项目风险评估报告精选(九篇)

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第1篇：项目风险评估报告范文

【关键词】：海洋石油；工程项目；风险管理

中图分类号：F407.22 文献标识码： A 文章编号：

引言

众所周知，石油工程项目的勘探与开发具有高投入和高风险的特点，尤其是海洋石油工程项目的勘探和开发，这也对项目的风险管理提出了更高的要求。对于海洋石油工程项目要提升管理者的应对能力，不仅要创造价值，更要能处理风险，为海洋石油工程的可持续性发展提供保证。由于海洋石油工程项目的建设影响因素很多，而且投资大，工期长，所以要想保证项目的顺利实施，对于风险的应对能力必须提高。因为每一种石油工程项目的管理形式都有各自的优缺点，所以要根据海洋石油工程项目的自身特点，去选择一种适当的项目管理模式会对项目的实现起到很大的作用。目前我国海洋石油的承包工程项目的规模也越来越大，这也要求我们对于项目的风险管理有更高的认识是。

一、海洋石油工程项目风险管理的含义

海洋石油工程项目的风险管理也是属于项目风险管理的一种，是一种为了减少各类风险事件对海洋石油工程项目的不好的影响，从而降低由于风险因素而带来的损失。也就是指各个石油企业或单位对海洋石油工程项目在实施过程当中存在的各种风险事件加以分析评价、识别与衡量，并采取有效的方法进行处理，从而保障该工程项目能够安全正常地实施，以达到预期目标，保证本企业或单位以及国家的利益免受较大的损失的一种科学管理手段。一般可分为这几个阶段：首先是风险识别阶段，然后是项目前期风险的管理，还有项目中后期的风险监管与评估。对于海洋石油工程项目的投资者来说，要管理好投资该项目过程中的各种风险，除了要理解风险管理的概念以外，还要建立正确的风险管理思想，包括风险管理内容和目标，否则会在风险管理上出现混乱的情况。

二、我国目前海洋石油工程项目的风险管理现状

1、没有成立专门的风险评估部门。对于风险评估，一般是指在风险识别和预测的基础上，对所收集的资料进行定量分析，然后估测风险发生的概率和损失，找到其中的关键风险因素，为应对相应的风险问题提供科学依据，从而保障项目的平稳顺利进行。而我国目前对于专业风险评估部门的建设才刚刚开始，其专业素质也不强，不能熟练掌握各个工程项目施工的专业知识，特别是对石油工程项目的风险评估机构和工作人员就更加缺乏。造成了评估人员在很多方面的考虑分析不周全，使得海洋石油工程这种高风险项目的评估处于一种缺乏状态，造成了项目风险评估的不准确性。这种评估的结果会使企业或单位的项目承包风险扩大，甚至会形成难以控制的结果。

2、某些石油企业或单位直接或间接忽视项目的风险分析。风险分析是企业或单位进行风险管理的基础。风险分析是指对风险的估计、识别与评价做出综合分析。其是风险识别是风险分析的最为关键的一步，海洋石油工程项目的风险识别是对石油工程项目实行风险管理的第一步，而风险管理的目标是要提供一套比较准确的建议给政策决定者，帮助他们对有可能出现的危害进行有效的控制。而有些石油企业或单位为了完成进度，直接放弃这一步，给企业及单位带来了重大的经济损失。

三、海洋石油工程项目的风险管理

目前国内外的专家与学者对石油工程项目在施工阶段的风险管理的研究取得了很不错的成绩，所以在海洋石油工程项目施工中，可以运用一些比较先进的风险管理知识，例如：决策树、SWOT分析、风险概率分析、网络分析、层次分析、随机过程理论、模颧综合评价等方法。下面对一些风险管理方法加以说明。

1、风险分析与评估

首先对企业所投资的石油工程项目面临的风险进行识别以后，再采用定量和定性结合的手段，对各种风险的发生概率以及风险对于公司运营造成威胁的大小进行评估。按重要性或者对企业或单位产生影响的大小进行排序，形成企业或单位的一种风险评估报告，并为风险的控制决策提供理论科学的依据。一般在风险分析和评价后，根据风险发生概率的大小以及对企业或单位影响程度的高低，将风险由高到低的分为几个等级，用标准来对风险的水平“评级”或“打分”。 风险的评估报告是对风险识别与评估工作的总结，应该运用专业术语以及合理的评估方法，对企业或单位的风险管理提供一个全面的参照，也可以为企业在日后面临相同风险的时候提供资料参考。风险的评估报告尽可能地覆盖到企业或单位所可能面临的所有风险与损失程度并要指出问题的所在，以便让员工也对自己所面临的风险有一个整体的了解，让他们直观地了解到自己所处的位置处于企业风险的哪个环节，有利于他们积极的参与到风险管理中。评估报告的另一个目的，也是希望通过风险分析与评价等检测手段，对企业或单位已经存在的风险，做到早发现，提早解快。要运用科学合理的方法，强化对风险识别的可靠性认识，由于风险识别是一个反复的作业，将多步骤识别的风险进行文档化。其参与者包括风险管理专家、承包商成员、项目有关者等。

2、要增加员工的风险管理教育

石油工程项目的风险管理要求每一个员工的参与，尤其是中层与基层的管理人员的配合。在工程进行自我评估时，员工的参与兴致并不高，很多员工只是一种应付的态度，认为检查时不出差错就行，没有认识到风险评估的作用，这将不利于公司的风险管理工作。所以，企业或单位的管理层要加强对其员工的风险管理教育，并且强调风险管理的重要性，让他们知道一个科学合理的风险管理体系需要每个人的积极配合。

3、强化决策层的项目风险管理

在实际应对风险的时候，要开展所谓的流程管控，就是在遇到重大风险时，按照其重要性与示范性的原则，决策层要决定重要管理与业务流程，熟悉流程中的风险、评价方法、控制重点、控制活动等。另外，要强化决策层的风险管理，作为企业或单位的领导与决策者必须在管理上确立风险管理的基本意识，理解风险管理是一种变革，也要把握其变革程度，加大注重各部门间的配合，争取不断完善公司的风险管理体制。伴随着我国海洋石油工程的发展，工程项目管理的经验日趋丰富，许多优秀的项目管理人才与技术人才走上舞台，企业或单位的自行管理模式有利于集中经营与投资的决策，各个人的权责分明，各部门流程清楚精精干高效的管理，加上成熟的管理和技术支持，这对于海洋石油工程项目的风险管理的改革提供了方便。

4、石油工程项目对风险的全过程要做到监控

对于海洋石油工程项目的承包企业或单位还应该建立该项目的风险报告体制，对整个石油工程项目风险的全过程进行一种动态的监控。通过在施工过程中各种风险资料的收集，建立一种阶段性的风险动态评估机制，来说明工程施工过程中不同阶段的风险状况，依据评价结果，建立监控报告，描述当前工程项目的开展情况，通过各种各样的数据来说明项目中的风险发展，提出相对应的风险应对措施。

结束语

由于海洋石油工程的飞速发展带来了日益剧烈的国际竞争，使得海洋石油工程成为了一种国际化程度最高的行业。也伴随着中海油公司在海外收购力度的加大，我国获取国际大项目的机会也在不断加大，对海洋工程项目目前的风险管理模式也提出了挑战。我们要不断地总结出海洋石油工程项目的风险因素，并做出详细的分析，为进一步加强海洋石油工程项目的风险管理提供帮助。

参考文献：

[1]苗敬毅，张俊花.投资项目风险评价中的蒙特卡洛技术[J].统计与策.2006（15）：25～27

[2]周庆文.工程项目的风险管理研究[J].基建优化，2006，(2): 84-86.

第2篇：项目风险评估报告范文

（1）风险识别就是利用科学的方法、途径和措施来全面、客观地判断、认识风险因素，并实施量化识别。桥梁构造与施工都相对繁杂，在有限的资料信息条件下，可以通过专家访问，问卷调查等模式进行估计分析，从中发现核心风险要素。

（2）风险估计风险估计也是风险评估模式之一，具体体现为针对任意一风险来评估其出现的概率、可能带来的影响等等。具体涵盖两大点：概率估计与损失估计。第一，概率估计通过不断做试验，利用科学的统计学理论来计算分析。也可以立足于概率原理，将事件分析成基本事件，通过分析的形式加以计算。采用这两类方法最终获得概率数值是客观的、实际的，不被任何人的主观意识所左右，可以被叫做客观概率。现实的桥梁工程项目风险估计中，往往是资料信息不充足，手头掌握的有限信息量也无法付诸实验，这样就很难进行精准的预测、运算与分析，导致概率概数等也难以精准地得出，所采用的多数是主观概率，容易造成偏离客观现实，因此实际工作中最重要的就是提升估计的客观度。第二，损失估计损失估计多年来一直未被提上日程，然而，实际上对于桥梁工程项目来说是十分重要的，通常利用经济学方面的方法，通常对损失进行科学划分，分成几个小的类别，包括：直、间接损失、人身损害、环境损失等等，再分别计算出不同损失的具体数值。这样就能更加精准地计算损失数量，但是，却难以操作实施，不妨依然前面提到的方法，那就是聘请专家，凭借其技术、知识和经验来科学预测分析，再采用科学的计算、运算方法，提高估计的客观性。

（3）风险评价立足于风险识别与估计，桥梁工程项目开始进行风险评价，创建一个全面覆盖的风险评级模型，着重分析风险概率与所带来的后果，从整体上核算出系统的风险数值。再参照风险接受规定与评价指标，来全面分析、综合评价系统的风险，从中分析出系统风险能否被承受，同时提出科学的风险应对策略与解决措施，从而确保桥梁工程项目建设能够在安全风险内开展。较为常用的风险评价法主要包括：权衡法、彻底规避法、风险评价综合方法等等。然而，桥梁工程项目建设施工是一项非常复杂的工作，会受到诸多因素、各种条件的影响。其中采用综合方法能够产生更好的效果和意义，对于桥梁工程项目来说，必须进行全面的风险因素综合分析。首先，依靠专家调查分析法，明确不同因素的风险概率，以及可能造成的损失大小。其次，参照不同因素的地位轻重、意义大小来定夺其加权系数。其次，在综合评价算法基础上，把隶属度同加权系数合并，最终算出风险大小。

