海鲜怎么营销方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的海鲜怎么营销方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：海鲜怎么营销方案范文

河北邯郸王先生怎么也没想到，一生中能通过加工牙签肉，走向致富之路。小学没毕业的他，不是本人不愿读书，而是家中贫寒，没有钱上学。从十几岁就在农村劳动，没做过什么生意，打工年复一年，也没攒下钱，后来得知加工牙签肉能赚钱。但他自己还是没有决心去做，认为：一没文化，二不懂技术，三不会做生意，只好看着别人赚钱，自己继续打工，犹豫半年后，他不死心，抱着试试看的想法，学习了牙签肉技术。产品生产出来送到酒店、市场上，令他想不到的是，同样卖的很快，很受消费者的欢迎。两三个人做还供不应求，只好又招了几个人，不到一年赚了近十万多块。这时王先生笑了，他说：“牙签肉技术简单、好学好做，没想到大老粗也能赚大钱。”他不仅在家里盖了五间标准瓦房，还在城里花了几十万元买了门市和楼房（此事并非夸大骗人，真人真事）。“人这一辈子要发财，不在文化高低，关键是选准一个好项目，拜对一个好师傅。”以表示感谢，并送车明印锦旗一面：创富好项目，致富带头人。

加工牙签肉，简单易学，原料各地均有，学员按秘方可随意调出适合全国各地的口味。有清真、大众两大类，特、1、2、3四个级别，甜、咸、麻、辣、五香、海鲜、烧烤等近百个品种。既是酒菜佳肴，又是休闲食品。面授函授不限年龄、性别、文化高低，学员通过两三天的实际操作，就能掌握牙签肉的工艺流程，完全能学会。有VCD光盘、工艺流程、核心秘方兑料表、营销方案、授权书、专利证书和名吃证书复印件，一次学会终生受益。因为每县市限额转让，甚至不断出现同一地方学员为争名额竟相抬价的现象。

相关链接：中国名小吃牙签肉在国内虽然小有名气，车明印没有忘记创新发展新品种。“红盖烧饼”是冀南民间地方小吃，配方多年失传，经他多方努力寻找整理，终于用现代科技与民间传统工艺相结合，精心制作成独具特色、风味独特的“红盖肉烧饼”。 现在国内独一无二，这是新开发的投资小、见效快的又一个创业好项目。

京联牙签肉技术推广服务部

地址：（054001）河北省邢台市五里铺路1巷25号 车师傅

第2篇：海鲜怎么营销方案范文

   春节主题活动策划方案2022

  为激发工作热情，提高工作效率，以更大的动力迎接20xx年的到来，工会小组针对实际情况安排了两组迎新工会活动，分别设立了以下项目：

  一、工会小型室内运动会

  1、跳棋比赛，活动规则如下：

  （1）分公司20人分5组进行预赛，每组取第一名进行决赛

  （2）各人抽签决定自己的预赛小组

  跳棋比赛取一二三等奖各1名。

  2、部门踢毽球比赛

  （1）分公司分：办公室、经纪业务部、财务部、财富中心、电脑中心等五个部门，每部门人员均须参加2分钟踢毽球比赛。

  （2）比赛以部门参赛人在2分钟内完成的踢球次数的平均数计算比赛结果。

  踢毽球比赛取一二三等奖各1名。

  3、单人跳绳比赛

  （1）此项比赛为报名参加。

  （2）一人摇绳（单摇），双脚起跳身体腾空后，跳绳自脚后沿身体额状轴转360度为一周期，计为一次，如未完成计为一次失误。在一分钟时间内按累计次数多少排列名次，次数多者名次列前；次数相同，以失误次数少者名次列前，如仍相同，则名次并列。跳绳过程中可以停顿，以一分钟结束时的总次数为个人最后成绩。

  单人跳绳比赛取一二三等奖各1名。

  4、夹乒乓球比赛

  （1）此项比赛为报名参加。

  （2）参赛者站立在间隔3米的桌子中间，左右桌上各放一盆。

  （3）15个乒乓球摆在右边的盆中，参赛者手持筷子，将自己右边桌面上盆里的乒乓球用筷子夹到左边桌面上的盆内。

  （4）比赛以最短时间内完成15个乒乓球的转移为胜出。

  夹乒乓球比赛取一二三等奖各1名。

  5、顶气球比赛

  （1）此项比赛两两组合（推荐男女搭配）

  （2）参赛者抽签决定对手组进行预赛

  （3）以预赛结果抽签决定决赛对手

  （4）比赛选手分站分割线两端相互头顶气球，身体除头部外任何部位不得接触气球，一方未接到气球使气球落地着为失败方。

  顶气球比赛取一二三等奖各1名。

  注：各个项目的裁判员将由该项目没有进行比赛的同事做裁判。

  二、卡拉OK大奖赛

  1、活动概况

  （1）主题：快乐参与我心飞扬

  （2）时间：初定为20xx年x月x日

  （3）地点：xxxx

  （4）参加人员：工会全体员工

  2、活动内容

  （1）凡是分公司在职员工必须参加。

  （2）参赛选手自行选择好一首比赛歌曲。

  （3）参赛选手按抽签号顺序上场演唱；

  （4）参赛选手的演唱不受歌曲和戏曲的限制，不受语言种类的限制；

  （5）参赛选手演唱时，其余19名同事组成评委会，以10分制进行打分。

  （6）将所有评委打分相加后的平均分为最后成绩。（去掉分和最低分，取加权平均分为最后成绩得分）

  3、比赛评分细则

  （1）歌词吐字咬字清晰规范（3分）

  （2）在唱歌过程中不跑调、离调（音调标准）（3分）

  （3）正确把握歌曲的旋律及歌词理解，情感投入到位，在处理上有自己的独到之处（2分）

  （4）节奏感、与伴奏带合拍情况（2分）

  （5）演唱结束后评委直接亮分

  （6）由工会小组统一计算得分，得分小数点后保留2位小数，报分时报到小数点后2位；

  （7）在得分相同的情况下，则取并列名次。

  4、奖品设置及经费预算

  一等奖：一名

  二等奖：三名

  三等奖：五名

  本次活动机会难得，望各位同事踊跃参加。

  春节主题活动策划方案2022

  一、活动目的：

  为庆祝元旦，丰富学生的文化生活，激发队员的兴趣，培养队员的广泛爱好，发挥队员的个性特长，提高队员的整体素质，拟于元旦前举行全镇性的文艺汇演活动。

  二、活动内容：

  以庆祝元旦，纪念改革开放40周年，歌颂祖国、歌颂人民、歌颂中国儿童的美好生活及社会现实生活的新人新事、新风貌等为素材。

  三、表演形式：

  舞蹈、小品、相声、歌曲、乐器独奏、合奏等。

  四、参加活动对象：

  全镇各小学文艺汇演代表队、中心校全体师生。

  五、活动地点及时间：

  地点：中心小学内校坪。

  时间：12月30日上午9：00～12：00。

  六、节目的分配及要求：

  1、各校节目数；中心小学10个；村小1—2个。

  2、各校节目的形式、名称、演员名单及人数、辅导老师名单于12月12日前交少先队总辅导员姚兰处，节目一经上报不作更改，到时未报节目作自动弃权处理。

  3、每个节目的表演不少于3分钟，不超过6分钟。

  4、表演的节目需要播放歌曲的，全部使用vcd或dvd。光碟于12月12日前交少总部，以便做好编排播放工作。

  七、人员安排与分工：

  1、领导小组：（负责活动的组织工作）

  组长：

  组员：

  2、舞台、场地组：（负责舞台布置、场地规划）

  组长：

  组员：

  3、音响组：（负责安装音响、收好光碟及编号）

  组长：

  组员：

  4、秘书组：（负责舞台设计、编写台词、安排节目表、培训主持人等）

  组长：

  组员：

  5、后勤组：（负责购买奖品、供应茶水、做好接待工作、兼医务员）

  组长：

  组员：

  6、评委组：

  组长：

  评委：

  统计：（评分去掉最高分、最低分各一个，取平均分）

  7、保安组：

  组长：

  组员：

  8、会场组织：中心小学各班主任、村小各校校长

  9、录像与摄影：

  八、评比与奖励：

  1、节目评出一等奖3个、二等奖6个、三等奖9个（奖品另定）。

  2、各校推荐优秀演员。中心小学8名，村小6个，奖品另定。

  3、评分：主题思想占20%，服装道具占15%，表情、动作等占55%，进出场占10%。

  九、其它事宜：

  1、节目使用的服装、道具原则上自行解决。

  2、会场布置由舞台、场地组与六（1）班负责。

  3、各校指定领导、老师带演员到演出地参加活动，安排演员的生活，抓好安全纪律。

  4、每个节目提前2个节目到前场候场。

  6、教育学生在观看期间，保证场地卫生及会场纪律。

  7、其它未定事项待后通知。

  春节主题活动策划方案2022

  一、春节活动背景：

  20xx年春节即将到来，在新的一年里，你是否已经准备好了新的目标向前冲刺，回顾20xx年，我们已成立有x年的历史了，在这段时间我们成功的开出了5家分店，并通过特价让利促销、抽奖、赠品赠送活动、及其他促销活动和公益性的'活动，不断的建立忠实顾客和开发新顾客、提高公司的销售业绩、树立品牌形象。届时！新的一年里，我们将会以大型的促销活动来回报顾客，使顾客朋友走进人本就有新的感觉，新的实惠、新的收获！

