行销支持管理系统精选(九篇)

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第1篇：行销支持管理系统范文

麦克爱尔洛埃：世界首位品牌经理

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，在全球70多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区。在中国，宝洁是名列第三位的最受欢迎的外资企业，也是惟一进入中国10大纳税大户行列的外资公司，进入中国市场的“汰渍”、“碧浪”、“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等品牌，业已深入寻常百姓家庭。

宝洁成功的原因何在？除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，此管理系统是品牌管理的鼻祖。

麦克爱尔洛埃是世界上第一位品牌经理。1931年，负责“佳美”品牌的促销和与广告公司日常联系工作的麦克爱尔洛埃发现，由几个人负责同类产品的广告和销售，不仅造成人力与广告费用的浪费，更重要的是容易对顾客造成顾此失彼，宝洁需要一个与其市场相匹配的特别的管理系统。于是，他提出了“一个人负责一个品牌”的构想，并于1931年5月31日起草了一个具有历史意义的文件。文中详列了品牌经理、助理品牌经理和“调查人员”（指绝大部分时间都在商场里调查促销情况者）的工作职责，并在文件里写到：品牌经理应能够把销售经理工作的大部分接过来，使销售经理能将主要精力放在销售产品的工作上。麦克爱尔洛埃“品牌管理”法，得到了以醉心于改革创新而闻名的宝洁公司总裁杜普利的赞同。从此，宝洁公司的市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，以“品牌经理”为核心的营销管理体系逐步建立。美国《时代》杂志称赞道：“麦克爱尔洛埃赢得了最后的胜利。他使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：“让自己和自己竞争。”1957年，当艾森豪威尔当总统的时候，他很赏识麦克爱尔洛埃的才干，聘任他担任国防部长。

“品牌管理”系统，对当时的美国工业界来说是一个全新的概念，在此之前没有任何一家美国公司鼓励旗下的品牌互相竞争。而如今，宝洁的品牌管理系统已经被全世界很多公司接受和演绎。

趋利避弊：推行品牌经理的难点

“品牌经理”制度的建立，为市场营销带来了一股清新的风。品牌经理通过对产品销售全方位的计划、控制与管理，灵敏高效地适应市场变化，改善公司参与市场竞争的机制，减少了人力重叠、广告费用和顾客遗漏，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更为广阔的市场和更具发展力的时空。

以制度的力量协调运作的合力。一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。

顺应顾客需求改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制下，会极大地关注竞争的差别性优势，即产品的差别性优势，包括价格成本差别性、产品特点差别性、品牌风格差别性、促销手段的差别性，有效克服产品、品牌的趋同现象。以差别性改进产品的市场定位，以差别化战略参与竞争并最终赢得竞争。

以个性化拉长产品的生命周期。未来市场，只有个性化产品才能获得消费者的垂爱，品牌经理就犹如培养产品个性的保姆。品牌经理不但在产品线延伸方面会始终如一地去保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为。如宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。

以目标管理丰富顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利率指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以有效地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物超所值。

品牌营销是市场经济高度竞争的产物，经过多年实践，已经发展得相当成熟，形成一个以“品牌经理制”为代表的完整管理体系。但“品牌经理制”并非完美无缺，它的劣势也是显而易见的。

第2篇：行销支持管理系统范文

──营销过程管理系统

■数据、信息与见解

我们已经知道信息可以帮助企业解决很多营销管理问题，但企业搜集回来的仅仅是数据，而数据对企业各级管理人员的决策所起到的帮助作用是很微弱的。只有将搜集回来的数据转换成信息，营销管理人员才能利用这些信息，再凭着自身的知识与经验，最终对营销管理决策形成自己的见解。

通过什么方法可以将数据转换成为有用的信息呢？安排专门的分析人员利用EXCEL等数据统计分析工具对搜集回来的数据进行分析固然可以达到这一目的。但这种做法存在两个弊端：

首先，利用人工进行分析，不仅效率低，而且容易出错。效率低体现在数据从渠道传递到总部分析人员手中所需的时间长（通常是通过报表回收的手段进行），分析人员手工进行数据分析所花的时间长，信息的及时性得不到保证。

其次，利用人工进行分析，无法将数据搜集的指标体系、数据分析方法以及与此相关的工作流程固化下来，从而导致这项工作往往无法长期地坚持下去。更为严重的是，如果设定的指标体系与分析方法不正确，那么最终根本就无法帮助营销管理人员做决策。

要解决上述问题，并且使信息真正能够帮助企业解决营销管理中的各类问题，企业必须借助营销过程管理系统这一营销管理工具。

■如何清除营销信息化的障碍

企业进行营销信息化所面临的第一个障碍是如何采集渠道数据。这就对企业管理层提出了一个挑战，主要有：

确定生意的主要驱动力以及所需要的相关渠道数据──搜集哪些数据（what），为什么要搜集这些数据（why）；

建立数据搜集体系──由谁去搜集（who），搜集的频率有多高（when），在哪些地区、哪些渠道、哪些门店搜集（where），如何搜集（how）；

建立数据分析模型──搜集回来的数据要得到什么样的产出；

建立计划拆解模型──如何将计划拆解到各个下级单位进行执行。

渠道数据的缺失往往是营销信息化无法进行的原因。事实上，企业管理层往往对渠道数据搜集工作存在误解:与渠道相关的数据量是巨大的，企业根本没有那么多资源去完成搜集工作，再加上很多数据根本就不可能得到。

其实，正确的渠道信息搜集策略应该是：在选定的区域内搜集一些简单的、可得的、正确的数据。这里面涉及三个方面：

在某个特定的范围内进行数据搜集，而不必一味地追求在全国所有渠道、所有门店进行数据的搜集。能够搜集到全部、完整的数据固然很好的，但这要求企业付出的代价是巨大的，而投入产出比并不高；

只搜集一些简单并且可以获得的数据。与渠道相关的数据非常多，我们没有办法也没有必要全部搜集回来。从另一个角度看，即便将所有数据都搜集回来了，绝大多数企业也没有能力对这些数据进行分析从而形成有用的、能够支持决策的信息。

不要追求搜集精确的数据，而要搜集正确的数据。即允许数据有一定的误差，并且对数据持续性的要求要高于数据精确性的要求。追求精确的数据往往导致两种结果：一是导致数据搜集成本太高，二是导致某些分析工作无法进行。

■营销管理工具的演化

生产制造企业的信息化

从上个世纪80年代开始，生产制造企业便开始利用信息系统来提高企业的管理水平，到目前，国内不少企业都应用了ERP系统，从而使企业的资源配置更优化，内部管理更有效率。但同时，这些企业对其外部的市场与渠道的管理却十分混乱，企业对市场渠道管理能力的低下，使企业的发展遇到了很大的障碍。许多生产制造企业都希望用分销管理系统（DRP）对自己的经销渠道进行管理，但都遇到了困难，这主要是由于经销渠道客户的信息化程度不一致所造成的。

经销渠道的信息化

经销渠道的经销商在1998年之前还都处于手工操作阶段，直到1998年之后，才有一部分企业开始借助软件进行管理。到了2001年，一些有实力的经销商开始实施分销型ERP系统（DRP），通过Internet把公司总部、总仓库、分仓库及各地的分销业务串在一起，实行集中管理，以提高对分销网络的掌控能力。随后几年，随着CRM系统的流行，许多经销商又开始采用“DRP＋CRM”模式，将下级客户并联在一起，通过OA平台进行即时沟通，优化整理分销客户和大客户，按20/80原则加强对重点客户的培育，提升管理及开拓市场的能力。

生产企业的营销信息化实践

生产企业希望借助信息系统来提高自身的营销能力，但在实践过程中却发现由于经销渠道经销商的信息化程度、所使用的信息系统的差异都很大，使得双方的系统无法兼容，数据无法实现流通与共享。在这种情况下，企业认识到要对经销渠道进行信息化，就必须对经销商的系统进行整合。

目前比较流行的方式有两种:整合经销商系统（IDS）模式以及系统接口（Interface）模式。IDS已经接近完整的DRP系统，其整合手段是让经销商采用由企业自己定制开发的同一套系统，以实现经销渠道信息系统的大一统。IDS涵盖了采购管理、销售管理、库存管理、应收应付管理、报表管理，企业与经销商的业务往来完全通过该系统来实现，是业务层级上的整合。但实施IDS所需投入的资源是巨大的，实施的难度也相当高，因为企业所要做的不仅仅是给经销商上系统这么简单，而是在上系统的同时要对经销商的业务流程进行改造，使其与系统相匹配，所以IDS通常只被少数有实力的大企业所采用。

Interface模式则是企图通过开发多种系统接口来兼容经销商系统，从而达到降低实施成本与实施难度的目的。但由于企业无法控制经销商的系统，所以每当经销商的系统发生变化时，接口也就不得不被调整（参见下图）。

■企业需要怎样的营销工具

对于资源有限的中小企业，什么样的营销工具能够帮助它们在竞争激烈的市场上获得新的成长动力呢？答案是企业需要的并非是像DRP这种级别的系统所提供的一个业务操作平台，而应该是营销过程管理系统所提供的业务分析平台。DRP能够帮助经销商提高它们的业务水平、服务水平，但营销过程管理系统却能够帮助企业提高其自身的管理水平。

营销过程管理系统与DRP的区别

首先，投入的资源不同。

营销过程管理系统无需对供应链上的各个销售组织之间的不同系统进行整合，从而节省了大量成本。另一方面，营销过程管理系统定义在搜集“正确”的数据，而非“精确”的数据，企业也因此节省了更多的成本。

其次，管理定位不同。

分销管理系统定位于交易系统，可以搜集到非常齐全与精确的数据。但是我们掌握数据的目的并不是帮助经销商管理它们的财务问题，也不是想精确地知道我们的每箱货卖给了谁和为什么卖。我们掌握数据的目的是想借此看出销售情况总体的变化趋势，找出问题，发现机会，从而帮助我们做出正确的决策。所以我们需要的是准确的数据，而非精确的数据。过程管理系统定位于辅助决策系统，所以它所需要的是“准确”的数据，而非“精确”的数据。

最后，数据的处理方式不同。

过程管理系统所需要的数据都是很基本的数据，并且只需定期地输入这些数据，并不影响业务的正常进行，是利用尽可能少的数据输入，产生尽量多的辅助决策报告。而DRP需要每一笔业务数据，并且每天都需要利用系统进行业务数据处理，一旦离开了系统，业务便不能正常运行。

