3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。
4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。
5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。
（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性
集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。
集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想，尽量做到考核公平、公开和公正，这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩（含财务、非财务业绩），而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制，督促各成员企业提高自我纠错能力，而不能使绩效考核成为一种形式，用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异，譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里，财务管控措施等管理制度是否切合实际，业绩评价指标设计是否合理，下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等，从而优化整合企业内部资源，完善财务管控体系建设。
第6篇：银行监控绩效考核方案范文
[关键词] 巴塞尔新资本协议 银行业 风险防范 监管
《巴塞尔新资本协议》的颁布，将会对整个国际金融市场产生深远的影响：签署新协议的100多个国家的银行、证券公司、基金公司、资产管理公司、保险公司等都会受到直接或间接的影响。我国于1996年加入了巴塞尔成员国行列，标志着我国银行业接受了《巴塞尔协议》的要求。由于《巴塞尔协议》具有很强的公法性质，已经称为国际银行业的“游戏规则”，所以我国银行业要走出国门参与国际竞争的话，就必须遵循《巴塞尔协议》规则，另外《巴塞尔协议》提出的监管要求和监管方法也体现了银行监管中的先进理念和银行风险管理的最佳实践，其中的很多做法也值得我们借鉴。因此，我们需要努力推动我国银行业改革，按照《巴塞尔新资本协议》的要求使之尽快和国际接轨。
一、《巴塞尔新资本协议》
近年来，随着科技和商业活动的发展，金融创新一日千里，资本市场之间的联系更加紧密，银行风险管理水平大大提高。尤其是大型综合性银行可以不断调整资产组合，使其既不违反现行的资本标准，又能在金融市场进行套利。这些变化导致1988年协议在部分发达国家已名存实亡。巴林银行倒闭事件表明，仅仅依靠资本充足率标准不足以保障银行系统的稳定。针对这一情况，巴塞尔委员会开始考虑制定一个新的银行监管协议。1999年6月，巴塞尔委员会了一个旨在替代《巴塞尔协议》的新协议草案，并在广泛征求意见的基础上不断修改，于2001年1月和2003年4月相继了另外两个征求意见稿，最终在2004年6月定稿，确定了新的银行监管框架，即《巴塞尔新资本协议》。
从新协议的名称可以看出，巴塞尔新资本协议继承了旧《巴塞尔协议》以资本充足率为核心的监管思路，但新协议在资本金要求方面同时也作出了重大修改：扩大了风险范围，除了信用风险外，还加入了市场风险和操作风险；改进了计量方法，使得风险的计量更加精细准确；扩大了资本约束的范围。另外，新协议还增加了监管部门的监管检查和市场约束两种方式来提高风险管理的水平。
巴塞尔委员会发给各国的新资本协议征求意见稿由三部分组成，一是新资本协议概述，讨论新草案主要组成部分的合理性，概述了与 1999 年征求意见稿相比的主要变化，以及委员会希望得到支持和反馈的主要领域。二是新资本协议草案。三是辅文件，概述了委员会制定各类方案的背景信息和技术方案，包括信用风险评级标准法、信用风险内部评级法、资产证券化、操作风险、监管当局的监督检查、银行账簿对利率风险的管理和监督检查、市场约束、信息披露要求等内容。征求意见稿对新资本协议的目标及风险管理框架作了完整的论述，也列述了部分有待深化的问题及尝试性的解决方案。
二、《巴塞尔新资本协议》在风险管理方面的要求
《巴塞尔新资本协议》三大支柱涵盖的风险从最初的信用风险扩大到了信用风险、市场风险和操作风险。新协议的最低资本要求也能够更加敏感地反映银行所面临的风险程度。
