组织结构设计精选(九篇)

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第1篇：组织结构设计范文

关键词：房地产开发企业；组织设计；组织结构设计

中图分类号：C93文献标识码：A

一、引言

房地产行业是视创新为生命的行业，房地产业已经迈入全方位创新的时代，组织结构创新和管理创新是房地产企业创新的重要体现。良好的组织结构是企业最重要的资源，它可以有效降低交易成本、信息沟通成本，使企业家得到最公平、最有效的回报，并促使企业不断提高其核心竞争力和保持可持续发展。鉴于此，根据组织管理理论和实践研究成果，结合企业发展现状，针对性地进行组织管理问题研究，建立适应企业实际情况的组织结构

模式，对于房地产开发企业健康发展意义重大。

二、房地产开发企业组织管理常见的问题

识别房地产开发企业组织管理中存在的主要问题，是进行房地产开发企业组织结构研究的基础。房地产企业，尤其是中小型房地产开发企业，组织管理的水平普遍较低，企业普遍存在组织结构层次、部门设置不合理，职能定位不清，集、分权不合理，组织流程繁杂或破碎等问题，归结起来问题主要分为三类，即结构问题、职能问题和流程问题。

结构问题主要指结构层次过于单一、决策层庞大、部门设置不合理等；在职能定位方面，主要存在着集、分权不合理，横向结构交叉重合，职能定义不清等问题；工作分配不符合流程，组织流程繁杂，流程缺乏评审程序则属于流程方面的问题。除了上述三个方面的问题外，还存在一些其他管理问题，如基础管理薄弱，员工素质较低，管理仅仅局限于技术层面的管理，业务部门没有很好地发挥教练员的甲方角色，还仅仅停留在现场施工管理的承包商的角色；营销策划部、销售部、客户服务部等相关部门的接口关系不清晰；企业无系统的信息管理规定，信息化管理程度较低等。

三、房地产开发企业组织设计总思路

组织设计是一个系统工程，它必须结合企业自身实际，针对企业组织管理存在的问题，从总体上进行系统缜密的全过程分析。在房地产开发企业的组织设计中，应提倡建立以流程为中心、以顾客为导向的理念。在进行组织设计之前，首先分析企业的主导业务流程与工作内容，然后考虑组织结构设计方案。同时，在组织设计中，要时刻考虑顾客的需求，让顾客在和企业进行各项业务的交往过程中感到快捷方便。一般而言，组织设计包括组织目标分析、流程分析、职能分析、组织结构设计、岗位设计、管理规范设计、运行制度设计等主要环节，如图1所示。（图1）

组织结构设计是组织设计中体现成果的关键性环节之一。由图1可知，组织结构设计是在组织模块设计之后，对各组织部门应当如何组织在一起，形成何种结构形式，以及部门之间的关系如何等问题进行解决的过程。组织结构设计的一般步骤包括组织结构选型、确定项目管理层次和管理跨度、形成组织结构图，如图2所示。（图2）

房地产开发企业组织管理存在的问题与其组织设计缺乏规范、科学、适应性是分不开的。近年来房地产行业保持持续快速发展，许多企业在发展初期生搬硬套的组织结构已在很大程度上不能满足企业壮大后日新月异的变化需求，新的合理化组织设计是形势所趋。

四、房地产开发企业组织结构设计建议

（一）关于组织结构选型的建议。企业的结构形式与其发展规模关联很大。总体而言，房地产开发企业现存组织结构不外乎以下四种：U型组织结构（职能制）、M型组织结构（事业部制）、矩阵式组织结构和H型组织结构（子公司制）。职能制或叫部门制，根据其组织形式的差别又可分为直线型部门制、总监部门制、职能型部门制、直线职能型部门制。一般而言，房地产开发企业组织结构选型可参照表1实施。上述组织结构形式中，总监部门制是当前中小型房地产开发企业发展后实施组织变革时最常选用的，一般也是最适合的。总监部门制是指总经理和部门经理之间增加“中心”层次，中心负责人称为“总监”，一般可设置财务总监、行政总监、营销总监、研发设计总监、工程总监等，各总监直接向总经理负责，级别相当于公司副总经理。（表1）

当前专业管理公司的发展空间越来越大，并且也逐步得到开发商以及社会的认可。从市场发展趋势来看，房地产开发企业会逐渐回归自己的发展本色，专心于选择决策和投资控制，从而担当起资源整合与优化运作的正统角色。因此，未来估计一些大型企业会选择专业管理公司制的组织模式，这会对传统的房地产开发商的组织机构设置产生重大影响。

（二）关于决策层次的建议。一般而言，决定企业发展方向的重大决策、经营政策由高层集权管理，技术问题、专业问题、客户问题由一线专业人员或基层管理人员在现场做出反应。高级经营决策由公司CEO决策，采用管理委员会议形式进行，参会人员为总经理、决策委员会成员、与相关决策问题有重大联系的职能中心总监及外部专家；一般经营决策由公司总经理或总经理授权的职能中心总监或其他高管人员决策，采用部门经理会形式进行；对于一般业务决策，职能中心内部事务由中心总监负责，部门经理在授权范围内负责相关事务。