如何选择好的营销过程管理系统

评价一个营销过程管理系统的好坏主要看以下两个方面：首先，是否有一套正确的指标体系来支撑这个系统;其次，是否有一套正确的分析逻辑和方法论来辅助这个系统。

相当一部分企业，包括一些很优秀的跨国企业，它们规定市场一线业务人员每天都要上报从终端或经销商那里抄回来的数据。这些人员搜集回来的数据似乎很齐全，但实际上对企业营销管理者的决策却很少起到作用。问题的根源在于这些企业的指标体系建立得不好。一个好的指标体系，应该是业务人员搜集的每一个指标数据，当其往上汇总的时候，一定能够对总监级别的人的决策起到作用，否则就是在耽误相关人员的时间。

营销过程管理系统与DRP不同，它更关心企业高层决策人员、中层管理人员以及一线操作人员需要什么，哪些数据是对他们有意义的，能够辅助他们做出决策。根据他们的这些需求来设计指标体系，搜集数据，数据从市场一线往上汇总。这样搜集起来的每个数据都会对决策者产生作用，以达到营销过程可管理的目的。

如上图所示，业务过程指标、业务效率指标、业务杠杆指标以及业务环境指标共同组成了营销过程管理系统中的指标体系，这一指标体系中的各个指标都影响着销量的大小。企业根据这一指标体系去搜集数据，通过把搜集回来的基本生意数据输入到系统中，便可以对总体生意进行分析，包括经销商投资回报（ROI）分析、经销商营运表现（DOP）分析、零售商投入产出（I/C）分析以及零售店内表现（ISP）分析。

营销过程管理系统的应用案例

■项目背景

A实业有限公司是国内一家大型洗涤用品生产企业，拥有五大品牌、五大品类共50多种产品，在华南地区拥有明显优势。随着全国渠道推广项目的成功实施，A实业有限公司销售覆盖地域随之拓宽，客户数量大幅度增加，销售人员队伍也相应扩大。这些变化给企业生意支持部门带来相当大的压力。同时，A实业有限公司的管理层强烈感觉到，对销售信息的充分掌握是提高团队执行力的关键。

A实业有限公司关心的问题包括:

如何减轻销售团队和生意支持部门进行绩效评估时所花费的精力，增加其业务工作时间；

如何了解促销活动是否得到了销售团队正确的执行，执行后销售是否得到了提升；

如何了解传统经销渠道和现代零售渠道客户的生意表现和需求，制定客户认同并乐于配合的联合生意计划；

如何整理销售历史资料，为渠道策略的制定提供数据支持。

简言之，因为销售管理范围的迅速扩张，A实业有限公司内部和外部的管理事务大量增加，但是相关的信息不容易获得，导致难以形成正确的营销战术和策略。

■项目实施

2004年，A实业有限公司与广州优识资讯系统有限公司（以下简称优识公司）合作，由优识公司为其实施KASP营销过程管理信息系统。优识公司在对A实业有限公司的生意现状以及内部管理做了一次全面的调查分析后，提出从以下五个方面做工作以确保系统的成功实施与应用：

统一规划，分阶段、分区域实施KASP；

建立以JBP为核心的指标体系及业务流程；

根据A实业有限公司的实际情况对系统进行客户化修改；

在优识公司的带领下进行经销商和零售渠道的卖入；

由优识公司对A实业有限公司的销售人员进行JBP培训。

在第一期实施中，A实业有限公司选择了几个试点进行推广，同时搜集了一些简单易得的数据，并由此形成了部分渠道监测信息，获得了经销商的理解与支持；与此同时，优识公司开始对A实业有限公司的销售团队进行关于JBP业务操作的培训，使得公司上下都十分认同信息系统能够提升其业绩。

在第二期实施中，这一项目推广到了A实业有限公司全国80%的经销商与终端门店。例如，通过输入经销商销量信息、利润信息、覆盖信息、营运信息，从而对经销商的业务进行详细评估，进而发现了经销商的区域生意发展机会以及获利机会，最终帮助销售人员制定出客户认同的生意计划。

■实施成果

KASP系统对A实业有限公司生意的提升产生的作用主要包括：

简化绩效考核工作，让销售团队集中精力于业务工作；

以电子系统推进促销活动，即时监控促销完成进度，提高销售团队的执行力；

以经销商进销存数据和渠道盈利表现为基础数据，以投入产出分析为核心逻辑，量化分析其生意表现，提高企业管理经销商的水平；

全面掌握产品在零售渠道的分销、覆盖表现，实现企业对零售渠道的深度管理；

综合多种数据，进行销售数据分析，帮助企业扫除管理盲区，正确制定全面的生意策略；

第3篇：行销支持管理系统范文

内容摘要：近十年来，我国房地产业迅速发展，各种新型的建筑、装饰材料被广泛应用。本文从渠道变革角度出发，提出了建材市场使用电子商务技术应对渠道建设中的问题的观点，并且详细分析了不同渠道变革模式的优点和缺点。

关键词：建材生产企业 渠道模型 电子商务

建材分销渠道现有模式分析

（一）渠道结构

按照这种模式，建材生产企业在一定的市场范围内选择多家经销商批发分销自己的产品。经销商可以自由地向区域内的零售商供货。目前金德管业等品牌采用这种模式。其具体做法是（见图1）：在省级市场下分为多个区域，每个区域设两家或两家以上的批发商。在该区域内，一级批发商（经销商）除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家以上的二级批发商，二级市场可直接从一级批发商进货，二级市场的批发商分别负责二级市场的部分零售部和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。

（二）模式的优势

销量提升较快。生产企业进入某一市场初期，在短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而经销商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速与本来没有经销这个品牌的零售商建立合作关系。由于多家经销商同时经销，区域内分销商竞争程度较高，经销商只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力，从而能在短时间内迅速提高产品销量。

便于生产企业快速回笼资金。经销商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且经销商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，由于采用支付款项预付地支付方式，这样资金就可以比较及时的得到回笼。

（三）模式的劣势

价格混乱和窜货。多家经销商容易出现区域重叠现象，他们之间的竞争往往容易导致为了提高各自的销售量而压价倾销，从而导致市场价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由生产企业完全控制，应对措施往往难以奏效。

容易产生渠道冲突。区域内存在多家经销商，容易在渠道成员间产生冲突。纵向冲突是上级经销商与下级经销商之间的冲突。横向冲突是同级经销商或同级零售商之间的冲突。这种冲突达到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道资源的内耗和对渠道成员的失控。

建材行业渠道策略的电子商务改革

渠道的扁平化是近年渠道理论发展的新趋势，在众多行业中，渠道扁平化已经被证明是降低渠道成本、增加渠道控制力、提高市场应变能力的重要手段，而电子商务作为新兴的商务信息传播方式，在渠道扁平化方面具有得天独厚的优势。

（一）以B2B中介交易平台为核心的渠道模式

该模式是以建材电子商务运营商为核心，构建开展电子商务活动的服务平台，即创建商务网站，建立一个包括标准店、加盟店、专卖店在内的营销网络平台，一方面为建材生产流通企业提供网上商铺，提供第三方服务，有效整合生产者与消费者之间的供求信息；另一方面，以买断产品和产品相结合的方式，自主经营，开展叫做垂直B2B电子商务服务形式，建立起供应商――运营商――消费者之间的供应链系统。这种运作模式图解如图2所示。

该渠道模式的优势：

在这个模式中，电子商务平台与交易各方相连，作为交易中心和信息中心，居于核心位置。这一虚拟的建材电子交易市场通过与真实的物流配送系统和区域结算系统相互协调运作，实现了建材产品的高效流通，形成了实质上的直销渠道结构，最大限度的实现了渠道的扁平化。同时该渠道模式改变了原有信息采集和流动的低效、无序状态，充分发挥网络信息完整性和及时性的特点，从而使信息流有序、透明，大大降低收集和处理商品信息的时间和成本。

在电子商务应用软件的支持下，各种装饰材料可以通过网络虚拟出各种实体的使用效果，以更好地吸引消费者，如利用客户端软件，提供材料DIY选配并获得相应的整体装饰效果，直观方便。

经营规模完全不受场地限制，这对于粗重散的建材产品尤其合适；顾客可选择一站式购齐，按施工先后顺序配送，方便可行；全天候的服务时间也符合快节奏多元化的现代生活作息需求。进入简单，由于电子商务交易中介平台将承担大部分的技术解决工作，包括动态站点的设计，后台管理环境的打造，交易身份的认证等。因此企业不需要投入太多的技术成本就可以使用B2B电子商务交易平台。

该模式的劣势：

首先，在这个模式中，电子商务中介交易平台虽然有效的减少了渠道中的中间层次，降低了渠道管理成本，但传统渠道中由中间商承担的各项功能也将一并发生转移，如渠道当中由众多经销商分摊的宣传成本、服务成本、物流配送成本等都将转移到供应企业中，同时传统的间接渠道的融资功能也会由于电子商务直销渠道的采用而受到很大的影响，因此建材生产企业在采用新的渠道模式时应仔细核算成本，打造合适的“主锚指标”，只有当渠道管理成本的降低和其他渠道成本的上升之间取得较好的平衡，这样的渠道变革才是有意义的。

其次，原有经销商的反弹。在渠道变革前原有的渠道成员在和生产企业的分销合作中，已经取得了比较稳定的收益，在这种情况下，企业进行渠道变革，甚至仅仅是采用双道法，都有可能引发原有经销商的强烈反弹。本模式的根本在于生产企业企图越过中间环节直接到达客户，这必然会触及传统经销商的利益，引发事实上的渠道冲突，并且电子商务环境下的渠道建设和生效往往需要一定的过程和时间。在网络渠道的尚未完全建立时，传统渠道成员因担心利益受损，极有可能选择放弃经销该企业产品，从而在销售额等方面给企业带来极大的负面影响，在其他领域内企业在进行渠道变革时均遇到了此类问题，在建材营销渠道的变革中同样需要注意这样的问题。

（二）以企业资源计划为核心的电子商务渠道模式

建材电子商务模式的崛起，其本质上还有变坐销为行销的转变。通过网站批量购买，缩短了中间环节，使成本降低，而更重要的是能体现购买者的各种意志，通过团体与厂商、商直接协商等，在根本上改变传统渠道的销售方法。

现在很多建材生产企业由于在网络技术和电子商务技术方面的不足，往往采用B2B垂直平台的方式，借助中介交易平台，直接接触客户，但是这种模式存在诸多缺点。考虑到建材行业在产品分销，市场开拓方面对传统渠道成员的依赖性比较强，如果想要从根本上加强企业对渠道的控制力，降低渠道成本，减少渠道冲突，同时又做到不影响渠道的稳定性，不冲击渠道成员利益，还是需要企业对现有渠道进行信息化改造，由建材生产企业牵头，将企业的经销商及其他渠道成员看做企业需要进行管理的资源，自上而下的进行渠道变革。