（4）风险决策一切风险识别、估计与计算最终的目标都是为科学决策做铺垫，能够通过有效的决策方式来控制风险，减少风险的危害，根据风险评价指标来对决策方案作出科学的取舍，获得最合适、最优方案，并确保贯彻落实。

2桥梁工程项目的风险评估过程

（1）全面彻底分析并掌握即将投建施工的工程项目，明确基本信息，广泛搜集其相关资料，例如：工程所处位置、设计信息、气象条件、地质状况以及其他方面的资料信息等等。

（1）对评价层次单元与研究专题进行分类规划。

（2）对于不同评价单元未来预测出的风险事故加以归类、划分。

（3）深入而全面地总结探究不同事故风险发生原因、概率以及可能造成的后果等等。

（4）选择定量分析与定性评价相接结合的方法围绕风险事故展开评论与估计。

（5）针对不同的风险事故类型对应给予科学的控制性方法与策略。

（6）围绕不同评价单元风险展开评估与评价。

（7）把不同评价单元的评价集中整理，最终形成总体风险评价。

（8）获得最终的总结与经验。

（9）制定风险评估报告书。。

3桥梁工程项目风险识别的依据

风险判断与识别是一项复杂又繁琐的工作，其中需要经历多个环节，涉及到多项复杂的工作，已经成为工程项目风险管理的必备前提，为了全面、彻底地预测出桥梁工程项目的风险，就要明确项目风险识别的依据，对于桥梁工程项目来说，主要从下面几点入手。

（1）工作经验要想能够准确、全面、客观地识别工程项目风险，就需要工程项目人员具备全面、丰富的经验，在自身已有的工作经验基础上，来积极吸收和听取他人的想法和建议，从而做出科学、合理的取舍与选择。风险识别人员必须善于结合以往的工作经验，将曾经成功识别出的风险因素列入其中，从而提升风险的确定性。

（2）规划性资料风险评价、预测与管理离不开一些规划性资料以及纲领性文件的支持，只有这样才能最初科学、合理的预测，工程项目的风险管理规划涵盖多方面的内容，例如：风险辨认、工作人员的安排、组织与规划等等，桥梁工程项目规划中也涵盖多方面内容，例如：项目投资、建设速度等内容。这两大规划性文件能够为风险的辨认与评价提供根据，这样才能促进风险识别工作的科学、完善、顺利进行。

（3）对桥梁工程项目风险进行分类桥梁工程项目存在很多方面的风险，而且不同风险之间也会彼此影响、相互制约，为了有效控制风险，应该对不同风险进行归类划分，弄清不同风险的类型、原因以及可能带来的后果，从而对应采取有效的解决与应对策略，减少风险因素的出现或发生，创造出更加可观的经济效益。

4总结

第3篇：项目风险评估报告范文

查找信息资产存在的漏洞，结合现有控制措施，分析这些威胁被利用的可能性和造成的影响，根据可能性和影响评估风险的大小，提出风险控制措施的过程。《国家信息化领导小组关于加强信息安全保障工作的意见》在2003年9月被提上日程（简称27号文），提出了“信息安全风险评估是信息安全保障的重要基础性工作之一”。为了贯彻27号文的精神，进一步识别信息系统存在的风险，并对其进行控制，很多单位启动了风险评估项目。而风险评估项目又不同于一般的IT项目，有其自身的特点。

2信息安全风险评估项目的过程管理

可以从五个方面解释信息安全风险评估项目的生命周期，即数据收集、计划准备、数据分析、项目验收、报告撰写，其中一三五是风险评估的主要实施阶段。

2.1计划准备阶段

（1）制定项目章程。在信息安全风险评估项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命。项目经理的职责首先就在于应该参与制定项目章程，而该章程则具有授权的作用，即它能够使得经理能够运用组织资源来进行项目的实施。显而易见，项目经理是被授权的一方，必然不能成为授权项目运行有效的一方。授权项目启动的人一般而言能够提供实施项目所需要的资金等资源，他们能够参与章程的编制。

（2）确定风险评估范围。确定风险评估范围即要了解什么方面或者对象具有风险爆发的可能，例如公司的服务器数目、电脑操作系统的安全性和稳定性、应用的防火墙种类和数目等，甚至一些人为的因素也是重要的参考。

（3）明确风险评估成果。在信息安全风险评估项目中，应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。明确风险评估成果之后，在项目执行过程中，该目标也应该作为项目验收的标准。

（4）制定项目实施方案。项目实施方案是项目活动实施的具体流程，主要用来为项目实施提供技术指导。

（5）制定项目管理计划。如果想要计划实施过程一切顺利，或者说对定义等计划行动的过程需要记录的话，就会需要制定一个项目管理计划。项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细。项目管理计划不能冗余，相反应该极其精炼，但是精炼并不意味着简单，相反项目管理计划应详细论述和解释完成这个项目所需要的一些条件。

（6）组建项目团队。一个优秀的项目团队是完成项目所必不可少的，是一种必须的人力资源。在项目开始时，一般而言，由项目经理来决定优秀团队的组成，并且在组建团队时应该注意谈判技巧。

（7）召开项目启动会。项目启动会代表着一个项目从此开始了正式的运作，是一个项目的启动阶段，在项目启动会上需要完成的任务包括分析评估完成项目所需要的方法和成本等问题。

（8）风险评估培训。风险评估培训是对项目团队成员及客户的项目参与者就风险评估方法、评估过程的相关细节性进行培训，以便项目能顺利实施。

2.2数据收集阶段

主要包括收集资料、现场技术评估、现场管理评估三项任务。

（1）收集资料。数据收集阶段最开始的步骤肯定是收集资料，简而言之，收集资料就是采取一切可行的方法，尽可能详细地获得和项目相关的一些信息，例如客户的行为习惯、客户业务相关的文档，甚至信息安全系统、信息化流程等信息都要尽量详细化。

（2）现场技术评估。现场技术评估就是通过漏洞扫描、问卷调查、现场访谈、主机配置审计、现场勘查等手段对评估对象进行评估。

（3）现场管理评估。现场管理评估是最后一个步骤，但是却非常重要，它不仅关系着此次项目运行成功与否，还关系到以后项目效率的改进，现场评估需要对项目进展的流程进行综合分析，找出不足之处，寻出与优秀的项目管理之间的差距，归纳总结，从而完善管理程序。

2.3数据分析阶段

收集数据阶段已经收集了很多的数据存量，想要发现数据的内在规律，从而发现有用的东西，就必须对数据进行详细分析，只有仔细分析数据，才能够发现项目的风险所在，从而确定风险的大小，找出其资产、弱点、风险。

2.4报告撰写阶段

对收集到的数据进行了详细分析，得到初步的结论以后，就到了报告撰写阶段，即在数据分析的基础上，制作一份报告，论述项目的风险问题。

（1）撰写风险评估报告。风险评估报告应该将风险分析的结果直观地、形象地表达出来，让管理层清楚地了解当前信息系统存在的风险。

（2）撰写整改报告。整改报告则是根据风险评估的结果，提出对风险进行管理与控制的过程。可分为安全加固建议、安全体系结构建议、安全管理建议三种。

2.5项目验收阶段

在完成了以上的步骤以后，理论上就可以对项目进行验收了，项目验收即对前期风险评估成果的检验，一般包括三项内容，即报告的评审、组织会议讨论验收事宜以及内部项目总结。

（1）报告评审报告评审就是对风险评估报告及整改报告进行评审。

（2）召开项目验收会即对项目的成果进行汇报。

（3）内部项目总结不仅仅是单纯的对项目实施过程的一次简单的回顾，还是一个经验总结的过程，回顾过去，把握现在，争取在以后的项目中不再犯同样的错误。

3信息安全风险评估项目的重点领域管理

信息安全问题影响深远，其风险评估应根据项目的特点及具体过程，且应在评估中重点加强沟通、范围、时间、成本、风险、人力资源等几个领域的管理。

3.1项目沟通管理

为了达到项目目标，项目经理首先必须通过沟通谈判从本公司获得相应的人力资源等支持；其次，为了获得客户的支持与配合，提高项目满意度，项目经理必须与客户进行有效沟通。项目的最终目标是满足或者超过干系人的需求与期望。要满足或者超过干系人的需求与期望，首先应该识别干系人，识别他们的需求与期望，制定沟通计划，在项目实施过程中管理干系人的需求与期望。

（1）识别干系人。很显然，与项目的相关程度不同，不同的人对项目信息安全风险具有不同的影响，作为客户方与项目实施方，其公司企业的信息安全风险是不一样的，一般而言客户方具有最大的影响力，公司方则次之，干系人对项目的态度也是影响项目信息安全风险的重要因素，态度一般分为无关、支持和反对三个。

（2）了解干系人的需求与期望。应该在充分了解项目背景的基础上，运用一定的方法与技巧了解干系人的需求与期望。①了解项目背景。可以咨询售前顾问、销售人员或者查阅招标时的招标书，甚至可以通过互联网获得相关信息。风险评估项目的项目背景也是复杂的，一般而言会分成很多的情况，比较常见的有项目本身实施过程中出现的信息安全事件、监管机制的不合理等。②了解干系人需求与期望的方法。马期洛需求层次理论可以帮助我们了解干系人需求与期望。通过马期洛需求层次理论可以大致了解干系人的需求，然后通过换位思考、沟通交流等手段，进一步确认干系人的需求与期望。

（3）制定沟通计划。信息安全风险评估项目需要沟通，所以需要制定一个有效的沟通计划。信息安全风险评估项目不能够随意地制定沟通计划，而应该详细地分析相关的影响因素，重点关注利益相关者的沟通情况，从而降低影响，提高效率。