1.风险范畴进一步拓展
《巴塞尔新资本协议》对于银行全面风险的定义，除沿用过去的信用风险之外，又增加了市场风险和操作风险两大类风险。因此，在计算银行最低资本要求的公式中，也增加了反映市场风险和操作风险资本要求的内容。
原协议中，资本充足率的计算公式为：
资本充足率=资本/风险加权资产
而在新协议中，资本充足率公式变为：
资本充足率=资本/(信用风险加权资产十12.5×市场风险资本要求+12. 5×操作风险资本要求)
虽然前后两个公式分子涵义相同，都是指法定的资本数额，但分母差异较大。前一个公式的分母主要反映的是银行信用风险，而后一个公式中的分母是指银行的全面风险。因此，新协议蕴涵了全面风险的重要思想。
2.风险计量更加科学化、定量化
《巴塞尔新资本协议》对于信用风险的计量，提出了标准法和内部评级法两种方法(其中内部评级法又分为初级法和高级法两种)。标准法需要借助外部评级机构确定风险资产权量，计算最低资本要求；内部评级法采用银行内部评级，确定资本要求，区分了初级和高级内部评级法两个阶段，循序渐进地增加对资本计量的准确性，力求适用于各类银行。同时，新协议还对于某些高风险的资产对银行稳健经营的负作用给以了足够的估计，甚至对高风险资产规定了高于100%的险权量。而对于操作风险资本的计量，新协议给出了三种计量方法。一是基本指标法。即采用基本指标法银行特有的操作风险资本等于前三年中各年正的总收入乘上一个固定比例并加总后的平均值。二是标准法。在标准法中，银行的业务分为8个产品线，总资本要求是各产品线监管资本按年简单加总后取三年的平均值。三是高级计量法。是指银行用一定的定量和定性标准，通过内部操作风险计量系统计算监管资本要求。
3.资本水平更加全面地反映银行所面对的风险
《巴塞尔新资本协议》在允许银行使用内部评级法的同时，还规定了银行在管理方面必须达到的最低标准。新协议规定，银行的资本水平要充分考虑各种风险缓释技术(抵押、担保、表内冲销、信用衍生工具等)的影响，在评估资产风险权重及资本水平时，考虑抵押品价值及其质量、担保人信用和能力等。同时，新协议增加的第二支柱监督检查，既是监督银行的资本金与其风险数量相匹配，更是监督银行的资本金与其风险管理水平相匹配。
4.强调了商业银行内部控制为风险管理的核心
《巴塞尔新资本协议》在资本确定标准中增加了内部评级因素；允许符合条件的银行采用内部评级系统确定资本风险权重；允许符合条件的银行采用更高级的内部评级法确定资产权重和资本水平。同时提出了内部控制程序的五个特征：董事会和高级管理层的监督；健全的资本评估；全面评估系统；监测和报告系统；内部控制的检查等。
5.注意到金融创新对银行风险的影响
对于金融创新对银行风险的影响问题，《巴塞尔新资本协议》一是在承认资产证券化在分散信用风险方面的作用的同时，为避免银行借此蓄意抬高资产充足比率，新协议建议使用外部评级来确定风险权重；二是肯定了金融工具在降低信用风险上的作用，扩大了此类金融工具中所涉及抵押品范围，并且制定了更为完善、可行的方法。
三、加强我国商业银行风险管理的几点思考
科学有效的风险管理是金融业务发展的必要前提，也是金融业健康发展的基础平台，更是提高服务竞争力的重要因素。针对我国商业银行风险管理方面的现状和不足，对照《巴塞尔新资本协议》在风险管理方面的要求，我们可以采取如下措施提高我国商业银行风险管理水平：
1.完善银行法人治理机制，建立健全风险防控体系
根据《巴塞尔新资本协议》要求和西方比较成熟的国际化银行集团的经验，塑造一个治理机制科学、风险战略清晰、目标明确、职责到位的风险管理体系既是促进银行各项业务健康快速发展需要，同时也是国内银行参与日益激烈的国际金融市场竞争的需要。一是要抓紧完善国有商业银行的法人治理机制，抓住有限的机遇，进行股份制改造，加快改革步伐，实现所有权和经营权的分离。建议在各家银行的最高决策层和管理层设立首席风险管理官(CRO)。在董事会之下要成立风险管理委员会和稽核审计委员会。在银行组织体系中要设立独立的风险管理部、内部审计部、法规部等与风险控制有关的部门。二是要建立科学高效的风险管理系统及管理信息系统，面覆盖信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、法律风险和国家风险等各种经营风险，实施审慎的授信和定价；根据对风险的识别评价实施风险损失准备金的充足拨备和资本金的合理配置。三是要实现四个转变，即风险管理理念和模式的转变，业绩考核办法和激励机制的转变，风险管理目标和组织结构的转变，风险测量定价和控制方法的转变。
