团队的执行力精选(九篇)

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第1篇：团队的执行力范文

在走访的药店中也有团队促销模式执行得很好的门店，这主要体现在重庆沙坪坝医药公司下属的沙坪坝大药房。其团队促销依然保持者良好的发展态势，门店店员充分利用门店资源，搞好团队产品的终端陈列，店员推荐等，使参加团队促销的品种销售量得到稳步上升，但由于其他绝大多数药店团队促销模式执行不到位所导致的负面影响，以及其他没有参加团队促销活动的连锁药店低价销售的冲击，他们的团队促销工作也日益困难。

由于以上市场因素的影响，使曾经热衷于这样一种双方受益双赢的团队促销模式首先让合作的生产企业一方望而却步继而慢慢退出。为什么团队促销这样一种非常好的销售模式在风光不到一年的光景中慢慢开始衰落了呢？

首先我们来认真分析团队促销模式的最初设计思想和策略。

去年由重庆太极集团下属的重庆桐君阁连锁药房牵头，和其他三家集团下属的医药商业，即重庆西部医药商城、重庆沙坪坝医药有限公司和重庆桐君阁医药批发公司，联合在其能够覆盖到的近4000多家门店进行团队促销活动。这种团队促销的模式是由以上几家企业联合与生产企业合作形成零售终端联盟，利用所控制的门店资源对合作的生产企业的产品进行统一的促销活动。促销活动的内容包括店员的团队推荐促销、产品陈列最优化等门店资源的有效支持、节假日举办的门店促销活动和一定的媒体宣传等。其核心就是在连锁药店的统一指挥下，充分利用门店店员的促销功能来提升促销品种的销售量；同时生产企业支付给连锁药店一定的产品促销费用来支持连锁药店所做的工作。这种合作方式对工商企业双方都是非常有利的，是双赢的过程。

对于零售连锁企业来说，首先零售连锁药店可以有效利用生产企业的费用支持，获取更多的终端政策支持，提高连锁药店的盈利水平。其次，通过产品促销费用的掌控加强连锁企业对各门店店员工作规范化的控制，为打造一支一切行动听指挥的高效团队奠定了良好的物质基础。最后，吸引和稳固一批品牌产品企业的终端政策和销量奖励政策支持，提升销售品牌产品的盈利水平，缓解卖品牌药不赚钱，卖非品牌药难上量的困境。从而更加合理地优化终端产品的结构。

终端工作的有效性是困扰生产企业的第一大难题，由于目前市场竞争日趋激烈，终端竞争已经步入白热化的阶段，尤其是在中心城市中。在这种环境中，生产企业的终端投入往往会日趋增高，而终端效果却越来越不明显。通过这种团队促销模式的合作，对于生产企业来说，首先因为直接与连锁药店的战略合作可以使企业的终端费用投入更加高效、合理和有效性。其次是可以有效降低企业的营销成本，主要表现在OTC代表的人力资源成本可以有效降低，不用增加太多的业务人员，同时使终端费用可控性加强，防止终端费用流失，提高终端费用使用的真实性和高效性。最后，费用投入所产生的终端效果可以得到最大程度的保障。主要体现在团队促销品种销售销售氛围的提升，如产品的陈列、POP宣传等，还体现在产品销售量的有力保障。我们营销工作的最终目标就是提升产品的销售量，这种模式的合作方式可以按照对连锁药店的销售量与奖励进行梯度挂钩，有效控制营销费用。

团队促销的合作模式对于合作企业双方是共同有利的模式，为什么在重庆桐君阁连锁公司的许多门店中才进行了不到一年的光景就要夭折了？分析其失败的原因主要是执行力不到位所导致的。团队促销模式的策略在终端工作发展方向上是非常正确的，对于工商战略合作是非常好的项目，而能否顺利执行到位是成败的关键。执行力往往就在于对工作细节的准确把握，我们的执行者往往在执行过程中因小利而失大利。让我们分析一下在执行过程中的几点失误。

1、在目前药品零售市场竞争日益加剧的今天，已经发展成为全国性或地区性主流连锁药店的公司，在对待生产企业时往往有店大欺客的心态，在进行工商合作时，双方条件和利益的不均等性时有发生。不合理的或霸王条款常常制约着合作双方能否顺利继续下去。因此，团队促销模式能够顺利执行下去的首要保障是双方利益能否合理公平地得到有效保障，同时还应该让合作双方处在相对公平、平等和相互尊重的基础上。在本次合作中桐君阁连锁公司要求合作的生产企业按照货物销售量给予相应的促销费用支持，包括了其批发公司销售到其他医药商业或他没有参加该项活动的连锁公司。并在他们进货时给予一定的优惠折让，这样，一方面使进货商业或连锁得到了实惠，自然可以降低产品的终端零售价格，导致产品零售价格的混乱。尤其表现在对于品牌药品的危害更加严重，在终端零售市场竞争日益的今天，消费者对品牌药品的价格敏感度非常高，渠道和终端对品牌产品的销售利润本身就要求较低，在有一定降价空间时，药店一定会对品牌产品进行低价销售来吸引更多的消费者。品牌产品零售价格的混乱是对产品致命的打击，使合作的生产企业得不偿失。另一方面，虽然桐君阁连锁公司通过批发环节，除去对进货商业或连锁的优惠和折让，依然可以获得更多的合作促销费用的支持，但是由于合作双方的一方利益受损合作的持续性难以继续。这就是因小利而失大利。事实上，合作双方应该考虑到双方的利益要求，合作的生产企业应该只针对参加团队促销活动的零售药店的销售量进行促销费用的支付才为合理和公平，同时，合作商业有义务维持生产企业参加团队促销品种价格的稳定。

2、团队促销的效果体现主要是依靠门店店员的工作，店员对团队促销品种所付出的劳动应该得到合理的奖励，参加团队促销的生产企业又已经支付了这部分促销费用，而这些费用又无法及时或根本没有下拨到各个门店，店员得不到应有的奖励，销售积极性自然会受到打击，长此以往团队促销效果当然会降低或失效。双方合作没有良好的预期效果，合作自然不能长久，生产企业当然不愿意继续合作下去。

3、生产企业在团队促销合作项目上投入了大量的费用，当然需要达到其预期的销售效果，合作的商业在费用和团队执行力上没有明确的保障，当然无法对参加合作的团队促销品种在销量上有所保证，只对合作对方提出要求而对自己没有约束，合作前景自然会在促销效果差的前提下逐步消亡。