（三）关于管理组织主框架的建议。以房地产开发经营的核心环节确定管理组织的主框架。市场开发环节应以房地产与建筑技术为核心，具体工作可实行课题制；生产建设环节以施工技术、工程质量和进度管理为核心，实行项目制；投资管理环节应以计划监督、成本控制、资金结算管理为核心；销售环节以销售执行为核心，可以借鉴专业管理公司形式；运营支持工作以人力资源管理、工作质量管理、日常办公服务为核心。

（四）关于组织结构图的建议。针对中小企业的部门制组织结构（直线型或直线职能型），主要关注点是组织部门设置的合理性，部门的数量不宜过多，也不宜过少，如图3。图3中，总经理之下可设置若干副总（含总工），分别协助总经理分管生产、销售、财务和行政人事等；虚线表示可根据需要设置项目部。（图3）

针对在本地从事开发的中型及中大型房地产开发企业，采用总监制组织结构模式。采用基于“模块化整合”的方式划分工作流程，将整个开发流程划分为市场开发、生产管理、销售管理三大模块，将有关资金管理方面的工作整合成投资管理模块，行政、人力资源管理等整合成运营支持模块。此时，房地产基本组织结构是由市场开发中心、生产管理中心、销售管理中心、资金管理中心、运营管理中心等五个中心构成，如图4所示。（图4）

针对主要在本地实施多项目开发的大型企业，除了实施设有项目部的总监制组织形式外，矩阵制仍是可选择的适宜形式；而针对为数不多的多区域开发的大型房地产企业集团，子公司制或事业部制应该是考虑的方向。由于大型企业数量少，业务领域差别大，组织管理个性强，本文就不再给出具体的组织结构图。

（五）关于组织结构调整与完善的建议。精简、集约开发流程，注重管理集成化，寻求更合理的开发业务链条；根据企业实际尽可能地进行扁平化管理，其作用在于提高工作效率，较少环节信息流失和交流成本；扬长避短，集中精力做自己的强项，部分开发环节外包或借助外界力量，以将精力、财力放在经营决策上，从而更快捷地适应市场变化，在竞争中取得成功；加强市场研发环节，强化企业的市场化导向和成本控制意识；建立并尊重规范的体系化管理，加强信息技术在组织管理中的作用。

五、结语

组织设计没有最好，只有最合适。以上针对房地产开发企业组织结构设计提出的建议，旨在为其组织设计与优化提供借鉴和指导，而并非制定一成不变的标准，因为组织设计的过程实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权利和责任进行有效组合和协调，并根据市场和客户群的变化，不断进行优化和变革，以达到大幅度提高企业的运行效率和经济效率的目的。房地产开发企业应根据各自发展和变革的需求实际，采纳上述相应建议，建立良好的组织，实现简化流程、降低成本、培养人才、提高效率的目标。

（作者单位：重庆大学建设管理与房地产学院）

参考文献：

[1]高新华.如何进行企业组织设计[M].北京：北京大学出版社，2004.

[2]柳林会.房地产开发企业组织结构及其发展研究[D].上海：华东师范大学，2006.

[3]司云聪.企业集团组织架构的类型、特点及其有效性分析[J].北京：商场现代化，2007.

第2篇：组织结构设计范文

关键词：组织机构 设计 影响因素

成功的演出，不仅需要每个演员的天才表演，而且要求有优秀的剧本；同样，组织的高效率运行，首先要求设计的组织结构合理。虽然，“高明的管理人员能使任何一个组织发挥作用”，但合理的组织必然会提高管理人员成功的机会。

苏州工业园区职业技术学院是1997年12月创建的一所高等职业类院校。随着学院规模的不断扩大，学院的组织结构也在不断调整，新的机构不断产生。在此过程中，促使学院不断调整组织结构的因素主要有：学院规模的发展、有效的管理幅度和环境、任务的变化等。

1　学院规模从小到大，新的机构不断产生

组织结构设计的实质是通过对管理劳动的分工，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向的分工，是将组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，分工的结果是部门的设置。纵向分工，是确定管理系统的层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。

从一个企业化的高等职业类院校来看，对学院的管理劳动进行横向的分工，学院的基本职能应该是招生、教学、教学管理、学生管理、就业管理、后勤管理和财务。除了这些非常重要的基本职能外，学院还需要一些能保证教育教学工作正常开展的辅或者说是服务性的职能，如人事、公共关系等的职能。但是，这些职能的划分最终形成部门的设置却是一个不断发展的过程。因为组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”。在学院规模很小的时候，只要“事事有人做”，组织的结构问题并不重要。