  二、春节活动主题：

  1）春节贺岁礼送新春

  2）元宵节情缘元宵节

  3）情人节感受温馨浪漫

  三、春节活动时间：

  20xx年x月x日——20xx年x月x日

  四、春节活动布置策划：

  内外已暖色料为主（大红、橙色、黄色）

  1、场外布置：

  1）10家门店共制作10条大型巨副放于入口处（主题宣传和活动宣传）。

  2）外包柱按门店的实际情况统一进行包装。

  3）门口处上方各挂大型灯笼（1250px），要求美观。

  4）10家门店各制作竖副8条，各门店进行费用联系。

  5）各门店门口处统一放置红地毯一条（6mx2m）。

  6）地贴春节专用地帖张贴在出入口，内容可以为拜年图案或春节活动主题（由营销科统一制作）。

  2、场内布置：

  1）门店pop标识用春节专用标识，海报及广告牌，货价帖字。

  2）门店统一悬挂春节吊旗，灯笼及帖字样，气球、彩幅，以及堆装统一贴满春节广告布。

  3）促销场地内统一播放春节碟片，特价信息，活动内容等。

  4）一条街制作喷绘一张（材料为KT板）（由营销科统一制作）。

  5）制作吉祥门，按商场的春节陈列方向进行设计。

  通道布置：

  1）挂春节专用吊旗（由营销部统一设计制作）。

  2）根据促销场地实际的空间大小，进行在灯管的空隙间灯笼的悬挂。

  年货陈列专区：

  1）区上方用彩灯、气球、枫叶、小灯笼、彩旗、黄色锡纸等装饰品装饰，把整个专区的轮廓框出来。

  2）货陈列进行食品专区的陈列，并在上方悬挂“年货街”字样的POP，统一使用KT板进行制作到位。

  3）专区的陈列主要以地堆的形式为主，地堆必需以POP标注，建议全部用枪纸标价。若专区在主通道或入口处，在专区的正前方用彩灯制作一个拱门，彩灯以闪烁为主要表现形式。

  楼道口：

  1）可用KT板制春节喜庆拱门或用汽球绑扎成拱形门。

  2）楼道墙壁上可喷绘海报张贴（活动内容及喜庆图案），或用张贴春节喜庆剪花，布置时尽量偏高，以免顾客摘取。

  3）有电梯的营销店进行电梯口气氛的布置，可以在电梯口悬挂红灯笼、彩条、气球、中国结、彩灯等物资进行装扮。

  3、员工布置及服务用语

  1）统一制作春节员工帽子，每位员工必须佩带。

  2）春节期间员工服务用语：你好！新年快乐！欢迎光临！

  3）收银台的收银员穿戴唐装。

  五、春节活动陈列及商品的促销活动

  1）特价商品促销

  具体的特价商品类型：以冬季商品年货、佳节礼品为主。主要包括营养保健品、啤酒、葡萄酒、补酒、南北货、粮油制品食用油、休闲糖果蜜饯、冲调食品礼盒等。其中增加生鲜、熟食、水果、海鲜干货等，以上商品均可重点陈列，并可做为一条街来陈列。

  2）赠品促销

  联系30种以上商品进行买赠活动，具体有买赠的商品有：保健品、补酒、粮油制品食用油、休闲糖果蜜饯、冲调食品礼盒、厨房用品等。

  赠品由厂商提供赞助。（由门店及营销科共同执行）

  1）厂商大型文艺促销活动。

  2）厂商做大型的文艺活动，进行轮回演出，提高客流量和销售。

  3）联系厂商做大型的场外活动，需各门店提前准备。

第3篇：海鲜怎么营销方案范文

一、软终端论

终端也是一个系统工程，它不仅包括人们谈起终端所联想到的堆头、招贴画、店头POP等狭义上的终端概念，更重要的是软终端的建设。试想，作为顾客，我们到了酒店，点好菜后服务生会问：“先生，喝什么酒？”80%的消费者会反问一句：“你们有什么酒？”小姐马上说：“我们有XX、XXX、XX。”一般会说出三种品牌来。试想，我们的酒如果不在这三种品牌之列，懒惰的消费者怎么指名喝我们的酒呢？被服务生推荐，这就是软终端建设。

在很多终端中，软终端作用永远大于硬终端。试想，我们的产品不被服务生所了解、所推荐，在终端中缺少应有的亲和氛围，我们的产品能卖得出去吗？软终端建设可通过以下五种途径来解决。

一是在产品推销过程中，严谨执行企业形象系统中的BI工程，使企业营销员、促销人员、商业公司人员言谈举止全都赋予了企业形象的内涵。

二是区域经理们要做好与合作商家的配合工作。经常性地与终端营业人员进行沟通，加深感情。适当时候组织产品知识培训，让营业人员熟知产品，能科学、准确地介绍产品特性。

三是调整终端营销政策。可明政策，也可暗政策操作，以刺激终端营业员或服务生推荐我们产品的积极性。

四是在配促销生的终端，可根据终端营业员或服务生的情况，实行异性相配原则。即终端营业（或服务）生是女性，一般就配男服务生，是男性，就配女服务生。以便于促销生与对方营业员或服务生的沟通，避免同性相斥的矛盾。

五是在设计制作产品手册（或产品样本）等终端印刷品时，力求设计生动形象，文案活泼耐看，同时又要简单易懂。

二、终端要注意小城市论

随着酒类市场竞争的白热化，厂家都纷纷推出做名牌的口号。做名牌就是上名城、进名店、借名人。于是北京、上海、广州、重庆……都成了必争之地，人为地造成了大城市竞争的加剧，带出了一系列的问题：终端费用加大、进店费提高、打码费上涨,地拢、堆头、端架的费用数字日益变化。各种酒店也店大欺客：此店是我开，再好的产品无钱莫进来。于是终端便成了大城市终端的代名词，大家都把砝码押在了大城市的市场上了。小城市呢，厂家不重视，商家无意识。其实谁能做到高度认识小城市终端的重要性，谁就能做到驰骋于竞争之外。

终端运作一定要高度看重小城市，现在市场已无好市场、坏市场之分，现在市场已无大市场、小市场之别。一个小小的县级市场也有四五十万人口，也是一个庞大的消费群体。再说，大家都在变化，小市场的消费者消费需求也在不断提高，小市场也能做出大文章。我们用大市场的运作方法去运作小市场，那是什么概念：高射炮打蚊子。肯定行！竞争小，费用低、效果好，是小城市终端运作的最大收益。

三、全面终端运作论

做终端，厂家、商家马上想到酒店、商场超市。全面终端论还包括所有场所，含夫妻店、广场店、批发市场。大家知道终端是产品进入消费者手中的最后一个环节，所以全面终端运作就是指所有的“最后一个环节”都要做终端运作，都要注意终端形象。再好的方法做不地道，做不到底，做不出味道都会失去“方法”的意义。很多企业的市场运作手法都是很好的，但就是做不彻底，做不全面，而只有10%~20%的收效。

既然要进入一个市场，那么酒类企业在做终端时，就要结合自己的情况制订出全面终端运作计划，就要把终端进行到底，就不仅要兼顾酒店、歌舞厅、酒吧、商场超市，还要兼顾的是更多的小终端。全面终端运作，才能真正在市场中给目标顾客以视觉刺激，才能传递出自己产品的更多信息，才能弹出动听和谐的终端音符。

四、终端力度论

现在谈终端谈得最多的是货架（柜）摆放位置等。位置又分三六九等。在酒店或商超，位置可分平视位置、伸手可及位置、弯膝或抬起脚跟可及位置等。有个统计数字表明：产品终端陈列从抬起脚跟的位置调整到平视位置，月销售额增加50%，从平视位置到伸手可及位置，月销售下降30%，调整到弯膝的位置下降60%。

可见终端产品陈列位置的重要性。

可现在厂家都已注意到这个问题，而好位置只能给一家企业或一种产品，怎么办？争吧，争到最后是两败皆输。

终端力度就是讲，脆不再争陈列位置，对中小卖场，脆包个货架，整个货架全是我的系列产品，那才叫刺激，那才叫有杀伤力呢。对于能沟通好的酒店，我则做个专柜摆放！

在做山东某酒的终端顾问时，我们的策划是对中小终端，全是上述方法，起到了很好的效果。同时对于批市也有终端说法，那就是批市陈列，这个环节做到力度费用投入很小，总经销商自有门店陈列，每天不得低于60箱，每个批发市场可设40家分销门点，门前陈列每天不得低于20箱，不就是每月一箱的陈列费吗。试想，谁能做到这一步，进了这个批市，你的产品什么概念？做终端，就要有力度。

五、终端创新论

做酒，中国的酒企老总陷进了酒缸里。云深不知处，只缘身在此山中，天天说酒、想酒、论酒，思产品、虑市场、话管理，全是与酒有关的事。您不是掉进酒缸里还是什么？就是最近著名的酒类终端英雄也还是躺在酒缸里论终端呢！