第2篇：团队的执行力范文

由约翰·格林德和理查德·班德勒于1972年发起的神经语言程式学NLP（Neuron-Linguistic Programming）， 主要研究语言习得、语言掌握、言语生成、言语理解的神经机制，研究人脑如何接收、存储、加工和提取言语信息，研究正常言语的神经生理机制和言语障碍的神经病理机制。NLP技术则是基于以上研究和理论发展而来的有关行为与沟通程序的模式，是使人们用语言来改变身心状态的具体方法体系。这种技术将抽象的语言具体化，理论性的语言形象化、情景化，即用感觉、知觉、描述等语言形式将抽象的理论知识具体化、形象化，将对象带入一种形象的情境中，使其亲身体会、感受和领悟，从而自己做出改变。经过多年的发展，NLP技术已被广泛应用于人际沟通、个人成长、家庭婚姻、亲子教育、企业经营管理、组织学习、教育训练、心理治疗与生涯规划等领域。

一、构建NLP技术指导下的沟通策略

NLP技术的核心是模仿，模仿是复制卓越的过程。优秀的人往往都具备精湛的模仿能力， 能从他人身上吸取有用的东西并使其成为自己的资源。据此，学校在教师团队培训中，运用NLP技术，制定了“四五六三”沟通策略，倡导教师在培训活动中，积极运用沟通策略，提高有效沟通的能力，融入团队，有效提高团队的执行力。

所谓“四五六三”沟通策略，包括以下内容：

“四项”沟通前期准备工作。一是明确自己通过此次沟通，想要与他（她）达成哪些共识，即与对方沟通的目的；二是通过以往的交往，总结出对方的思维习惯和对方接受他人思想的习惯；三是选择不同的沟通环境和使用不同的沟通语气；四是事先进行自我推演，推想对方对你的做法可能存在的不同看法，据此，对这几项做出特定安排。

“五有”提高亲和力。沟通理论指出，亲和力是有效沟通和建立良好人际关系、和谐和信任的先决条件。因此，教师要努力做到“五有”—— 有一颗服务大家的心、有一双富有洞察力的慧眼、有一双乐于倾听的耳朵、有一张善于表达的嘴巴、有一个富有创新、善于思考的头脑，积极建立亲和感信念，尊重他人的内心世界。

“六步”提升沟通效能。有效沟通=有效倾听+有效表达。教师可借助以下六个步骤，提升沟通效能：倾听—— 你的身体告诉对方：“我在听您说”；核对——“您的意见是……”句式核对你的理解；接纳——用眼睛看、用耳朵听、用头脑想；拒绝——用坦诚加礼貌的语音说“不”；表达——用准确具体的语言表达你内心的想法；体态语音——用身体语言比用语言表达更有把握，传达你的真实想法。

“三个小技巧”提升专业水平。沟通策略提出，教师要学会运用“心锚、换框、抽离”方法，建立积极正面的思维习惯。NLP 中的“心锚”是一种改变内心状态的行为技术，某种会触发某种生理状态的刺激，就可称之为心锚。每个人都有许多心锚，心锚是思想、观念、感受、心境的综合情结。如果一个人能建立积极、正面的心锚，就能从中获得积极的力量。NLP中的换框是一种有效改变当事人信念的方法，大体来说有意义换框法、环境换框法、二者兼得换框法三种技巧。最常用的是“意义换框法”，即改变感受和信念，找出负面感受中的正面意义。换框，重在让当事人拓宽视角，从而增加选择的可能性。有选择就是有能力，当事人会从中选择对自己意义最大的行为。NLP中的抽离则认为：潜意识有很多部分，各部分负责不同的功能。抽离法让两个功能发挥不同的作用，一个负责情绪的部分，一个负责想办法、处理问题。抽离法就是两者做回各自的工作，转变感觉，积极寻求问题的解决办法。抽离能使人更全面地看问题、更理性地做出决定。

二、提升教师团队的执行力

华景小学位于广州市中心——天河区华景社区，在办学之初，学校就明确了这样的办学目标：建设现代化的优质社区学校，培养具有现代文明素养的优雅华景人，为学生的终身成长奠基。培养优雅的学生，需要建设一支优雅的教师团队。优雅，是一种追求，一种态度，追求和风细雨，温情脉脉，质高量雅的教育品质；追求雅致的趣味，让师生去过一种优质的校园生活。

优雅的教师团队，当凝聚于积极的共同愿景，当具有持续的学习力，当具有和谐的人际关系。如此，方能拥有高效的沟通能力，成为一支拥有高效执行力的团队，以质高量雅的教育培育优雅的华景学子。学校在团队培训中，引导教师运用“四五六三”沟通策略，有效提升了团队的执行力。

1.构建“行于雅，成于优”的积极愿景

有高凝聚力的团队，才会拥有高效的执行力。拥有积极的共同愿景，并获得成员的广泛认可，是学习型组织提高团队凝聚力的重要前提。学校围绕办学目标，提出了“构建行于雅，成于优的积极成功同心圆校园文化生态系统”的愿景（见图1），以此号召学校成员为此而努力。在教师团队培训中，学校注重以共同愿景凝聚教师的工作热情，以提高培训效果。

学校认为，在共同愿景号召下的教师团队，应具备六种基本的行为方式，即追寻理想、发现兴趣、有效执行、努力学习、人际交流、合作沟通，让教师拥有积极的价值观和人生态度。为此，学校修订并完善了《华景小学章程》及相关制度，开展优雅华景人——小学优雅德育模式研究，通过“项目知识管理”“多头并进式”“阶段推进式”等策略，制定了《“优雅华景”课题研究行动方案》《优雅教育经营手册》《优雅教师社团建设方案》，建立起长效机制，推动生态系统组织的变革和发展。

图 1 成功同心圆

学校通过培训，引导教师以共同愿景为指引，积极响应学校的发展目标和工作要求，提高团队的执行力，实现共同发展。

2.建设“优雅华景”学习社团

在新课程背景下，教师须拥有持续的学习力，改变自己的行为方式，才能真正接收并内化新课程理念，引领学生实现道德成长。为此，教师须提高沟通能力，学会融入团队，如此，才能在持续地学习中体会到自身存在的价值，体会到作为教师的职业幸福感，从而享受教育生活。