该渠道模型（见图3）将用于信息化管理的数据仓库和决策支持系统引入到渠道管理的应用当中，在原有的渠道成员不做大规模变动的情况下，通过电子商务系统加强上游企业对渠道成员的管理和信息共享，从而实现对现有渠道进行信息化改造。

经过进一步改革，新的渠道模型将用于信息化管理的数据仓库和决策支持系统引入到渠道管理的应用当中，进一步解决了以下问题：

第一，对市场需求变化的及时掌握问题，由于从零售商到经销商的产品销售信息都能及时的通过信息传送渠道及时被数据仓库获得并反馈至支持系统，因此生产企业能够及时准确的获得市场对产品的实际需求信息，以确定合理的原材料采购量以及产品库存量，从而最大限度的降低采购成本和产品库存。第二，有助于企业加强对渠道的控制，防止窜货情况的发生。改革后的渠道模型把信息化管理手段纳入到企业的渠道管理中，各渠道成员的产品销售信息和销售流向能够得到实时的记录，有利于企业及时监控产品的销售走向，从而达到避免窜货的目的，同时也有利于企业对渠道成员的绩效考核。

以上模型在使用网络技术进行渠道变革的同时，没有以取缔传统经销商为代价，同时也不会触及渠道成员的根本利益。相反，有了信息化的沟通渠道，渠道成员的利益将会得到更有力的保证。

这种渠道模式的构建，同样存在一定的缺点，主要有如下几个方面：

首先，渠道打造成本高。这是主要的问题，建立上述渠道模式，需要在技术上投入较大的成本，企业必须自行建立一整套的渠道管理系统，包括搭建服务器平台、决策支持模型、电子数据交换系统、各种应用程序接口、客户端和服务器端平台的设置；同时，为了保证安全的数据传输一般还应该打造企业自身的VPN系统，这样投入的技术成本可能会相当高昂，因此往往需要具有一定的技术实力和资金实力的企业才有可能进行。

其次，渠道成员的认可问题。上述模型的决策支持系统，数据库系统等系统需要由居于渠道控制地位的生产企业管理，而这一系统有赖于经销商认同并安装属于自身权限的子系统，而经销商对这方面的认可程度直接影响到渠道管理系统的推广，因此企业必须说服经销商认同并接受渠道管理系统。

结论

综上，改革后的渠道模型能够在成本和控制力两个方面为企业带来全新的变革，因此建材企业值得尝试渠道新模式。但是，渠道策略的实施是不能独立于企业营销策略的，它的实时过程要受到多方面的影响，因此有必要分析影响企业渠道策略实施的多种因素。一般来说，上述渠道系统中，第一种比较适合小型企业使用电子商务技术进行渠道变革，而第二种系统比较适合有一定实力且对经销商的管理有一定基础的企业。

本文通过对现有建材行业的市场特点，渠道结构特点进行分析，提出了使用电子商务技术对现有渠道模式进行变革的方式，并分别分析了不同渠道变革模式的优缺点。现实中，建材生产企业应根据自身的特点，具体问题具体分析，采用不同的渠道变革模式。本文提出的渠道模型是理论上的构架，构建真实可应用的电子商务渠道管理工具是今后的研究方向。

参考文献：

1.陈历青.变革中的建材销售渠道[J].博锐管理，2005.7

2.徐东华.商业行为的博弈分析[J].商业研究，2004（10）

3.王朝辉.营销渠道理论前沿与渠道管理发展[z]，中央财经大学学报，2003（8）

第4篇：行销支持管理系统范文

【关键词】IT环境销售业务内部控制

一、IT环境下销售业务主要流程分析

销售是业务是企业经营货物的中心，是企业生产经营的实现过程。销售部门在企业供应链中处于市场与企业接口的位置，其主要职能就是为客户提品及其服务，从而实现企业的资源周转并获取利润为企业提供生存与发展的动力。

IT环境下的企业销售业务主要依靠销售管理系统来完成。销售管理系统是提供对企业销售业务全流程的管理，它支持以销售定单为核心的业务模式，支持普通批发销售、零售、委托代销业务、直运销售业务、分期收款销售和销售调拔等多种类型的销售业务，企业可根据自己的实际需要构销售管理平台。同时因销售要实现收款、发出货物等相关联业务，所以要完成完整的销售业务还需要应收款管理系统、库存管理系统有存货核算系统进行相关处理。

一个完整的普通销售业务所涉及到的主要环节应该是先在销售管理系统接受购买方的价格咨询进行销售报价，接到对方购买预约时，开出销售订购单。到了约定的发货时期再由销售管理系统开出发货单，接着本发货单传递到库存管理系统，由库存管理系统审核此发货单发货，已审核过的发货单再接着传递到存货核算系统结转相关成本。在销售管理系统发货的同时要开据相应的销售发票，并进行发货结算，如果马上收到购买方的款项，可在销售管理系统中进行现结，否则就应到应收管理系统中确认收入及应收款项，并录入收款单到收款时核销收款单生成收款凭证。可用流程图的形式来描述这一销售业务的各环节所处的信息化阶段及所要完成的相关工作，如下图1所示。

图1销售业务处理流程图

二、传统手工环境下对销售业务的内控设计

在传统手工环境下销售业务流程主要包括向客户收受订购单，核准购货方的信用，装运商品，开具销货发票，核算营业收入与应收账款，记录现金收入等的业务。在此流程中一般会造成失控的情形主要有：销售成本与收入不配比；销售定价不合理，结算方式选用不当；销售信息反馈延迟或不畅，应收账款账情不清；应收账款坏账准备计提不合理等。为此，传统的手工环境下销售业务通常所进行内部控制设计为：(1)职责分工，如接受客户订单、批准信用、发运商品结算开单、收取货款、会计记录及核对账目等，必须由不同的人员分别负责。(2)审批人在授权范围内根据有关规定进行审批，不得超越权限。(3)发货凭证与销售发票控制，发货凭证至少一式三联，分别作为客户，销售部门和商。品发出部门的有效业务凭证。发票金额有错误，必须重开；其他需要更正的，加盖公章或更改人私章。发货人员必须根据加盖现金收讫章、银行收讫章发货凭证发货。(4)企业严格按销售合同进行生产和销售。(5)企业应正确制定信用政策，对客户在信用额度内进行赊销，并严格按信用等级加以管理。(6)实行严密的应收账款控制，如销售部门分别与财务部门和客户进行定期对账和函证，财务部门定期公布应收账款情况表和有关的财务会计报表；审计部门监控合同执行过程和结果，及时调整客户资信资料并将应收账款管理责任明确落实到相关部门和人员；按照《企业会计准则》计提坏账准备。(7)会计部门检查发货单与销售发票的数量、金额是否一致，是否有遗漏，计算是否正确，并要及时地办理销售账务。(8)收款业务控制，企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算方法》和《内部会计控制规范一货币资金(试行)》等规定，及时办理结算业务。

但上述的控制措施对于IT环境下的会计信息系统所处理的销售业务并不适应，是因为（1）在IT环境中许多业务处理程序被大大简化，如总账和明细账在记账后都会自动生成，但是大部分处理由计算机完成后，一些内部牵制措施无法执行，会计人员无法直接参与和控制。（2）IT环境中，操作环境的改变使传统的管理控制方式失去了原有的功效。（3）由于网络技术的应用使会计信息具有开放性、共享性、分散性，数据存储介质具有脆弱性等特点，并且有病毒、黑客的干扰，且软件自身也有缺陷等这一切都会会计的信息安全受到威胁。（4）单据电子化、货币电子化、网上银行和网上结算等，虽可加快资金周转速度，但也会给会计信息系统带来的空前的风险对内部控制设计也将是极大的挑战。那么，在新型的IT环境下对销售业务内控设计应该如何呢？

三、IT环境下销售业务的内控设计

IT环境下会计信息系统的组织管理控制、系统开发与维护制度、计算机操作制度、硬软件控制、系统安全控制、系统文档控制、计算机处理与数据文件的控制发生变化。面对新的环境原有的会计信息系统的内控制度已经不能适应新的要求，因此，针对这种影响，结合互联网的优势和特点，我们就销售业务这一会计事项探讨与完善其在IT环境下的内部控制设计。

1.建立科学长效的应收管理系统风险控制机制，强化风险意识

从上述的业务流程图可看出，销售业务的应收账款处理在“应收管理系统”中完成，因此要针对应收账款可能发生的坏账情况建立坏账风险评估的信号和指标体系，建立起一套坏账风险预警指标，以及时发现和评价所出现的坏账风险。健全坏账风险控制的运行体系，收到坏账预警信号后及时采取措施，以防止坏账风险的发生。建立坏账风险处理的快速反应部门，帮助企业迅速的对坏账事项作出反应，将坏账风险的损害降到最小，并通过对已发事件进行分析来监督同类事件，达到进一步防范坏账风险的作用。

2.建立明晰的岗位、权限分离制度

建立在IT环境下的会计信息系统是一种分布式处理结构，必须对原有会计机构作相应的调整，要增加网络管理与监控的岗位，对于销售业务各环节的岗位要明确职责分工，并对各类业务、财务人员制定岗位责任制度，各岗位都要得到一定的授权，并用密码控制。这样就有效地防止密码泄露、非法操作和越权操作系统。如销售订单的录入与审核应分属于不同的人员；销售发票与库存管理中的销售出库单应进行结算，以控制出库商品数量；收款单收到款时应及时核销以随时监控应收账款的余额及账龄等等。同时对销售业务中所涉及到的各系统的设计、开发和维护等工作的岗位设置要隔离。需要配置专门的独立与对信息系统进行设计、开发和维护等工作的监督人员。在IT环境下，信息在网络传送过程中的安全事关重大，因此还需设置专门的网络管理和监控人员。并独立于信息系统的设计、开发、测试、运行和维护工作。

3.建立网络安全管理控制制度，保证网络和信息系统的安全

在IT环境下，为了防止计算机会计信息系统遭到非法、恶意的软件程序的入侵，避免网络攻击破坏会计数据，应该实施一系列控制措施来保证网络安全。如安装专用的网管软件进行网络监控、采用专用内容过滤技术阻止各种恶意内容的入侵等，并通过对防火墙、扫描器、入侵检测等系统安全的支撑产品信息的采集，与信息系统的事故报告进行关联分析，以便于更准确地了解信息系统受到非授权访问或攻击的信息以及控制措施的控制效果，加强网络风险的防范。这就要求在技术上对整个会计信息系统的各个层次（通信平台、网络平台、操作系统平台、应用平台）都要采取安全防范措施，建立综合的多层次的安全控制体系。