终端创新是指从酒缸里跳出来，站到一定的高度，跨行业思维。

跨行业思维是摆在国内广大酒企老总面前的一张必须去填的考卷，终端上的创新，到大卖场去看看就行了，看什么？别看酒。

―看脑白金、V26、睡宝……

―看海尔、长虹、TCL……

―看雅戈尔、杉杉……

―看上海通用，看一汽大众……

―看娃哈哈、健力宝第五季、汇源果汁……

带着您的问题去看，终端创新自然明白，不明白，再去看就行了。

六、终端标准化论

没有规矩，不成方圆。做终端同样如此，终端计划就应有终端系列产品在同一卖场摆放的位置是有讲究的。自己在该卖场想凸显系列产品中的哪一个产品，价高、包装好的在前还是在后，在左还是在右，同一货架摆放几盒（瓶），同一市场做多少终端建设，按什么标准去考核终端运作，人员的工作效果……都需要做出标准，做到标准。

首先要对自己的产品作出分析，如果是单一产品，那在大终端做什么，小终端做什么，应有个量化的、准确的、能考核的硬性标准，如小糊涂仙每个餐桌的两个烟缸，金六福的每个大超市的大样品盒，浏阳河的每个酒店吧台前的人物纸塑像，华夏酒的每个货架放6瓶（盒）等。

如果是系列产品，那就要分析，哪一个是自己的形象产品，哪一个是自己的主推产品，哪些是效高产品（即能带来更大利润的产品），哪些是附带产品，哪些是畅销产品，然后设计出在同一平面上的位置摆放方法，并严格执行，或针对不同的终端不在同一平面摆放的位置。

同样，在小店，在批市都应该定标准，陈列数目、陈列位置、陈列内容都应做出设计。这样在终端销售中，才能让销售结果达到厂家的要求。

七、终端生动化论

―西凤酒的流动终端路演

―坊地拢的隔箱换品陈列

―各大酒店门上的双轮家酒的大红灯笼

―酒店包厢墙壁上某酒企文化的设计

……

这都是酒企终端生动化的内容。

终端生动化要求企业在制订出标准化的同时还要将美学、酒文化、消费者消费心态等设置在终端建设之中，以传递出美的、生动的信息，达到加深消费者记忆、刺激消费者购买的最终目的。现在的生动化甚至还包括促销生的绿色促销，即能喝四瓶的推三瓶等。

八、终端满意论

无论是什么样的终端运作，做到最后都要追求终端满意，也就是终端结果的满意度。

酒类企业终端满意是企业根据自己的财力、人力资源状况、所做区域市场实际情况而做到应铺的地方铺到，让消费者能买得到；终端推广有品位、有层次、讲推广技术，让消费者认为值得买；终端价格定位是消费者乐于承受的价格，做到让消费者买得起。

九、终端开发论

谈起终端，酒类企业马上会联想到一系列的终端内容，但是你能想到的，别人也能想到，而竞争力就是比同行多出些内容，比竞争对手多做出新的终端出来。

终端开发有很多方法，谁能开发出新的终端，谁就能成为领头羊。终端开发本身也是品牌传播、产品形象提升的有效方法。

有一个红酒企业老总路上行车时看到了一个孰视无睹的现象―街头巷尾的电话亭。他下车对老板说，红酒与报刊、电话的视觉搭配效果如何如何，并从后备箱内拿出几瓶现场演示，并帮老板分析摆在电话亭里会给亭主经济回报，一拍即合，于是他就让营销部去复制这一做法，试想，一个中大城市的所有电话亭都摆上了他的红酒，咱们就不说营销，仅品牌、产品形象展示，就为这个企业带来多大的收益。

2002年6月18日，《中国商报》报道上海鲜肉品牌之一的申兰公司，在年初将肉店开进地铁站，实施其雄心勃勃的“地铁战略”，而据统计，一个中等规模的站点，人流量就达3万人，这是多大的影响。

某啤酒企业听装啤酒软固态化，销给宇航员，这又是多么大的回报。

某果汁饮料与牛奶搭配，把果汁当做牛奶卖，一订一个月，这个终端开发又为企业带来多大的收益。

……

可以看出，终端开发是酒类企业在现在恶性循环劣竞争环境中的制胜法宝。

十、终端管理论

终端计划和终端方案再好，离开了严谨的执行和科学的管理也是纸上谈兵，形同花架子。

终端管理应有终端计划、终端方案执行、终端巡查、终端方案调整、终端运作评估等工作。

第4篇：海鲜怎么营销方案范文

里子 虚荣心作怪，重排场，轻实质。做企业的实质目的是创造经济效益和社会价值，至于所谓虚名、褒奖，只是盈利过后的附属品。

坏评 有人为了面子盖大楼，有人为了面子耍大牌，有人为了面子买豪车，这说明别人的面子才是自己的生意，但挣了别人的面子却可能丢了自己的生意，老板没了生意又何来面子？

人要面子无可厚非，企业家要面子就是灾难。似乎洗脚、卖杂货、卖米线、收废品的生意上不了台面，房产、金融、IT行业才光鲜。殊不知卖杂货也可以卖成沃尔玛，卖汉堡也可以卖成肯德基，收废品也可以收成上市公司，而那些光鲜的电商们还一直吃了这顿没下顿，挣扎在温饱线上。

很多老板就不信这个邪，一心要找有面子的生意，结果，面子没找到，连里子也输光了。比如，再次见到徐总，他已经从身家千万的老板变成了—个打工仔。

故事得从两年前说起。

靠园林绿化工程公司淘得第一桶金的徐总，把公司转给了合伙人。因为他希望有自己的土地、厂房，搞点实业的。

匆忙上项目

在浙江台州一带考察，徐总发现这一带的米线很有市场，而当地的米线加工还很落后，都是手工作坊。如果将米线进行现代化的加工，洁净卫生，一定很有卖点。徐总的想法得到了朋友们的认可。徐总决定上这个项目。

徐总的人缘相当不错，因为他出手大方，与他相处，你能感觉到什么是海边男人的豪气。而当地的政府银行都觉得这个米线项目既有地方特色，又有市场，因此很快地徐总有了土地、资金，盖起了漂亮的厂房，定制的设备也进了工厂。

徐总的效率也挺高，没出几个月，工厂已开始批量生产了。徐总在当地招了几个业务员跑市场。但业务员一圈下来，反映问题真不少。首先是米线的口感不怎么好，容易发糊。另外，机器米线虽然实现了自动化，但成本并不比传统米线低。按照目前的规模，价格太高。显然如果要按照市场能接受的价格卖，卖一斤就是赔一斤。徐总一边引进工程师专题研究米线的口感问题，一边觉得必须马上扩大机器米线的市场，而自己原来搞园林绿化，并不懂得米线怎么营销，还是请外脑帮助自己策划一下比较好。于是通过自己在读的清华杭州总裁班中心主任老师的推荐，找到了杭州的一家著名的营销咨询公司。

咨询公司的首席咨询师彤老师，过去做过许多成功案例。接项目后，立即组织专家团队就全国范围内进行抽样市场调研。但是米线调研还没有进行几天，徐总坐不住了。因为业务员天天反馈过来的负面信息让他开始对米线这个项目的前景产生怀疑。要让机器米线成为千家万户的食品不是自己原来想象的那么简单。而且最糟糕的是，徐总这段时间常与清华的同学相聚，发现他的企业与同学们相比，实在是不上台面，规模太小。而政府官员、银行家们的询问总是离不了你企业有多少人，多大的产值之类的话题。这些关心的询问成了徐总心上的结，让胸怀远大的他难以呼吸。

他想如何快速搞大是首先必须面对的问题。他有点怀疑自己选择的米线项目是否正确，因为这块蛋糕并不大，真正有米线消费习惯的也就是台州、温州一带。可想而知，就是这一带的人都接受了自己的机器米线，这个市场容量能有多少？

盲目找蛋糕

如果要做大事业，必须找到一个真正的大蛋糕。徐总觉得这个大蛋糕最好与他现在做的米线有一定的关联，将他现有闲置的工厂空问能充分利用起来。

这个业务是什么呢？

正在搜寻中，电视电台里曝出的“快活林”姜茶的广告让徐总眼睛一亮。对呀，王老吉凉茶那么火，姜茶解决的问题与凉茶正好相反，可谓是地地道道的一个蓝海市场。虽然喝姜茶的人没有喝凉茶的多，但假如全国人民每人每月喝一小罐，那也是不得了的一个市场啊。想到这些，徐总很兴奋，他马上四处去打听收集关于“快活林”姜茶的信息。他要知道这个姜茶卖得如何，以进一步判断自己是否可以进入。很幸运的是，徐总居然找到了这个为“快活林”姜茶代加工的金华的一个老板。老板告诉他：他这一年就是单为“快活林”加工，光加工费就收了200万元。看来姜茶的市场不错啊，徐总的兴趣更浓了，他仿佛已经看到了自己新业务的前景。

徐总等不及彤老师的米线咨询报告了，他要马上上姜茶饮料这个项目。联系彤老师，彤老师说在上海做调研。徐总立马拎着几罐“快活林”姜茶找到彤老师。他希望彤老师马上再接一个课题，将姜茶这个项目的营销方案一起做了。