1997年12月学院成立时，只有院长一人。到1998年9月1日，首届一年制高级技工班72名学生开学时，有11位老师，分为机电和电子两个专业组。此时，学院的最高领导者——院长可以直接管理每一个成员的活动，而不需假手他人，所以不存在组织结构的问题，机电和电子两个组的存在意义也仅是表明了专业的不同，而非管理上的需要。

随着学院的发展，到2000年2月时，学生的人数发展到197人，教师增加到29人。由于时间、精力和知识能力结构的限制，此时院长已不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托他人与他一起分担管理工作。于是，1999年上半年，学院任命了一位主管教学的副院长；2000年2月，学院成立了教育教学部、事业发展部和行政管理部，并招聘了一位主管行政工作的副院长。学院的专业教学组也从两个增加到6个。最初的组织结构产生了，如下图所示：

此后，随着学院的发展，学生数和教职工数的增加，各职能间的协调需要增加了，于是，新的岗位、新的机构不断产生。

2002年3月，出于内部协调和对上级主管部门联络的需要，学院成立了院长办公室。

2002年5月，随着学院招生规模的不断扩大，学院在六个专业组的基础上成立了两系一部：电子与信息工程系、机电工程系和公共学科部。

2002年6月，学院新聘一位主管学生工作的副院长。

2002年10月，学生管理、学生活动职能从教育教学部中分离出来，成立了学生工作部。出于网络建设的需要，成立了信息技术部，隶属于院长办公室。

2003年5月，招生的职能从教育教学部中分离出来，成立了招生工作部。

2003年9月，工商管理系和艺术系成立。

2004年2月，项目研发部成立，信息工程系从电子信息工程系中分化出来。

2004年6月，继续教育部和外语系成立。

2004年7月，就业指导、就业管理的职能从事业发展部分离出来，并入招生工作部，改名招生就业部。

2005年3月，人力资源开发与管理的职能从院长办公室和教育教学部分离出来，成立人力资源部，与事业发展部合署办公。

2　管理幅度的限制促使学院结构的不断调整

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。合理的、有效的管理幅度有助于组织工作的顺利开展，有助于组织目标的顺利达成。但对于不同的组织、不同的管理者来说，获得成功所对应的管理幅度的大小是有差异的。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，譬如：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件，等等。

主管的综合能力、理解能力、表达能力强，或者下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，很少需要向上级请示，这样上级的管理幅度便可适当宽些。主管所处的管理层次不同，管理的幅度便不同；越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度应较中层和基层管理人员小。下属从事的工作内容和性质相似，则对每人工作的指导和建议也大体相同，这时主管的管理幅度也可宽些，等等。

正是由于管理幅度不是可以无限扩大的，每个管理者所能承受的管理幅度是有限制的，才促使学院的组织结构不断发生着变化。

如图1所示，2000年2月的时候，主管教学的副院长分管了六个专业组和教育教学部，承担着专业教学组织、教学管理、学生管理、学生活动等诸多的职能。到2002年5月，电子与信息工程系、机电工程系和公共学科部这两系一部成立，学院的规模更大了。但作为主管教学的副院长，更多承担的应是决策的职能，管理幅度不应过大；作为教育教学部的主任，此时仍然承担着招生、教学管理、学生管理、学生活动等诸多的职能，已超出了有效管理幅度的界线。所以，2002年6月，学院新聘一位主管学生工作的副院长；2002年10月，学生管理、学生活动的职能从教育教学部中分离出来，成立了学生工作部。

3　环境、任务的变化迫使学院进行组织结构的再设计、再调整

环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不相同。

在学院初建院时，招生的规模小，种类单一，只有一年制的培训生，所以此时学院更多关心的是教学的质量、学院的发展，招生工作的职能相对比较弱化。但随着学院招生规模的不断扩大，以及三年制、五年一贯制、一年制、半年制等多种生源类型的并存，以及外部生源大战的硝烟弥漫，使得学院的招生职能的重要性日益彰现。于是，2003年5月，招生的职能从教育教学部中分离出来，成立了招生工作部。

从事教育的人都知道，就业是学院的出口部门，只有就业好，招生形势才会好，生源质量才会高。所以就业部门理所当然应该是学院的强化职能部门。但在2004年以前，由于学院历年的毕业生数量并不多，最多的2003年也就是300多毕业生，而园区企业的需求量又很大，所以学院的学生基本上是“皇帝的女儿不愁嫁”，平均每个学生拥有的推荐机会都在4次以上。事业发展部的两位专职从事就业指导和推荐的老师尽管很忙，但忙的主要是事务性的协调工作，而非市场开拓工作。从2004年开始，就业工作的重要性以及就业形势的严峻性开始彰现：第一，学院的毕业生数量逐年增加，就业推荐的工作量成倍增加；第二，学生的就业期望值普遍较高，就业的主动性差，一般的企业，报名面试的同学往往还没有企业的需求多；第三，外地的很多学校加强了对园区企业攻关的力度，外在的就业竞争加剧；第四，很多企业用工制度正在发生悄然的变化。所以，为了加强学院的就业工作，也为了整合招生与就业这两块的力量，便于两个部门之间利用工作的时段差进行互相配合和支持，2004年7月，就业指导、就业管理的职能从事业发展部分离出来，并入招生工作部，改名招生就业部。