4.销售环节中各系统操作控制

IT环境下，由于操作系统面向所有的用户，再加上自身所有的一些缺陷。因此它时刻面临着来自各方面的潜在威胁，包括系统内人员的、越权操作和系统外人员的非法访问甚至破坏。要提高操作系统的安全可靠性，除了要尽可能地选用安全等级较高的操作系统产品，并经常进行版本升级外，在内部控制上可采取一些措施：（1）计算机资源授权表制度。明确规定每个用户的安全级别和身份标识，并分别定义具体的访问对象；（2）日志审计制度。对运行系统的事件类型、用户身份、操作时间、系统参数和状态以及系统敏感资源进行实时监视和记录，并对日志文件定期进行安全检查和评估；（3）存取控制。对系统资源进行分类管理，并根据用户级别，限制系统资源的共享和流动。

5.系统数据库控制

IT环境下，一个销售业务是由许多会计事项交叉在一起的，如图一所示的销售发货单与销售发票业务就交叉在一起，再加上销售各环节中很多用户共事数据库，如果内部控制不严密，会直接影响到相关销售事项中各会计信息的准确。数据库系统是整个系统控制的主要安全目标。对数据库系统安全的威胁主要来自两个方面：一是系统内外人员对数据库的非法访问；二是由于系统故障、误操作或人为破坏造成数据库的物理损坏。针对上述风险，限于内控方面的措施可进行会计数据资源授权表制度，明确定义销售业务中每一用户对数据资源访问的范围和内容，并分别规定对数据库的查阅、修改、删除、插入等操作权限；明确数据备份和恢复责权分工，要定时进行数据备份并采取AB备份法以在系统故障时可进行数据恢复，要建立业务日志文件和检查点文件。

6.销售业务中产生的档案文件控制

在IT环境中销售业务档案包括存储在计算机中的相关数据（以磁性介质或光盘存储的数据）和计算机打印出来的纸质形式的相关数据。在销售环节中的信息是单位的绝对机密，一旦泄漏将给单位带来不应有的损失，如商品定价，商品成本等等，而磁性介质的可复制性又使会计信息极易泄漏与篡改而不易发现，因此，磁性资料与纸质资料均应由会计档案保管员专职负责保管；并且打印资料时要在系统的操作日志上进行记录，再（包括记录输出时间、文件页数及操作人员姓名）及时送达指定人手中；收件人要签收并注明收件日期、文件内容，以便日后备查。

四、结论

第5篇：行销支持管理系统范文

一、公司办媒体

公司办媒体，这方面在台湾最典型的实例就是东森媒体科技集团。

东森媒体科技集团成立于1991年（原名力霸友联公司），现总资本额为198亿元（新台币，下同），2001年总营业额约216亿。它成立之初几乎与媒体没有关联，仅是一般的跑带频道商。其跨入媒体的门槛，始于1995年7月。基于频道经营与市场的拓展，于1995年7月建立东森媒体科技公司，开始进军有线电视市场；1995年8月，正式经营两个卫星电视频道――U1电影台、U2综合台。从此，东森与媒体结下不解之缘，经过两年的努力，在有线电视市场上成为拥有14家大型系统台、95万收视户的台湾最大的多系统经营者。

东森媒体科技集团经营媒体或扩大经营新的媒体，始终坚持市场导向，以扩展公司的市场占有率和实力，提高经济效益，做大做强公司为宗旨，而不是单纯地就媒体开发媒体。媒体是市场中的制高点，媒体是赢得效益的途径，正是基于这样的经营理念，东森明确提出4C媒体的概念，即媒体内容事业（Content）、网络与通信事业（Communication）、顾客资源整合社群事业（Community）、电子商务事业（E－Commerce）的整合行销服务。所谓4C媒体，就是与市场紧密结合的大媒体概念，而这一大媒体在发展进程中，实际形成了多媒体有机整合的态势。

二、资源大整合

东森兼营频道与系统，又拥有网络电子报和平面报纸资源，在传播领域中还有广播、卫星等直接间接的投资策略伙伴（详见下表）。在他们看来，旗下的媒体资源可分为5大类：

1）全省电视媒体：东森新闻台、东森新闻S台

2）地方电视媒体：台北电视台、全省系统台

3）平面媒体：《民众日报》、其他策略联盟

4）网络媒体：东华网络新闻（ETtoday．com）

5）广播媒体：东森广播网

东森媒体科技集团各公司经营情况表

公司

资本额　营收额（2001年）

营运主轴 东森媒体科技公司

88亿

65亿

1.有线电视系统台投资与经营

（EMC）

2.HFC 宽带网络加值服务经营

3.频道行销，节目行销 东森华荣传播公司

29亿

41亿

1.七个有线电视频道制作与经营

（ETTV）

2.电视周边商品经营

3.网路新闻（ ）

4.广播制作与经营（ETFM联播网） 东森行销顾问公司

1亿

2.8亿

1.东森七个有线电视频道广告经营

（ETAM）

2.其他同业频道广告经营

民众日报

1亿

2亿

1. 报纸发行经营 （The Commons Daily）

2.广告刊登经营 全省14家有线电视系统台

70亿

1.地方系统台有线频道播送经营

（CATV）

2.HFC 宽带网络加值服务推广 东森国际网络公司

6.8亿

13亿

1.IAP（宽带上网）

（ETWebs）

2.IDC（网络资料中心）

3.ICP（宽带网络内容） 东森得易购公司

1.99亿

20亿

1.电视商品购物

（ETHS）

2. 网络及型录购物 东富资讯科技股份有限公司　2亿

1亿

1.企业资源管理系统建置

（ETIT）

2.internet与intranet建置服务

3.资料仓储系统建置

面对台湾日益激烈的媒体竞争，东森于2001年决定对这5大类多媒体资源进行整合，结合北南中系统平台，共同建构所谓“五合一”的超媒体新闻平台，并将此看作是东森站在21世纪新起点上的当务之急。其意图是，通过过东森超媒体大编辑台的指挥与运作，有效集中资源，节省成本，创造经济效益，并能扩大优势，强化市场的深度与速度，进而提升新闻的品质与效率，朝向华文媒体巨人的目标挺进。

所谓连接5大类媒体资源的超媒体新闻平台，主要是就其新闻采编管理体制而言。采集与编辑分开、新闻资源整合是超媒体新闻平台的两大特色。

首先是采集与编辑分工。就采编关系而言，东森旗下各媒体的职责主要是对新闻信息进行编辑，而不是采集。各媒体（除《民众日报》外）几乎没有自己的记者，而是统一从东森超媒体新闻平台中获取新闻信息，然后依据各媒体的自身特点进行编辑、制作、。因而就实质而言，各媒体成了名副其实的编辑部。

核心是新闻资源整合。集团汇集了几乎所有的记者，组成集团新闻中心，专事新闻采集。新闻采集与供稿的一般工作流程是：采访某一新闻事件，由一新闻小组承担，小组内通常有文字与摄像两名记者。到达现场和进行采访时，先由文字记者通过电话或其他通信手段，口头向东森广播网信息，由电台率先播出；然后当摄像机架好并进行电视采访时，新闻信息就开始流向电视媒体，供各电视台编辑后播出或即时播出；同时，文字记者又以最快速度整理出文字新闻稿，发给集团的网络媒体，即东华网络新闻（ETtoday．com），由网站滚动播出；而集团内的平面媒体――《民众日报》等，则从东华网络新闻中载下所需新闻，经编辑后在报纸上刊出。所以当一个新闻事件发生后，到现场的东森集团记者，往往只有两个，而刊播这条新闻的却可能是集团内的众多媒体。

新闻资源整合推进了新闻采集与编辑的专业化，有效地提高了新闻传播的速度与水平。由于记者与编辑各司其职，而记者队伍从过去多个媒体内的小而全成为集团内的大整合，新闻的采集量与传播速度就大大提高。这不仅表现在各电台、电视台都具有最快速度的滚动性的新闻资源上，还突出表现在既向社会公开又可内部使用的东森网络新闻媒体上。东森网络新闻媒体即ETtoday．com的采编工作，具体由新闻中心主任负责。ETtoday．com整合了东森新闻台等旗下8个电视频道，以及《民众日报》等不同媒体的资源，有丰富的文字、影音、图片，它和东森电视媒体、广播媒体都以实时新闻为主，在超媒体新闻平台的整合下，相辅相成，每分钟都更新新闻，是台湾发稿速度最快的网络媒体。据台湾网络调查公司Netvalue的调查，自2001年5月开始到现在，ETtoday．com也是台湾点阅率最高的网络新闻媒体。

当然，对于面临激烈竞争，并且经济效益普遍下滑的台湾传媒来说，通过新闻资源整合，从而减少记者人员，压缩人力资本，也是东森集团的应对之策。据东森集团介绍，经资源整合，整个集团的记者人数减少了三分之一，而效率却大大提高，从而增强了集团的竞争力。

对于新闻资源整合，台湾的一些平面媒体集团也在进行尝试。如台湾中时报系也对旗下的《中国时报》、《中时晚报》、《工商时报》三大报纸实行新闻资源整合，但是这种整合是分类区别进行的。首先是确定有条件可以整合的新闻类别，目前确定的有：摄影、财经、国际、影剧、体育、地区和大陆新闻等；然后依据各个报纸不同的采访供稿强项，确定其为该项的报系新闻采写供稿中心。如果说，《中国时报》强项为国际、大陆新闻，《中时晚报》强项为影剧、体育新闻，《工商时报》强项为财经新闻，那么，国际、大陆新闻就归由《中国时报》统一供稿，影剧、体育新闻由《中时晚报》统一供稿，财经新闻由《工商时报》统一供稿，而各报原该项目新闻的采访记者也随之归并到统一供稿的新闻部门，或作其他分流。为防止某一类别的新闻由他报统一供稿，而本报又无法指挥或制约相应的记者，中时报系在管理上也作了调整，在报系设统一的编务平台，三大报总编辑为该平台领导成员，可以指挥各采编部门；同时规定三大报总编辑都对供稿部门记者有奖惩权，即可以对记者的奖励、提升、处罚、考级施加影响。

在台湾并不是所有的媒体集团都认为新闻资源整合是可行而有效的。如联合报系就决定在报系内不进行新闻资源大的整合，其理由主要是：各报具有不同的性格和特色，统一的发稿体制容易使报系内各报新闻内容与写作手法雷同化，从而淡化报纸的个性，反而使报纸丧失竞争力。联合报系的观点确实是不能轻视的。但正如东森集团中的一位经理所言，台湾媒体集团都重视资源整合，但成功的不多，关键是要根据集团自身的实际情况拿出具体的、切实可行的办法，资源整合没有统一的模式。