热情的徐总没有想到他的想法被彤老师泼了一头冷水。彤老师告诉他，饮料是个规模经济的行业，现在进入已经太晚，你的资源条件都不适合做……徐总听不进去，他央求彤老师还是考虑考虑。彤老师最终同意，在进行米线调研时顺带一起做一下这个姜茶项目的研究。

半个月后，徐总再次见到彤老师。他这次又拎上了几罐“快活林”新出的饮料。他惊奇地告诉彤老师：“快活林”居然这么快地把姜茶换了个名称，现在市面上卖的叫“快活林”果蔬姜茶饮料，姜的味道淡多了。彤老师分析，可能是姜茶的味道年轻人喝不惯，但“快活林”此举将使自己的产品失去卖点。因为市场匕并不缺乏果蔬饮料，而且都是些大牌。

于是，彤老师开始与徐总交流自己半个月调研下来的看法。她认为易拉罐包装的姜茶功能饮料项目有比较多的问题。首先市场需求的性质就有问题。你别看凉茶的市场火就推论姜茶也将如此。凉茶所以能走出广东，根本原因在于当代人生活方式工作方式的变化，假如不搞改革开放，南北饮食不是这么交融，人们不是那么地追逐功利，一句话，人们还是像过去那样粗茶淡饭，就没有这么多的爱上火的问题，也就不会有王老吉的今天。

市场基础不是哪个人可以策划出来的，营销人应该做的是顺势，而不是逆势。而姜茶所解决的问题与凉茶正好相反。其市场需求量是在缩小而不是扩大。更何况易拉罐姜茶所提供的利益有很多的替代品可以解决。饮料首先是口感第一，假如其口感与饮料选择的目标市场——年轻人的口味不匹配，那么这个容量就会更小。

功能性食品不同于药品，其功能的解决不能牺牲口味。另外饮料也非常强调安垒陛和购买的便利性。如此必需要有足够的品牌拉动和广泛的渠道匹配。像徐总靠这样一个单一的品种进入渠道，做传播，成本很高，饮料毛利空间根本无法支持。恐怕等不到你推出多个品种时，你已经倒下了。即使真的挺过了，也未必能存活下去，因为姜茶饮料这样一个产品，没有任何的进入壁垒，拼的就是渠道、规模、品牌，现在饮料行业已是寡头垄断，假如你真的开辟了这块市场，那么娃哈哈姜茶、农夫姜茶你也干不过，其结果你就是一个旭日升的下场……

彤老师讲了很多，徐总半懂半不懂。有一点他知道彤老师是为他好。哪有放着钱不赚的道理。所以徐总还是接受了彤老师的意见。但心里这个不甘啊就别提了。而且越是看到电视台上热播的“快活林”的广告，看到其明星代言刘仪伟那张甜蜜蜜的笑脸。还有众多浙江明星的参与吆喝，徐总的心更是被刺激得痒痒的。

败走麦城

他开始更加努力地寻找下一个大蛋糕。尽管这半年里，米线业务也发生了许多变化，首先高薪聘请的米线专家解决了米线的口感问题，米线质量也逐渐稳定。同时按照彤老师米线的营销策略进行了渠道布局，新的营销总监到位，销售队伍也初具规模……但徐总还是对米线产生不了好感。他还是觉得这个米线市场太有限。他希望他的产品是那种全国人民每个人每天都离不了的东西，因此这期间他没有一天停止思考过找新的产品。海蜇之类的海产品、海鲜小食品都曾经被深度地关注过，每次都是兴致勃勃地拎着样品找彤老师，每次都是被否定。

但在每次被彤老师否定的过程中，徐总也逐渐地听明白了一些道理，像他这样的企业找项目还是有一些原则的，譬如说渠道资源共享的问题。因此当徐总在为米线购买原料大米的过程中，发现大米应该是与米线最接近的东西，因为渠道还可以共享，他的神经立马兴奋起来。

第5篇：海鲜怎么营销方案范文

诸多专家认为：一流企业无不是因一流产品支撑而屹立。而一流产品无不是出自一流工程师的研发成就。诚见：在多年比拼营销表演的产业环境内，一线品牌欲变身一流企业，如何理顺产品研发与企业发展的关系，如何摆正工程师团队在企业内的角色地位，在自贸区时代到来的今天，是不容回避的现实。

由一只洗手液说开去

饭局中品大闸蟹。餐后朋友洗手，腥味不见祛除。便借题揶揄打趣――你们这些做化妆品的啥时候能做出洗掉异味的产品啊？洗手液香皂没用的。坊间土法用牙膏云云都不灵。现实生活中往往不经意的一句话，却能轻易地断言某种产品功能的业态现实。产品研发不是杂家的专业，但缘于在日化妆业里混了这些年，让你的思路陷进去许久走不出来。

能用于洗手的日化品，普通的不能再普通。市面上各种洗手产品的“功能”诉求千千万，可生活在人间烟火之中的人们却是如此地“认命”。在非专业的外行人看来，祛除接触性的异味对日化工程师们而言，应不会是技术上的死结。相反应属基础知识范畴。

直观理由如下：

如果将一只蟹从一个盘子拿到另一个盘子中，立马去洗手，笃定能洗去异味。一次用餐权当1小时（自上蟹开始），洗去腥味就比较难了。于是就会有两个条件在起作用：是味源体（如蟹、羊肉、臭豆腐等）释放味的强度各异；二是客体接触味源体的时间长短使然（如4小时8小时或更长）。这应是构成洗洁产品如何有效祛除异味的前提。

由此联想到香精供应商们在推销香精时，会拿出许多试纸逐个地沾上香精让你闻：然后告诉你这个留香时间长，那个留香时间短。对留香的时间长短，推销人员会用通俗的语言对外行解释――喷在你身上，留香长短，是“味”的附着力的强与弱。

香味如此，臭味和异味也应如此。区别在味道，附着力的化学原理是一样的。附着力强弱的不同，决定了洗洁产品一炷香就能驱赶形形的大小鬼（异味）显然不可能。知彼知己地针对性去使“法力”，应是研发工程师们的常识。否则吃顿鱼虾洗不去异味，必在意料之中。杂家将上述想法请教业内多位大咖级工程师后，收到的答案却出乎意料：

关于祛除异味的产品课题，H博士工程师曾在造访IFF（国际香精香料公司）时专门进行关注。IFF认为：异味的祛除与产生异味物质的化学性质有关（与杂家的判断相同）。身体的异味（如腋下、足部、）与微生物分解脂肪有关。它们在皮肤上的附着力相对较弱，用清洁加遮盖大多可以解决。而动物类食物异味（如海鲜）主要是由蛋白质产生的。这些物质与皮肤容易结合，相对难清洗。大多情况下须借助皮肤的老化角质细胞自然脱落后才会完全消除。所以人们在食用过海鲜后，手上的腥味会残留较长时间。

L工程师指出：人与味道的关系通常有两类。一是外部接触；二是自身溢发。由此异味的附着力有物理性接触和生理性分泌两种。专业的解决措施，需要对两类味源体做大量的样本测试。针对不同释放力的味源体与客体的附着时间分门别类地做出系统性的测试数值，在此基础上建成实验数值模型库。然后分列出不同数值的异味等级。为研制出强、中、弱的功效性洗洁产品提供参数依据。然而基于“味”的种类几乎是天文数字的，这项系统性的试验工作量无疑是庞大的。很难由单个工程师独立完成。

H博士证实了楼上的观点。目前IFF采用的是人工配制的各种异味样本，采用混合、清洗、遮盖等方法来去除异味。此外，天然奇味类植物和工业化学类（如煤油、硫黄等）味源体，附着力更加顽固和复杂。针对性地祛除需要专项的解决体系应对。

非专业的外行人从略知一二的化学常识中能意会到：IFF采用人工配制异味样本，显然是其采用的混合和掩盖方法提供相应的技术参数（清洗措施除外）。当然也需要对相应的味源体做数据测试，否则混合和掩盖效果不能达到针对性的平衡，衍生出的味道相反会更加怪异（正如日常生活中人们会遇到患有狐臭的人用香水遮盖一样）。况且作为日常用品，芸芸众生的消费者不可能购买到具有相应功效指数的商品去自己混合和掩盖。企业也不可能生产出因配比概率复杂而需要更多数值品项的产品（就如彩妆的色标）。当然，我们知道IFF的技术方法是为他们的香精香料产品销售服务的，不是为了洗除异味。

杂家的出乎意料，不在于工程师们讨论的专业学术认知，而在于通过专家们的交流获知了个结论：别小看一只小小的洗手液，要真正做到有效地祛除异味并非轻而易举。严格意义上说，在目前全球性的日用产品市场上，针对性地有效祛除异味，还停留在生化技术理论可以解决的层面上。说白了，该项功能的产品当下还是个未被开垦的消费处女地，而开垦这个处女地自然需要企业的产品研发工程师出场，其他人得先靠边站站。