2.以内部评级为契机，提升国内银行业风险管理技术
从技术角度讲，内部评级法是《巴塞尔新资本协议》的核心内容之一。它凝结了国际先进商业银行风险管理的优秀成果，代表了先进的风险管理技术和文化。虽然新协议适用的对象是国际活跃银行，但巴塞尔委员会也同时提出“基本原则应适用于复杂程度各异的银行”。因此，我国各家银行要想在金融全球化的大背景下参与国际竞争，必然要遵守全球一体的“游戏规则”。而抓住有限的机遇，积极研究开发内部评级技术已成为当务之急和必然选择。为此，一方面需要集中力量，组织有关人员进行重点培训，也可选送到国外先进银行与著名评级公司学习他人之长；另一方面，有目的地聘请一些国外咨询专家，协助国内商业银行设计内部评级法整体方案与具体操作方案。
3.完善内控机制，强化岗位之间、环节之间的监督制约
风险管理始于内部控制。《巴塞尔新资本协议》也把加强内控机制和监督检查作为第二支柱进行强调。国内各家银行一要建立健全内部控制的组织体系，构建风险管理基础平台。二要规范内部控制程序，完善授权授信机制。按照新协议和监管部门的要求，理顺银行内部控制各个环节的关系，整合工作流程，规范前、中、后台业务运作程序，坚决杜绝逆程序操作现象发生。三是发挥稽核部门的再监督作用，加强对内控机制建设的监督和后评价。
4.切实加强国内银行业风险文化建设
国内外银行业发展的经验表明，一些银行之所以在风险管理上出现问题，究其原因并不是缺乏风险管理系统、政策和程序，而往往是落后的企业文化尤其是风险管理文化导致原有的系统、政策和程序不能发挥出应有的作用。因此，对照《巴塞尔新资本协议》的要求，加强国内商业银行的风险文化建设是解决银行风险管理中存在问题的一个关键因素。
5.探索并逐步实行以风险为核心的绩效考核办法
所谓以风险为核心的绩效考核，即根据风险调整的收益(Risk-Adjusted Return on Capital，RAROC)为主要指标。按经风险调整的资本收益率是指经预期损失（Expected Loss，EL）和以经济资本（Capital at Risk，CaR）计量的非预期损失（ Unexpected Loss，UL）调整后的收益率，其计算公式如下：
该公式是西方发达商业银行用来考核风险条件下经营成果的一个核心指标，克服了传统考核指标中不含风险因素的缺陷，我国商业银行也应积极创造条件，把以风险为核心的效益理念贯彻到整个经营管理全过程，建立新的指标考核体系，完善考核办法，以形成风险管理的长效机制。
6.通过市场方式充足商业银行资本金
从总体上来说，银行通过市场方式补充资本金的渠道有三个途径，一是利润留成，依靠自身的积累；二是通过资本市场来补充资本金，发行股票或债券融资；三是私募扩股，通过引进战略投资者或原有股东增加投资来达到增加资本金的目的。
7.建立有效的利率风险防范机制
中国人民银行在《2005年第四季度货币政策执行报告》中明确指出，要以简化存贷款利率期限结构、推进大额存款利率市场化、推出利率衍生产品、理顺央行的利率关系等方式，来推进中国金融市场的利率市场化进程。种种迹象表明，利率市场化时代已离我们不远。为此，我们需要健全组织管理体制，设立利率风险管理部门或岗位。同时要夯实基础，建立先进科学的内控制度,尽快建立符合我国商业银行经营特点的利率走势预测、利率风险计量和利率风险管理的计算机模拟分析模型，提高利率风险管理的科学性。适当放松金融管制，鼓励引导商业银行借助金融衍生工具规避利率风险。拓展经营领域，大力发展非利差获利型中间业务。
8.构建汇率风险防范机制
加强人民币汇率研究，密切关注汇率走势，提高市场反应和应变能力；借鉴和运用先进的汇率风险管理方法和手段，实现对人民币汇率风险的统一、实时的监控和管理；开发和引进先进的系统，以保证“一日多价”的实施；强化资产负债币种结构匹配管理，严格控制结售汇敞口头寸。
9.加强商业银行的操作风险管理
第7篇：银行监控绩效考核方案范文
【关键词】中国农业银行，薪酬体系，以人为本
一直以来，薪酬都是一个敏感话题，薪酬体系作为激励机制的一部分，在人力资源管理和企业发展中发挥着重要作用，科学有效的薪酬体系不仅有利于调动员工工作积极性和主动性，还能使银行立足市场竞争。然而，瞻观中国农业银行黑龙江省分行的薪酬制度现状，普遍存在着受计划经济残余思想影响大、绩效评估体系不完善、薪酬发放受监控政策影响大、薪酬激励缺乏系统性和综合性等问题，导致职工薪酬与绩效不符，薪酬分配不具竞争性，薪酬体系与现代经济和社会发展需求有所偏离。为此，在金融全球化的经济形势下，坚持以人为本、建立科学合理的薪酬体系具有重要实践意义。