三、延伸大开发

对于以公司办媒体的东森集团来说，媒体只是其经营的一个方面，或者说仅是其实现公司赢利目标和发展的途径之一。除媒体以外的多元化发展，利用媒体进行延伸开发，是东森集团的又一特色。

东森集团的经营事业范畴分成四个方面，除媒体业以外，另外三方面是：1、百货、饭后休闲业。包括东森得易购公司、台北海鲜馆、衣蝶百货；2、电信网络业，包括东森宽频电信公司、东森国际网络公司、东富资讯公司；3、仓储航运业。加上媒体业，以上这四方面协同共荣，构成了东森集团整个经营事业范畴。

东森媒体业的延伸开发，不是单个孤立地发展，而是与集团经营事业范畴有机结合。为此，东森提出了集团多元化服务的行销通路平台。这一平台对集团的对外服务项目进行整合，统一设置了PC宽带上网增值服务；网络电话；电视宽带上网增值服务；优质频道节目内容；分众化、专用型及偏远地区PTH频道增值服务；电视、网络、购物等6大类服务。并对以上不同的服务内容设置了8种行销方式：直销业务推广、经销道路推广、专案推广行销、客户推广行销、媒体公关行销、活动事件行销、网络媒体行销。而以上延伸开发和行销通路平台的基本理念是：在数字宽带时代的崭新行销中获利。

东森电视购物台，是东森开展延伸服务的成功例子。购物台每天不停地向观众介绍商品和商品知识，并通过电话接听，实观电视购物，其方式是将购物指南、商品广告、电话购物、物流配送等结合起来，形成形象而有辐射力的行销能力。据东森集团称，一个小小的电视购物台，其销售商品总额已超过投资数亿元的台北最大的购物城。

台湾各媒体的延伸开发可谓千方百计、五花八门，但万变不离其宗的是，大多与本业有关联。如台北的英文版《中国邮报》社，经常结合在台北举办的会展编印相应的特刊，既扩大影响，又能刊登广告，一年达80次之多。他们还主办读者英语俱乐部，组织读者开展丰富多彩的英语教学实践活动，既收取学费，又扩大了报纸在读者中的影响。

尤为值得一提的是，东森集团在多元化延伸开发过程中非常重视集团资产多元化的组合，吸引外部资本的投入。目前东森集团的股东包括：远森科技、中央投资、太平洋世代、华新丽华、富邦集团、中兴保全、顶华双子星、宏泰集团、象山集团及美国资本国际公司、亚洲基建基金公司、花旗国际投资、新加坡政府基金、野村证券、汇亚集团、亚太基金等集团。多元化的资产组合、雄厚的经济规模，成了东森集团延伸大开发的坚实后盾。

四、资讯无价宝

信息，在台湾又称为资讯。资讯在台湾各媒体中的地位是至关重要的。东森旗下的《民众日报》和台北英文版《中国邮报》编辑部场所不大，但资讯资料室却占有相当空间。《中国邮报》的资讯资料虽然还没有实现电子数字化，但各类专题的剪报却做得非常详尽。而《民众日报》则在资讯资料数字化的基础上，根据不同的专题，为编辑部作了各类不同的资讯光盘。东森集团虽有统一的超媒体新闻平台，但旗下各媒体制作特色各异的新闻，都要结合资讯资料提供的厚实的新闻背景及相关资料，进行特色加工或深度加工。因此，东森旗下的媒体虽然没有直属记者，但资讯却成了他们最大的新闻信息资源。

资讯在成为媒体新闻信息资源的同时，其独立形成的新闻资料数据库也为媒体集团创造着巨大的经济效益。据东森集团介绍，东森资讯已介入手机的高端信息服务，定期折帐收费；而东森向凤凰卫视提供资讯服务，每年收取费用多达120万美元；通过东森媒体进行的商品销售额一年达2亿新台币，而这种销售方式又建立在资讯服务的基础上。所以东森认为资讯是集团的无价之宝，这并不奇怪。在东森未来的规划上，将数据（资讯）与影像（电视）、多媒体（4C）、声音（电信）并列为集团发展的四大要件，并视其为实现全球战略的必要条件。

在中时报系，资讯产业化也被视为提升报系效益、扩大报系影响的重要筹码。为此，报系在三大主报外成立统一的资讯公司，资讯公司既是报系的资讯中心，又是报系对外资讯经营服务机构，与三大报一样属报系直属机构。据中时报系介绍，作如是安排，并不仅仅因为资讯公司现在取得的业绩和效益，而是因为它将来的价值无可限量，它所拥有的资讯及产业化将给报系带来的影响和效益，是现在谁也估计不了的。

大陆媒体包括我们文汇新民联合报业集团与台湾媒体有诸多不同，他们的经验与做法不能照搬，但由于作为媒体在管理、经营、运作上有一些共通之处，他们的有些经验可资我们参考借鉴。

1．经营媒体。公司办媒体是经营媒体，媒体办公司是媒体经营。目前我们虽然只有媒体办公司，但媒体业的发展总有经营媒体与媒体经营这两个方面。在大陆，媒体的政治、意识形态性质绝不能改变，这是确定无疑的；但在市场经济条件下，也要考虑媒体的市场地位与价值取向。事实上，在一个媒体集团中，从经济上来看，经营媒体比媒体经营更重要。试想，如果一个媒体本来就在市场中缺乏地位和影响，不为市场所接受，怎能期望它的广告、发行等具体经营能够成功呢？以往，我们比较重视媒体经营，但对经营媒体则注重不够，以后拟加强这方面的研究。

2．整合资源。集团的组建，实际上就是资源的整合。文汇新民联合报业集团成立后进行了资产、财务、广告、发行、印务、物业、物资等经营方面的整合，还进行了行政人事等方面的整合，但在新闻资源方面，除新闻信息资料以外，几乎还缺少有效的整合。而新闻资源恰恰是报业集团最主要的资源，这在某种程度上制约着报业集团优势的进一步发挥。当然，新闻资源的整合应该根据本集团的实际情况和发展目标具体制定，循序渐进，研究出一个切实可行的办法。

第6篇：行销支持管理系统范文

面对中国巨大的ERP市场，国外厂商大举介入，并展开全线竞争，他们相继在中国推出面向中、低端市场的产品，并大力建设相应的渠道体系和销售队伍。国内厂商也不甘示弱，不断向市场发起冲击，包括神州数码、用友、浪潮通软等在内的国内ERP厂商逐渐在市场上开创局面，并在高端市场占领了一些关键应用领域。

今天，当IT渠道转型与ERP应用热潮这两股洪流交汇融合之后，相关ERP厂商的渠道又是如何布局，目前的状况又如何呢？

1神州数码：杜绝矛盾冲突

2004年作为神州数码管理系统有限公司（简称DCMS）ERP的渠道元年，为渠道伙伴推出了助飞计划，从那时起开始面向全国进行渠道招募，并同步进行商培训。经过一年多的耕耘，DCMS已经积累了相当的品牌知名度和市场经验。DCMS的渠道事业是由SMB事业部负责，SMB事业部拥有独立的研发部门和Call Center服务中心，为各地的渠道伙伴提供二线甚至三线的支持和服务。目前DCMS的渠道实行的是地区总制，在北方、华东、华南、华中和西南五大区，三十多个城市，已经拥有了四十多家渠道合作伙伴。并且每个区域设立独立的渠道经理。同时，又在这些大区中划分出不同的独立区域，交由不同的渠道专员负责。另外，每个区域均有独立的渠道顾问，以解决渠道伙伴在技术、产品和项目上所遇到的问题。其中一些渠道合作伙伴已经表现出不俗的实力，签下了多家客户。2005年，DCMS又推出渠道发展策略――通过产品的升级带动渠道升级。除了继续扩大渠道的规模之外，DCMS还计划为渠道提供一系列的专业支持，帮助渠道获得价值。

其主推产品易助ERP和易飞普及版ERP，主要由其渠道合作伙伴经销，直销团队不得染指。易飞标准版ERP则由直销团队所经营，也不会允许渠道合作伙伴进行销售。这样就在相当程度上杜绝了渠道合作伙伴和直销团队之间的冲突，并且对渠道合作伙伴的利益有了很好的保障。

2用友：布局三层架构体系

作为中国本土的ERP提供商，用友凭借强大的渠道抢占了市场先机。从用友的渠道建设来看，其基本上遵循着内部核心渠道到二级渠道的有序扩张，这与其从中高端ERP产品市场杀向中小企业ERP产品市场的战略调整密切相关。目前用友已基本形成了三层架构的渠道体系。

高端渠道体系为UFWARE，主要产品为NC/ERP，用友采用“产品项目化策略”，根据高端行业客户的需求提供定制化的产品与服务，由其分公司与专业的咨询公司进行操作。

中端渠道体系为用友分公司的队伍和原有的商，用友将采用“产品行业化策略”，该策略兼具通用产品与行业推广的特征，由用友的分公司和商共同操作。

低端渠道体系为“小型管理软件”渠道，主要产品代表为U8／ERP，用友采用“分销策略”，由其商进行分销操作。

这样的三层架构，保证了用友针对不同类型的客户服务，形成了较为良好的布局。至此，我们可以看出，用友的渠道政策呈现出“两手都要抓，两手都要硬”的特点，其高端渠道向海外扩张，低端市场则加快在国内的圈地运动。

3 SAP：借渠道直面中小企业

SAP七年前进入中国时，就推出了“灯塔”计划，所谓的“灯塔计划”，即集中资源将各行业的龙头企业发展为自己的客户，以这种方式来拓展自己的影响力，培育市场。对其ERP产品的市场发展策略，SAP中国执行副总裁兼SAP中小企业事业部总监黄骁俭表示，其ERP高端产品主要采用直接销售的模式，而其中小企业版本SAP Business One依靠的是总＋经销商的渠道模式。目前，SAP Business One在全国有四个全国性合作伙伴和100多家地区性合作伙伴，这100多家地区性合作伙伴分散在国内的一类城市和部分二级城市。

黄骁俭说，中小企业是SAP目前最为关注的市场之一，虽然目前营业额所占份额并不大，但整个市场正在快速扩张。SAP中小型应用市场的销售渠道则主要定位在行业方案经销商和增值经销商，前者能帮助SAP在这个行业进行有效地拓展，后者可以帮助SAP满足更多个性化服务的需求，从而推进销售。

4 浪潮：“深化”“提高”双把剑

浪潮集团通用软件公司助理总裁高传贵表示，2005年，浪潮ERP借助浪潮集团渠道整合，进一步拓展了渠道数量及有效覆盖率，增强了渠道活力与竞争力，其渠道更加讲求对渠道增值能力的要求。2005年，浪潮ERP渠道策略主要体现为两方面。