一流工程师是怎样走向前台的？

从市场契机的角度上审视产业行为：现实中时常会出现不易觉察的交流变形怪象。即当一个企业在探讨市场消费需求存在时，资讯的触角往往因学术范畴的某个属性而止步。正如这个世界上各种天然和人工合成的味源体是个天文数字，要将“味科学”领域内所有味源体数值全部测试出来，肯定不是一个企业能做到的（这不是专家传道的本意）。也不是企业要做的事。但甄选日常生活中容易接触的常态化异味（10种或20种）去做测试，可不可以？如此，工程师能做到，企业也有能力投入开发。职业高管们不乏经历：在企业决策时常常会发生一种认知被另一种认知带入假性对立的“死胡同”。其中将学术理论和现实可行性对立起来最为常见。于是让工程师止步于后台的常常不是工程师本身。

G工程师赞同上述观点。许多研发课题往往因此而夭折的不在少数。从市场消费需求的现实性出发，有效祛除异味的洗洁产品是可以定位研发的。所谓“消费需求的现实性”，即有选择地甄选出日常生活中常态化接触的味源体作为测试选项，然后筛选出最大数值的类别项目作产品研制参数，这样可以涵盖性地解决一个具体范围内的多类异味问题。

为示意明白，G工程师列出了个简易模拟表：

G工程师对研发功效性祛除异味的洗洁产品模拟涉题，归纳出如下公式：

（F）测试出选项味源体释放力的数值（Flavor source body）+（T）同等条件的等长时间（Contact time）的接触培养=异味附着力的数值（Adhesion）。得出条件：F+T=A。

（E）工程师研发祛异味产品的功效数值（Efficacy），E-A=祛味效力数值。由此，F+T=A-E，是这个方程式的基本体系。

G工程师所模拟的涉题可不可以做得到？在外行看来，现实中就有践行的案例：

在2015达沃斯论坛上，总理举例大连家创客公司――10位青年工程师创建工程师网络平台，用两年时间在全国注册了28万个工程师。他们对东北地区3万台机床进行了数据搜集整理，依靠28万个工程师的智慧提供解决方案，对老旧机床进行智能升级改造，推出了100多个智能机床。中国总理为让与会的世界经济寡头们相信中国政府调控以制造业为经济主体的决心，对10位青年工程师的定性是：他们扮演着中国未来经济发展的新领军者角色。一流工程师应该是这样走出来的吧。

在科技界，有关科学家与工程师的区别一直是个热门话题。其中有个观点说：二者的区别在于科学与工程两个概念在现实中的作用。科学家认为任何事物都有存在的可能。他们为此而去求证。工程师则是用被科学证明的原理去设法实践。就如植物工程师可以将苹果嫁接在梨书时上一样。机械工程师和生化工程师虽不是个专业，但着手试验是体现工程师价值的不二路径。混在用他人试验的成果上做临摹技工，显然算不得一流。

国妆产业为何难产一流工程师？

何谓一流工程师？工程师如何分“流”？某工程师群内的一则聊天如是说：

[工程师分三流]一流是大神：心无旁骛，匠心独具，力补空白（跟帖：没有银主或老板的支持，也会自己潜心求证。超凡脱俗）；二流是大儒：修残补缺，中规中矩，孤独求败（跟帖：守不住能买房子的实验室，是空中楼阁）：三流是大厨：东拼西凑，荤素不拒，翠花上酸菜（跟帖：养不了女人和孩子的化学知识，没理由拒绝调制麻辣烫面膜）……在匠心独具、中规中矩和荤素不拒之问，工程师们的结论是：一流的老板成就一流的工程师；一流的工程师成就一流的产品；一流的产品成就一流的企业。

反之呢？工程师们没有说。

生化技术理论上认定可以解决的课题，当然意味着工程师可以攻关解决。国妆产业环境内的工程师群体有没有攻克课题的能力？对市面上缺乏具有针对性祛除异味的洗洁产品产品，工程师们怎么看？大咖级工程师M给出的态度是：

当然有能力解决。但在商业社会现实中，并非是一个理论上能够解决的技术问题，就可以解决。谁愿意投入人力和财力和时间去做，是绕不开的现实。对企业而言，成本意识和既得利益决定财富积累，是商业经营的基本属性。权衡现实生存与未来发展的砝码，企业作何取向皆无对错。高大上的都会喷：攻关一个技术成果与企业的规模没有关系，却与老板发展企业的境界有关。但是你做老板你会不会果断地下手？把话说回来，在商业社会里让一个身披白大褂的赢弱书生去承载一项科研项目的完成，也确实有些异想天开。因此，新时期国妆产业环境内并非出不了一流的工程师精英，而是需要有产生一流工程师的环境。

认同上述观点，但任何事物都有它的两面。“商业社会现实”的另一面：通过积极进取抢得市场先机，也是商业固有的属性。铜板的一面不能把另面给屏蔽了。一个企业成功地攻下了一个技术上突破的项目，它的技术成果不仅填补了产业技术领域的空白，它的所有权经济价值自然也是企业的无形资产。君不见百年老店无一不是拥有“独门绝技”而屹立于行业之林。不难听得出M工程师的潜台词：勇于在技术攻关上“吃螃蟹”的老板，无疑是都能成就一流工程师的老板。

看来“商业社会现实”这块铜板的两面都会折射到企业当家人的身上。客观而论，大大小小的企业和众多的工程师一样，都要食人问烟火。但是食人间烟火与技术创新绝不是对立的（故意对立常常是蹩脚的营销专家们赖以搅浑水的谬论）。一支洗不去大闸蟹味道的洗手液不是人类科学之谜。在适者生存的商业生态中，今天不出来明天肯定会出来。不断推出突破性研发成果的企业，无疑就是一流的。如此，实践它们的工程师不可能是二流的。

无须回避：新时期本土妆企用工程师，公司规模无论大小，几乎无例外的现实关系是：做市场上销售的产品配方（本土妆企30年间销售的产品，其配方的价值性，都摆在市场上）。于是当市场上流行“卖水”就股脑地做“搬水工”；流行“卖草”就扎堆卖萌当“牧童”。很少有闻哪家企业在搬水卖草之余，潜心“养”一帮工程师去攻关产业创新课题。因此工程师们自我分“流”，幽默中隐含着无奈，值得各家掌门深思。

杂家在《论国妆》的系列文章中多次指出：在产品原创与创新的问题上。中小企业怯步问津情有可原，线品牌阵营不可久无作为。特别是在全球自贸区到来的当下，沉浸在带头卖水卖草队伍的满足感中，是很难承担引领产业发展排头兵角色的。春江水暖鸭先知，近两年间比拼营销表演的反应在业界大不如前，寄望于企业突破性发展和可持续发展的砝码究竟该放在哪里，事实上早已摆在了本土妆业的面前。

年前年后，不断有闻财大气粗的说法――去欧美收购一个实验室。坦率地说，类似的声音是令人五味杂陈的。你这旁若无人地嗷嗷一嗓子，无异于视数千位从业于国妆研发的工程师群体于无物？很难想象一个对自家人没有信心的本土妆企，买个欧美实验室就能转身变成了流企业。若真是如此容易，中国的房地产老板集体转行，一夜之间中国市场上岂不是清色的资生堂或欧莱雅？远的不说，白送你一个欧美实验室，你会不会变成上海家化？

第6篇：海鲜怎么营销方案范文

一声叹息，曾经被指效仿沃尔玛山姆会员店的物美尚佳最终还是失败了。

2015年8月，物美集团酝酿的仓储会员店在北京管庄开业。戏剧的是，这家原本计划当年5月份开业，效仿沃尔玛的物美首家仓储会员店，直到临近开业，其仓储会员店模式的构思与规划还被物美官方言称“只是一些初步的探讨”。

如今回过头来看，物美尚佳的很多失败因素自一开始就已经显现出来，让人唏嘘的是，那种明显的硬伤还未得到“有效医治”，就在短期内被宣告“寿终正寝”。

2016年12月30日，就在一年多时间内，物美试水新领域的第一家全球购精选站――GEC（Global Exposition Center）全球进口商品直营中心，又在原物美尚佳旧址“横空出世”。

这个号称要铺进北京的大街小巷，让消费者不出国门、甚至足不出户就能淘到全球进口优质商品店，表面上看势如破竹，但内核暴露出的，是物美对转型的急切渴望。

但是，物美尚佳的失败阵痛还尚在眼前，物美GEC要如何避免重蹈覆辙？

用随意和冒险诠释自信

尽管物美一再强调，会员店并不是模仿沃尔玛，但是开业以后，很多人发觉物美尚佳明显就是山姆会员店和麦德龙模式的套用。更大的问题是，无论是运作管理仓储会员店的人才，还是确保商品供应的供应商和品牌，物美尚佳一开始就暴露出捉襟见肘的窘态。

沃尔玛山姆会员店、麦德龙现购自运商场，这两家外资零售企业在仓储式会员制商店领域耕耘多年，管理经及商品品类都已非常成熟。对于不在一个等量级的物美而言，团队管理和市场经验均不够完善，尚佳会员店从店内商品管理到人员服务各方面就自然展示出“手生”和粗浅的缺陷。以人才和团队为核心的仓储会员店管理资源的匮乏和契合度颇低，成为物美尚佳最致命的一环。

其实，物美尚佳开业之前，物美官方就曾宣称开业后的物美尚佳SKU大概有8 000个，其中进口商品占比30%。

但是，这个数据最终并未实现。沃尔玛山姆会员店SKU有5 000个左右，自有品牌商品占一定比例，目标是20%。按照物美实际规划，尚佳会员店将精选4 000个SKU，主要集中于国内高端品牌和进口品牌，进口商品占比达到20%左右，计划半年以后达到30%以上。