学校通过成立“云学习”工作室和“学习研究社”等，建设“优雅华景”学习社团，激发团队成员的学习兴趣和参与热情。学习社团开展了多种特色活动，引导教师在活动中运用NLP技术，尝试使用“四五六三”沟通策略。

“云学习”工作室。今天，我们正步入“云”时代，“云”技术必将带来教育与学习的新革命。“云学习”工作室将有志于尝试和探索信息技术与教育有效结合的教师组成团队，实现抱团发展。工作室围绕三个专题开展了研究性活动：一是交互式电子白板在教学中的应用。工作室开展教学研讨，组织团队共同学习、备课，并推荐优秀课例参加全国电子白板课例比赛。二是博客学习。工作室利用博客、微博客技术开展学习与研讨，包括个人学习、家庭教育指导与交流、如何激发学生学习兴趣及校际联盟交流等。三是开展基于质量监控体系的应用研究。工作室利用天河区学业质量监控体系，开展小课题研究，探索提高教学有效性的途径。

“学习研究社”。持续学习是知识时代的基本生存能力。作为教师更要不断进行研究和学习，探索培养孩子可持续学习能力的有效途径。“学习研究社”从课题研究、研究性学习、启发潜能教育、青年教师成长等方面开展相关活动，推动各项课题研究，推进研究性学习，促进青年教师的成长。

例如，研究社组织成员开展研究性学习，鼓励不同学科的教师学习新课程标准，突破学科界限开展综合实践活动与研究性学习，激发学生的学习兴趣，培养学生可持续发展的学习能力。

学校还成立了教师读书沙龙——悦读会，组织教师读好书，好读书；并鼓励教师“舞文弄墨”，抒感，锤炼文笔，提高专业素养。

第3篇：团队的执行力范文

执行力是什么? 所谓执行力――把目标转化为结果的能力。指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人力、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。要提高企业的执行力，首先要强调“没有任何借口”!当然，企业要具有很好的执行力，一定要将其三个核心流程良好的运用，相互融合，三个核心流程是：战略流程、运营流程、人力资源流程。一定要有合理的企业目标、高效的规范制度、精英型的管理团队。

首先要明白执行力就是接到的任务要按时、按标准、按目标的去完成每项工作，那么团队执行力我觉得由以下三个方面入手。

1、领导执行力：团队执行领导，是团队的领航者，首先要做到以身作则，领导的执行力将员工产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随，并还要具备很高的执行威信，领导在员工心目中的威信高，员工就会高度信耐领导，严格落实领导安排的各项工作任务。

2、培养员工的执行力：工作是靠团队中每个成员去完成的，就领导的执行力还远远不够，我觉得首先挖潜团队中员工的悟性，悟性高的员工能够迅速领会领导的意图，知道自己需要做什么以及工作的目标和追求的效果，只有掌握这些员工才会知道做什么，如何做，才会引起员工的重视及追求执行的速度，落实到力度以及完成的效果。

第4篇：团队的执行力范文

一、创建优良团队

在我们的日常工作中，很多工作都不是由某一个人来独立完成的，而是由整个团队的所有成员共同协作来完成的。一项工作中的任何一个环节出了问题或者任何一个人工作失误都有可能导致整个工作失败，因此在工作中一定需要一个优良的团队，只有所有团队成员齐心协力才能高效率高质量地完成工作。这就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取决于木桶上最长的木板高度，而是最短的木板高度。因此一个好的团队，一定要发挥所有队员的作用，提高所有队员的工作能力，这样才能高效率的完成工作。有的团队中，可能所有成员的个人能力都很强，但他们在共同完成某一项工作的时候效率却不是很高，甚至效率很低，这是因为团队成员只注重个人努力而不注重团队协作，或者有的团队中可能每一个成员都很努力，但是每个人努力的方向不同，这样大家收获的也可能只有苦劳。因此，要创建一个好的团队，一定要有统一的目标，统一的思想和统一的行动。在工作中大家朝着同一个目标,劲往一处使，才能充分发挥团队的力量。

二、自信是成功之基

通过培训，我懂得了作为团队中的一名成员，应当树立自信、以迎接成功。因为自信是一个人成功的起点，只有自信的人才能为自己创造机会，把握机会，使自己得到锻炼，从而不断提升自我。真正的自信是靠成就感维系的，有信心还要凭借毅力和热情才能获得成功。自信的同时我们更要用一颗平常心来看待一切，其实，人与人之间差别最小的是智力，差别最大的是毅力与热情。只要我们能够相信自己，拿出毅力和热情去做事，真的会无往而不胜。

三、坚持原则，处理问题要及时

第5篇：团队的执行力范文

本文将博弈论中的“智猪博弈”模型与团队的激励机制结合分析，通过对博弈论中的 “智猪博弈”模型分析与完善，得出对建立团队激励机制的启示，为我国现代企业团队建立激励机制提出指导思想。

关键词 智猪博弈 团队 激励机制

近年来团队合作越来越受到企业的重视，如何建立高绩效团队也成为了人力资源管理研究的热门话题。企业作为正式组织，分工协作是其主要特点之一。团队就是建立在分工协作基础之上的一种高效、灵活的职能群体。其目标是追求集体绩效，一个高绩效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰、完成任务高效、团队成员相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。当然，高绩效团队建设不仅仅需要情感层面的信任配合等对合作进行推动，同时也需要有效的激励制度对团队中的分工和回报等进行规范和限定。

“智猪博弈”在博弈论中作为完全信息静态博弈的经典模型之一。经常被应用在企业员工激励制度的建设上。本文从“智猪博弈”模型的构造和改进来进行讨论，对团队激励机制进行研究分析。

一、“智猪博弈”模型及问题描述

博弈论是指研究多个个体或团队之间在特定条件制约下的对局中利用相关方的策略，而实施对应策略的学科，主要研究公式化了的激励结构（游戏或者博弈（Game））间的相互作用，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论和方法。在博弈论中有一个经典的模型――“智猪博弈”模型。这个模型讲的是：假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一端有猪食槽，另一端安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有一定单位的猪食进槽。如果是小猪按动按钮.则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光，如果是大猪按动按钮，则大猪到达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。在这个模型中，小猪按钮不得食，而等大猪按钮则可以得食，则小猪不会主动按钮。大猪作为理性存在，经过考虑后得知小猪不会主动按钮，而为了生存，尽管只能吃到一部分，还是会选择去按钮。因此该博弈的纳什均衡解为（大猪按，小猪不按）。在这种情况下，大猪保持按钮，而小猪选择等待，从而两只猪都能得食。