（4）管理干系人的需求与期望。干系人的期望与需求也应该得到恰当的管理，最重要的是要明确期望与需求，进行类别的划分。可分为A、B、C三类：A类：必须做（need），这一类如不做，将难以通过验收；B类：应该做（want），这一类如不做，会影响验收效果；C类：可以做（wish），这一类是可做可不做的，做了客户会更加满意，不做也不会影响验收。其次，在管理干系人的需求与期望时，应该遵循80/20规则，即完成20%的任务实现80%的价值，这部分任务必须作为重点。另外，可能还有20%的任务花费80%的成本，在资源及时间允许的情况下处理此类需求与期望。再次，在管理干系人的需求与期望时也可以根据干系人的职权（权力）进行管理。①在第一象限中的干系人权力高，但对项目关注程度低，采用令其满意的管理策略。②在第二象限中的干系人权力高，且对项目关注程度高，要对其重点管理，优先满足其需要与期望。③第三象限的人员对项目关注程度高，但权力较低，采用随时告知的策略，尽量不要影响其个人利益。④第四象限的人权力低，且对项目不关注，要监督他们对项目的反应，不引起负面影响。最后，为了满足干系人的需求与期望，需要在项目范围、项目时间、项目成本、项目质量之间做好平衡。

3.2项目范围管理

范围是一个空间的范畴，一个项目管理的范围规定了一个项目的权限范围，规定了项目可以做哪些事情，而哪些事情是不能做的，实际上是对必要工作的坚持和对不必要工作的摒弃。

（1）明确风险评估范围。项目计划准备时就要考虑风险评估范围，在这一阶段就应该定义项目范围的广泛性以及纵深等内容，并且考虑客户的需求，从而明确项目管理范围。项目范围的确定不是一方所能够决定的，相反这是一个博弈的过程，应该照顾各方的利益，制定出一个符合各方利益的项目管理范围。

（2）明确风险评估成果。应该在项目开始之前，与客户将项目提交的成果及要求确定下来。一是在项目执行过程中，以此为目标；二是设定一个验收项目的标准。

（3）创建工作分解结构。顾名思义，创建工作分解结构即将解构分解，即把项目的最后结果和其工作流程明细化，从而使得每一步变得简单，更加容易操作。在信息安全风险评估项目中，第一层一般就放置项目成果，而第二层则更加侧重中间成果。显而易见，分解工作结构并不是一件简单的事情，也不是只有一种方法，各层次都是可以相互变化的。

（4）风险评估范围控制。范围是所有计划的基础。对待客户提出范围变更应该遵循以下流程：首先不能明确拒绝，然后要分析客户变更的原因及目的，快速反应变更所需要的人工及预算对时间和质量的影响，然后再做出决定。

（5）风险评估成果核实。风险评估成果核实过程应该严谨而且细心，因为这是一个正式验收项目的过程，需要由客户和项目的执行人一起认真核实项目的最终结果。

（6）取得干系人对项目范围正式认可。它要求审查可交付成果和工作结果，以保证一切均已正确无误且令人满意地完成。

3.3项目时间管理

时间管理至关重要，因为优秀的时间管理保证项目能够不延期交付。

（1）定义活动。定义活动从字面上理解就是一个识别的过程，定义识别的是在项目的实施过程中需要采取的一切实施方法和步骤。它是在工作分解结构的基础上进行细化而完成的。

（2）排列活动顺序。活动顺序涉及到的是一个排列的问题，指的是一种依赖关系，即识别和记录项目活动的依赖关系，是一种逻辑的过程。一般而言，这里所指的依赖关系指的是信息安全风险评估项目中，各个活动之间所具有的特性，如强制性、选择性和外部依赖性。确定完活动之间的依赖关系，就可以对他们进行排序了，可以采用网络图的方法来表达他们之间的顺序，常有三种关系，即完成-开始，开始-开始，结束-结束。

（3）估算活动持续时间。估算活动持续时间是一个时间上的范畴，指的是估计资源运用和消耗，以及估计完成一项活动所需工时的过程。需要根据活动的具体情况、负责活动的人员情况来进行估算。估算不能随意，应该具有严格的依据。工时估算时，常采用三点估算法。即估算工时=（最乐观时间+4×最可能时间+最悲观时间）/6。①制定进度计划。制定进度计划首先需要对所掌握的信息进行深入分析，从而确定活动的顺序，并且在时间和空间上确定一个相对准确的点，估算对资源的需求以及项目实施流程。制定一个有效的进度计划并不是件简单的事情，而是极其复杂的过程，在这期间需要一遍又一遍分析，从而确定一个合适的时间跨度，并且对项目结果有一个合适的预期。即使制订了进度计划，也不是一成不变的，而是要根据相关审查部门的意见适当地修改计划，从而使得计划在时间和资源应用上更加合理。只有审查通过以后，这个进度计划才可以说是确定下来了。信息安全风险评估项目极其复杂，很多因素无论是内部的还是外部的，都对项目有很大的影响，并且鉴于有限的项目组成员，所以需要采用一个更加合适的进度计划形式。②控制进度。控制进度的同时也是一个对项目监督管理的过程，这一过程根据进度计划的基准不断地调整项目的进程。进度控制程序：一般分为四个步骤，即先要分析一个项目所散发的状态信息；然后如果需要调整进度，就要调整影响进度的相关参数；再次分析以后，要确定一个项目是否在原定的轨道上；如果进度脱离了轨道，就要进行相应的管理。

3.4项目成本管理

成本管理包括估算成本、制定预算、控制成本三项任务。

（1）估算成本。对成本的估算需要囊括整个项目的进程，时间跨度和空间跨度上均要全面。成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。信息安全风险评估项目的主要成本是人工成本及实施直接成本，因为人工成本占了所有成本的一大部分，所以精确地估算人工成本是成本估算最基础的一面。估算人工成本有个前提，即进度计划是准确的，从而对团队成员的人工估算做到精确。项目成本即使估算出来了，也不一定是准确的，需要时时修正，因为越到了项目的后期，需要估计的越少，影响估算准确性的因素也越少，所以成本估算需要不断进行。

（2）制定预算。制定预算也是一个估算的过程，是对一个项目的所有方面进行一个全面的评估，从而为以后资金的拨付制订了基础和基准。只有制定预算，才能够根据预算的需求来划拨资金，并且影响到了项目的实施全过程和成果评估部分。

（3）控制成本。成本的控制一般而言指的是成本不应该超出预算，控制成本是一个动态的过程，是监督项目状态，从而获得有用信息以更新项目预算。项目成本控制包括：找出影响项目成本的因素，并作相应的修改；保证修改项目参数能够成功；在修改成功以后，要随时动态地监督；控制成本，使得成本控制在预算的范围之内，甚至应该精确到每一项开支；分析成本与预算成本基准之间的差距；对照资金支出，监督工作绩效；严格禁止不相关的支出，使得每一项成本都合情合理；向有关干系人汇报项目进展和成本控制的工作；即使项目超支了，也要尽量减少成本。

3.5人力资源管理

人力资源管理在一个项目执行时包括很多方面的内容，例如管理组织一个实施团队、人员分工等。

（1）制定人力资源计划。制定人力资源计划是在项目实施之前对实施项目的团队、人员、职务、报酬等方面的规划，并且对各个人和团队的责任进行详细划分。人力资源计划包含项目角色与职责记录、分成的各个部门等。一些信息安全风险评估项目执行时间比较长，因此需要更加有效的团队，这就需要对人员进行培训以及制定团队建设策略等。风险评估项目的责任分配并不复杂，可采用责任分配矩阵（RAM），这个矩阵能够显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。并且根据需求的不同，制定不同层次的矩阵。

（2）组建项目团队。组建项目团队实际上是对人力资源使用和分配的过程，需要了解人力资源的各种特性，从而组建最合适的管理团队，在组建团队时需要注意：项目经理所要做的是积极地与人力资源人员进行交流，充分掌握各方面的信息，从而获得最合适和最有效率的人才。但是有时候项目经理并不能总是如愿地获得自己想要的人力资源，而是会受到如经济等其他项目对资源的占用等因素的影响，从而制约了项目的实施，作为替代，项目经理可能不可避免地使用不合适的人力资源。

（3）管理项目团队。管理项目团队是选出来运营项目的人所组成的团队，他们具有多样化的目标，例如继续学习，提高团队成员的专业技能，增强团队的执行能力从而保证项目结果的按时交付；以最低的成本完成最高质量的项目；按时完成项目，团队成员之间相互协作，增加团队效率，丰富团队成员的知识，增强其跨学科运作能力，提高团队的凝聚力，无论整体上还是个人上都有效率的提升等。项目经理在期间应该全权负责项目团队的管理运作，增加项目绩效，在团队出现问题时，分析导致问题的原因，然后解决问题。团队建设一般要经过5个阶段：①形成阶段，这个阶段是团队形成的最初阶段，团队成员只是互相认识，并没有相应的合作。②震荡阶段，指的是团队已经开始运作，但是成员之间需要磨合的阶段。③规范阶段，过了磨合期以后，团队成员彼此之间逐渐适应了彼此的节奏，能够进行初步合作了，团队开始有成为一个有效整体的趋向。④成熟阶段，这一阶段团队成员之间已经能够精诚合作，互补余缺，相互学习，团队效率较高。⑤解散阶段，即当项目完成以后，各成员完成了职责，从而脱离团队。因为各种各样的原因，例如缺乏充足的资金、进度安排不合理、团队成员之间缺乏配合等，会造成项目环境的冲突。如果项目经理能有效管理，则意见分歧能够转变为团队的多样化管理，不仅能够提高团队创造力还有利于做出更好的决策。如果管理不当，团队之间的分歧没有得到解决，就可能会加大团队成员之间的鸿沟，从而对项目的实施产生负面的影响。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，团队成员间增进信任和开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。项目团队管理的一些工具与技术包括：①人际关系技能。通过了解项目团队成员的感情来预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。②培训。旨在提高项目团队成员能力的全部活动，培训可以是正式或非正式的。应该按人力资源计划中的安排来实施预定的培训。③制定管理规范，对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。④认可与奖励。如果想要提高项目团队的效率，使得每个人更加尽心和更加富有责任感，就应在团队建设过程中引进相应的激励机制，在制定项目计划时就应该考虑到团队成员的奖惩问题。在管理项目团队的过程中，团队成员的奖励不是随意而发的，而是通过项目绩效评价，以正式或非正式的方式做出奖励决定。只有优良行为才能得到奖励。