但是最终，物美尚佳店内SKU目不足3 000个，并且进口产品体现不出优势。商品重复铺货陈列的情况也很明显。

出现这种情况，按照物美的说法，是遭遇供货商下架商品等原因所致。但由此可以看出，物美尚佳尚未建成保障仓储会员店的独立自主的商品和品牌供应渠道体系，更没有意识到自有品牌的研发能力，对于一家零售企业的重要性。因为对于仓储会员超市来说，只有独立供应链、自有品牌建设规模比例到位才可以形成利润率优势、竞争优势、商品周转优势。这也是这些年国内及全球零售店、会员店争相加大自有品牌开发提升力度的重要原因。

此外，物美还强调，会员制的业态有很多种，不一定和沃尔玛一样。会员制业态肯定是要体现会员价值。但是，在会员管理方面，物美给人同样一种随意模仿和冒险的印象，而并不像创新管理。

沃尔玛的山姆仓储会员店中国模式，是每年花费150元就可以成为山姆店的会员。但是，山姆店的商品是为注重生活品质的目标会员精选出来的，针对性、性价比十分显著。它的目标群体是中产以上阶层，营销走的是高端路线，会员顾客享受比普通大卖场、零售店明显的低价位和优越的各种服务体验等。

物美尚佳会员店在不具备成熟的管理经验、完善的商品结构、完美的服务价值的前提下，仓促复制了沃尔玛会员店模式，要求顾客先花150元办会员卡，导致很多顾客认为物美尚佳会员店与超市商品的价格相比，花150元办会员卡根本不值。

顾客不买账，表面上是因为物美尚佳的价格上和楼上的美廉美超市及附近其他超市相比并没有显著优势，实际上，这也折射出物美在选择此处开办尚佳会员店的失误。

同一企业两种不同业态但商品雷同、价格打架的卖场相邻出现，本身就有点“拿老张的捶捣老张的眼”“自相残杀”之嫌，关键还在于管庄那个位置，无论是居住密度、良好社区配套服务环境、还是交通条件等，说不上偏远，并不是开设大型仓储会员店的理想商圈。物美尚佳在选址上触及了两个忌讳，与超市大卖场而且还是物美旗下的超市面对面“抢食”。

GEC的动人描述

条条大路通罗马？

近年来，得益于网络购物渠道的“海淘”越来越兴盛，在一波波兴起的海外购物热潮背后也存在着诸多问题。到货周期长、货品丢失损坏、质量无法保障等痛点让消费者“又爱又恨”，如何让消费者放心买到优质进口商品？

作为京城零售老大，物美也难以置身事外。强烈的保地位、求突破的意识比那些寻求生存的中小零售企业背负更大压力。在这样的诉求下，物美尚佳沦为试验品。

此刻，物美GEC应运而生。

已经开业的GEC面积达一万平方米，一大半的面积用于陈列经营进口商品，同时根据不同国家地区和功能着意划分为亚洲馆、欧洲馆、澳美非洲馆、孕婴童专卖馆、红酒啤酒专卖馆，还有进口的冷冻面点、果蔬、肉类、海鲜、面包等260余个品类，其中海外商品区域5 000平方米，单品数共计5 000多个。场内另外达5 000平方米为国内精选的3500多个仓储商品经营区域。但是物美对这些商品的定位则是百姓日常所需的民生类商品，包括传统的各类新鲜食品、粮油冲调、清洁用品、家居生活用品等仓储商品。

对于那块5 000平方米的海外商品区域的经营，物美请来了有40多年的零售经验的外援Mike Julian，负责物美集团进口业务。

物美试图为这5 000多种跨境商品打造一种接地气的、客群规划延伸覆盖的经营模式，促使GEC摆脱物美尚佳的阴影，避开这种全球购实体店模式与当前线上跨境购、海淘的竞争，竭力张扬放大全球顶尖流行商品、价格亲民、实体实物消费体验这些海淘缺失的各种概念优势，强化GEC对目标群体的黏性。

但是，外界对GEC的未来显得有些不那么乐观。

“GEC现在看起来更像是个大杂烩，未来物美还需要精确调整它的定位，感觉它像是用来做一个进口商品零售店，但是又兼大众商品仓储店，顺便有一些休闲娱乐体验点缀，所以这种会员模式总好像怪怪的，很难把握。”

他们评价当初的物美尚佳“应该说的确很失败”，而今天的GEC只不过是相当于把物美尚佳仓储会员店分出来更大一部分做了进口商品，然后增加了一些休闲娱乐功能点缀，再换了招牌，仅此而已。

因此，针对GEC业态模式的定位和组合，就它的未来经营硭担仍有很多现存的未知和疑问待解。

新模式尚待检验

1.不可避免的高成本如何化解？

按照物美的经营规划，GEC辟有休闲娱乐功能区划，而且每周店内都会安排不同的国内外风情娱乐以及公关活动，如韩国的烹饪表演、菲律宾舞蹈、圣诞节活动等，试图把这里打造成为一个内容丰富、涵盖多客层的购物场所，同时更成为一个亲子娱乐、全家互动的乐园。此外，GEC还公开保证进口、国产商品以最低价格优惠消费者。

但问题是，这种互动的投资与成本是店方负担还是另有其人？这种娱乐的规划与推动是商业投资行为还是纯粹的店内活动？无论是店方自办还是另有投资方，这种活动的成本能否和倡导的低价经营相平衡？

和当前那些动不动跨界、场景、IP的购物中心不同的是，物美单层一个零售卖场，高低阶层，国内海外交叉复杂的定位被一个大众低价的经营定位左右以后，很难再有太大的经营缓冲。如果大量布局的休闲娱乐空间规划和体验活动存在，那么店面的坪效如何保持？

2.商品和经营交叉定位，是优势还是错乱的弊端？

物美认为，除了5 000平米海外商品精选直营区域，另外5 000平方米为从国内精选的百姓日常所需的民生类商品，共计3 500多个单品，打造将中西方品质生活带进寻常百姓家的仓储一站式购齐的卖场模式。

其实，跨境商品、中高端消费、国产生活用品、仓储会员模式、普通百姓家庭――对于零售业来说，一家卖场很难将这些因素有效、关联地整合在一起，或者说是撮合在一起。这种探索的确很大胆。但是，在“高成本与低价”“进口商品与普通消费者”之间怎么找到有机的关联？如何促使这种试图覆盖全客层的经营定位带来不菲效益而保持经营不衰？这些问题都还要时间来检验。

笔者不怀疑互联网时代经营模式的多变与诡异所带来的“一切皆有可能”；更不怀疑作为首都地方巨量的人口密集和超越市场常规的群体消费能量，一平方米动辄数万的房价格向人们展示了这个地区超然的潜力。

但是，在一个区区一万平方米的卖场里，我们的经营资源、不同的购物体验甚至我们的服务空间，包括那些时时紧张的停车位，是优先向那些驾车前来、期待品质体验的中高端顾客开放，还是优先向那些目光紧盯国产低价商品的另一个客群开放？

无疑，这种针对不同圈层顾客的资源交叉配置和消费体验的良好效果保障，是一个难题，也是一对矛盾。

此外，物美期望将来在GEC中的商品，顾客除了能在朝阳路这家店购买以外，物美各超市全球精选专区及多点全球精选频道均可下单购买。

其实，马云提及的新零售模式，行业中早已有先行者在成功运作，那就是“多点+物美”模式。

物美与多点在一年多的合作中，双方采用线上线下统一供应链体系，物美为多点提供供应链和门店支撑，多点为物美带来了互联网技术和运营手段。在去年的“双十二”交易上，其拣货及时率达99.42%，O2O妥投率达99.38%（2小时送达），刷新了全零售平台纪录。这种线上线下联合的商业模式，也实现了双方在用户、商品及服务等方面实现互通。

那么，这样的情况下，一个统一透明的商品价格体系如何形成？因为毕竟会员店消费模式和普通零售消费模式是有区别的。

3.曾经的供应链痛点，在进口商品经营中获得优化方案了吗？

购买进口商品的痛点体验，就是看不见摸不着。抛开国内仓储商品不说，5 000个SKU海外直营商品相对需要一个广泛、纵深、宽阔、宏大且坚固的跨境商品供应链。毋庸讳言，某种程度上，当初的物美尚佳可以说是失落于供应链的不给力。

物美GEC是北京规模最大的进口商品销售超级大卖场，物美的目标是要把全球进口商品铺进北京大街小巷。“物美128家超市”计划将很快设置专门的进口商品专区，选择GEC最畅销的进口商品成立店中店――全球精选店，负责人承诺消费者也可以通过物美多点全球精选频道下单消费。不置可否，这样的规划无疑需要强大的进口商品供应链来维持。

但是，进口商品供应链始终是零售企业头疼的难题。因为进口商品直采直营涉及供应链透明、产品溯源、物流海外仓等一系列问题。在跨境贸易领域，不同国家地区政策层面的差异也是一个复杂的问题。像GEC这种数千SKU、终端数量庞大的大规模进口商品销售经营业务模式，采购与供应链环节涉及的问题都十分复杂，是物美传统的供应链所无法理解的。