在企业团队建设中，如同“智猪博弈”的事情时有发生，通常叫做“搭便车”现象。因为，通常对团队的绩效激励来源于团队的集体绩效。那么弱者（小猪）主动劳动，可能换来的集体绩效的提高非常有限，并不能得到额外的奖励。那么弱者就会选择等待。而强者（大猪）为了得到额外的奖励只能选择主动劳动来提高集体绩效，而所得的绩效奖励又不得不与弱者共同分配[1]。这个模型通过大猪的付出而获得团队绩效提高，看似没有集体利益和个人利益之间的严重冲突， 但个人利益和个人利益之间却存在着冲突。对应于这种机制，会不会出现人人都争做小猪而无人做大猪呢？同时，即使默认大猪在一次博弈中会这样选择， 在重复性博弈中也会改变策略，出现“反理性”的报复行为，即宁可忍受“无所得”，而不愿接受小猪不踩而盈利超过自己的结局， 除非博弈的条件发生改变。所以，“智猪博弈”的模型还存在改进的必要，以符合公平和效率的经济哲学。

二、“智猪博弈”模型改进方案

方案一：增加外部条件

模型中，增加对不按按钮这一行为的约束机制，如不按钮则扣罚其猪食。如果小猪继续等待，将得不偿失，通过负强化手段达到激励小猪主动去按按钮的目的。

方案二：改变外部条件

1. 改变出食量：

（1） 增加出食量：增加每次按钮的出食量，即可满足两猪的需求，并获得额外的食品，激励两猪主动按钮，但是出食量增加会导致成本增加。对于团队来讲，一是增加了奖励成本，二是随着奖励的增加，团队中个人的需求也会被培养提高，很可能提高了成本，反而没有满足个人的需求。

（2） 减少出食量：减少每次按钮的出食量，则两猪无论谁按钮都是另一猪得食，自己不得食，则最终两猪都不按钮，则模型整体无产出。对于团队来讲，激励是为了保证团队绩效，而不是为了以保证团队中每人某种意义上的公平为目标的。

2. 改变食槽和按钮之间的距离：

通过缩短食槽和按钮之间的距离，让按钮的猪能够直接得到回报。能够有效促进两猪为了获得食物而积极主动去按钮。在团队绩效考核中，应将付出和回报进行对等结合，把绩效考核细化到个人绩效，以个人绩效为依据来进行报酬的分配。

方案三：通过改变外部条件促进内部主动配合

1. 增加按钮投入成本：

增加按钮投入成本之后，大猪每次按钮需要付出更多，而小猪如果一直依靠大猪按钮得食，这种情况会使得大猪产生不平衡心理，有可能采取停止按钮行为。而小猪在这种情况下经过理性分析得知必须要依靠大猪，不能让大猪停止按钮，所以为了自身利益考虑，会主动寻求与大猪的合作。经过协商合作，两猪可以重新达成均衡。

2. 降低离开成本：

两猪之间付出和回报的不均衡必然会导致大猪产生不平衡心理，如果降低了离开成本，则大猪极有可能会愤而离开，小猪独留而不得不自己按钮。小猪作为理性存在，会尽量避免这种情况发生，不得不主动与大猪进行合作，寻求新的均衡，避免自己独自承担一切的后果。但降低离开成本增加了大猪离开的风险，存在降低模型整体产出的可能性，对模型整体利益有害。

三、对团队激励机制的启示

企业应该如何激励团队员工，以调动团队中的“大猪”和“小猪”的积极性，减少“搭便车”现象，实现团队中个体之间的均衡？通过上文对“智猪博弈”模型的分析和改进，可以从以下几个方面来入手建立和调整团队激励机制：

1.报酬与工作量和绩效形成对等关系

将报酬与工作量和绩效挂钩，形成“多劳者多得，高效者多得，不劳者不得”的机制。激励 “大猪”一直保持主动性，刺激“小猪”必须采取行动以获得回报。通过明确报酬对象，杜绝“搭便车”现象发生。建立公平有效的激励机制首先需要通过工作分析等明确个人工作职责和工作内容，其次根据工作职责、内容和工作目标等建立绩效考核体系对团队及团队中个体进行绩效评价，最后将绩效考核结果与薪酬等进行挂钩。通过建立整套的人力资源绩效评价和薪酬体系来达到激励员工的目的。

2.建立约束机制

企业不仅可以通过正强化来激励员工，也可以通过实施批评教育、经济处罚等负强化手段来纠正员工错误行为。约束有多种方式，如物质惩罚、行政处理、舆论谴责等。针对企业中具体存在的问题，建立相对应的不同程度的约束方式，激励员工不再采取此种行为。

3.促进内部合作

与上文所述，团队如同所有正式组织一样，分工协作是其主要特点之一，而只有通过合作才能使得整体的产出大于个体产出之和。所以激励机制不能仅单单针对团体中的个体来进行，更重要的是促进团队内部合作。从正式制度层面，可以将团队绩效和个人绩效进行结合，以团队绩效为主，个人贡献度为辅来进行激励。从情感层面，可以通过建立畅通的沟通机制，让团队内部能够就工作任务的分配和报酬的分配等问题进行充分的协商，由团队自己通过合作的方式寻求到个体之间均衡的方式，以获得最大产出。

建立高绩效团队会遇到很多障碍，“智猪博弈”模型很好的解释了其中遇到的“搭便车”现象。通过对“智猪博弈”模型的改进，为团队管理中建立激励机制提供了多种思路指导，可以在实际操作中针对企业具体情况进行进一步改进和量化，得到可操作的具体制度。总的来说，“智猪博弈”为企业建立团队激励机制提供了很好的思考模型，既要关注团队绩效，也要关注个体对团队绩效的贡献度，促进员工充分发挥作用，达到最佳均衡。

四、结语

本文以博弈论中的“智猪博弈”模型为基础对团队激励机制中的“搭便车”现象进行了模拟，并针对可能促进两猪达到均衡的方法进行了汇总分析，以此总结出改进团队激励机制的启示，对现代企业管理观念和方式的改变有指导意义。

参考文献：

[1]马楠.从“智猪博弈”看团队建设.商场现代化.2007（20）.