随着学院规模的扩大，师资队伍数量不断充实，2005年3月，学院的教职工总数已经发展到160人，而人事方面的常规性和事务性工作仍然由院长办公室和教育教学部共同来承担，且缺乏长期和系统的人力资源规划与管理。为了人力资源的统一规范管理，学院成立了人力资源部，专门从事人力资源开发与管理，与事业发展部合署办公。

由此可见，一个组织自成立开始，他的组织结构必然是处在不断的发展、变化之中的。只要组织所处的环境、制定的战略、发展的规模或者其他影响因素发生了变化，组织的结构就应相应地发生变化，组织的管理者就必须考虑组织的再设计问题。

不变是不可能的，变是永恒的真理，这是科学辩证法早就告诉我们的道理。

参考文献：

[1]周三多等编著.管理学——原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，1999年第三版.

第3篇：组织结构设计范文

关键词：电子商务 电子商务企业 组织结构

电子商务对企业组织结构的影响

促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。

企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。

跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。

企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。

电子商务企业组织结构类型

电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：

生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。 重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。

非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。

电子商务企业组织结构设计应注意的问题

目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：

更新观念。 企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。

慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。

注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。

加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。

参考文献

1.陈连刚.电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008

第4篇：组织结构设计范文

一、高新技术企业概况

规范的说，高新技术应称为高技术，是从英文High Technology直译而来。随着知识经济时代的到来，高新技术已经成为了人们耳熟能详的新名词，但究竟什么是高新技术，即如何给“高新技术”下定义却是件困难的事，因为中外并无关于高新技术的确切定义。我们可以笼统地说，高新技术是建立在现代科学的前沿研究成果之上对国民经济和社会文明有重大影响的技术。但这一定义的宽泛性无助于我们准确地认识高新技术企业和高新技术产品。

在国际上，日本和美国采用具体的、可操作的方式来定义高新技术。日本采用的是列举法，日本人认为微电子、计算机、软件工程、光电子、空间技术、电子机械、生物技术均是高新技术。美国则采用一些指标来定义高新技术，经常采用的指标是研究和开发强度以及科研人员占总劳动力的比重，研究和开发强度以研发费用占销售额或增加值衡量。凡是这两项指标超过一定标准时，生产某一产品的企业就可被认定为高新技术产业，该产品即是高新技术产品。在我国，以深圳为例，深圳市1998年1月1日实行了《高新技术企业（项目）认定标准》，采用的是类似美国的方法。深圳市将高新技术企业分为开发型、生产型和投资型。以开发型企业为例，规定了7项条件，其中五项是硬指标，比如，年总产值和年销售额应在1000万元以上，自产的高新技术产品的产值和销售额应各占总产值和总销售额的50％以上；具有大专以上的学历的科技人员应占职工总数的30％以上，其中从事高新技术产品研究、开发的科技人员应占职工总数的10％以上，并有专门的研发机构。

二、高新技术企业组织结构

（一）组织结构的概念组织结构（Organizational Structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。

（二）现代企业组织结构基本模式及其特点

1、直线职能型（U性结构）。直线职能组织结构的基本特征在于将企业按照职能的不同划分为若干部门，而每一部门都由最高领导层直接管理。由于这种模式的企业实行高度集权，企业中层管理人员及不是政策的制定者，又不是政策的执行者，难以发挥积极性，也影响企业决策的灵活性和灵敏性。

2、事业部制（M型结构）。事业部结构与直线职能结构的关键区别在于，它是一种分权式的结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立性的利润中心。当企业实行综合型大生产并实行多种经营时，企业只能实行M型结构。M型结构是更具有明确、清晰的管理机制。但是，由于各事业部利益的独立性，使得各事业部容易产生本位主义，忽视长远的整体利益，影响各部门间的协调，而在公司上层与事业部内都设立职能机构，造成机构重叠，管理人员增多，管理费用增加。

3、矩阵型组织结构。矩阵型组织结构又称规划——目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织结构加强了职能部门的横向联系，可以集中调动资源，以较高的效率完成某些项目。

4、多维立体型组织结构。在多维制结构中，除了事业部、职能机构外，还加上按地区划分的组织系统，可以看成是矩阵结构的扩展。这种类型的组织结构最适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司，但也可能带来多重领导的缺陷。

（三）新经济形势下组织结构调整的理论总结组织结构规定着组织的任务如何被分配，组织中谁向谁汇报工作，以及正式沟通和交往模式如何安排，它包括三个核心内容：结构的集中性、规范性和复杂性。在知识经济时代，组织结构这三个核心内容都发生了根本性的改变。