3.6项目风险管理

项目风险管理旨在降低风险，或者把风险控制在可控范围之内。其目标是尽力使得项目运行向着有利的方面转化，对消极负面的一部分则注意防范。信息安全风险评估项目不属于特别大的项目，所以一般分为识别风险、评价风险、规划风险应对、监控风险四个过程。

（1）识别风险。识别风险是风险管理的前提，是一个信息处理的过程，在这个过程中判断分析什么样的风险会影响项目。可采用核对表的方式进行风险识别。

（2）评价风险。对于信息安全风险评估项目，评价风险只需要定性评价即可。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素来评估已识别风险的优先级。

（3）规划风险应对。规划风险应对是风险管理最重要的步骤，其规划的是项目的目标及降低风险的步骤。对于消极风险，常有回避、转移、减轻、接受四种方式；对于积极风险，常有开拓、分享、提高、接受四种方式。

（4）监控风险。监控风险是风险管理的最后一步，也是第一步，因为它是贯穿在整个项目之中，是一个制定风险应对计划、监控已知风险、加强管理以解决风险以及发现新风险的过程。

4结语

第4篇：项目风险评估报告范文

关键词：工程项目 全过程 风险管理模式

工程项目同时具有普遍性、重要性的特征，它涉及到社会的各个领域，对社会生活和经济的发展起着至关重要的作用。同其他项目相比，其特点主要有：投资多、技术要求高、系统复杂以及实现周期长等特点。并且有各种各样的风险存在于整体实现过程中，因此风险对项目的最终成功有着决定性的作用。

一、简述工程项目风险管理

（一）工程项目风险的定义

工程项目风险的定义并不是一个指定的含义，其主要有两种。其一，在整个工程项目操作的过程中，任何影响工程项目目标的实现和生产正常运行的，具有不确定性，并最终结果可能导致工程遭受损失或损害的事件统称为工程项目风险。其二，所有对工程项目目标实现产生影响的不确定因素的集合。这是两种比较典型的释义。随后又有人指出所谓项目风险是一种对工程项目目标实现产生积极或消极影响的不确定事件或状况。从这一点可以看出，工程项目风险不一定都是危害，同时也可能有一部分存在积极影响。

（二）项目风险管理的特点

通过对项目特性的综合分析，得出结论，目前存在于项目风险中的特点主要有以下几种：第一、风险的存在具有较强的客观性和普遍性。风险是客观存在的不以人的意志为转移的，并且在整个项目的实施过程中，处处都存在风险。第二、项目风险的影响面比较广泛。一个项目一旦发生风险，就绝对不是局部的，而是全面性的风险。第三、不同的主体所具有的承受风险的能力也不同。第四、项目风险具有很强的复杂性。一般情况下，项目风险都很复杂。任何项目的定义、决策、设计、建设都是确定因素和随机因素、模糊因素、未知因素相结合的复杂系统。

（三）管理流程

项目风险管理的主要过程包括：风险管理规划、风险分析、风险应对规划、风险识别以及风险监控。其主要目的是为了将积极事件的影响提高，降低消极事件的影响。已知风险所指的是对风险事先知道了其存在，并对其做出了一系列应对规划措施。风险的主要流程如下所示：

这是一个循环往复的过程。在做任何一个工程项目时，我们首要考虑的就是风险计划，只有识别了风险才能根据风险的详细情况做出应对措施。在发生风险的时候，必须考虑要如何回避或者转移风险，以便将风险所带来的损失降到最低。若无法避免风险时，可以采取降低对风险事件的预期资金投入，削弱风险发生的概率，或者减少风险的风险系数等办法来降低风险事件对工程造成的影响。

二、工程项目全过程风险管理模式

过程管理可以说是现代化管理的分支管理之一，同时其管理方法也是主要的管理方法之一。由于风险因素具有隐蔽性的特点，并且分布广泛，因此对每一过程的管理都是一个动态发生的过程管理，对那些因为环境因素影响而产生的风险事件，必须及时发现并加以分析，才能制定出相应的管理对策。而项目工程全过程风险管理模式就是从全过程管理的角度出发，对风险进行管理，从而确保项目质量、进度及效益等目标的实现。在进行风险管理时须以整体管理为基础，阶段性的对项目风险进行识别、评估和控制。整体管理模式包含以下几个部分。

（一）对风险管理计划的制定

做任何事情都是预则立，项目风险管理也不例外，管理计划作为进行项目风险管理的指导性文件，其内容主要涵盖了如何进行项目全过程管理的安排和实施，细节上包含了方法论，就是在管理过程中所使用的方法、工具等；角色和职责，就是在管理过程中各个阶段所扮演的角色及承担的职责；费用预算，很明显，它指的就是在进行管理过程中所需要的费用；同时还有一些风险分类、风险评估报告等。一般情况下，由风险管理委员会制定管理计划，并且值得注意的是：项目人员的风险态度、风险的承受力以及项目的具体事项等。

（二）机构设置

任何管理工作都需要一个专门的机构，其主要目的是作为风险管理主体存在。这样有利于明确风险管理在整个项目管理中所处的地位，并且提高员工的风险意识，使工作人员认清自己在管理中的责任和义务。此外，这种专门的管理机构在进行风险管理时，能够确保管理计划的顺利实行，使风险管理效果得到保障。对该机构的基本要求就是具备独立性、权威性、经验和技能以及综合知识等。

（三）计划与设计环节的风险管理

一般在管理计划中会组建风险管理小组，并且由这些小组对项目的设计进行质量、进度、合理性等方面的进行项目设计部分的风险识别工作，在完成这些后对所识别的风险展开详细的分析和评估，从而形成风险清单，并以此清单实施管理计划。同时也不能忽略对合同签订、计划等方面的风险识别和控制工作。

（四）对实施与控制阶段的风险管理

此环节的风险管理主体为施工单位。在风险管理计划的指导下，施工单位也应成立管理小组，在技术、环境、人员及设施等方面对项目进行风险识别及评估。此环节是资源投入最多的一环，因此一旦出现问题，就会在人、财、物等方面造成巨大的损失。

（五）竣工阶段的风险管理

在此阶段项目的实体已经完成，其主要的工作是对文件资料的整理以及验收工作，在此阶段，风险管理小组应对从文件资料是否完整、验收工作是否可靠等方面来判断和辨别风险，并以此为基础，制定风险管理计划后实施。

结束语：总之，项目全过程风险管理模式在提高企业管理、避免风险、实现项目成功等方面有着重要意义。并且不能停止对风险管理模式的研究，要不断的发展创新，找出最适合的管理方式，真正做到避免项目中风险的发生的目的。

参考文献：

[1]毛晓纯. 工程项目全过程工程造价控制和管理[J]. 科技与企业，2013，02：85.

第5篇：项目风险评估报告范文

【关键词】内控 风险管控 施工企业

一、引言

施工企业主体业务是工程施工，具有建设周期长、投资金额大、业务发生频繁、管理链条长等特点，由此引发的经营管理风险相对较高。本文从财务内控角度出发，探讨施工企业建立全面风险管理与内部控制框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析以及强化风险应对策略。

二、问题分析

施工企业在经营管理中存在的风险主要体现在：

内控体制方面。存在内控岗位设置不规范，组织体系不健全，内控活动开展不顺畅，风险管控不到位，难以达到全面风险管控要求等问题。

预算管理方面。未建立科学、高效、有序的全面预算管理体系，存在执行预算不够严格，随意变更资金支付预算等问题。

资金管理方面。资金管控不够严格，岗位设置不够合理，对资金岗位的内控牵制和检视程度不够，网银、POS机等支付手段的审核不到位，网银Ukey、支票使用等存在漏洞，易发生资金安全风险。

工程管理方面。工程管理粗放，工程直接费入账不规范，工程间接费列支数额过大，结、决算出具不及时。

材料管理方面。存货控制薄弱，材料周转周期长，采购手续繁琐，渠道单一，采购成本高，部分材料库存时间长，采购人员业务素质亟待提高。

资产管理方面。资产管理流程存在瑕疵，固定资产的全寿命周期管理未落实到位，资产的使用、回收、处置随意性较大，易造成账卡物不一致等问题。

三、解决问题的对策

施工企业应以财务内控为核心，在量化的财务数据基础上，根据全面风险管控目标，制定风险战略，构建内控w系，以财务内控为核心管控企业经营活动的潜在风险。通过构建全面风险管理与内控框架，建立健全组织体系和人力资源保障，开展风险评价分析，强化风险应对，构建风险管理的长效机制等具体措施，完成“内控体系内部环境风险评估控制活动内部监督”全链条的内部控制过程，从根本上提升风险管理的效率和效果，实现全面风险管理的各项目标。

（一）搭建全面风险管理与内部控制框架，构建内控体系

强化内控制度建设。按照国家出台的内控规范，根据工作实际情况，制订现金预算、资金管理、网银管理、财务印章管理等内控管理制度，对收款、开票、资金、资产、成本、费用等重点风险管控领域从制度上进行细化、优化。

加强内审体系建设。设置内部审计部门，负责开展内部审计和内控自我评估等工作。通过内审机构的工作加强对内部控制的监督和风险评估，及时发现管理中存在的漏洞和隐患，针对出现的问题及内控薄弱环节，及时作出修正改进。

（二）建立健全组织体系和人力资源保障，改善内控环境

突出财务内控在内控体系中的核心作用，以财务内控为核心建立健全组织体系，打造人力资源保障，加强宣传培训，营造良好内控环境。

健全组织体系。建立基于财务为核心的内控组织体系，在组织内部组建风险与内控办公室，协调内控与风险管理组织工作。组建专业工作组，负责各专业内部控制与风险管理具体实施。

打造人力保障。坚持“以人为本”的思想，为企业内控体系建设做好人才储备。建立内控人才培养计划，促进员工岗位成长成才。打造内部人才市场，培养“有公心、懂经营、善管理”的内控人才队伍。完善行为绩效考核评价机制，有效激励员工的工作积极性和主动性，切实促进各项工作的开展。

加强宣传培训。积极借助简报、专刊、手册、内控专题网站等媒介，全方位开展内控宣传，积极营造内控建设良好氛围。采取人员集中培训、阶段性个别辅导等措施，促进内控建设各项工作落实。