第6篇：团队的执行力范文

[关键词] 创意团队 隐性知识 制度设计

1 引言

自1998年英国首次提出创意产业这一概念以来,经过十多年的发展,创意产业正成为世界很多地区经济发展的新引擎。约翰•霍金斯在《创意经济》一书中明确指出,全世界创意产业每天创造220亿美元,并以5%的速度递增[1]。在一些国家,增长的速度更快,美国达14%,英国为12%。世界其他国家也纷纷采取各种措施,如成立创意产业研究委员会,建立创意产业研发团队等,为发展本国创意产业提过各种支持,希望借此来推动本国经济的发展。

但从实际执行情况来看,国家层面较为重视,企业层次重视程度不够。很多创意企业对创意团队的发展主要是从硬件方面来提供支持,如提供优美的办公地点,丰厚的薪酬待遇等,但是团队产出效果并不理想。究其原因在于创意团队不同于其他类型企业的研发团队,创意团队的绩效不仅取决于团队成员所拥有的知识量,更在团队成员所拥有的创新能力。这种创新能力正来自于成员的隐性知识。由于隐性知识本身所具有的特性,许多创意企业并不重视隐性知识的管理,即使少数创意企业知道隐性知识的重要性,但是由于缺乏管理经验,也不知道如何设计一套有效的激励制度促使隐性知识转移,因此指导创意企业对创意团队进行隐性知识转移管理成为创意产业发展的关键。

2 创意团队中的隐性知识及其作用

“隐性知识” 这一术语首先是由波兰尼(1958)提出的,他根据知识特性将知识分为显性知识与隐性知识,同时还指出隐性知识是与特定情境相关的个人知识,难于进行形式化与交流[2]。德鲁克认为,隐性知识,如某种技能是不能用语言来解释的,它只能被演示证明它的存在,学习这种技能的唯一方法是领悟和练习[3]。野中郁次郎指出,“隐性知识是高度个人化的知识,有其自身的特殊含义,因此很难规范化也不易传递给他人。”[4]我国学者王德禄将隐性知识理解为“隐含经验类知识”,这种知识是个人或组织经过长期积累的结果,通常不易用语言表达,不易传播给别人或传播起来非常困难[5]。

创意团队的隐性知识是指存在于团队成员头脑和行为中属于直觉、经验决窍、灵感、智性直观的那部分知识,它难以用语言来表述、难以用文字言传,具有高度个体化、难以形式化的特点。如果把显性知识比喻一座露出水面的“冰山的尖端”的话,那么隐性知识可以看作是隐藏在水面下的大部分[6]。团队中隐性知识不但大量存在,且它比显性知识更有价值。隐性知识源于实践,它包含团队成员对各种问题的直觉和感悟,一旦这些直觉和感悟被激发,并通过某种机制在组织中流动和传递、交流和共享,就会变得更加清晰、丰富,从而产生新的创意和想法。从创新的角度看, 隐性知识既包含着发现创新问题的启发性期待,也孕育着解决该问题的方法预期,因此隐性知识是创意团队创新的源泉。

同时,隐性知识转移和共享对团队创新绩效也会产生较大影响。国外学者Charles(2004)对国际合资企业中的隐性知识和显性知识转化问题进行研究,发现有效的知识管理会对企业绩效产生积极影响。Edmondson(2003)发表的“学习能力、技能和学习事实的知识:通过吸收科学技术研究隐性知识和编码知识对绩效改善的影响”,在该篇文章中强调隐性知识对创新绩效的影响[7]。国内学者吴晓波(2007)通过对国内部分知识密集型企业的实证研究发现,隐性知识转移对技术创新绩效有显著的正向影响[8]。创意团队好的创意产生,不仅来源于团队的某个人,更是团队成员集体创造的结果。由于隐性知识隐含于团队成员个人的大脑中,如何做好隐性知识在团队内的转移与共享,让团队成员相互交流自己的成功的经验和创新想法,对提升创意团队的绩效具有十分重要的意义,创意企业也应当重视团队隐性知识转移的制度设计,为团队成员隐性知识转移提供一个好的制度基础。

3 创意团队中影响隐性知识转移的因素

创意团队成员在进行隐性知识转移过程中,并不一定都是顺畅的,成员个体在进行隐性知识转移的过程中经常会遇到各种障碍,有些障碍是来自员工自身,也有来自于组织层面。归纳起来主要有以下几点。

3.1 团队成员认知与能力的限制

成员对知识的认知及其能力是影响成员之间隐性知识转移的重要原因。如果成员的专业领域和知识结构差异很大,知识转移方需要花费许多时间、精力向知识的受方解释,而受方很可能仍无法理解。知识转移方发现自己的努力没有效果,就不会乐于继续转移知识,并且很可能在以后的工作中对自己的知识加以保留。

3.2 成员的心理因素

学者O'Dell等(1998)研究发现,即使成员知道存在某些有价值的隐性知识,但会由于某种心理不愿或不能使其转移。首先,习惯性防卫。知识的独占已成为人们提升地位的基本条件,团队成员之间存在一定的竞争关系,他们出于对自身利益的考虑,担心将自己掌握而他人缺乏的知识完整地转移后,会导致自我地位的降低而不愿转移自己的知识。其次,对转移知识评价的差异性。如果某一成员认为同事转移给自己的知识过于简单或价值不高,不及自己转移给同事的有价值,在没有足够的其他补偿时,他就不愿意继续转移自己的知识,或有所保留。

3.3 企业缺少激励制度

隐性知识转移和共享需要企业投入相应的人力、物力以及制度保障,许多企业缺乏充分的时间、金钱和其它管理资源来促进隐性知识转移与共享,同时,企业也缺乏对隐性知识转移行为的激励,由于隐性知识本身的特殊性,使得组织很难评价隐性知识转移效果和效率,员工也意识不到促进隐性知识转移对组织和自身的重要意义。

综上,我们可以看出,尽管上述第一、二点是来自于成员个体层面,但是也可以通过企业的激励制度设计来减少团队成员隐性知识转移的障碍。如果给予传播者较高的精神或物质的奖励,鼓励隐性知识接收者接受隐性知识等等,制度可以改变人的行为模式,因此企业如果设计一套有效的激励制度成为解决问题的关键。