1、决策的集中化将让位于分权化。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，工业经济时代信息的层层传递严重延迟决策的时间，使企业难以做出迅速的反应。另外，由于专业知识传播的代价高昂，因此无论对于宏观经济还是单个公司而言，要在决策中使用专门知识就应该将许多的决策权分散化，而且由于基层员工与市场最接近，他们对顾客信息的掌握有时比高层还多，所以，就信息掌握而言，企业组织的基层员工已经可以与高层“分庭抗礼”了，因此决策权从高层向低层转移。

2、规范化将让位于创造力。组织结构的规范化是指组织中书面文件的数量，包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。智能技术和专业技术知识的发挥在很大程度上依赖于员工的创造力。对于创造力，我们无法给它以明确的规则。知识工作包含更多的自我引导和团队工作，宽松、不干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于进行创造性思考的环境，以便对竞争和市场发展做出迅速反应。

3、纵向层次结构向横向层次结构转变。“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平式结构演进”。管理学大师彼得。德鲁克的观点超前而准确，由于知识经济的发展，信息技术对管理的冲击使得企业的组织结构日趋扁平。信息和通讯技术对管理的冲击在组织结构方面的集中表现是减少层次和压缩规模。扁平结构的益处之一就是减少了决策和行动之间的时间延迟，加快了对市场动态变化的反应。

三、现代高新技术企业组织结构设计

工业经济背景下，传统企业内部基本上是一个以等级为基础以命令控制为特征的“金字塔”结构，横向分工始终处在以“直线组织”为支柱从而以纵向分工为基调的框架内，90年代以来，长期居于主流地位的企业“金字塔”式组织结构正在逐步转向更加适应信息时代和知识经济的“网络组织”。网络组织应当是建立在信息技术基础之上的、由具有决策能力的活性特点所构成的有机的组织系统，通过信息在不同结点间实时和无障沟通，网络组织得以实现其资源共享和创新的组织目标。从这个定义我们可以看出，网络组织产生的物质基础是信息技术；构成网络组织的结点具有决策能力，它具有获取网络利益的“强烈需求”；与传统的组织形式不同，网络组织具有动态性、开放性和学习性等一系列重要特征。按照上述分析，我们可以初步总结出三种不同的网络组织形式：

（一）“蜂巢式”结构蜂巢式结构的基本特点是：在企业各部门、分支机构形成的网络间，存在一个核心结点，这个核心结点类似自然界蜂巢的作用，所有工蜂的活动全部围绕着蜂王，虽然工蜂可以独立工作，但一旦蜂王消失，这种结构将不复存在。蜂王对整个蜂王国起着制定规则并保证其得以执行的作用。企业的蜂巢式网络结构也是如此，核心结点通过制定规则或技术领先，达到使网络顺利运行，保持企业核心竞争力。

（二）“生物链”式结构所谓“生物链”式结构是一种更倾向于从行业角度考虑企业组织结构的设计思路。产业界的生物链不仅仅指产业中的供应链，它还包括价值链形成过程中不同企业间或同一企业集团涉及不同行业间的相互依赖现象。许多企业采取结盟的方式产生企业联盟或形成从事相互关联行业的企业集团，优势互补，资源共享，以实现企业的生存和发展。这种“联盟”的成员或企业集团的行业间形成了类似自然界生物链的结构。世界计算机软件界“大户”微软与芯片大王英特尔公司组成的Wintel联盟就是此种结构中“联盟”企业的典型。我国著名民营企业“新奥集团”也属此种类型。

（三）“虚拟”结构具有这种结构的企业就是我们常说的虚拟企业。虚拟企业最大的特点就是能够捕获市场需求变化、新技术成果等第一手信息，并根据其做出生产（服务）方向、资源配置等方面的快速调整。它运行的基本方式就是在有一个新产品（服务）的概念后，利用电子商务等现代信息传输手段，将各种不涉及企业核心竞争力的业务外包，企业本身主要关注创新行为和策略调整，同时对外包的各项业务进行有效监督。虚拟企业的实质在于它能够突破时间、空间限制，在全国乃至全世界范围内对企业内部、外部资源进行合理配置，优化组合，达到获得企业利益、提高企业核心竞争力的目的。值得注意的是，企业的虚拟结构是在信息技术高度发展的前提下产生的，它必须以高速、高质的信息传递为依托，它是信息技术发展的产物。

第5篇：组织结构设计范文

摘要：本文对影响勘察设计企业组织结构运行效率的主要问题与原因进行了探讨，从战略定位、价值链与管控能力的角度分析了勘察设计企业组织结构的影响要素，进而提出了改善勘察设计企业组织结构运行效率的设计思路。

 