一是深化，聚焦行业、深入二三级地市。

深入二三级地市，将市场做深，做透。一方面依然充分关注石油化工、制药、军工等制造行业，同时加强能源、电力等重点行业，在传统强势行业继续扩大份额。另一方面，聚焦二三级地市，在二三级市场上，做深、做透，成为这个层次市场的领导品牌。

2005年6月，浪潮ERP/myGS全线新产品，其新产品以GS V3.0、PS V9.0、Express三大系列为核心，覆盖高中低端。针对中、高端产品，浪潮ERP一直采用直销与渠道相结合。针对低端浪潮Express系列产品，完全依赖渠道进行销售，其各地的机构都不做。

二是提高，帮助渠道提高赢利能力。

面对日趋激烈的市场竞争以及日益变化的用户需求，管理软件厂商必须更加贴近用户，了解用户的需求变化，为用户提供更适合的产品、优化的解决方案和贴心到位的服务。因而，遵循渠道销售模式的浪潮势必要进一步强化终端渠道力量，提升渠道以咨询、技术、方案为核心的能力，增强渠道的获利能力。通过渠道综合竞争力的提高深化行业，更有效地覆盖区域市场。

浪潮ERP为渠道合作伙伴提供全方位、多层次的培训。在通过不同级别的培训，系统实施对渠道全面支持的同时，也重视每个渠道的个性、差异性和区域性，给予每家渠道差异化的培训。既有正式的、常规的大型培训，也有针对不同需求提供的高频次培训，提高渠道综合能力，着重于渠道咨询服务、技术能力、解决方案能力的进一步提高。

渠道商之声

深圳维肯达总经理周金生表示：

“在信息化应用比较成熟的一个市场中，产品的稳定性是商立身的关键；其次，孤军奋战是没有出路的，上游厂商的支持力度将决定着渠道的发展步伐和前景。”

扬州神码公司徐总说：

“产品的成熟度和功能，很大程度上决定了商经营的难易度，在销售端和实施端都有很明显的体现。好的产品，在功能和细节上都更加贴合客户的流程与需求，同时实施起来也更容易，交付周期更短，自然容易打动客户。”

宁波北宇斯振宇经理表示：

“对于ERP这种大型管理软件来说，同财务软件销售模式的主要区别就在于，决不能为了卖产品而卖产品，必须先从客户需求出发做调研。好比医生为病人开药，在开药之前一定要先有一个基本的诊断。”

昆山新博张总说：

“是否有很强的销售、实施、服务能力，对产品是否深入理解，是否有二次开发的能力，这些因素在很大程度上决定了渠道的价值。仅仅有关系有人脉未必能拿下单子，即使拿到单子也未必能够顺利实施下去。作为渠道商，不仅要拿得下单，还要有能力‘消化’，其中这个‘消化’环节也是利润空间最大的一块。”

汕头黄总：

“对渠道商来说，本身应该是产品的第一个受益者，长远来看也应该是最大的受益者。但产品只是最基本的，关键的是，必须与上游厂商保持紧密的互动，吸收其精粹的管理方法和经营模式，并结合当地市场现状，找到最适合自身发展的路子。”

珠海神码总经理邹斌：

“渠道大多为创业型公司，需要面临的问题很多，防止人才流失、巩固实施服务能力，在压缩经营成本的同时还要寻找更有效的收入来源。这是一场艰辛而充满希望的博弈。仅仅解决生存问题只是第一步，后面的路还有很长，但只要方向对了，就一定没有问题。”

商：考察ERP厂商三要素

在一个蓬勃发展的市场，商一定要保持清醒，以雾里看花的眼光考察ERP厂商。首先，要考察企业实力和规模，除了企业规模是否如自己预期之外，还应该了解这个企业正处于哪个阶段，显然，一个正处于成长中的企业应该是商的更佳选择。

第二，厂商渠道政策和支持体系，厂商拥有多少技术支持人员、服务人员、研发人员？专业水平如何？这些都能从侧面表现这个企业对渠道体系的支持力度。

第三，产品和技术，这是一个全面认识ERP厂商产品和技术的机会，也是商判断产品竞争力的重要途径。

后记

共赢之道

ERP渠道商的出现，是中国ERP产业重组的必然产物。但是，ERP渠道作为一片新大陆，并非所有的进入者都可以满载而归。ERP的成功，是诸多因素共同影响的结果。商除了自身的基础良好以外，还必须把自身发展与ERP产业相结合，明确中长期的发展目标和方向；尤为重要的是，只有选对合作伙伴，才有可能在ERP的产品、价格、技术、政策等方面获得足够有力的支持，才有可能为自己创造足够宽广的成长空间。

对于ERP厂商来讲，依靠渠道合作伙伴，不仅能够弥补业务推广力度的不足，在全国各区域的当地市场站稳脚跟，积累更多的用户资源；而且，可以充分集中力量进行产品的研发，促进其不断完善和升级，因为只有商能最广泛最深入地了解第一线需求，他们在项目中反馈回来的信息是最有价值和发言权的；另外，从长远来看，加强ERP产业链的专业化细分，促进自身业务模式的创新和赢利来源的多样化也是ERP厂商的着眼点。

对于渠道商而言，与ERP厂商结盟，其意义则不仅仅在于降低研发成本和提高利润率了。借此把自己纳入ERP产业链，并与上下游合作伙伴紧密协作、各司其职，使自己成为ERP产业链中不可或缺的一环，实现战略角色转换，这才是渠道商最深层的意义所在。

・链接・

ERP厂商得渠道必备的三条件

ERP厂商要在渠道上获得成功必须具备三个要素，一个是产品本身的优越性，一个是渠道商自身的良好基础，还有就是对渠道的支持力度和管理能力，三者缺一不可。

ERP渠道商的出身

ERP渠道商的出身各有不同，其中有财务软件商，有小型的软件公司，也有从事系统集成等业务的IT服务公司，甚至还有由一些软件人才和管理精英一起新成立的公司，它们虽然出身各异，但有一个共同的特点，就是大部分集中在华东和华南，对企业管理和管理软件都有相当深入的了解和长期的实践积累，拥有丰富的客户资源。

ERP渠道诞生源于三方面

相对传统的IT渠道而言，ERP渠道是一个新兴的行当，它的诞生主要源于三方面的推动：首先是ERP整体应用环境的成熟，尤其是近年来中小企业的飞速发展对ERP产生了巨大的需求，ERP从概念回归到了实实在在的应用；

其次是ERP软件厂商业务拓展的需要。在资金和人员有限的情况下，软件厂商为了使自己的ERP产品能够覆盖到全国各地的目标客户，把产品推广、实施服务等工作交给渠道合作伙伴无疑是大势所趋；

第三，对于传统的IT渠道商来说，之所以投向ERP也是不言而喻的，他们再也不能守着利润一天天缩水的分销和代销过日子了。

借渠道三方之力

对于ERP厂商而言，他们开拓渠道的目的，是想借助渠道的三个方面的能力。

第一、 二次开发的能力：ERP厂商在提供通用解决方案和平台的基础上，商根据用户的个性需求，进行部分定制功能的二次开发。

第7篇：行销支持管理系统范文

1、 经济性。一个好的分销模式应既能最大程度的利用渠道成员的资金、网络、关系等资源，使公司的资金风险降至最低，又能以最低的费用产生最大的销售额。

2、 实现销售功能的最大化。渠道成员主要承担分销、陈列、促销、回款四大销售功能。其中分销就是使产品尽快地分销到所有的网点，如超市、酒店、便民店，并使每个网点分销进去尽可能多的品种；陈列就是使分销进去的产品占据网点货架最大、最好的位置；促销就是能结合行业特点和区域特点策划出好的促销方案，并使促销方案尽快、完整的落实到位，确保区域宣传、促销费用效用的最大化；回款就是使货款最快，最多的回收。

3、可控制性。只要采用经销制或者制，就存在厂家与商家控制与反控制问题。目前经营白酒的经销商，重视短期利润而不重视品牌建设，很大一部分经销商很难接受、配合厂家按现代营销理念提出的市场运作要求，而只想着如何把厂家提供的宣传、促销支持转化为自己利润。所以如何控制市场运作、控制费用投入，是白酒厂家设计分销模式时应首先考虑的一个因素。 几种分销模式的优缺点分析

白酒的分销模式也无外乎经销制、直销制，和界于中间的助销制、经销制+直销制，下面就每种分销模式的优缺点逐一进行分析：

一、经销制。经销商全部或者部分现款从厂家进货，厂家提供一定的宣传、促销支持，经销商对市场运作处绝对控制地位。这种模式又可分为区域独家经销制和区域多家经销制。在白酒行业的区域多家经销制一般是多家分品种经营，就产品而言实质上还是区域独家经销制。

优点：

1、能最大程度的利用渠道成员的资金。据有关统计显示，一个白酒品牌要想在一个县市级的新市场取得300万以上的年销售额，前期铺底资金在酒店渠道不会低于30万，在商超、便民店渠道不会少于20万，还要加上巨额的进场费、促销费、广告费。如果每个区域市场的这些费用都由厂家来承担是不现实的，这是目前各白酒厂家不得不采用经销制的主要原因。

2、能最大程度的利用经销商的网络、关系资源，降低资金风险。经销商是本地人，一般同酒店有一定的关系或者对酒店的资信有一定的了解，可以降低酒店运作的资金风险，同时也可利用经销商固有的商超、便民店网络加快新品的上市速度。

缺点：

素质较低的经销商群体使厂商之间的沟通困难，导致整个渠道的工作效率低下，使公司的营销理念和营销策略，产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作。

二、直销制。厂家在目标市场注册营业执照和税务登记证，派公司销售人员自己运作市场，公司人员能开发票，直接进行销售。

优点：

1、 能够使公司的营销理念和营销策略得以贯彻，使公司的分销、陈列、促销等销售工作迅速地落实到位。

2、 公司对市场的运作，费用的投入得以有效的控制。

3、 贴近终端，市场反应快。

缺点：

1、这种分销模式对公司的人力资源，管理水平有很高的要求。

2、公司将需要大量的资金予以支持并将面临很大的资金风险。

三、助销制。公司在分销模式上采用经销制，但同时派一个或几个销售人员协助经销商开拓市场，公司不能开发票，不直接进行销售。经销制是公司的一个销售人员负责几个区域市场，市场运作主要由每个区域的经销商自己负责，而经销制+助销制是公司的一个或者几个销售人员负责一个区域市场，和经销商共同开发市场，对市场运作厂家居主导。