4 创意团队隐性知识转移的激励制度设计

通过上述分析可以清晰地看出,创意团队中的隐性知识能否有效转移,主要取决于三个方面,一是隐性知识的拥有者是否愿意转移隐性知识,二是隐性知识的接收者是否愿意接受隐性知识,三是组织关于隐性知识转移的激励制度设计是否有效。隐性知识拥有者是否转移其拥有的隐性知识,主要取决其成本和收益的比较,如果转移收益大于成本,隐性知识拥有者才会转移隐性知识,否则不会。隐性知识转移收益主要来自于精神和物质上,例如名誉获得,地位提升等;转移成本主要是由于隐性知识转移所带来的同事威胁,包括转移隐性知识本身所支付的时间和精力等成本。隐性知识接收者同样也会考虑其接收隐性知识所获得的收益和为此所支付的成本。隐性知识传播者和接收者都可以通过企业的制度设计来改变其行为方式,因此企业在设计激励制度是否有效时,在充分考虑隐性知识拥有者和接收者两者的收益基础上,还要使隐性知识转移为组织带来的效益最大化,只有这样才能使企业的激励制度有意义。为此,本文在理论上构建一个团队激励制度设计的模型。在构建模型前,首先对模型做出如下假设。

假设1:组织中的隐性知识转移主体分为,隐性知识传播方A和隐性知识接收方B,且传播方A的隐性知识存量假定为G,接收方B目前对该隐性知识存量为0。

假设2:隐性知识转移为组织带来的收益贡献系数为e。

假设3:组织对内部隐性知识转移的激励系数为α。

假设4:隐性知识传播比例为r。r是组织对隐性知识扩散的激励系数α的函数,r=f(α)。由于传播方的隐性知识传播比例与组织的激励系数成正相关,为此进一步假定r=kα,即为线性关系。

假设5:隐性知识传播方和接受方在隐性知识转移过程中相对应的成本系数分别为CA 和 CB。

假设6:隐性知识传播方转移的隐性知识一旦被接收方接受,即全部接收,否则全部不接收,即隐性知识接受率或者为r或者为0。

假设7:隐性知识传播方转移隐性知识不会减少自身的隐性知识。

在对模型基本假设进行界定后,站在企业的角度,构建出模型如下。

团队的收益U= G•e + G•r•e-G•r•α-G•r•α

最大化团队收益为:

maxU=max(G•e + G•r•e-G•r•α-G•r•α)

相应的约束条件为:

s.t:

该模型为约束条件下极值问题。如果要使模型成立,首先必须满足约束条件α> CA;α> CB 即,企业的激励系数一定要大于隐性知识传播者和隐性知识接收者的成本系数。

将r=kα代入目标函数,化简得:maxU=G(e + kαe-2kα2)

对上式α进行求导,并令其导数等于零,可得:ke-4kα=0

该模型的最优解:α= e

5 结论与启示

通过模型求解分析可以得出,如下结论:

第一,激励系数α与隐性知识对团队的贡献系数e成正相关,企业为团队提高的激励越高,团队为企业带来的绩效越高。

第二,尽管激励系数α与隐性知识对团队的贡献系数e成正相关,但团队的贡献系数只是激励系数的 ,单一制度激励效果并不十分理想。

第三,激励系数α与其他因素不相关。

第四,团队在设定激励系数α时,要充分考虑到约束条件:传播方收益大于零,接受方收益大于零。企业的激励系数一定要大于隐性知识传播者和隐性知识接收者的成本系数。因此,要使模型成立,企业可以通过其他途径来降低CA,CB,如鼓励非正式组织的建立,提供合作的团队氛围等等,以达到隐性知识转移的目的。

鉴于本文只对创意团队中的隐性知识转移构建理论模型,并且基于一定的假设条件,因此结论并不一定十分精确,与现实还有一定差距。企业在鼓励内部隐性知识转移时,对于传播方和接受方的激励制度是否需要区别对待,传播方传播的隐性知识能否适用于所有的接受方并被对方完全吸收,这都需要进一步探讨。

参考文献:

[1] 约翰•霍金斯.创意经济学[M].伦敦:企鹅出版社,2002.

[2] Polanyi M.Personal Knowledge. London: Routledge,1958.

[3] 彼得•德鲁克.后资本主义社会[M].上海:上海译文出版社,1998.

[4] 野中郁次郎,竹内弘高.创造知识的企业[M].李萌等,译.北京:知识产权出版社,2006.

[5] 王德禄.知识管理:竞争力之源[M].南京:江苏人民出版社,1999.

[6] 李作学.论企业隐性知识的作用和挖掘途径[J].科学学研究,2003,(21):221-222.

第7篇：团队的执行力范文

关键词：学习型组织；高校科研团队；建设

学习型组织理论在企业管理中产生并发展起来，并被竞相引入了管理实践中。当今社会是提倡科技自主创新的知识经济时代，而高校科研团队是开展科技创新的重要力量。创新源于学习，在高校科研团队建设中引进学习型组织的先进理念，促进整个科研团队主动有效地学习，是实现高校持续发展和不断提升我国科技自主创新能力的迫切需要。

一、高校科研团队建设的理论基础――学习型组织理论

（一）学习型组织的界定

“学习型组织”概念是美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年发表的《企业的新设计》一文中首先提出的。他的学生彼得・圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中进一步提出了构建学习型组织的“五项修炼”，即：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考，从而使学习型组织理论更加系统、完整和具有可操作性，被广泛应用于各种管理实践之中。所谓“学习型组织”是指通过培育使整个组织员工形成不断学习的组织气氛，充分发挥员工的创新能力以创建一种有机的、高度柔性的、扁平化的、充满人性的、能持续发展的组织。

（二）学习型组织的内涵

学习型组织的基础是团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，导致组织群体效率低下。因此，组织的团结，协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。学习型组织的精神是学习、思考和创新。组织成员在工作中学习，在学习中思考，对观念、制度、方法及管理等多方面进行创新。组织学习的基础是团队学习。团队是最基本的学习单位。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。学习型组织通过保持团队共同学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

21世纪是知识经济占主导地位的社会，建立以学习型组织为基石的学习型社会是大势所趋，这种趋势在科学研究领域尤显突出。而高校科研团队是开展科技创新的重要力量，运用学习型组织的基本理念指导高校科研团队的建设与发展具有非常重要的现实意义。