关键词：勘察设计企业 组织结构 设计 效率

一、目前勘察设计企业组织结构普遍存在的主要问题

第一，企业发展阶段定位不清，发展战略过于笼统模糊，导致组织机构设置缺乏战略前瞻性和系统协调性，对外部变化缺少必要时的预期和准备，经常频繁调整。同时，管控体系控制松散，没有行之有效的控制和监督手段。

 

第二，管理体制落后于现代企业运行实际，在相当长的历史时期，勘察设计企业主要依靠行政指令组织生产，部门设置不尽合理，管理的分权化、专业化程度较低，管理架构与业务体系不能很好的匹配，造成企业组织效率不高。

 

第三，职能管理的弱化成为制约企业发展的瓶颈。许多采取矩阵结构的勘察设计企业，部分关键职能弱化甚至空缺，工作开展起来经常出现多头管理或是推诿扯皮，极大地增加了沟通和协作的成本。

 

第四，部门的管理职责界定不明确，部门间职责存在重叠或真空，整个企业内部信息流动速度缓慢，难以对外部要求与内部环境作出迅速的反应。另外，信息的上下流动受到逐层的过滤和扭曲，战略决策所赖以的信息常常缺乏准确和牢固的基础。

 

二、勘察设计企业组织结构运行问题的成因分析

第一，勘察设计企业的管理体制落后于企业运营要求。随着勘察设计行业市场化进程的逐步深入，勘察设计企业的组织结构管理层次多、协调难度大、权责不对等、信息不通畅的问题变得日益突出。

 

第二，勘察设计企业的各级管理人员多是专业技术出身，一方面由于没有进行过系统的理论学习和实践检验，不能有效地理解现代管理思想的内涵和本质；另一方面，以技术为导向的思维模式使得在开展管理活动时常常失之于狭隘和偏颇，在组织结构设置上表现为管理逻辑不够清晰、管理体系不够完善。

 

第三，许多勘察设计企业采用矩阵式结构的组织模式，但企业的管控能力却不能及时跟上矩阵式结构的要求，在实际管理中因为双重甚至多重领导，导致实际管理职能划分不清，需要花费大量的时间精力用于沟通，难以促成公司整体运营的高效率。

 

三、勘察设计企业组织结构设计需要考虑的要素

1.企业战略方向是否清晰明确。勘察设计企业战略方向的确定决定了勘察设计企业组织结构的选择，组织结构的设置必须以战略为导向，确保战略实现所需要的各个因素都能够在组织运行的职责中得到体现。这要求勘察设计企业在明确企业战略的基础上，理顺各相关方的责权利关系，同时加强对各类风险（例如经营、质量、财务等）的控制，促进企业的核心资源和能力（人力资源、技术）的培养。

 

2.企业组织架构体现的价值链是否完整，管控与协调功能是否完善。在对勘察设计行业价值链进行科学分析的基础上，明确各部门间的分工与合作，加强沟通和协调，完善职能结构，构建各业务的合理流程，确定权责对等、统一指挥的权责结构体系，兼顾管理幅度和管理层级的合理性，促进企业内部的纵向管控与横向协作，提升组织运行效率。

 

四、勘察设计企业组织结构设计思路

1.职能式组织结构。通过职能部门对工程项目直接管理，按照职能部门的规定运作项目，项目间的沟通协调也通过职能部门实现。这种结构适合企业规模和项目规模均较小的勘察设计企业。

 

2.矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是多数勘察设计企业采用的模式，具体又可以分为弱矩阵模式、平衡矩阵模式和强矩阵模式三种。第一，弱矩阵模式。弱矩阵模式保持了较多的职能式组织特征，由各部门协调派人参加项目，参加者对本部门领导负责，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间或部门领导之间进行，项目负责人扮演总协调的角色。第二，平衡矩阵模式。在弱矩阵模式的基础上，在项目中指定项目经理，负责项目的管理，其他部门派出参加项目的人员除了向本部门领导负责之外，还需向项目经理负责，项目经理在项目中充分体现管理者的角色，有权利安排各部门派出参加项目人员的工作。这种模式有利于项目经理对项目的全面平衡掌握，在一定程度上提高项目的管理效率。第三，强矩阵模式。一般设置与职能部门平行的项目管理部，专门负责项目管理，项目经理由根据项目临时任命转化为常设的岗位，并且全部由项目管理部负责统一管理。这样，确保项目从组织、人员等资源都能得到充分保证。第四，复杂矩阵结构。这种以经营单元、地理位置和职能的三维矩阵或前-后端的组织模式，在尽可能地实现规模经济的同时，加强以客户为中心，迅速有效地对项目目标和客户的需要做出反应，一般适用于多个不同项目的勘察设计企业以及长期、大型、重要的和复杂的项目。

 

参考文献

第6篇：组织结构设计范文

关键词：中小银行；组织结构；交易费用理论

abstract：since 2006，regulatory authority twice adjusted the permission measure which accelerated small and medium banks to run business cross-regional. these banks face more fierce market competitive. how to survive， grow and become strong is a major project and how to alter the organization structure to maintain growth is a must problem to solve immediately. the article introduces traction cost theory of the new institution economic，analysis the present problems of cross regional development，compares the mainstream commercial bank organization structures and finally puts forward suitable organization structures for cross-regional small and medium banks.