优点：

1、具有经销制的所有优点，能充分利用经销商的资金、网络、关系资源，避免资金风险。

2、能较好的贯彻公司的营销理念和策略，落实公司的各项销售工作，有效的控制市场运作、费用使用。

缺点：

由于该分销模式本质上仍是经销制，经销商的素质和如何沟通是成功的前提。

四、经销制+直销制。公司采用经销制的同时在目标市场注册营业执照，进行税务登记，对经销商覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。

优点：

基本上具有经销制和直销制的所有优点。

缺点：

1、如何取得经销商的信赖和认可是本分销模式成功的关键。

2、对公司的人力资源、管理水平有一定的要求。

3、既然直销就需要一定的资金和面对一定的资金风险。 白酒企业，什么才是最适合你的分销模式

宝洁公司的销售培训手册中有这样一条“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到他们，否则也无法实现销售”，成功的分销模式使许多公司取得了成功，如可口可乐的分公司直销制、娃哈哈的客户联销体等。那么什么样的分销模式适合白酒企业呢？

一、影响白酒公司选择渠道策略的因素：

1、公司的市场策略。每个公司都应根据其生产和资金规模，确定其市场策略是定位于全国性市场还是区域性市场，是定位于省会一级的大中城市市场还是定位与中小城市和乡镇市场，而市场策略的定位决定了分销模式选择的方向。譬如，娃哈哈将其市场策略主要定位于全国性的中小城市和乡镇市场，市场目标消费者分散的现状是其选择联销体制的重要原因之一。口子窖根据其公司资金有限的现状将其市场策略定位于几个大中城市市场，采用经助销制，同样也挽救了一个濒临倒闭的企业。

2、公司的营销管理水平。直销制模式对公司的内部管理提出了很高的要求，公司如果没有一套很好的人员管理机制、财务监督机制，采用直销制将会引发内部腐败、带来巨大的资金风险，而单纯采用经销制同样要求公司有一套很好的经销商管理系统。

3、区域市场的潜力。目标消费者多而集中，市场潜力大的区域市场可以考虑直销，而目标消费者少而分散市场潜力小的市场必须采用经销制。

4、区域市场经销商的特点。针对不同特点的经销商在区域市场应采取不同的分销模式。譬如经销商资金充足，愿意配合，但营销理念落后，应采取助销制，协助其开拓市场。

5、区域市场的产品生命周期。针对公司产品在区域市场生命周期的不同应考虑采用不同的分销模式。产品处于导入期时，由于资金风险太大应先考虑经销制；如果产品处于成熟期时，资金风险变小，对经销商不力但市场潜力大的市场可以考虑采用助销制或者经销制+直销制。产品处于成长期和衰退期时，应结合经销商的特点和区域市场潜力采用不同的渠道策略。

二、适合区域市场的渠道策略就是最好的渠道策略

通过对白酒四种分销模式和五点影响因素的分析，笔者认为就白酒厂家而言，大多数白酒公司并不具备象可口可乐公司和娃哈哈公司一样的优势（品牌力、系列化的产品），所以不要试图找出一个放之全国而皆准的分销模式，而应根据自己公司的市场策略、内部管理和客户管理水平，结合各目标区域市场潜力、经销商的特点、区域市场产品的生命周期寻找出适合各个区域市场的渠道模式，这种渠道策略也许是各种渠道模式的混合体，但它将是你的最好的渠道策略！

白酒厂家分销模式举例：

1、 某一白酒公司具有全国性影响力的品牌，产品高中低档齐全，全年销售额十亿元以上，在全国有部分成熟市场，目前采用经销制，由于公司对市场缺乏控制，销售额呈逐年下滑之势。

分销模式改进建议：

（1）、市场策略可定位于全国性市场，以大中城市为主，中小城市为辅，乡镇市场靠分销辐射。

（2）、对现有销量较大的成熟市场采取助销制；

（3）、对现在销量一般但潜力较大的大中城市，如果已有合适的客户，采取助销制；如现有经销商经营能力低下又不愿意配合，一时又找不到合适客户替代可采取经销制+直销制；

（4）对找不到客户但潜力大的大中城市可先采取直销制开拓市场，待伺机发展经销商后改为经销制+直销制或者助销制。

（5）、对销量一般、潜力不大的中小城市采取经销制。 　 （6）加强公司的内部管理和客户管理水平。

2、 某一白酒公司产品主要在本县销售，年销售额2000万，产品以中低档为主，采用经销制。

分销模式改进建议：

（1）、市场策略定位于省内市场，以本县市场和省内几个大中城市为主。

（2）、对本县市场改为直销制。

（3）对能找到合适经销商的大中城市采取助销制。

第8篇：行销支持管理系统范文

关键词：服装品牌；标准化；系统化；VMP

近年来，我国服装业发展迅猛，旧的服饰品牌规模不断扩大，新进品牌不断出现，但是，从品牌的实际操作水平来看，许多品牌是大而不强，经受不起市场的波动，许多服饰品牌还停留在低层次的产品竞争或者模仿式的品牌营销，不能建立有个性魅力与文化内涵的真正品牌。

一、中国服装品牌出现的问题

（一）品牌同质化现象严重

一个行业产品和营销甚至品牌形象的严重同质化战略导致了竞争的趋同，即意味着这一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格破坏了利润，这种同质化现象在我国服装业严重存在。

它主要表现在：产品定位同质缺乏独特的核心诉求；目标市场同质服装企业片面追求市场覆盖率市场定位没有细分；传播同质无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。

其中最主要的是我国服装品牌的定位问题，我国服装品牌核心价值定位十分模糊，缺乏灵魂，顾客选择某个品牌服装的真正动机是要得到能满足他们心理需要的价值，而不仅仅是服装的物理功能，品牌的核心价值就是表达顾客心目中的价值达成互动认同，这才是顾客购买的理由。国内服装品牌因为没有明确的核心价值定位，所以就没有鲜明的个性，没有一脉相承的风格。

（二）销量是检验品牌的唯一标准

目前在我国的服装业谈品牌就得看销量，销量上不去，品牌就无从谈起，听上去有点道理。销量确实是衡量一个品牌成功与否的重要指标。但是，进一步的深思，难道销量的大小就完全代表一个品牌的生命力吗？

品牌不是产品，产品只是其中的一个方面。品牌的定位也不是宣传产品，关键是发掘出具体产品的理念。品牌也不是企业，企业是投资者，是品牌的经营者。真正面向消费者、接触消费者的是品牌。一个企业可以做立意完全不同的产品，可以把两个完全不同的产品做成两个不同的品牌，也可以把两个同类产品做成不同的品牌。一个品牌兼容产品必须遵循品牌的核心价值，任何违背品牌精神的延伸或运作，都会伤害品牌形象，削弱品牌资产。

因此，销量并不是衡量一个品牌的唯一标准，除了销量以外还有让消费者持续购买、连贯购买和推荐购买的能力以及企业创新能力、组织能力和抗风险能力等，这些都是衡量一个品牌健康发展的重要指标。

（三）品牌的设计技术薄弱缺乏文化内涵

产品研发是品牌的支撑。我国服装品牌普遍设计技术力量不够，缺乏高水平的设计师，这与国外企业的一个知名品牌至少有一个名设计师形成了鲜明的对比。

服装是一种个性化的消费，服装品牌的差异在于给消费者的心里感受不同，消费者的品牌消费其实质是文化的消费，是一种个人心理的消费，而中国服装品牌似乎并未抓住消费者的心理需求，品牌的文化内涵始终显得比较肤浅和过于直白。

（四）品牌缺乏整合规划

我国服装企业在品牌经营的过程中做过很多努力，但往往是想到什么就做什么，没有全面系统的品牌规划，只是一些片面的、补漏式的努力，哪儿有问题就往哪儿去，不断为问题而奔命。看上去没完没了，忙个不停，但最后仍然没有建成一个成功的品牌，因为他们片面地理解品牌，忙忙碌碌，做的只是品牌的一个方面、一个局部，或广告，或包装，或渠道，每个企业都强调自以为重要的环节，但很少有企业把品牌的各个方面都做到位。我国服装企业关于品牌的整合意识比较薄弱，品牌的努力只停留在某个方面。

但事实上品牌不是单一的某个方面，品牌是一个整合的概念。品牌不是A,不是B，不是C，不是D，品牌是所有因素的总和。所以仅产品好、包装好、概念好，或仅广告好、通路好，都是不够的。品牌是消费者认知中有关产品经验的总和:从产品性能、品质、包装、价格到销售环境，从产品陈列、售点广告、卖场气氛到销售说辞、服务态度、员工行为，从企业声望、媒介舆论、大众口碑到广告气质、设计风格，这些点点滴滴的细节都会影响消费者对品牌的理解，从而影响其购买决策。

因为消费者有太多的选择，一旦发现一点不足就有可能弃你而去。要成功得更快更久，必须像所有成功的国际品牌一样重视品牌的全面建设，在每一个细节上都竭尽全力。

（五）没有长远的目标规划，只着眼于眼前的利益

我国许多服装企业并不是不想拥有自己的品牌，许多企业也曾经努力过创造自己的品牌，可是由于难度大，没有短期的效应，没有逐步走长远规划，所以这个美好的愿望往往最后被放弃。被取而代之的想法是“先挣着加工费，以后的事以后再说。”

如果想有所发展，我国的服装企业就必须从根本上有一个思想上的转变，从自身的改变入手来发现问题，找到适合自己的发展道路。

二、中国服装品牌的出路

对于有一定的品牌的服装企业来说，通过标准化系统化的运作模式来打造品牌无疑是品牌建设中的一个捷径。VMP系统就是一个有力的工具。

V.M.P（Visual.Management & Marketing.Product System）是欧洲国际服饰品牌标准化运作系统，它将服饰企业有限资源通过系统分析、整体规划整合，提炼出明确清晰的品牌核心价值、品牌定位、品牌个性魅力、品牌核心识别等理念与定位要素，并将抽象的品牌理念最大限度地转化为企业内部的管理规范系统、产品开发要求及外部易被目标受众感知并认同的品牌口号、视觉形象，强化服饰企业对内的“统一性”和对外的“差异性”，为服饰品牌的建设、管理与营销制度的革新、品牌扩张和产品开发提供资源平台和支持工具，进而达到降低管理成本，提高沟通效率，增强服饰企业对内运行能力和对外竞争力的目的。