二、高校科研团队的建设目标――学习型科研团队

随着科学技术的不断进步与发展，科学综合化的趋势不断加强，学科之间出现交叉、渗透和融合，科研团队已成为高等学校培养人才、加强学科建设、提升科研水平、增强创新能力的重要途径，而科研团队的组织形式也随之在高校中受到了广泛重视，科研团队建设迅速发展起来。科研团队是一个知识密集型的团队，知识水平直接决定了科研团队的功效与业绩。因此，知识的学习掌握与整体化对科研团队建设和发展而言是十分重要的。优秀的科研团队必然是一个具有良好学习氛围，勤于学习，善于学习，并通过有效的相互学习，彻底掌握科研知识的团队。为了适应全球化浪潮、信息化冲击、学习型社会建设的要求，迫切需要建立与之相适应的勤于学习、勇于探索、具有创新精神的学习型高校科研团队。学习型高校科研团队，有别于高等院校中具有代表性的课题组、学术梯队等教师科研型群体组织，它是一种具有开放式学习系统，能够使团队成员自觉树立终身学习的理念，不断超越自我，运用新知识指导科学研究，在共同意识导向下，使个人发展目标与团队价值观相一致，不断提升高校科技创新能力的组织模式。建设学习型高校科研团队不仅符合高校科研人员和科研团队自身发展的需要，更是提升高校科技竞争力和影响力的需要。

三、学习型高校科研团队建设的主要障碍

（一）团队成员学习创新意识淡泊

创建学习型高校科研团队的首要任务，就是教育和引导高校科研人员解放思想，转变观念，摆脱束缚，创新思维，实现自我超越。团队在挑战复杂科研任务的过程中需要成员不断地学习与创新。团队学习创新理念的强弱制约着一个团队能否成为真正的高绩效团队。团队成员学习创新的动力不足，势必会影响团队高绩效目标的实现。

（二）团队合作文化氛围薄弱

在科研团队建设中，培育有利于科研团队成长的文化氛围，是科研团队得以生存并取得成功的关键。和谐、宽松的团队文化氛围，对提高团队的整体素质，激发团队的精神面貌，起到了重要作用。目前，高校科研团队成员的结合普遍的比较松散，成员对团队工作的进展状况以及如何为团队的最终目标做出努力认识模糊；成员个人的价值观不能与团队的价值观达到高度一致，造成彼此依赖、合作的程度不高，没有形成整体的鼓励学习、愿意分享、相互合作的组织文化环境。

（三）缺乏知识共享平台

知识共享需要交流平台的支持。在现实中由于成本收益不对称造成“搭便车”的投机行为、专业知识与独特知识产生的特权以及成员个体素质的差异、团队内部沟通不够顺畅等障碍造成知识共享难以达成。

（四）团队管理体制的制约

高校科研人员一般具有较强的独立自主性。他们喜欢按自己的意愿计划、安排工作，不大愿意听由领导的摆布。科研人员倾向于在工作场所、工作时间等方面的灵活性以及组织气氛的宽松性，不愿意受制于物，强调工作中的自我引导。但是，目前高校科研团队仍主要采用等级权力控制型为主，以等级为基础，以权力为特征的团队领导负责制的管理体制。这在很大程度上制约了高校科研人员主动性和创造性的发挥。

四、学习型高校科研团队建设的路径选择

（一）强化学习创新理念

大学科研团队其实质就是学习创新性团队，是一个具有持久创新能力去创造未来的组织，是高科技成果的重要出产地。高校科研团队要想维持其能力现状甚至向更高层次跃进，它必须与环境相互适应，并在其发展过程中，强化团队成员持续学习、不断创新的理念，形成“学习-创新-再学习-再创新”这一良性循环，以至最终形成可持续发展的优势和竞争能力。

（二）建立平等、和谐的团队文化

高绩效科研团队强大竞争优势的来源，不在于其成员个人能力的卓越，而在于全体成员整体“合力”的强大，其关键就是平等、开放、共享的团队文化。高校科研团队的文化建设要树立以人为本的理念，淡化等级和权力，提倡学术平等，鼓励互帮互助，尊重学术自由，强调协同发展，鼓励知识共享，促进自由交流，形成民主、平等、自由探索的学术氛围，营造宽松的科研环境。

（三）搭建科研成果共享平台

在知识经济时代，知识已取代土地、资本成为科技创新的第一生产要素。作为一个高校科研团队，为了持续稳定地发展，必须需要知识的积累并加强对知识的管理，建立自己的知识库。高校科研团队要加强成员之间的学术合作，积极组织研讨活动，并鼓励成员参加有关的学术活动或学位进修，不断提升团队的专业水准和创造能力。

（四）建立扁平化的组织

倡导学术主导而不是行政主导的管理模式，实行扁平化的管理结构。这样的组织体制，有助于团队成员直接体会到团队上层的决策思想，团队上层能亲自了解到团队成员的动态，进行直接交流、对话，广泛听取意见，形成互相理解、互动思考、协调合作、责任共担的高绩效组织。

参考文献：

1、周得孚.学习型组织[M].上海财经大学出版社,1998.

2、成长春.赢得未来――高校核心竞争力研究[M].人民出版社,2006.

3、祁小玲.地方高校学习型组织的特征与创建[J].漳州师范学院学报,2010(4).

4、(美)彼得・圣吉;郭进隆译.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].三联书店,1998.

第8篇：团队的执行力范文

>> 团体心理治疗对住院癌症病人的疗效 团体心理治疗对强迫症患者服药依从性的影响 中晚期肺癌介入治疗的护理 团体心理治疗对康复期精神分裂症患者的效果观察 补精解毒方治疗中晚期非小细胞肺癌的临床效果分析 团体心理治疗对持续性躯体形式疼痛障碍患者生活质量的影响 心理治疗对癌症病人焦虑、抑郁情绪改善的研究 团体心理治疗对慢性缓解期精神分裂症患者的疗效研究 晚期肺癌病人的心理护理 心理护理结合团体心理治疗对抑郁患者的疗效观察 艾迪联合化疗治疗中晚期非小细胞肺癌的临床研究 多西他赛在治疗中晚期肺癌的临床与实验研究 益气滋阴固本方联合DP方案治疗中晚期肺癌的临床研究 中药组方联合硫酸吗啡缓释片治疗中晚期肺癌疼痛的临床研究 基于数据挖掘的中药复方治疗中晚期非小细胞肺癌用药规律研究 认知行为心理治疗对急诊科病人焦虑抑郁情绪的改善效果 长春瑞宾治疗中晚期肺癌的观察护理 结核病人的心理治疗 紫杉醇对中晚期肺癌放疗增敏作用的临床研究 平消胶囊对中晚期食道癌的治疗效果及安全性分析 常见问题解答 当前所在位置：.