key words：small and medium bank，organization structure，traction cost theory

中图分类号：f831.1 文献标识码：b 文章编号：1674-2265（2011）02-0061-04

跨区域经营的中小银行①是指中小银行突破自身所处城市所辖行政区域的限制，实现跨行政区域的经营发展，目前主要有两种形式：一种是在本省范围内不同城市间设立分支机构，另一种是跨省（区）、直辖市间的发展。2006年，监管部门《城商行异地分支机构管理办法》，为中小银行跨区域发展提供了制度依据。2009年监管部门调整了市场准入政策，放宽和简化机构设立。银监会也提出中小银行发展的四个方向，即成为全国性银行、区域性银行、社区银行以及专业化银行，这为有条件的中小银行提供了明确的发展路径。因此跨区域经营已经成为中小银行发展的主流模式。至2009年底，实现跨省经营和省内跨区域经营的城商行数量为42家，占城商行总数量的29%。其中，实现跨省经营的城商行数量为32家，占总数量的22%②。

中小银行跨区域经营面临着更激烈的市场竞争挑战，如何生存、发展、壮大是中小银行面临的重大课题，而如何调整设计组织结构以保证发展又是所有中小银行必须迫切解决的现实问题。本文引入新制度经济学的交易费用理论，针对中小银行跨区域发展过程中组织结构存在的问题，分析比较主流的商业银行组织结构，最后从降低交易费用、提高经营效率的角度，提出适合中小银行跨区域发展的组织结构。

一、组织结构研究的新视角：交易费用理论

新制度经济学中的交易费用理论最早由coase（1937）在《企业的性质》中提出。交易费用是指运用市场价格机制的成本，它包括两个主要内容：发现贴现价格以获得精确的市场信息的成本，以及在市场交易中，交易人之间谈判、讨价还价和履行合同的成本。coase认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生，因此交易费用决定了企业的存在，“企业的显著特征就是作为价格机制的替代物”，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。coase还进一步分析了市场与企业的边界问题，他认为企业的规模会扩张至企业的内部管理组织成本与外部交易成本的均衡点，即“企业的扩大必须达到这一点，即在企业内部组织一笔额外交易的成本，等于在公开市场完成这笔交易所需的成本，或者等于由另一个企业家来组织这笔交易的成本。”

williamson（1985）在coase的基础上，将交易费用理论进一步发展。他认为所有的经济活动都可以看作是一种交易，所有的交易都可以看作是一种契约（contract），并且人是有限理性③（bounded rationality）和机会主义④。一项交易由市场组织好还是由科层组织好，取决于交易的生产成本和交易费用的综合考虑。其他条件不变时，资产专用性⑤程度越高，市场节约生产成本和交易费用的优势就越不明显，因此交易就越适合由科层⑥来组织；反之则反是；处于两者之间的交易就适合由混合形式（hybrid）来组织。而科层能够取代市场，是因为其能有效降低交易费用。与市场制度相比，内部交易者通过机会主义倾向以牺牲企业的整体利益来满足私利的能力被削弱，机会主义的动机也因之削弱；与内部组织相关的各种活动能够得到有效的监督和审核；内部组织拥有处理争端或纠纷的优势；内部组织还可以从各个方面减轻信息不对称的影响。williamson进一步在《市场与层级组织》一书中，将组织结构分为u型、m型和h型三大类，与u型结构相比，m型结构实施了更多的向下分权，与h型结构相比，m型结构实施了更多的中央调控，他认为从u型h型m型⑦的演变过程是二十世纪最伟大的组织变革。

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中国　二、中小银行的组织架构及其跨区域经营中存在的问题

银行组织结构变革实质上是针对业务模式转变的自我调整，美国银行业的组织结构变化代表了银行业的发展轨迹，主要分为四个阶段：最初银行业务相对单一，主要依靠存款推动，存款规模对于商业银行发展具有决定性作用，而规模优势的效应使得银行不断扩大经营网络，最终对业务规模的追求使得总分行制出现；上世纪70年代，美国出现金融脱媒，以及不断推进利率市场化，银行的业务模式从以规模为中心转向以服务客户为中心，组织架构也由规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变；客户金融需求的多样化引起金融需求的不断深化，从而使银行的产品开发和金融方案设计重要性突显，因此以产品为中心的事业部制出现；进入90年代以后，全球一体化使银行业务全球化，原有的客户事业部和产品事业部下管理半径太大导致管理效率低下，因此将地区事业部和客户产品事业部有机结合，矩阵式管理架构出现。