（三）梳理风险管理流程及开展风险评析，做好风险评估

风险与内控办公室牵头对风险管理流程进行梳理，制订全面风险管理实施细则，明确各岗位职责，详细界定信息收集、风险识别、风险分析、风险评价各流程的具体实施步骤和方法。各业务组执行风险管理制度，对内外部环境、预算管理、会计核算、材料管理、资金风险、资产管理等重点风险领域进行信息收集、风险识别、风险分析、风险评价，最终形成风险评估报告。为实现风险管理标准化，保证风险评估的效果，可针对重点风险领域设计风险评估模板，由各业务组在开展业务时引用。审计业务组负责开展内控体系的评测工作，定期对内部控制进行评价，评估控制风险，开展内控测试，检验控制效果。风险与内控办公室汇总各业务组的风险评估报告，汇总各单位发现的风险点以及对策，整理形成汇报材料报全面风险管理与内部控制委员会进行决策。

（四）改进控制手段措施并强化风险应对，优化控制活动

针对重点风险管控领域，强化财务内控措施，采取针对性手段予以解决。

加强预算管理，提高执行力度。建立科学、高效的预算管理体系，根据施工企业特点，突出工程预算、财务预算，抓住重点；改进预算的编制方法，做好各层级之间的沟通，确定合理的预算范围。强化预算的执行，在实际执行过程中，尽可能按照预算执行，出现与预算不相符合的情况时，需要严格履行预算变更流程。

强化资金管理，确保资金安全。规范银行账户管理，健全银行票据使用登记簿，按时完成银企对账工作，保证资金安全；加强资金支付管理，对货款支付、费用报销和个人借款实行严格控制；强化对报销凭证的真实性、完整性、及时性的审查，实施网银付款三级审核机制，避免资金支付风险；加强对银行承兑汇票的全过程管控，定期盘点，及时托收，防范违约风险。

加强工程管理，树立品质品牌。深化工程投资预算管理，开展工程成本过程管控，动态分析工程项目预算执行情况，确保实现工程成本控制目标；规范工程其他费用管理，强化工程其他费用支出财务审核，确保入账依据充分、资料齐全；加强竣工决算管理，提高决算报告编制质量。严控工程质量，从设计、施工、物资各环节把控，确保质量和工程创优；对外做好民事协调，对内强调部门协同，内外联动解决施工难题，攻坚克难完成工程任务，以优质工程树立企业的形象和品牌。

强化计划管理，优化物资采购。抓好物资计划的管理，组织做好对物料采购的分析评价，提高物资需求计划的准确性，避免物资出现错购、漏购等现象，减少不必要的库存积压浪费。做好设备及材料市场的调研分析，建立物资采购标准成本体系，物资管理人员加强对国家宏观经济形势和建材行业的分析预测，计算出材料、人工、机械费用以及管理费用、税金等标准成本，更好的指导物资采购工作。

规范资产管理，夯实运营基础。细化资产购置、置行为报批程序，细化签字流程。增加资产购置可行性分析，减少不必要资产购置行为。建立健全固定资产清查制度，审计部门定期对固定资产进行全面或局部的清查盘点，财务部门及时对固定资产盘盈盘亏进行账务处理，保证账、卡、物一致。充分利用计算机等信息化系统实现对资产全寿命周期管理，把控好资产变动、处置等关键环节，实现资产全过程联动管理，稳步提升资产管理质量。

（五）构建全面风险管理与内控长效机制，强化内部监督

施工企业应着力建立内控执行责任机制，引入自我评价改进机制，完善内控协同监督机制，通过强化上述“三项机制”，及时发现内控设计和执行中存在的问题，开展阶段性总结与管理持续改进，促进内控体系不断优化提升。

一是建立内部控制执行责任机制。明确各部门、各单位负责人为内部控制执行“第一责任人”；二是引入内部控制评价改进机制。以财务部为牵头部门，定期开展阶段性风险控制总结会议，对内部控制活动进行动态管理；三是完善内部控制协同监督机制。强化对重要单位、重点领域、关键环节的联合监督检查，提高对舞弊、违规、违纪等内部控制风险的防范与控制能力。

四、结束语

综上所述，通过开展以财务内控为核心的内部控制体系的建设，可以建立有效的风险管理体系，通过以财务数据为基础的量化分析，有针对性制定风险战略，优化流程和组织职能，不断提高内部控制的准确性、有效性和控制效率。

通过建立以财务内控建设及应用为核心，涵盖组织保障、责任落实、协调督导、宣传培训、评价考核、内部监督等各方面的内控体系，可以构建风险管控“三道防线”（各业务部门标准流程执行防线、风险与内控管理职能部门管理防线、内部审计部门监督评价防线），分层次落实各岗位风险管控目标。有效推进内部控制工作与日常工作、全面风险管理、标准化建设、信息化建设的有机融合。

通过改进财务内控措施，强化工程项目内控执行，以账务数据为依据深入开展工程项目数据治理，可以有效提升工程竣工决算效率，有效杜绝预留工程成本空间、滞后摊销其他费用等现象，合同结算效率明显提升，有利于解决企业历史遗留问题，提高工程项目核算质量。

参考文献：

[1] 钱巍.浅析企业全面风险管理与IT项目风险管理的关系[J].项目管理技术，2009，（S1）.

第6篇：项目风险评估报告范文

当前的建筑企业所面临的经济风险主要有以下四种：流动性风险、价格风险、信用风险和利率风险。这四种风险之间又是彼此联系、互相影响，容易产生放大效应，牵扯到发包方、分包方、材料供应商等各方的利益。

建筑企业经济风险的管控，最有效的办法和前期就是建立一套完整的经济风险管理体系。通过完整的财务管理系统和健全的企业内部监控机制，依靠完善的风险监测评估报告体系，对企业可能面临的主要经济风险进行评估和确定；根据企业实际情况，确定适当的风险承受能力，在企业中全面推行风险管理，根据企业政策进行战略调整，对企业面临的经济风险及时衡量、报告、监测并采取合理的应对措施。

一、建筑企业经济风险的识别和评估

（一）建筑企业经济风险

当前我国建筑企业的经济风险识别大多都是根据以往的经验，同时使用鱼刺图辅助识别企业面临的主要经济风险因素、风险因素来源及风险种类，然后对其发生的可能性和后果进行评估。上文提到常见的四类经济风险――流动性风险、信用风险、价格风险和利率风险的主要表现以及原因分别如下：

第一类，流动性风险主要是指由于企业流动资金紧张，短时间内无法履行财务义务，不能支付供货商的材料款项、设备租赁费用和人工费用等。这种现象将无法保证施工必需的材料和设备供应，极大的影响工程施工进度和工程质量。解决办法主要是通过筹集资金、资金运用、积累和重新分配等财务手段进行调节。

第二类，信用风险是指发包方不遵守合同、不能严格按照合同约定履行义务而导致建筑企业遭受损失的可能。通常是因为开标前对各企业调研不足，发包方信誉太差，履约能力不足所致。

第三类，价格风险是指由于建筑材料价格及施工机械、设备租赁价格临时突然上涨而导致经济损失的可能性。另外还包括国家政策变动、对工资以及税率等进行宏观调控所带来的经济风险。

第四类，利率风险指的是由于金融市场的利率变动引起的货币贬值，间接导致发包方在资金供应、材料和设备的购买、租赁上不及时或不满足施工质量要求，从而引起建筑企业承担经济损失的可能性。

（二）建筑企业经济风险评估

建筑企业经济风险评估，是通过对风险的敏感性分析和预期值的确定，列明潜在风险清单，确定最重大的风险；再评估承担各风险的成本和风险期望值。常见的评估种类有：超支风险、工期拖延风险、质量风险、技术风险、自然灾害风险、意外事故风险等。

二、建筑企业经济风险应对措施

建筑企业经济风险常见的应对方法主要有风险规避、风险缓解、风险转移和风险保留等。

（一）风险规避

风险规避是指加强企业的经济风险意识，对风险较大的项目从风险源头进行防范，避免风险的发生。该方法重点在于加强标前调查，通过对项目风险的充分分析，对于有不诚信记录或信誉较差、履约能力差的发包方要主动放弃，从根源避免经济风险。建筑企业要牢记“三不揽”原则，即项目垫资过多不揽、资金不到位的工程不揽、边设计边施工的工程不揽。必须要对工程项目进行全面认真的调研，量企业之力而行；认真研究施工合同条款，完善签订流程，最大限度的规避合同漏洞导致的经济风险。

（二）风险缓解

投标前期，建筑施工企业要深入全面的分析研究项目招标文件，对发包方的意图和要求做到了如指掌；仔细审查施工图纸，认真复核工程量，制定严谨合理的投标策略，减少合同带来的风险；时刻注意主要建材的市场价格动态，确保报价的准确性和合理性，尤其是可调价格的合同，一定要随时掌握市场价格的变化，才能及时按照合同条款进行调整，减少价格风险；合理选择分包商并进行科学管理，监督和敦促分包商及时到位履行分包合同，最大可能降低项目分包风险。

（三）风险转移

风险转移指的是通过实行担保制度和购买工程保险，将经济风险尽可能的转移到第三方。建筑企业可以与合作者或分包商建立利益共享、风险共担的利益关系，以此将经济风险分散转移到各合作者上。还可以在工程施工阶段实行保证担保或抵押担保，将风险转移到分包方。另外购买工程保险也是很有效的方法，通过在保险公司购买工程保险，在出现担保范围内的经济损失时可向保险公司索赔从而减少企业的经济损失。常见的工程保险有建筑工程一切险、施工机械设备险、第三方责任险以及人身伤亡险等。

（四）风险保留

企业通过建立灵敏的预警机制，制订完善的风险应对计划，提高在资金、进度、技术等方面的应急储备，增强企业对经济风险的承受能力。企业要提高资金的运行效益，通过加强对资金运行的监控和管理，以保证资金能合理到位使用。建立健全长期财务预警系统，全面系统的评价企业效益，从企业的获利能力、偿债能力、经济效率和发展潜力等方面采取有效措施以防范经济风险。其中，获利能力指标包括：总资产报酬率和成本费用利润率；偿债能力的指标包括：流动资金比率和资产负债率；经济效率指标包括：应收账款周转率和产销平衡率；发展潜力指标有：总资产净现率、销售净现率和股东收益率。通过加强成本控制，全面研究审核设计图纸和技术资料，综合施工现场实际情况和工期、成本等因素，制订先进合理的施工方案；密切注意市场要素的变化，如材料价格、政策变化趋势；熟悉有关法律法规，善于运用法律保护企业的合法权益。