1、中国农业银行黑龙江省分行薪酬体系的组成
农行黑龙江省分行要构建合理的薪酬体系，首先就应明确薪酬组成要素，以员工岗位为基础，深入考察员工工作能力，进行全面的职位分析。在薪酬构成方面，薪酬的表现形式多种多样，包括基础工资、岗位工资、绩效工资、福利、津贴与补贴、股权等几个部分，其中岗位工资和绩效工资构成员工的目标薪酬。在等级评定方面，受到内因和外因影响，职位评估结果有所不同，基于此，可将职位薪酬分为内在薪酬和外在薪酬两类，划分为从3级到12级的十个级，相邻两个等级之间薪酬的增幅为递进率。在选定基准方面，基准职位是银行市场薪酬水平获取率较高的职位，该职位的目标薪酬可作为各个等级的参照。在中国农业银行薪酬体系中，按照以岗定薪的原则，不同岗位的岗位工资和绩效工资有所差异，其中内勤的岗位工资高，外勤的绩效工资高，而为了进一步调动外勤人员的主动性和积极性，从而使其更好、更快完成下达任务，体系还明确了外勤人员绩效工资在个等级中上浮比例。
2、薪酬体系的优化
2.1设立薪酬体系优化小组
首先，中国农业银行黑龙江省分行的人力资源管理部门要发挥带头作用，全面负责薪酬体系的优化，各个工作人员要积极学习相关理论知识，正确认识优化薪酬体系的重大意义，对优化方案进行深入研究，提出合理的操作流程。其次，银行的财务会计部门应当对薪酬体系的优化给予资金支持，在体系优化获得审批后，实施资金应及时拨付到位。再次，银行综合管理部门负责宣传，让每个部门、每个员工都了解优化薪酬体系的意义，保证体系优化工作的顺利进行。另外，信息中心还要为薪酬体系的优化提供技术支持，比如搭建综合性农业银行黑龙江省分行薪酬管理信息系统平台，拓展系统业务，综合运用数字化，提高薪酬系统处理问题的灵活性，保证各种技术的相互协调统一性和完善性，加大系统操作人员招聘和培训力度，从而激发员工工作积极性，保证薪酬管理的明晰化、公平性和公正性，从而实现银行的平稳运作。
2.2加大培训和宣传力度
薪酬体系的优化要求相关工作人员不仅要具备扎实的理论基础知识，还要具有丰富的实践操作经验，所以必须对相关工作人员进行全面培训，向他们传授业务理论、流程和操作步骤，以为薪酬体系下一步的顺利实施做准备。中国农业银行黑龙江省分行可利用丰富多样的方式比如规章制度宣讲、职工大会、行务会等宣传薪酬体系优化的重要性，对薪酬体系的具体内容、等级评定、选定基准、绩效考核办法和标准、银行实际运营情况、不同岗位职工薪酬情况等做出详细介绍，加深员工对薪酬体系的认识。另外，各个部门要相互协调、相互配合，提高信息共享度，可在银行办公室网上设置相关模块，专门为员工答疑解惑，也可印发专门文件解释与薪酬相关的各种制度和政策，使薪酬体系的优化顺利推进。
2.3建立以人为本的薪酬管理方案。建立以人为本的薪酬管理方案，将开发员工潜能、激励员工参与工作作为目标，提出一系列科学有效的管理方法，努力满足员工需求。对于农业银行来说，如果能够良好地运用以人为本的薪酬管理方案，通过该方案指导员工信念和理想，转变员工世界观、人生观和价值观，使员工树立起的个人理想与银行既定发展目标有机结合起来，充分运用激励人、关心人、改善人际关系的方法，员工的创造力和积极性必将会得以激发，而薪酬管理效率和劳动生产率都将会得到迅速提升。比如重视薪酬与团队的关系，强调以团队为主的对内协作，设计针对团队的薪酬计划和方案，适当弱化个人对银行的贡献。
2.4在薪酬体系设计中遵循各项原则。从战略角度来看，对农业银行的薪酬进行分析是战略导向原则一贯的要求，制定的薪酬体系应能体现出银行的战略规划和发展目标，所以在对薪酬体系进行优化设计的过程中，必须坚持内在公平和外在公平原则、经济性原则、激励作用原则、战略导向原则、合法性原则、简洁性原则，同时融入激励理论和需求理论，保证薪酬体系的合理性、有效性和科学性。
3.结语
总之，薪酬关系到每一个员工的切身利益，与职工队伍的稳定性和员工个人工作的积极性有着直接影响。在金融全球化大背景下，中国农业银行黑龙江省分行只有建立一个完善的薪酬体系，保证有一个合理的薪酬管理系统平台，才能最大限度发挥企业管理对员工的激励作用，才能提高员工自身能力和素质，使其为企业发展做出更大贡献，才能促使银行整体发展绩效和经营情况趋向高效化、科学化与合理化，最终使农业银行黑龙江省分行立足市场竞争。
参考文献：
[1]商铭铭.农行A分行薪酬体系优化研究[D].山东大学.2012，12-61.