[2] David Spiegel， Janine Giese Davis， Reduced emotional control as a me diator of decreasing distress among breast cancer patients in group therapy. International Congress Series 2002，37，240-244.

[3] 任远，团体治疗与癌症康复，抗癌之窗，2012，5，40.

[4] 王海芳，李鸣.团体心理治疗对住院癌症病人的疗效，中国心理卫生杂志，2006，20，12，817-819.

[5] 刘燕，金奕，赵岳. 癌症病人创伤后成长研究进展.护理研究，2012，26，202-204.

第9篇：团队的执行力范文

[关键词] 3P模型 团队学习 个人努力 关系

团队效能越来越发挥着巨大的作用，团队学习由此也越发受到组织的重视。然而，团队学习的修炼过程中，也逐渐显现出了一些与个人努力之间相冲突的问题，这将直接影响到团队效能，影响到组织绩效。抓住人力资源管理的重点，基于人力资源管理的核心――3P模型进行分析和协调好团队学习与个人努力之间的关系，这个问题的思考能解决一些组织的燃眉之急。

一、相关概念的解释

本文所提到的3P模型是指林泽炎编著的《3P模式――中国企业人力资源管理操作方案》一书的思想，它代表了我国人力资源管理分类方法的一种传统模型。3P意指人力资源管理当中的Position(工作分析）、Performance（绩效考评）、Payment（薪酬分配)这3个职能，3P模型(见图）的运作流程是:首先进行工作分析，形成对工作(岗位)的描述，以及对任职者资格的规范，然后在工作分析的基础上，对各个工作(岗位)进行评价，形成各工作(岗位)的相对价值，同时结合绩效考评的结果，以此作为薪酬分配的依据，最后进行薪酬分配。

团队学习主要指团队成员表现出的有助于团队自身调整和不断改进的行为(Edmon son,1999),团队人数从2到25人不等,由具有不同知识和技能并充任不同角色的个人构成，当一群人共同学习的时候,每个人都从其他人收益,因为每个人只需要学习一部分,然后与其他人共享自己的收获,同时分享其他人的所得,做到1+1>2。“个人努力”，是指一个有行为能力的人，为了达到一定的目标而进行的一切活动。个人努力的动机是因为这种努力产生了相应的绩效，绩效能被兑现一定的奖励，满足了个人的需要。

二、三种关系的分析

1.工作关系。团队学习的每个成员具有不同知识和技能并充任不同角色，工作的内容也不尽相同，也正是因为这个原因，团队成员之间不可避免会产生疑虑和不信任，有可能会互相猜测对方的工作强度、工作环境的舒适度、工作的复杂程度、工作技能的需求度等等是否比自己轻松?工作性质的不清晰，工作流程的不顺畅，工作目标的不明确都会带来个人努力的动机减弱，影响到团队目标的达成度。

2.绩效关系。团队学习的最终工作成果是以团队作为一个整体进行考评的,这使得个人努力取得的绩效和团队学习取得的绩效两者之间就变得很模糊,鉴于难于区分和衡量每个成员的个人努力程度,因而个体会降低自己对团队的贡献,当团队中所有成员都认为个人绩效与团队绩效无法区分和衡量,做好做坏都一样时,成员每人所付出的努力会比个人单独情况下完成任务时减少,这时将出现1+1

3.薪酬关系。如果个人努力取得的绩效能够与团队学习取得的团队绩效相区分和衡量,但却不能很好地和个人薪酬相挂钩,贡献大却得不到相应的回报;或者,个人努力的绩效与个人薪酬严格挂钩,这种单纯以个人绩效为分配依据的薪酬系统容易造成不健康的内部竞争气氛,因而为团队成员之间的知识转移设置了障碍,同样不利于整个团队的学习。

三、建议

首先进行科学的工作分析,结合运用工作流技术,做好目标管理。通过工作分析,团队学习的成员可以清楚地从各个成员工作的工作说明书中了解其工作性质，这可以从很大程度上减少成员之间因为工作的不熟悉而引起的猜测和不信任。在工作分析的基础上,结合运用工作流技术可以将组织所有流程公开透明化,这些都为团队学习的成员提供了很好的、快捷的相互了解、学习的平台。再在这个良好的平台上进行目标管理，将目标层层分解到个人,让成员明确个人目标，以及与团队目标之间的关系,朝正确的方向努力。

其次，运用KPI和360度等绩效考评技术，完善绩效考评体系。绩效考评指标是进行绩效考评的基本要素，通过运用KPI关键绩效指标法制定有效的个人和团队绩效考评指标是组织绩效考评取得成功的保证，同时360度绩效考评法又从全方位、多维度对个人努力进行考评，从而增加了考评的可信度，融洽了团队成员之间的学习氛围，避免了因为单纯的上级考评下级而造成团队学习中不健康的内部竞争气氛。

最后,构建具有激励性的薪酬分配体系。依据前面进行的工作分析,在工作分析的基础上做工作(岗位)评价,以此得出各个工作(岗位)的相对价值,并与后面的薪酬分配相挂钩，形成工作(岗位)薪酬;同时结合个人努力的绩效考评结果,与薪酬分配挂钩，形成绩效薪酬(当然不论是工作薪酬还是绩效薪酬,如果可以参考同行的市场薪酬趋势则更好）,这样,两者相结合既考虑到岗位的工作性质,又考虑到个人努力的情况,而不会因为大家都在相同的团队里,拿的工作(岗位)薪酬就一刀切,在这种情形下设计的薪酬对团队成员来说相对能体现公平,从而引发成员较好的工作积极性,带来团队学习的效能。

参考文献:

[1]林泽炎:3P模式――中国企业人力资源管理操作方案[M].北京:中信出版社,2001

[2]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海人民出版社, 2004

[3]彼得・圣吉:第五项修炼;学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店,2002