从GEC公开的经营思路来看，围绕GEC和物美超市全球精选店，它的供应链打造必须兼顾低价和品质因素，这是GEC和全球精选店拉动多重客层的手段。但这势必要求建设一种强势的自营直采特点的供应链模式。

这样，大规模的海外采购环节及其分支机构、办事机构应运而生，用于完成去中间化的对接当地的品牌和工厂的工作，从源头保障商品品质、享有价格优势、保障稳定及时供应，以此获得消费者认同。

或许，只有去除进口商品商、中间商等诸多环节，才能在品质、供应、价格、物流、成本等环节获得优势和保障，促成物美进口商品的经营在线上线下渠道产生高流量、高用户群的优势。换句话说，才能确保能够以较低成本经营下去。

第7篇：海鲜怎么营销方案范文

链接：宏图三胞，2000年由现任董事长袁亚非在南京创建，原是一家单一的IT连锁零售企业，目前转型为“IT及消费类电子连锁零售商与服务供应商”，是国内唯一一家连续多年被评为“中国最大IT零售商”的企业。袁亚非创立的“WDM模式”集沃尔玛的规模采购平价销售、戴尔的专业定制生产和直销，以及麦当劳的标准化生产与服务于一体。2005年70家店销售收入达67亿元，2006年105家店销售收入达103亿元，2010年销售收入超过200亿元。2011年，宏图三胞荣获中国连锁商业协会颁发的“零售创新大奖”，总裁陈斌当选为“2011中国信息产业年度经济人物”。

本文以IT及消费类电子连锁零售商和服务提供商宏图三胞为案例，来分析一下有关零售业本质的两个观点。

观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进；

观点二：顾客价值＝（收益＋体验）/价格，顾客价值即零售的本质。

宏图三胞的分享原则

人们所谈的零售创新，多数是在不打破（无力打破）目前不合理的零售市场环境（比如零售商向供应商收取二三十种之多的通道费、厂家根据零售商业绩的不同给予比例不同的年终返点从而导致大小零售商之间竞争不公平）的情况下，即在现有的商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多数表现为激励创新、管理创新、流程创新等，这样的日常创新努力比比皆是，它主要是一种“微创新”，依据的是经济学中的效率原则。

而分享原则，则要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让二者也获得新的收益，否则二者有什么积极性让零售商介入呢？这种新的经营理念，具有明显的外部性、开放性，以新的“多赢”格局为手段，来吸引更多优势资源进入，拓展出新的赢利方法和空间（这就是经济学中所说的“激励相融”的原理），从而实现价值链创新和效率的大幅提升。因此分享原则下的零售创新，多表现为商业模式创新。

分享原则下的创新，往往更科学，更愿意考虑价值链各方的实际需求的满足，也就更符合零售业的本质。“中国连锁经营协会2011零售创新大奖”的获得者宏图三胞，即是如此。

那么，宏图三胞是怎样实施分享原则的？

它提出了一个公式：“顾客价值＝（收益＋体验）/价格”，它认为，顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

一方面，宏图三胞通过种种业务模式创新，使分母持续变小，即降低成本、价格，提高商品的性价比；另一方面又通过种种业务和服务模式的创新，使分子持续变大，增加顾客的利益和更舒适的体验，一大一小两者相除，顾客就会获得更大的价值，最终实现多赢。

本文的主要内容，即具体阐述宏图三胞的分母和分子，是如何变小和变大的。

2005年，宏图三胞70家店的销售收入做到67亿元，2006年105家店的收入做到103亿元，2010年200多家店销售收入过200亿元，成为苹果、联想、戴尔、惠普、东芝、索尼、佳能、华硕、宏、三星、海尔等数十家国内外著名IT及消费电子企业的重要战略合作伙伴。宏图三胞单店销售额与国内最大的电器连锁店接近，但营业面积连对方的一半都远远不及，足见宏图三胞整体业务规模、单店产出、供应链效率、产品周转率、服务等关键指标均达到了相当高的水平，难怪连年被评为“中国最大IT零售商”。

那么，宏图三胞究竟是怎么做的？

“直采”+“自营”=零售优势

首先，必须弄清楚，谁是宏图三胞的竞争对手？

2012年1月，在对宏图三胞的采访中，总裁陈斌对记者直言，宏图三胞的直接竞争对手，不是以销售家电为主的苏宁、国美，作为一家专业销售电脑及配件的企业，宏图三胞的竞争对手，是分布在全国各大城市的IT零售卖场，即电脑城。

为什么宏图三胞视电脑城为竞争对手？这里有整个零售业的背景原因――

中国有数量庞大的日益优秀的生产商，同时也有数量更加庞大的日益优质的消费者，然而，零售业（第三产业）作为连通二者进行交易的渠道，却十分落后、弱小。因此，一二十年前中国制造业迅速发展之时，制造业只有依靠自建渠道，层层向下延伸至终端，才能扩大销量，迅速发展。最终形成了目前制造业将势力范围延伸到零售业甚至一定程度上控制了零售业的态势，而未能按经济学“分工与效率”的原理，形成“制造的归制造，零售的归零售”的科学分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隐患……

那么，电脑城的隐患何在？宏图三胞的优势又表现在哪些地方？严格来说，国内的连锁企业大致可以分成四种模式：卖场型、联营型、自营型和自主品牌型。

其中卖场型的主要代表即为电脑城、大市场等业态，主要经营方式是将众多彼此独立的小商户集中在一个大型建筑体内，没有也无法建立起统一的零售管理体系，它能提供的只是物业管理，收取的是摊位租金和户外广告费用，这本质上是商业地产，并不是零售业。

自营型的主要代表为百思买、宏图三胞等，其经营宗旨是立足于整个零售链条，同时服务于供应商和顾客，遵循分享原则，从协调消费效率和生产效率的角度出发，提供最大的零售价值。只有在这样的原则下，才能够在降低价格的情况下，同时提供更好的体验和服务。

自主品牌型的代表则主要为宜家等，场内大多数是宜家的自主品牌，是目前零售连锁中最为先进的商业形态之一。此外，绝大多数的连锁企业如苏宁、国美选择了偏联营型的方式，即由厂家或供应商以交纳门店租赁费（销售额扣点、通道费）等方式，进入零售卖场，自行安排人员销售产品。

宏图三胞于2000年创立时就完全独立于厂家的“自营”零售模式，与全球最大家电零售巨头美国百思买的做法几乎完全一样。

比如，产品由商家直接从厂家“买断经营”，自行定价，厂家不插手商家的经营；所有的促销员都是自己的员工，而不是厂家派来的人；促销员接受全面培训，精通所有产品的功能，能够公正无偏心地向顾客推荐不同品牌的产品；不再按厂家品牌陈列产品，而是按品类、功能来集中陈列和销售，便于顾客进行性能比较和选购……自营型模式的种种表现背后，宏图三胞展现出了以下几种符合零售本质的优势――

①可按二三百家店的销量直接向厂家大规模集中采购，无中间环节的扁平化渠道，使单位成本大大降低；

②基于与各厂家的多年深度合作，与供应商建立快速、及时的供货机制，大大降低了大规模存货的风险；同时按照国际、国内各大厂商的新品计划，第一时间将新品推向市场，获取最大的第一轮销售的撇脂利润；他们通过消费者研究洞悉市场需求动态，与供应商共同规划商品，定制差异化产品，大大提高了市场供需关系的反应速度和准确性，大幅度避免了浪费；

③信息化管理使宏图三胞换代快的商品最快地以每七天周转一次――“像卖海鲜一样卖电脑”，这正符合IT等消费电子产品升级换代快的需求特点，大大提高资金利用率，向厂家反馈的市场信息也更加及时准确。这个过程中，ERP等信息化手段为企业实现高速信息集成分析提供了帮助；

④把零售作为事业，而不是短期生意，因此更重视实现长期的价值，正规开店，敢于承诺假一赔十、包退包换，发票、专业维修服务等一应俱全，更受顾客欢迎；

⑤坪效很高，面积一两千平方米，但产品丰富，品类多层次多样化，IT产品品类每平方米的产出率甚至远超国内最强的家电零售商……

以上几种优势，看似平行，而在现实运营中，却体现为一种复合效应，充分印证了“零售竞争力即供应链能力乘以店面能力”这一连锁零售规律。宏图三胞的销售收入，从2000年的零起步做到2006年的103亿元，只用了6年，而且当时只有105家店。显然，袁亚非志在“做强”。正是由于他专注于对终端的精耕细作，才能以相当于业界同行30％的品类数量、25％的单店面积，创造出相当于同行70％的单店产出。

这就是接近零售本质所带来的结果。那么，宏图三胞是如何让自己做得更深入的？

顾客价值=（收益+体验）/价格

降低成本让分母变小

2005年，宏图三胞拿下华东和上海市场，又出安徽、上山东、下浙江、入福建，对各地的电脑城发起冲击，所向披靡。2007年进入北京，2008年高层调整，陈斌出任总裁，整个公司更加重视对零售本质（顾客价值）的研究。