第7篇：项目风险评估报告范文

【关键词】 建筑工程 项目风险 全面风险管理

目前，我国的很多建筑工程项目在建设管理过程中，因为受到各种风险的危害而导致巨大的经济损失和社会效益损失。风险已经成为当前建筑工程项目建设失败的关键性因素之一。本文就当前建筑工程项目的存在风险以及管理情况进行简单的分析和讨论，并就如何加强建筑工程的全面风险管理提出自己的建议和看法，从而不断提高建筑工程的质量，推动建筑企业的快速、平稳、健康发展。

1 建筑工程项目中存在的风险

目前，我国的建筑工程在项目建设管理过程中，主要存在以下几个方面的风险，具体表现在：

1.1 政治风险

政治风险主要指的是由政治方面的原因和事件引发的风险类型。它一般包括：重大事故所导致的社会风险；出现变动的工程建设法规政策造成的风险；政府机关单位的行政干预等等。

1.2 经济风险

经济风险主要指的是在经济领域当中由各种经济原因所导致的企业经营利益方面的风险。它通常是由于宏观上的不利经济形式以及严重的通货膨胀、上涨的材料价格、较差对策投资环境等因素造成的。具体可以分为两种类型，即：

1）技术型风险。即由于技术方面的条件不足等原因导致的损失。

2）非技术型风险。即由于组织、计划、协调、管理等非技术方面的条件不足而造成的对损失。

1.3 自然风险

自然风险主要指的是建筑工程由于其所在地区的不利的自然条件而导致的风险。它一般包括恶劣的地理位置、气象条件、现场环境等。

2 建筑工程风险管理的现状

当前，我国的建筑工程项目在风险管理方面主要存在以下几个方面的问题，即：

2.1 相关的法律法规不健全

目前，我国虽然就建筑工程行业出台了许多相应的法律法规，给建筑工程的建设管理提供了一定的法律保障，但仍然缺少较为完善的监督机制和法律法规。当建筑市场大环境发生变化时，建筑企业或者相关工程负责人不能及时的根据所发生的情况或者问题予以修改或完善，从而降低了对风险的控制和管理效果。

2.2 企业的风险意识低

当前，在我国许多的建筑投资企业中，对风险管理和控制的意识概念上存在严重的认知偏差，有些企业甚至为了减少资金投入而降低对风险管理方面的投资，或者是选择不恰当的风险转移方式或者风险自留手段进行风险控制。然而，风险自留所导致的损失有时候会超出企业的承受能力范围，从而致使整个项目都无法顺利的开展。

2.3 缺乏完善的风险管理机制

我国当前的建筑企业大部分在风险管理工作方面没有完善的管理机制和体系，例如，缺乏职能的明确定位，在内部管理上没有设置专门的项目风险控制管理部门，风险管理的专业型人才匮乏严重，对风险管理的能力不足等等。这些问题和缺陷都导致建筑工程项目在应对所遇到的各种风险时，不能有效、及时的进行处理和解决，对风险的预防控制效果不明显，从而导致建筑企业不能很好的对建筑工程项目进行建设和管理。

2.4 缺乏有效的风险管理能力

目前，我国有许多的建筑工程在项目的风险管理工作上存在基础低，步伐慢，技术能力弱等问题。同世界上的发达国家相比，我国的建筑工程在风险管理方面的发展明显偏慢，企业缺乏专门的风险管理手册、风险评估报告等等管理措施，对风险的识别能力较低，对风险的防范和处理手段偏于简单、单一化，缺乏有效的风险应急预案，使得企业在遇到突发风险时不能进行及时、有效的处理和解决。

3 建筑工程全面风险管理的措施

针对建筑工程项目在风险管理中存在的问题，建筑企业要及时的采取有效的措施对可能遇到的风险进行全面化的管理和控制，从而确保建筑工程的顺利建设施工。具体措施内容如下：

3.1 建立和完善风险管理的制度体系

我国的社会经济由于实行市场化的时间较晚，在框架体系的建设上还处于研究、探索的阶段，因此，针对建筑行业在制度制定管理上存在的不足，特别是项目风险的实际管理同当前现行的部分法律法规不符合等问题，国家及有关政府部门要根据当前我国建筑行业在风险管理方面的实际情况，建立和完善企业的风险管理制度体系，明显工程保险在实施过程中的细则内容，并结合国际惯例，构建起一套能够适应和符合我国当前建筑行业风险管理工作的工程担保及保险制度体系。

3.2 加强风险管理意识的树立

建筑企业及相关的工程项目负责人要加强对风险管理意识的树立和培养，各建筑工程的监理单位以及业主等也要树立全员化的、科学的风险管理意识，讲风险管理意识切实的贯彻落实到工程项目的整体建设过程当中去，从而在意识上加强对风险的防范和管理。同时，建筑工程项目的各部门负责人还要根据风险发生的环节和时间的不同，在工程建设的全过程中树立起全面的风险管理意识以及相应的法律意识，从而使企业在遇到违约的法律风险时，能够及时的通过法律的渠道和手段来加以处理和解决，以确保建筑工程的顺利建设施工。

3.3 构建企业的内部风险防控体系

建筑企业能够有效的进行风险抵抗的前提条件就是建立和完善风险管理的责任制度体系，因此，各个建筑企业必须尽快的构建和完善自身内部的风险防控实施体系，科学、合理、有效、切实的对建筑工程的项目风险进行管理和控制，以保证风险防控措施实施的有效性和切实性。同时，各建筑企业还要加强对工程施工图纸的审查评估工作，尽可能的将不同意见解决在项目施工之前，从而降低施工过程中对工程设计的变更问题。此外，还要加强对建筑工程项目在进度和质量等方面的严格控制，强化对相关合同的控制和管理，从而尽可能的将建筑工程项目的风险降到最小程度。

3.4 加强对风险管理技术的提高

建筑工程的项目风险大多具备多样性、普遍性、客观性、可变性等特点，因此，建筑企业在进行风险的全面管理时，必须要不断的提高风险识别的技术和能力，熟悉和掌握企业有可能遇到的各类风险的发生发展规律，并全面、及时的对建筑工程项目的相关风险信息进行收集和整理。同时，企业还必须要适时、合理的进行风险的预防和回避，根据风险发生的规律以及有关的信息，及时在风险发生前远离风险源，或着通过相关的措施对风险源的发展进行有效的阻止或者中断，从而有效的降低风险发生的概率。

结语：

总而言之，随着我国现代化建筑行业的不断进步和发展，其对风险的控制和管理工作正逐步成为当前建筑工程项目管理过程当中的一项不可忽视的重要核心问题。在当前社会经济发展过程中，我国有许多建筑工程项目在风险管理工作上存有一些不足和弊端，对整个建筑行业的良性、健康、平稳的可持续发展起到了限制和阻碍作用。因此，各个建筑企业必须加强对工程项目的风险控制和管理，建立和完善工程项目的全面风险管理体系，不断提高风险管理人员的专业素质和技能水平，从而更好的做好建筑工程项目的风险管理工作，不断扩大建筑企业的经济效益和社会效益。

参考文献

[1] 黎海涛.浅析建筑工程项目风险防范与管理[J].物流工程与技术，2011（07）

[2] 王春浩.我国建筑工程项目风险类型及风险管理对策研究[J].科技资讯，2012（14）

[3] 王志金.基于建筑施工企业工程项目的风险管理研究[J].山西建筑，2010（06）

第8篇：项目风险评估报告范文

关键词:赤道原则;商业银行;可持续发展

中图分类号:F830文献标识码:B文章编号:1007-4392(2009)06-0032-04

一、赤道原则概述

赤道原则(The Equator Principles,简称Eps)的诞生可以追溯到2002年。面对来自社会各界对金融机构践行社会责任的压力,世界银行属下的国际金融公司与荷兰银行于该年10月在伦敦主持召开了一个由9家商业银行参加的会议,专门讨论在项目融资中屡屡碰到的环境与社会问题。会上,花旗银行提出动议,认为国际金融界应尽量制定一个统一的规则来解决这些问题。随后,荷兰银行、巴克莱银行、西德意志州立银行和花旗银行同意成立一个任务工作组来起草一个框架,供其他金融机构参考,这个框架就是赤道原则。这些原则主要包括:金融机构在向一个项目进行融资时,要对该项目对环境与社会的影响进行一个综合评估与判断,并且用金融杠杆去积极影响该项目在环境保护以及周围社会和谐发展上的作用。这是银行业首次表明在环保与发展这样的重大问题上自己应该负起责任。

这套自愿性原则于2003年6月出台,先后有花旗银行、荷兰银行、汇丰银行、渣打银行和美洲银行等62家世界知名金融机构承诺接受这些原则,由此管理的项目融资约占全球项目融资总额的85%。赤道原则根据项目预期的社会与环境影响从大到小分为A、B、C三类,如表1所示,不同类型和位于不同国家的项目对社会和环境评估报告及行动方案的要求不同。通过实行赤道原则,互为竞争对手的大型跨国银行已经同意不在环境和社会问题上竞争,而是采取互相合作的方式,避免成为“向下游竞争”的推动者。赤道原则实际上已成为国际项目融资中的行业标准和国际惯例,成为全球金融机构践行企业社会责任的一个基准。兴业银行于2008年10月31日接受赤道原则,成为我国第一家“赤道银行”。

二、商业银行赤道原则的实践

站在银行的角度,可能会有以下忧虑:倘若为了节能减排,银行压缩给一个是污染大户但同时可能是利润大户的贷款,那么,银行会失去部分传统业务,盈利能力将受到影响。但从采纳“赤道原则”的商业银行实践来看,实际情况并非如此,本文以花旗银行和瑞穗银行为例进行分析说明。