第8篇：银行监控绩效考核方案范文
根据《人民银行法》规定，基层人民银行的主要职责是金融监管工作。本文就金融监管中存在的和如何实现监管整体工作标准化谈些浅见。
一、目前金融监管中存在的问题
(一)目标多重性。在实际工作中，对金融监管目标存在多种认识：一是防范和化解金融风险，确保辖内金融秩序稳定，这无疑是正确的；二是通过现场监管和非现场监管，查处金融机构违规经营行为，创造良好的公平竞争环境；三是贯彻有关金融法规，监督金融机构依法合规经营，保障金融业健康运行；四是依据当期国家货币政策及有关政策，对金融机构进行适时适度监督管理，以适应经济的需要。以上认识都有一定道理，但是决定金融监管目标的依据是人民银行的职责而不是监管过程和手段，而且应一致起来，否则将导致目标不明，事倍功半。
(二)操作无序性。人民银行自单独行使中央银行职能以来，出台了金融监管法律法规和制度规定，这为规范金融监管行为打下了基础。然而，在实际操作中，更重要的是符合实际和具体细致的操作规范，如工作程序规范、档案管理规范等等，这些规范性的操作管理制度还没有真正建立起来，或不完善，或不细致，或不具操作性，或没有认真落实，造成金融监管工作盲目无序，整体质量不高。
(三)偏狭性。按照金融监管责任制实施办法有关要求，基层人民银行金融监管的内容是宽泛的。但是，在具体工作中，由于人员少，头绪多，任务重，往往顾此失彼，而且一些工作或流于形式，或搁置不管，或无暇顾及，导致监管范围缩小。比如，在目前潜在风险突出情况下，集中大量时间、人力物力，对信贷资产质量和盈亏情况进行真实性检查，而对机构设置合规性及其退出、高级管理人员人品及其经营品业绩、政策性业务等缺乏有效的监管。凡此种种，使金融监管内容偏废狭隘，弱化了监管整体效果。
(四)再监督滞后性。再监督是落实金融监管责任制、提高监管质量和效率的重要手段，监察与内审肩负着这一重任，而目前这一点金融监管工作存在着明显的不足。监察部门偏重于对行政违规行为查处，内审部门侧重于对管理制度执行情况的监督检查，对于金融监管过程、执法尺度、效果及监管人员执行纪律等情况却监督甚少，或者根本没有履行其再监督职能。这种再监督滞后的状况不利于提高监管效能，必须认真并加以解决。
(五)行为随意性。在当前，金融监管工作最突出的问题是缺乏计划性，头痛医头，脚痛医脚，金融
“消防”特征十分明显。究其原因，一是基层人民银行人员紧张，无法有计划地实施监管工作，只能被动地搞突击应付；二是监管体系没有真正建立，科学地实施监管还缺乏条件，只得根据情况随时调整和确定监管行为；三是各种法规政策正在逐步出台和调整，具有明显的不确定性，决定了监管行为的非计划性；四是金融机构违规经营行为无可循，金融风险变幻莫测，实现监管计划性实属困难。
(六)查处软弱性。依法监管，从严查处，是强化金融监管应遵循的原则。但是，在具体实施过程中，受执法尺度、查处原则、关系、个人感情、行政干预等因素的，常常使监管查处不能从严执法，或避重就轻，或删减问题，或久拖不决，不了了之，此类现象十分普遍且极不正常，削弱了金融法规的严肃性和人民银行的监管效力。
(七)形式单调性。金融监管是一项枯燥而又艰苦的工作，法规制度条文的限制、纪律的约束、数字的核实、问题的查证以及撰写报告的格式等，都有严格的规定和时间要求，在目前人员少、任务重的情况下，导致不仅监管范围收缩，而且监管形式单调，主要表现：一是应付突击性任务多，主动开展工作少；二是辖内本地检查多，异地交叉检查少；三是现场检查多，非现场监管作用发挥不充分；四是人民银行监管多，金融机构自律性监管少；五是一次性检查多，跟踪监测监管少。这种机械单调的监管方式极易形成范围收缩甚至出现监管真空，影响监管工作的整体质量提高。
(八)手段落后性。在飞速的今天，作为人民银行最重要的职能——监管——仍然处于低层次的半手工操作状态：报表数据非自动传输汇总而是人工录入，生成指标非微机处理而是手工，资料报送非传输而是信件邮寄，非现场监管预警预报非电子网络监控而是通过人工报表处置，档案资料管理非电子化而是文本式等等，这些显然不能适应形势的需要。
(九)重点模糊性。一些基层行明显存在着或被动应付，疲于奔命，失去重点；或面对任务，茫然失措，找不到重点；或平均用力，讲究均衡，没有重点；或东一榔头西一斧子，不要重点等等，以至于重点模糊。究其原因主要是有的弄不清当时的形势和背景，有的找不准选择重点的依据，有的吃不透监管政策精神，有的分不开轻重缓急，这种现象严重了金融监管的针对性和工作质量。
(十)绩效考核不确定性。运用合理的指标评价监管效果工作相当薄弱：一些行根本没有开展考核活动，仅仅满足于阶段性；有的听听汇报，下发个通报了事；有的甚至根据平时掌握的情况或凭印象对监管工作进行评价；有的例行检查，听汇报，看资料，通过了解表面情况判断监管绩效。无论如何，目前的绩效考核都是局限于定性评价和对表面现象的判断，缺乏系统的、细致的、规范的、科学的、量化的监管考核指标体系，不仅影响考核效果，而且不利于调动监管积极性，也难以为监管决策提供准确依据。
二、金融监管标准化的设想
实现标准化管理是金融监管工作由粗放到规范、由低级到高级的必然趋势，也是基层人民银行切实行使央行职能必须解决的，而且要坚持前瞻性和现实性相结合、性和操作性相结合、普遍性和特殊性相结合等原则，制定出科学的监管标准。
一是目标统一化。基层人民银行金融监管的目标由其地位和职能决定，根据《人民银行法》第十二、第三十条规定，考虑到基层的实际情况，监管目标应该是：依法监督管理金融机构及其业务，努力防范和化解各类金融风险，维护一方金融平安，为地方发展创造良好的金融环境。实现这一目标需要一些过程和手段来支撑，但它们并不是目标，应严格区别开来，保证目标的统一化。