一年之后，越来越理性的宏图三胞创造性地提出了一个公式：“顾客价值=（收益+体验）/价格”，并以此为核心思想和方法论，制定了一系列的策略――尽一切可能，让分母变小，让分子变大，实现“为顾客创造更大价值”――这才是零售业的终极价值和本质所在。

这是一个很容易就能看懂的公式。

首先是让分母变小。早已被广泛采用的方法是价格战，价格战能向顾客快速提供更高的“性价比”。因此，宏图三胞并不排斥在产品换代时发动理性的价格战（它的进货单价事实上是较低的）。一方面，如果价格战是基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高带来的成本下降，这样的价格战即是理性的；另一方面，“IT行业的价格下降是基于新技术对旧技术的大规模贬值”，这是快速的、刚性的价格变化，任何试图稳住价格的努力都是徒劳的。

在这两个前提下发动价格战，就是企业的一种战略手段。宏图三胞在对各地电脑城发起进攻时，特别是新开店或节假日，往往会发动理性的价格战。不过，宏图三胞更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

除了利用规模效应降低采购成本，宏图三胞还主要采用以下几种办法降低运营和管理成本――

第一，在发展策略上，宏图三胞没有在店面数量上盲目扩张，但同样的销售收入，宏图三胞用更少更小的店面就可以达到。这意味着单店投入产出比更高，在房租、存货等方面成本更低，由此产生的利润率空间，能够帮助企业实现在终端给予消费者更大的、持续性的让利。

第二，在组织设计上，宏图三胞一直致力于打造一个更加精练的组织体系。与一些连锁企业遍布全国的庞大组织体系不同，宏图三胞在全国只有九大区域，而且在业内率先取消了分公司；管理层级从总部直接管到店面，区域更多扮演在当地贯彻执行总部指令的角色。通过这种组织设计，宏图三胞在大幅提高管理效率和终端响应速度的同时，迅速降低了员工数量。这也意味着，做到同样的规模，宏图三胞只需用更少的人员，总成本也就更低。

第三，在供应链方面，宏图三胞在2009年初开始实践直供模式：直接从厂家拿货，通过压缩供应链长度来提升供应链效率，从而大幅度降低整体采购成本。目前，宏图三胞与方正、联想、惠普、戴尔、华硕、宏、东芝、苹果等大部分主流厂商达成了直供协议，厂商和消费者，都可以从中得到更多实惠。而直供模式更长远的价值是，可以倒逼宏图三胞在需求预测、销售计划、产品规划、定单节奏、到货准确率等关键指标上不断优化提升。目前，宏图三胞直品领先对手近6个月时间，而在一些关键指标上，至少领先对手12个月。

通过直供，宏图三胞修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格出售产品，而是通过产品出售我们的价格”。这种模式就是“价值竞争”。

第四，在信息化方面，宏图三胞当年的XP系统实施后，总部能够对近万种IT产品的动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。库存准确率达到99.8%，保证了产品库存下降30%左右的目标实现，加快了周转，减少了库房浪费，成本自然大大下降。

而且，最新上马的SAP系统，更是全面包括了ERP、人力资源管理系统、供应商库存管理系统、物流管理系统、商业智能管理系统等关键模块，将大幅度提升宏图三胞的体系竞争力，最终形成效率的大大提高和成本的下降。

以上四方面降低成本的策略和举措，事实上表现为一种复合叠加效应：“规模带来比同行更低的采购成本+快速销售带来的单位房租和库存成本更低+更低的组织和管理成本+更低的物流成本（直供）+更低的人力成本+更低的库存损耗等”，总之每个店各方面成本的降低，在顾客面前，最后就体现为分解在每个产品上的价格，比同行更低，体现为实实在在的高性价比感受，最终，必然促进销售。

“贩卖舒服”让分子变大

如果说让分母变小是“以成本为中心”的话，让分子变大本质上就是“以顾客为中心”，所有的举措都要以满足顾客需求、提升顾客体验价值为出发点。怎样实现？宏图三胞说：“贩卖舒服”，顾客购物时和购物之后越满意越舒服，分子就越大。

第一，培养顾客购物时的安全感和信任感。宏图三胞从创建开始，就将终端店员的管理100%纳入自有员工编制（通过单店高产出和供应链资源整合消化增加的人力成本），而非各个厂家派驻的促销员。他们会公正地向顾客提供导购服务，让顾客在宏图三胞购物时产生充分的安全感和信任感，并保持专业水准的持续性。

第二，提供大规模的专业技术服务。宏图三胞是业内唯一一家在所有店面都设立技术服务专区的企业，每家店内都配备了6~10名专职的技术服务工程师，共有获得国家资质认证的工程师近3000人，约占员工总数的30%（这一比例是业内最高的）。他们可以为客户提供从安装、调试、维护到芯片级维修等一系列专业的解决方案。

宏图三胞为什么如此重视技术服务？

这背后有一个关键问题：“当技术进步的速度大大超越消费者学习进步的速度时，在产品与顾客之间就会出现一个越来越大的‘技术鸿沟’，这是每一个IT零售商都无法回避的现实课题”。宏图三胞第一时间解决了这一问题，它依托既有的连锁布局，以“1家IT零售店＋X家IT服务站”的捆绑模式，布设了近500家“红色快车”服务站，而且正在全面转型，承接社会化IT服务业务，最终目标是国内最大的“专业IT服务供应商”。

第三，第三代PC Mall体验消费模式。宏图三胞自2006年以来新开的店，基本全面采用第三代PCMall体验消费模式，注重现场体验氛围的专业性营造，成功地将当代人日常办公、娱乐休闲等多种生活元素，与不同的产品及应用相结合，形成一个全新的多功能、全景组合的模拟体验场所。

在第三代PC Mall店面，所有的IT类消费产品，都采用开放式货架进行真机展示，产品销售区域将根据商品的关联用途进行统一的规划陈列，消费者可以在一个完全自由的空间，随意地比对同类产品的性能、价格等信息。

此外，店面产品的极大丰富，不仅加大了各传统品牌IT产品的直供力度，还特别加大了对智能手机、Pad类平板电脑以及其他新、奇、特IT产品及顶级游戏装备等新一代高端IT产品的引入力度。同时，充分集合中国电信、中国联通等国内通信运营商、各类系统集成商、软件供应商等资源优势，在现场为客户搭建各类娱乐体验专区，大大刺激消费者的购买欲，同时也在无形中降低顾客对价格的敏感度。

第四，深度定制。这在行业内是首创。具体来说，宏图三胞根据它所掌握的最新市场需求，联合厂商，直接进行新产品的研发设计！为此，宏图三胞在北京、深圳设立了两个“产品研发中心”。这套业务模式，在宏图三胞内部被称为“短链直供”。

第五，还有强调娱乐消费、体验营销为主旨的大型高端“DIY体验中心”。一方面加快“DIY体验中心”的全国部署，另一方面全方位提高DIY客户的体验质量，将宏图三胞“DIY体验中心”打造成DIY市场中档次最高、品类最全、场景最为逼真的专业化场所。目前，越来越多的高端用户已构成DIY的主力消费群体。“DIY体验中心”在全国的建立也向大众顾客充分展示了宏图三胞的实力。

另外，宏图三胞场内近50%的产品都是由厂商提供的专供型号。联想、惠普、戴尔、宏、苹果、佳能等IT数码厂商推出的新品都会第一时间进入宏图三胞，年轻顾客就更愿意到宏图三胞购物，而且同样的产品价格，比传统卖场更具吸引力。

除此之外，宏图三胞还推出了升级版的会员2.0计划，推出了“慧买网”（省略），主推“线上放心购物、线下门店包修包退”的服务以及为中小企业提供消费及办公电子解决方案……

以上种种，不一而足，每一种都是“收益+体验”的增值。在顾客看来，则是一种系统的“优质产品+增值服务+意外惊喜”的感受，不同的顾客会被不同的服务内容所吸引，同一个顾客在不同时间也会被不同的服务所吸引，长期下来，就会形成良好的综合品牌体验、良好的口碑和品牌美誉度。

零售本质的力量扩张

宏图三胞的顾客价值，就体现为以上所说的，在分子上不断做加法，在分母上不断做减法，顾客价值就会越来越大。当然前提是产品质量和服务质量必须优质。而整个企业的综合价值，此时则体现为“顾客价值×年均单店顾客总数×店面数量”。

零售业失败的原因多种多样，但成功的道理总是基本相同，那就是“照顾好顾客”。顾客是最终付钱的人，他们唯一关心的是，这个企业能为我做什么，做得怎么样。“照顾好顾客”，就是宏图三胞做得越来越好的原因。

2011年五一前后，宏图三胞开始全面扩张：一方面，针对现有的华东、长三角等九大成熟区域，加大了对地市级市场的纵深开发，用最短的时间、最快的速度在镇江、淮安、昆山、江阴、当涂、上虞、宁波、淄博、曲阜等四六级市场新增数十家专业店面，并对近30家成熟店面进行大规模的升级改造，全面推行第三代PC Mall消费模式；另一方面，加快了对湖南、昆明、重庆、成都等中西部新兴市场的进驻速度。继2011年6月28日成功登陆昆明市场，7月8日亮相成都市场以后，7月23日宏图三胞正式入驻重庆，7月30日落子长沙，益阳店、株洲店、湘潭店、娄底店，相继开业……