(一)花旗银行

花旗银行是“赤道原则”的重要发起人、主要编写者和积极践行者。2003年,花旗银行制定了环境与社会风险管理(Environmental and Social Risk Management,ESRM)体系,从信贷风险与声誉风险角度来把控环境与社会风险。花旗的ESRM体系通用于全球交易,对于被ESRM部门所评估过的交易与提供的咨询,花旗将其输入在一个系统里。这些交易在初期市场营销阶段就会被输入到系统,无论交易最后进行与否。按照ESRM政策,相关交易被分为三种环境与社会风险类型。A类:预计交易的收益会对环境与社会造成的负面影响非常不利,结果不可逆转。B类:预计交易的收益会对环境与社会造成的负面影响有限,通常很具体,可逆,而可用缓解措施来避免。C类:预计交易的收益会对环境与社会造成的负面影响非常小。凡是被归为A类交易的,都需得到指定的高级信贷员和ESRM部门总监的共同评估。

为了使ESRM体系获得有效运转,花旗银行还设立了一个环保和社会风险政策审查委员会。该委员会由不同业务部门的高层经理组成,并由花旗企业公民总监总负责。委员会一年之中要召开2~3次会议,并对环境事务部门、ESRM部门,以及其他对操作环境政策与倡议相关部门提供咨询服务。花旗企业公民总监将对董事会的公共事务委员会汇报花旗的环境与社会方面的具体作为。

花旗银行将ESRM原则嵌入信贷系统中,对环保和社会风险评估有严格的流程约束。比如,对于超过1000万美元的项目融资,花旗银行通常要经过四道程序。

第一道程序是对环境风险作出初步评估。如果项目属于“赤道原则”重点审查的高社会或环境风险类,则将该项目提交给花旗环保和社会风险政策审查委员审查。一是初步评估其潜在的社会和环境风险,二是初步判断该项目的社会和环境风险属于哪类级别。

第二道程序是项目风险进行分类。如果初步环境风险评估获得通过,客户经理将提交一份详细的信贷分析报告,这份报告将包括项目背景以及项目的环境和社会风险的详细分析、评估与分类。根据环境风险的大小,花旗银行通常将项目分成A、B、C三类,由环保和社会风险政策审查委员负责审订。

第三道程序是风险评估决策阶段。由高级信贷风险总监负责审查上述社会和环境风险评估结果以及可行性解决方案,然后由其提交一份是否提供项目融资的建议书给花旗更高级别的管理者。如果建议获得高级别管理者的认可,则可以提供项目融资。

第四道程序是按“赤道原则”全面审查项目。项目融资发放后,信贷资产管理团队则通过一套授信管理体系,监管项目并确保项目融资使用全过程全都合规。

实行“赤道原则”对于花旗银行来说好处十分明显。第一,使用国际通行的环境和社会责任评估标准,可以为发起人减少融资交易成本。第二,使用国际通行的项目执行框架,能够提高项目评审和贷款安排的速度。第三,提高项目融资效率,并且使项目融资上具有更多的确定性和安全性。第四,能为金融机构赢得良好的社会声誉。

目前,在花旗环保项目和政策已深入人心,许多业务部门的经理和员工会参与开发创新环保产品与服务。他们根据ESRM体系、“赤道原则”与低碳原则,用严格的环境与社会指标来审查并评估交易,以建设花旗的绿色投资。

与此同时,花旗银行对可再生能源的信贷支持强劲。从2007年始,花旗在中国用于支持清洁能源和可再生能源的投资已经超过8000多万美元,其中包括4家太阳能公司和1家风力发电公司。2007年5月9日,花旗银行宣布将在未来10年内出资500亿美元,通过直接投资、融资等方式,在其服务的市场以及集团内部,与客户一同支持可替代性能源和清洁科技的发展与市场化,以应对全球气候变暖。这500亿美元的投资目标是基于真实的市场活动与客户的交易情况,以及花旗内部运营的能源节约项目。这一目标包括花旗出资10亿美元支持“克林顿气候倡议”活动,为全球主要城市建筑的节能改造提供资助。

(二)瑞穗银行

瑞穗银行于2003年成为接受赤道原则的第18家银行,萨哈林二期项目是瑞穗银行在俄罗斯远东萨哈林岛的一个石油天然气开发融资项目,总费用200亿美元。瑞穗银行在对该项目进行研究时,就采用了赤道原则的要求,要求经营者在冬天施工,以减少对下游的水资源、居民生活和鲸的不利影响。这对劳动者来说非常严酷,也加大了施工方的成本,但是这是硬性要求,施工方要取得贷款,就必须按规则办事。施工方因此让劳动者穿防寒服干活,而瑞穗银行一直对此进行监督。

根据赤道原则,瑞穗银行对萨哈林二期项目制订了7个标准,从劳动者的条件、防治污染,到地区社会的安全、原住民等等,瑞穗银行都采用了这些标准。同时还采取了世界银行对不同产业中的63个指南,包括大气污染,水污染的标准值等。赤道原则的采用并没有降低银行的业绩,瑞穗银行采用赤道原则在日本银行当中是最早的。2006年,瑞穗银行在世界项目融资当中,业绩位于第3位,而前10名银行中有7家采用了赤道原则。而在采用赤道原则之前,瑞穗银行的业绩排名是第18位。实证研究也表明,企业的环境绩效与财务绩效之间存在正相关关系,以检视银行相关的生态或社会议题的风险与机会作为项目融资的切入点,将有助于商业银行获得竞争优势。

瑞穗银行的经验是:采用赤道原则使银行的内部管理体制发生了变化,银行的业绩得到大大的提高,同时也使银行与外部利益相关的一些交流体制也发生了变更。这些将促使银行进一步增加在可持续发展方面的一些举措。

相对于国外同行,我国的金融机构普遍将环境问题和社会问题的解决看作是一种慈善公益活动,而非核心商业元素。因此,也就没有制定贷款的环保与社会责任审查机制,对环境、社会因素所带来的潜在风险与收益的认识,与其他新兴市场相比也还停留在较低的水平上。总体而言,整个中国金融机构关注企业社会责任尚处于意识萌动期。

三、我国商业银行如何适应赤道原则

赤道原则的正确实施需要一个适宜的金融生态环境,包括内部环境和外部环境。

(一)内部环境

一是要增设相应的机构。如企业社会责任部或者环境与社会发展部,专门负责融资中的环境与社会风险的评估和防范,还有履规顾问/检查员办公室,专门受理和解决申诉和投诉。职责明晰、精简高效的组织机构,是提高银行管理质量的内在要求,也是承担社会责任的有效前提。要做好环境控制、风险评估、信息与交流及监督框架等工作,确保赤道原则的有效实施。

二是招聘熟知赤道原则的专职人员和外部专家。培训负责信贷、法律、项目融资等事务的员工,也可以培训客户。

三是应建立遵守赤道原则的激励机制。银行业内部必须建立相应的激励约束机制,使得银行各分支机构有动力去遵守赤道原则。不仅要有对商业银行违规向环境违法项目贷款的行为实行责任追究和处罚的措施,还要有对切实执行“绿色信贷”、成效显著的商业银行实行奖励的政策。最后,把赤道原则转化为内部政策。应学习和熟悉融资地区的社会与环境、法律以及国际条约等,结合本土实际情况来制定规则和操作办法,增强项目选择的遵从性和审查的可操作性。要借鉴其他金融机构的经验,根据赤道原则的精神,结合本机构的实际情况,编写成如《赤道原则指南》和《赤道原则内部程序》等文件作为内部贷款政策的环境与社会责任标准,如JP摩根就出版了绿色投资指南。结合国际先进银行的实践经验,我国商业银行在具体实施赤道原则的过程中,可按照风险评估?圯行动计划?圯契约?圯监督的流程进行。

(二)外部环境

一是要以公益创新实践可持续金融。所谓银行“公益创新”就是指银行采用拓展公益事业宣传、公益事业关联营销、社会营销、慈善活动、社区志愿者活动以及提供负责任的商业实践等方式,将金融产品、技术、教育和培训等资源与社区和公益事业相结合,与客户和社区形成伙伴关系,在拓宽沟通渠道,向社会提供支持的同时,赢得更多的商业机会。

二是处理好与发起人、非政府组织、国家机关、银行业协会、媒体等利益相关者的关系,如可以向立法机关提出立法建议,制定一部《金融机构企业社会责任法》,规定金融机构企业社会责任的内涵与外延、执行与监督、奖励与惩罚等,特别是要详细规定金融机构的权利与义务,增设贷款人应有的注意义务。这样可以实现公平竞争,扩大本机构的影响,也可以得到立法机关和公众等利益相关者的好评。

三是要健全征询公众意见和信息披露制度。要详细编制企业社会报告,向公众披露环境和社会政策,特别要着重强调与赤道原则有关的具体内容。

在当前严峻的国际经济形势下,采纳赤道原则将有利于商业银行降低自身贷款业务中的社会和环境风险,遵循市场准则,把企业社会责任与可持续金融作为现代银行的核心理念与价值导向,通过提供卓越的金融产品和服务来发挥影响力,支持社会、经济、环境的可持续发展。同时,通过这样一种以社会责任为指引的经营管理活动,银行得以开辟出属于自己的“蓝海”,进一步增强核心竞争力,并最终实现长期、可持续的发展。

参考文献:

[1] “ABN AMRO Bank to Receive 2006 World Environment Center Gold Medal for International Corporate Achievement in Sustainable Development”,PR Newswire US, January 9, 2006.

[2] 彭金涛.寓义于利:从能效融资到赤道银行[J].董事会,2008,(8):48-51.

[3] 陶玲,刘卫江.赤道原则:金融机构践行企业社会责任的国际标准[J].银行家,2008,(1):105-109.

[4] William L, Thomas. “Equator--Risk and Sustainability”,Project Finance International, Yearbook 2004.

[5] 岳高社.“赤道原则”:考量中国银行业的国际环保标杆[N].中国经济时报,2007-08-01.

[6] David Teather. “JP Morgan publishes green investment guidelines”, The Guardian, 2005-4-26.