VMP正式提出至今，其内涵日益丰富。它由视觉形象识别系统、品牌理念、现代营销及管理系统、产品开发行销系统三部分构成。

（一）品牌理念、现代营销及管理系统

MIS(Mind& Marketing & Management Idendity System)是VMP战略运作的原动力和实施基础，品牌理念为品牌之“心”，它是品牌识别系统的精神内涵，是一切品牌识别系统构建活动的理念指导。包涵品牌核心价值、品牌定位、品牌个性等要素；管理系统是服饰企业经营运作的基础与保证体系，服饰企业竞争战略、组织建设、人力资源开发、制度建设、店铺的连锁经营、店铺安全管理等内容构成了现代服饰企业内部的基础性管理工作；现代营销在国际化背景的市场竞争中占据日益重要的地位，是企业运作的重点内容，通过客户关系管理、服务模式的建立、导购系统的完善、商品陈列模式、商品物流管理、构建服饰企业对外的市场竞争能力。

（二）视觉形象识别系统

VIS（Visual Idendity System）是感官上的识别符号，是品牌形象的外在表现。根据顾客价值分析，将与品牌有关的一切可视物进行统一的视觉识别表现和标准化、专有化。VIS与顾客及社会公众的联系最为密切，影响面也最为广泛，是服饰企业对外传播的一张“脸”。它是以品牌理念与顾客为核心，以基础要素输入形成集成要素，这些集成要素是客户关系的着眼点，是能使顾客直接感知品牌的独立系统，将基础要素中的相关内容基于不同的体系平台进行搭建，通过对基础要素的转化应用而直接成为顾客的品牌认知行为，顾客依靠对集成要素的体验而直接获得对品牌的认知。

（三）产品开发行销系统

PIS(Product Idendity System)是在顾客需求系列化、多样化的客观基础上，对服饰产品按不同的风格、档次、品牌、种类等进行系统化、规范化的开发，以此达到最大限度地占领市场并以统一规范的品牌形象建立顾客长期品牌认知的目的。品牌推向市场的多种类服饰产品因其卓越的设计创新系统的严密策划与逐步推进，在市场与消费者心目中建立起的风格统一、特色鲜明的产品形象，从识别特征来看，PIS是因为品牌的诸多服饰产品在进行外观设计时即由曲线塑造、细节雕琢、色调品味等设计元素的共性化处理，使之在视觉上产生强烈的“家族化”观感，使消费者在不借助标志识别的条件下，仅由产品的外观即可准确判断品牌。

除此之外，服饰产品的设计形象还包括服饰品质和内在工艺的设计，它们与外观一起形成了服饰产品对于顾客的全面印象。

V.M.P通过对品牌理念、管理与营销系统及产品与视觉系统的整合最终转化为以顾客体验为核心的终端体验识别系统MOT（Moment of Truth），籍由规范的服饰企业内部管理行为标准和统一的品牌经营理念、建立服饰品牌的视觉与营销系统，使品牌行为趋向一致，从而在行为上形成品牌的识别特征。通过终端的店铺视觉环境、空间环境、展示环境、听觉环境，形成顾客的心里感受、行为感受、视觉感受、听觉感受，组成顾客在终端的完整体验过程。有一个非常重要的概念，叫做“Moment of Truth”（真实瞬间/真实感觉，简称MOT）。从接触到一个事物到万次左右的瞬间MOT体验判断，这些体验判断直接影响到顾客对于品牌的识别（认识与认同）的价值。所以说品牌识别VMP是由顾客的体验识别所支持的，从而在顾客中逐步形成的统一、鲜明的品牌形象。

在国内产品设计力量不成熟的情况下，国内服饰企业完全可以选择引进国外的智力，引进国外的品牌运作模式等方式解决产品开发问题。

“师夷长技以制夷”不仅是一个国家的强盛之道，学习和引入先进的管理与品牌操作经验也是中国服饰企业在当今国际竞争环境中快速获取竞争能力的捷径。期待中国服饰企业快速构建本土化的VMP系统，建立品牌优势与市场突围能力，改变中国服饰产品的在国内名而不实、实而不强，在国际上质高价低、多而不精的不利竞争地位。

参考文献：

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3、何佳讯.品牌形象策划一透视品牌经营[M].复旦大学出版社,2000.

4、余鑫炎.品牌战略与决策仁[M].大连东北财经大学出版社,2001.

5、Alison Lurie.解读服装[M].中国纺织大学出版社,2000.

6、刘晓刚.品牌服装设计[M].中国纺织大学出版社,2001.

7、周朝琦,侯龙文.品牌经营[M].北京经济管理出版社,2002.

8、张辛可.杭州女装品牌博览[M].杭州出版社,2001.

9、杨以雄,顾庆良.服装市场营销[M].中国纺织大学出版社,2002.

第9篇：行销支持管理系统范文

对于任何企业来说，钱，都是不够用的。就这点资金还不够自己周转的，却老被别人惦已着，终归是人不爽。形势所迫，经销商不能再怕“千日防贼”的麻烦。超市经营风险控制系统(客刻跟踪管理和财务预警)，是你必须养的“看家狗”。

客户跟踪管理系统

经销商不一定要进入所有的超市，但是应该努力做好每个已进入的超市，因此很多经销商都成立了专门的商超部管理超市。但这个部门往往长于进场谈判、业务跟单等工作，却疏于客户跟踪管理。

1．前期了解。

进入超市前，应从外部了解具背景、经营状况、同类产品进场条件和销售状况、同行的货款回收状况等，特别是准备进行买断的终端，更要进行综合评估。

虽然获取对于在卖场的资料有一定的难度，但是只要肯多做一些细致的工作，如通过对手的销售人员、卖场买手、行业聚会等，都可以了解到一些有用的侧面资料，然后加以分析，从每一个资讯的细节工分析潜在的风险。即使最终认为这个风险是值得的，也要考虑尽量减少风险的危害度。

2．进入后的信息跟踪

进场后，要马上建立终端管理表格，并及时更新：

(1)进销存统计表：终端的销售与库存状况。

(!)终端档案表：此表很多公司都做得很简单，只有客户名称、地址、主要联系人(一般为采购)等内容。这远远不够。客户资料应该尽可能详细，联系人应该函盖该终端的所有部门。

(3)终端分析表：应行销售的横向与纵向对比(本品和竞品的销售分析)、回款与应收、SWOT分析等内容。

为保证上述资料的真实和时效性，应该对所进入终端实行单店管理：每个店都有专人跟踪管理，严格其拜访计划，把终端客情、回款、对手资料的收集作为重点考核。如果是上了导购的终端，尤其要注意收集导购在终端获得的第一手信息。

例如有一次我公司的一个超市导购通报说某对于撤掉了导购，业务员迅速进行跟踪了解，原来是对手曾“沟通”得非常好的采购总监离职了。我们马上意识到该终端可能要出问题，于是便开始控制在该终端的库存，并立即与超市财务部门协调已经到期的货款。

由于处理及时，在该超市盲布停业时，我们的应收账和库存商品相符，基本没有什么损失。

3．持续分析，果断决策

对终端的分析要经常连续地进行，而不是偶尔为之。

笔者曾要求业务员在每日例行拜访超市时至少与导购员聊天15分钟，因为不论哪方面有风吹草动，都可能在卖场表现出来，导购员必然从消费者和对手身上有所察觉。

财务预警机制

有的超市结款看起来也还不错，虽然每次结得小多，但是每次都有结。突然有一天超市消失了，经销商在对账时才发现：所结的款项仅为总送货单的20％而已。这表明经销商在财务管管上缺乏一种有效的预警机制。

财务预警机制是公司内部财务管理程序对公司各种经营行为的风险提醒制度，当某种经营风险超出了没定值，它就会自动报警。

就管理超市而言，财务机警机制包括两个方面：是终端销货的总资金风险与公司的承受能力管理；二是单个终端的应收账款管理。

经销商T公司是这样建立自己的财务预警机制的：

第一步：确立公司总应收账款上限

应收账款上限＝(流动资金数额―必要的库存金额―常规进货款项预备―其他＋常费用开支)＊安全系数85％然后通过“管家婆软件”，进行控制：

当应收账款总额在上限额度的60％以下时，所有的山货开票都正常运行；

当该数值为60％～80％时，每次开票会有黄色信号提问：应收款数额过大，还要继续吗？

当数值为80％～95％时，每次开票会有红色信号提问：应收款数额太大了，还要继续吗?

当数值为95％以上时，系统拒绝开票，并显示：对不起，应收账款已经接近上限，请及时收款。

第二步：建立信用标准

T公司根据自身的特点，结合自己在市场方面的长短期目标(如为达到一定的市场占有率而放宽信用政策)，制定了一套针对不同终端的信州标准，并将其分成A、B、C三个等级：

A级客户的信州基础最好，产生坏账的可能性较小，对这类客户应加强沟通和联系；

B级客户信用基础一般，有可能产生坏账，应加强管理，密切注意客户的付款情况。一旦发生拖欠，应及时与对方取得联系，了解无法正常付款的原因，采取相应的对策。若是良性原因，可以给予对方一定的宽限；若是恶性原因，则立即停止对其发货，并派专人催款。

C级客户信用基础较差，是管理的重点，应严格执行信用标准，密切注意客户的经营情况、偿债能力。一旦对方的财务、经营情况出现恶化，应立即作为重点，采取相应的收账对策，并随时做好清场的准备。

A、B、C类客户根据销售基数(月销售额目标)和风险等级，经分析后确定的应收款额上限标准分别为8万元、5万元、3万元，则：具体每个终端的应收款项上限＝最近3个月的平均月销售额／销售基数(即上述分级时制订的终端等级月销售目标)＊对应的终端等级上限标准。

同样，在每个终端的应收款项达到一定程度时，“管家婆”均会进行提示。

第三步：客户对号入座

在确定具体终端等级时，T公司财务部和超市部要一起考察以下几个方面：

1．终端的资信程度(通常决定于五个方面：信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况)；

2．双方合作情况(客情关系、对本公司产品的支持等)；

3．同行业竞争对手的情况；

4．终端对销售额的贡献权重。

一般新进终端的级别都在B、C类。而只有财务部有权决定终端的等级是升还是降。

第四步：应收账款管理日常化

T公司的财务部建立了应收账款账龄分析表，将客户的欠款情况按超过付款期限的长短进行统计，并及时通知商超部具体业务人员。

每月终了，T公司都要求业务员与终端核对账目，及早发现潜在的问题，如货品质量、发票是否收到等等，以免货款到期时客户提出这样或那样的问题，如要求退、换货等。一旦出现问题，及早解决，并做到账日清晰，责任人清楚，为结款扫除障碍。

每月做一份应收账款分析表，综合分析客户的信用品质变化、付款期限变化，及时在业务员例会上公布各终端的经营、结款情况等，并及时向主管经理报告。

第五步：用制度强化销售人员的风险意识