二是操作规范化。(1)操作程序化。按照金融监管操作规程和责任制实施细则，依据层次管理和岗位负责制，一方面实施梯级管理，分工负责，另一方面分清先后顺序，渐次推进，逐项落实。比如，日常工作由岗位人员负责具体落实，但重大事项必须报告主要领导，通过集体决定；又如，某项检查从立项、发出文本通知到落实处理结果、文件资料归档等，必须按程序办事。(2)管理制度化。认真执行金融监管各项规章制度，落实岗位责任制，坚持把每一项工作、每一个环节、每一次活动都纳入制度规范之内，从严管理。(3)组织条理化。即按照监管及对象，合理分工，区别类型，动态管理，预警预报，分类处置，做到日常工作有条有理，按部就班，处理突发性问题闻变不惊，处惊不乱，分析情况，调整力量，果断处置。(4)任务具体化。即对每一项监管工作合理布置，落实到位，尤其是对于重点任务在时间、人员、方案、措施及质量等方面细致安排，予以保证。
三是范围最大化。基层人民银行的监管内容很多，但是不能因此而顾此失彼，相反，要相互兼顾，合理布局，实施全方位监管。在确保完成重点任务的同时，对日常性工作妥善安排，抓住热点，突破难点，扫除空白点，不留真空。为此，应在不断提高队伍素质的基础上，进一步转变思想观念，注重拓展监管范围，延伸监管触角，落实岗位责任。
四是形式多样化。要不断改进监管方式，提高工作质量。首先要在调查研究上下功夫，结合监管计划，深入金融机构网点和居民区，了解经营情况及对金融市场的反映。寻找实施监督的切入点，提高监管针对性；其次要加强分析预报监测工作，对平时收集的资料和数字信息认真分析，从中找出异常变化，及时会诊，快速反映，实施监督；再次要强化非现场监管，对重要指标定期测算分析，掌握动态，预警预报，妥善处置；同时要在以上基础上拟订方案，或有计划地进行全面检查，或有目的地进行重点抽查。上述诸法应相互配合，因时因地因情灵活使用，以实现监管形式多样化，有针对性地解决各类问题。
五是手段化。应建立监管系统，实现报表数据信息电算化和传输化，资料和指标监测、动态管理、文件处理电脑化，非现场监管和现场检查的预警预报系统，核查资料记录及分类整理应逐步脱离手工操作，档案资料应实现机管理和网络化。为此，基层人民银行要更新观念，舍得投入，并着力培养高素质的监管人才，全面提高监管水平。
六是计划化。(1)制定总体规划，即根据上级行监管工作指导思想和当地实际情况，确定某一时期的监管总体思路、目标、步骤及措施；(2)制定年度计划，即按照总体规划和当期情况，确定本年度监管工作的项目表、时间安排、任务分解、目标责任及考核办法，逐项分步实施；(3)编排项目顺序，即依据年度计划，按轻重缓急对所有监管项目进行排序，按岗位责任和工作性质分工负责，落实任务；(4)确定项目方案，即对每一个项目特别是重点项目进行认真研究，确定目的、时间、人员、、可能遇到的与解决对策等，做到提前布置，科学安排；(5)突击临时任务，即当计划与变化发生冲突时，应在保证完成计划内工作的同时，集中力量突击临时任务，做到两不误，切忌顾此失彼。
七是重点突出化。基层人民银行金融监管工作应重点解决四个方面的关键问题：首先是中小金融机构经营性风险监管，重点是防范和化解信用社支付性风险，立足“三农”，树立形象，扭转被动局面；其次是存款市场监管，依法从严查处非法金融活动和违规经营行为，净化存款市场，为金融机构营造公平竞争环境；再次是高级管理人员任职资格管理，严把任职资格关，突出对遵章守纪、经营业绩及道德品质等进行严格审查管理；同时对金融机构市场准入与退出实施规范性管理，确保机构合法合规。
八是再监督制度化。建立金融监管再监督机制，把监管工作置于再监督之下。完善和落实内控制度，充分发挥监察与内审的职能作用，定期对金融监管的操作程序、制度执行情况、责任制落实情况及执法情况实施再监督，并使之规范化、制度化，确保监管工作依法合规进行。
第9篇：银行监控绩效考核方案范文
全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被现代企业管理证明行之有效的管理方法。山西国际电力集团公司2007年12月完成重组后,2008年全面推行全面预算管理,山西金融租赁有限公司(以下文中简称融租公司)作为山西国际电力集团公司的二级子公司,在集团公司的指引下,2008年、2009年实行了全面预算管理。作为预算管理实践的参与者,笔者有幸在清华研习了全面预算管理理论及相关课程,深感全面预算管理是企业走向科学化和现代化的一种重要手段。如何充分发挥全面预算管理的作用,并把学到的理论运用于公司管理中值得深入探讨,为此笔者将结合山西金融租赁有限公司两年来预算管理的实践,来探究其中的若干问题。
二、全面预算管理内涵及意义
全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和融资活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排。全面预算管理是企业管理的核心内容之一,它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据,是推行企业内部管理规范化和科学化的基础,也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理,可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,以优化企业资源配置,提升企业治理能力和管理水平,实现企业的管理目标。
全面预算管理的要点可以概括为制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具,能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。全面预算管理的实行有以下积极意义。