第9篇：项目风险评估报告范文

关键词：上市公司；担保；内部控制

中图分类号：F831文献标识码：A文章编号：1006-1428（2006）08-0073-03

近年来我国上市公司在担保中的种种问题逐渐暴露出来，德隆系、鸿仪系等几大“系公司”的崩塌导致以前年度隐瞒不报的诸多违规担保集中暴露，引发了严重的诚信危机。这些担保圈和担保链的相继断裂，加大了国家的金融风险，破坏了诚信体系，究其原因，有立法上的，有信息披露的原因，其中一个重要的原因是国有上市公司担保内部控制比较薄弱。本文首先分析产生担保失控的原因，而后重点阐述担保内部控制体系的构建。

一、国有上市公司担保失控的成因分析

(一)外部原因主要有以下方面

1.法律法规不够健全和完善。

现行关于担保业务的法律规范主要有：原《公司法》第60条第3款；2000年证监会颁布的《关于上市公司为他人提供担保有关问题的通知》(下文称“61号通知”)；2003年证监会、国资委联合颁布的《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》(下文称“56号文”)。原《公司法》第60条第3款只是对董事和经理的担保行为进行了规范，但缺点是：第一，没有对上市公司的担保能力进行规范。第二，没有对董事和经理对其他法人组织的担保行为进行规范。第三，没有对公司董事和经理之外机关如董事会或股东大会的担保行为进行规范。

鉴于此，证监会61号通知应运而生，通知指出：上市公司不得以公司资产为本公司的股东、股东的控股子公司、股东的附属企业或者个人债务提供担保，并且要求上市公司及时披露其担保信息。较之原《公司法》第60条第3款有三点重要变化。第一，担保禁止对象由原来的股东或其他个人债务扩大到股东的控股子公司、股东的附属企业；第二，将仅对董事和经理担保行为的规范扩展到对董事、经理、董事会和股东大会担保行为的规范；第三，要求上市公司披露担保信息，从而使上市公司的担保业务处于外部监督之下，企业担保行为开始由“地下”走向“透明化”、“公开化”。

虽然61号通知较之原《公司法》有较大进步，但对上市公司的担保能力和对非股东以外的法人组织的担保没有进行规范，致使违规担保行为开始转向为相互担保和连环担保，超能力提供担保，从而出现诸如担保规模巨大，担保链、担保圈等新的担保问题。针对这些问题，证监会、国资委联合了56号文，指出上市公司对外担保总额不得超过其净资产的50％，不得为资产负债率超过70％的被担保对象提供担保，不得为本公司持股50％以下的其他关联方或个人提供担保。56号文对公司的担保能力和担保对象有了进一步的规范，有效地遏制了相互担保行为以及担保圈和担保链的蔓延。但对上市公司为其子公司提供担保，然后再以控股地位占用子公司的资金的行为仍存盲区。

2.上市公司担保信息披露制度不够健全和完善。

企业一旦提供担保业务，则会形成企业的一笔或有负债，按照《会计准则――或有事项》规定，企业担保形成的或有负债只有在满足确认条件时，才会在会计报表主表中披露担保信息，而是否满足确认条件主要根据会计人员的职业判断，随意性较大，这就为企业粉饰会计报表以可趁之机，企业很可能以不满足确认条件为由，不确认或少确认或有负债，从而避免在会计报表主表中披露担保信息，只在会计报表附注中披露，附注信息往往被报表使用人所忽视，隐瞒企业的担保风险。

3.国有上市公司的融资渠道不够通畅，过度依赖银行筹集资金。

由于企业在资本市场融资存在比较苛刻的条件，因而在目前仍将银行贷款作为融资的首选，银行在提供贷款时为了降低风险，要求国有上市公司提供担保，在利益的驱使下便会产生大量的违规担保。

(二)内部原因主要存在以下几个方面

1.国有股“一股独大”现象严重，形成第二种委托关系。

我国国有上市公司的股权结构极不合理，造成股东相互制衡的法人治理机制在我国上市公司中难以实现，董事会处于大股东的实际控制之下，中小股东的决策权无法得到保障，引起经营决策高度集权化，中小股东在企业中的利益无人代表，实际上形成了第二种委托关系，即中小股东委托大股东对公司进行经营管理。由于中小股东对大股东的监督成本较高，而且监督成本与其收益不对等，致使中小股东普遍存在“搭便车”的心理，中小股东缺乏对大股东的有效监督，当自己的利益受损时只得“用脚投票”来维护自己的利益。大股东为了一己私利，无视担保风险，置中小股东利益于不顾，大肆要求上市公司违规担保，使上市公司成为大股东的“提款机”和“圈钱”机器。

2.国有上市公司存在所有者缺位问题。

国资委再委派董事长和总经理对国有上市公司进行经营管理，在这个过程中形成了多层委托关系，国有上市公司实际控制者是董事长或总经理，真正的所有者无权或无法对其监督，造成董事长或总经理权力监督的真空，从而形成“内部人控制”现象，董事长和总经理一人说了算，担保业务的董事会集体决策机制无法得到保障。

3.国有上市公司的担保内部控制制度不健全或不完善。

虽然财政部颁布了《内部会计控制规范―担保(试行)》，但其只是一个框架方案，关于企业如何建立担保内部控制程序，控制程序中的关键控制点及如何实施控制该文件并没有进行详细的阐述。

二、担保内部控制体系构建

(一)建立担保业务的内部控制程序

1.担保企业提出担保申请，担保业务部门接受被担保企业申请资料；2.担保业务部门收到担保申请资料，要求企业财务部门和内审部门对被担保企业的财务状况和经营状况进行风险评估，测算担保风险的大小；3.财务部门和内审部门把担保项目风险评估资料提交给担保业务受理部门；4.担保业务受理部门收到风险评估资料连同被担保企业提交的资料提交给总经理决策；5.总经理再提交由董事会进行集体决策，决定是否向被担保企业提供担保业务；6.董事会把审批决策意见交由担保业务部门办理；7.担保业务部门根据董事会的审批意见，会同法律部门给予被担保企业办理担保业务，签订担保合同，财务部门对担保业务做好充分的会计记录；8.担保业务办理后，担保业务部门要对被担保企业实行定期监控，建立风险预警机制，降低企业的担保风险；9.为了降低担保风险，还可以要求被担保企业提供反担保。

(二)担保内部控制的内容

1.担保业务申请阶段控制的内容。主要审查被担保企业提供的申请资料是否真实和完整，比如被担保企业贷款资金的项目是否真实。

2.担保受理阶段控制的内容。首先，由担保企业的财务部门对被担保企业的财务和经营状况进行评价。主要从被担保企业的短期偿债能力(流动比率、速动比率)、长期偿债能力(资产负债率、产权比率、有形净值债务率、已获利息倍数)、盈利能力(销售毛利率、销售净利率、净资产收益率)、资产管理能力(存货周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率)、可持续发展能力状况(市场竞争力、产品市场占有率、三年销售收入平均增长率、三年净利润平均增长率、三年资产周转率)五个方面加以评价。其次，由担保企业的内审部门对被担保企业的内控制度建立健全和执行情况进行评价。再次，对被担保企业的法定代表人的个人品质、被担保企业过去的偿债记录进行调查。若法定代表人的个人品质恶劣，被担保企业过去的偿债记录曾有不良记录，则担保风险较大。反之，则担保风险较低。第四，查看被担保企业是否向担保企业提供反担保。若提供反担保，则风险相对降低。第五，将担保金额与担保企业设定的最大担保限额进行比较，若超过担保限额，则风险较大，反之，在担保限额范围内，担保金额占担保企业净资产比重越低，则风险越低。

3.担保审批阶段控制的主要内容。评估部门在受理阶段形成评估报告并提交给担保业务部门，担保业务部门将担保文件和评估资料一并提交给部门经理或总经理，由其提交董事会进行决策审批。该阶段控制的主要内容是建立担保业务集体决策审批制度，严禁个人审批担保业务，保障决策程序的公正性、决策方法的科学性，提高决策水平，未经董事会审批不得签订担保合同，必要时向有关专家咨询意见。

4.担保合同签订阶段控制的主要内容。担保业务经过董事会的集体决策通过后，再由担保业务部门与担保申请人签订担保合同。在合同签订时，首先，业务员必须在授权的范围内办理担保业务。其次，业务员要会同法律部门或咨询法律专家以保证担保合同条款完整、准确无误，比如，合同文本页码需连续编号，并加盖骑缝章；担保的金额和期限应大写；严格杜绝在空白担保书上签字、盖章，以避免事后产生合同纠纷。最后，担保合同签订后，担保业务部门要及时把签订的担保合同等担保资料传递给财务部门进行充分及时的记录。

5.担保合同签订至合同终止期间的控制。在此期间，担保企业可以建立担保风险预警机制(见图2)实施控制。

图2风险预警流程图部门经理或总经理指令担保业务部门定期或不定期委托评估部门或机构评估被担保企业的行业风险、财务风险和经营风险，评估部门或机构把评估报告提交给担保业务部门，担保业务部门再转交给部门经理或总经理，使部门经理或总经理及时掌握被担保企业的资料信息，当被担保企业的风险值达到担保企业的警戒线时就要及时采取措施，如提取担保风险准备金，一旦担保企业未来发生损失，可以用担保风险准备金来弥补损失，不会由于履行连带偿债责任导致大量的现金流出，形成债务危机，影响企业正常的生产和经营。或对担保业务投商业保险，一旦发生担保损失可得到一笔保险赔偿降低损失。行业风险评估主要分析被担保企业所处行业的发展阶段、成长性。财务风险评估可以从偿债能力、盈利能力、资产管理能力和可持续发展能力等方面建立评价指标体系进行系统评估。经营风险评估主要评估被担保企业的内部控制、内部管理、发展计划和经营目标的履行情况等。

6.担保企业履行连带赔偿责任时的控制，该阶段的控制程序见图-3。

图3当被担保企业无法偿还到期债务，由于担保企业负有连带偿还责任，担保受益企业要求担保企业偿还债务；担保业务部门把担保受益企业的求偿要求提交给部门经理或总经理；部门经理或总经理再把索赔通知和担保合同提交给董事会进行决策；董事会把经过集体决策的意见传达给担保业务部门；担保业务部门将董事会决策意见转交财务部门，财务部门再会同法律部门和担保业务部门向担保受益企业支付款项。

参考文献：

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