(一)有利于企业战略目标的具体化
全面预算是将公司战略规划和年度计划用财务语言详细描述出来,是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,通过编制全面预算,将公司的战略规划和经营目标细化为公司各个部门、各个环节的具体工作目标和行动计划,从各方面确保实现公司的战略目标。从而控制经营风险与财务风险。(二)能增进各部门的沟通与协调
由于全面预算以企业价值最大化来谋求业务计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合,所以,企业通过预算的编制,可以使各部门的计划得到最好的协调,使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际;同时也有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。
(三)有利于业绩考核和激励机制的实施
全面预算管理是公司实施绩效管理的基础,是各部门、员工绩效考核的标杆。预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制,缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营成果与战略目标相脱钩。通过预算与绩效管理相结合,便于公司对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度。
(四)有利于控制企业的风险
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
三、融租公司全面预算管理的实施情况
山西金融租赁公司成立于1992年,经中国人民银行批准设立,是山西省唯一的一家金融租赁公司,是山西国际电力集团公司的二级子公司。公司经营业务主要是:融资租赁业务、接受承租人的租赁保证金、向商业银行转让应收租赁款、租赁物品残值变卖及处理业务等。
融资租赁业务是融租公司的主要业务,融资租赁业务是指出租人根据承租人对供货人和租赁标的物的选择,由出租人向供货人购买租赁标的物,然后租给承租人使用,是一种特殊的金融工具。融租公司作为出租人向承租人收取租金,租金计算原则是:出租人以租赁物件的购买价格为基础,按承租人占用出租人资金的时间为计算依据,根据双方商定的利率计算租金。租金收入是融租公司的主营业务收入之一。目前,融租公司根据集团公司的预算管理办法和公司业务特点已形成一套预算管理雏型。
(一)设立预算管理委员会
公司设立了预算管理委员会,公司预算管理委员会是预算管理的决策层,主要负责审议确定预算目标;审定上报、下达的年度预算;审定预算修正方案;组织定期检查分析预算执行情况等。预算管理委员会下设预算管理办公室,办公室设在计财部,负责预算管理的日常事务。
(二)预算的编制
结合融租公司的行业特点,制定了预算相关指标,主要是:营业收入、利润总额、资本收益率、租金回收率、不良资产率等。预算的编制程序采用“上下结合”的方式,编制方法是“零基预算”编制方法与“增量预算”编制方法相结合。
预写作论文算的编制以业务预算为基础,以存量业务和增量业务为起点,测算出主营业务收支预算。公司针对融资租赁业务的特点,设计了一套业务预算报表。存量业务按照每一项目,考虑风险因素即回收率,预测预算期租金的回收及期末租赁项目的规模;增量业务根据年度经营计划分部门预计增量业务规模,并考虑预期收益率及业务开展时间,测算预计产生的收益。根据业务的规模,测算业务发展所需资金及费用。
在业务预算的基础上,结合公司利润分配政策,制定预算年度筹资方案。根据筹资方案及资金成本率,制定资金成本预算。
费用支出预算参考基期实际情况、历史水平,结合预算期业务计划及对费用降低的要求,采用“零基预算”法进行编制。
在业务预算、资本预算、筹资预算、费用预算的基础上,编制预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表等。
(三)预算的执行和考核
公司预算经公司预算管理委员审核通过后,报经集团公司预算管理委员会批准后执行。
在执行中按照预算审核各部门的费用开支,按照预算合理安排资金的配比。按季通报各部门预算的执行情况,分析差异的原因。
四、融租公司在预算管理中遇到的几个问题
两年来,由于公司领导的高度重视和积极推动,融租公司在预算管理方面作了大量卓有成效的工作,初步形成了一套符合自身特点的预算管理体系。但公司预算管理中也遇到亟待解决的一些问题。
(一)预算目标尚未和公司的发展战略有效地衔接
预算的编制尚未和公司发展战略相衔接,使预算编制缺乏前瞻性,无法在资源安排上作长期考虑,可能造成预算目标局限于短期利益,无法为公司经营战略的实施提供支持保障。
(二)对全面预算管理的认识及参与不足
大家普遍认为预算管理工作是计财部的事情,其他部门是旁观者,只需了解和必要时给予配合。对于有些完不成的指标,不去查找完不成的真正原因,而认为是计财部定的过高,不合实际,甚至认为是财务人员与自己过不去。
(三)信息不对称导致预算松弛
在预算管理中,公司的预算编制程序是上下结合的方式,各部门编报预算时都会夸大完成预算的困难,另外,在预算的编制中,租赁项目的租金收入与完成项目所需的成本、费用的关联度无法科学预测,影响预算编制的准确性。
(四)预算执行监控力度不足
为保证全面预算的有效执行,公司要将预算目标按季度、月份分解到各部门,甚至责任人,目标分解的科学性、完整性影响公司对预算执行的监控。在预算执行中,公司对预算执行的监控停留在将预算结果同执行情况进行比较的阶段,对执行过程中的监控不到位。
在预算执行过程中,各部门都会强调预算外事项的特殊性,而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算管理虎头蛇尾。
(五)预算管理绩效评价体系不完善
绩效评价是全面预算管理的重要环节。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑,需要将指标层层分解到各部门、甚至每个员工,指标体系的不完善,使得预算绩效评价体系不健全。
五、完善融租公司全面预算管理体系的几点思考
以上在第四部分所谈及的一些问题具有一定的普遍性,为此,笔者从公司实际出发并结合全面预算管理理念提出一些建议。
(一)以战略为导向,恰当、合理地编制全面预算
首先,需明确公司战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是公司战略目标,预算体现的是公司战略意图,预算目标是落实公司战略目标,实质是根据战略来配置资源。因此,明确的战略目标是全面预算的基础和前提。
预算的编制依据应为:SWOT(优势、劣势、机会、挑战)分析———企业战略———中长期经营计划———年度经营计划,战略是否合理直接影响到预算的有效性(参见图示)。
其次,要把预算作为落实战略规划的重要工具。通过预算编制,统一各部门对公司经营目标的认识,产生战略协同效应,更好的发挥预算在资源配置中的作用。
(二)继续完善全面预算管理组织体系,组织科学、完善的授权管理体系
建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证,严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一,可以发挥全面预算管理的作用,同时防范经营风险。
公司全面预算管理组织体系应明确由预算管理决策机构、预算管理职能机构、预算管理执行机构三个层次组成。预算管理决策机构为公司预算委员会,是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织,受公司董事会直接领导,由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关人员组成,负责公司全面预算管理的组织、领导工作,协调解决预算管理中出现的重大问题。预算管理职能机构为预算管理办公室,负责公司日常全面预算管理工作。预算管理的执行机构为公司各级预算责任执行主体,即各部门。
建立和完善管理授权制度,要以制度的形式,详细规定公司预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限,确立公司授权结构和管理授权规则,实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式,确保责、权、利的统一。
(三)提高认识、加强沟通、全员参与
公司领导必须高度重视全面预算管理,这对该制度的执行起着关键性作用。另外,要加强对公司员工培训,强化员工的预算意识,提高其参与预算管理的积极性和责任感,是预算管理有效运行的保证。预算编制不仅仅是财务部门的责任,需要公司所有部门、所有员工的积极参与和配合。公司在预算编制过程中应将预算目标层层分解,使责任单位及人员目标明确,责任到人。应有效地激发员工参与预算工作的积极性和主动性,使员工自主地控制预算的执行情况,自觉地完成责任预算中确定的目标。
(四)采取严格的预算执行和监管措施
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的责任、指标、费用等各方面进一步细化,分解到各部门和责任人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而提高预算执行效率。
准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益,只有认真执行预算,在预算执行过程中严格按制度和程序办事,坚决杜绝违规操作,才能真正达到全面预算管理控制的目的。全面预算一经批准下达,即具有指令性,在公司内部应具有“法律效力”。大到最高管理层,小到公司的每个员工都是预算的执行者。
计财部可以对预算的执行进行监管,对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中,按月编报预算执行分析报表,这是财务部门对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。
预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月(季)度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法,贯穿于公司经营的全过程。新晨
(五)运用科学的预算考评制度
将公司全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系,与员工工资挂钩。通过考核与评价,确保预算目标与战略目标的一致性,贯彻公司坚持诚信的企业文化;通过对预算管理工作各环节的考核与评价,总结预算管理过程中的经验与教训,不断提高预算管理水平;通过预算执行结果地考核与评价,正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果,实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中,决不搞“平均主义”,要打破中庸的心理防线,鼓励先进,鞭策落后。