反观国内商业银行的组织结构，大致遵循了上述的变化轨迹：总分行制事业部制矩阵式。我国商业银行普遍采用一般意义上的总分行制，目前只有民生银行采用完全意义上的事业部制架构，其余的商业银行只在部分新兴市场业务或产品领域，如信用卡、投资银行、私人银行等采用事业部制；真正意义上的矩阵式组织结构在国内商业银行还处于摸索阶段。

对于中小商业银行而言，普遍采用的是总分支行组织管理架构，只是在某些部门的设置上采用了事业部制，以及个别业务领域采用了矩阵式的管理手段。自从2005年上海银行设立异地分行以来，中小银行在异地开设分支机构已经成为一种主流发展模式，但是随着异地开设分支机构数量的增加以及管理半径的逐渐加大，使得总分行间的管理复杂性呈几何级数增长，众多中小商业银行实行总行集权的总分行管控模式，但随着业务不断发展以及经营环境的不断变化，这一集权式的管控模式面临着如下挑战：

（一）统一评审机构导致风险认定存在歧议

许多中小银行只在总行层面设立独立的风险评审机构，实施项目集中评审制，异地分支机构的项目必须由这一评估机构统一处理。原本这一设计的目的在于对异地分支机构的有效风险控制，防止分支机构出现道德风险以及项目的逆向选择，但却无法保证远离企业所在地的评审机构对异地项目风险状况的准确掌握。由于信息不对称，导致评估机构无法准确掌握异地分支机构的贷款项目风险，最终造成分支机构的项目难以通过，业务拓展难度加大；另一方面使得业务领域的开拓出现了逆向选择，即中小企业经营的特殊性，使得远离该企业所在地的评估部门无法把握其风险，因此中小商业银行极力推行的中小企业业务无法顺利开展，分支机构更多地将目标锁定为大中型企业。因而，采用这一组织设计的中小银行跨区域经营中，经常出现分支机构与评审机构的矛盾，增加了内部交易费用；同时也使得银行的中小企业开发战略无法获得推行。

（二）集权式管理使得分支机构业务发展受阻

在跨区域经营中，由总行充当战略规划中心，对于分行的业务发展实施规划指导职能。国内的经济发展呈现出区域不平衡的特点，不同区域的经济特点不尽相同，对身处其中的商业银行产生必然的直接影响。总行出于统一考核、计划指标等因素，对所有的分支机构采用统一的业务发展规划，结果造成业务开展难度大、成本高，创造的效益不理想，员工积极性下降；另一方面，没有充分利用分行的信息优势，削弱了分支机构开展业务的灵活适应性、积极性和主动性。

而分支机构提出针对当地市场特征的业务计划，又难以获得总行的认同，需要寻求各种内部沟通渠道加以解决，如有些中小银行的分支机构，会定期派项目负责人前往总部进行沟通，这事实上增加了银行总分行间的沟通成本；除此之外，由于实行集权式管理，当市场出现变动或机会时，分支机构需要向总行层层报批，难以及时做出反应，耽误了市场时机，使得效率下降。

（三）业务条线化管理造成条块分割、内耗严重

有些中小银行实行业务条线化管理，以加强总行对分支机构业务发展的控制，但是分支机构规模相对较小，在市场竞争中并不占优势，需要依靠整合分行的资源，才能具备与大型银行相抗衡的能力，这是当前中小商业银行面临的市场环境，是不可回避的劣势。若中小商业银行过于强化业务条线化管理职能，不仅会削弱分行资源整合的力度，导致目标模糊、条块分割、组织内耗严重，难以发挥后发优势，同时也不利于加大分行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。

（四）难以满足多元化的客户要求

中小银行在未实施跨区域经营时，主要采用的是以自我为中心的职能型架构，但不同行业客户或不同类型企业客户的需求也千变万化，难以用统一的标准予以满足，客户需求的综合化和多元化要求银行为客户提供更加专业化和差异化的服务，要求中小商业银行在跨区域中必须要转向“以客户为中心、内部分工专业化”的组织架构，以应对区域差别化带来的挑战。而中小银行的总部机构虽然初步建立市场营销管理体系，但对分行市场营销的整体规划、组织、协调和支持力量仍然比较薄弱，对市场变化反应迟钝，无法及时采取相应的措施以应对分行市场营销中出现的问题。

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四、小结

当前中小商业银行跨区域发展已经成为一种趋势，但是跨区域经营对于中小商业银行是一个新的课题：如何既保持对异地分支机构的有效管控，同时保证其快速发展壮大，又使得总分行机构间沟通顺畅、决策效率高，在这二者之间取得平衡，成为考验这些中小商业银行经营智慧的一个试金石。

注：

①本文中的中小银行是指除12家股份制商业银行以及农村商业银行、合作社等以外的中资中小银行。中国

②中国银行业监督管理委员会2009年报。

③所谓有限理性，是指“人们意图理性地行事，但是只能在有限程度上做到”（simon，1957）。

④所谓机会主义，是指用欺诈的手段来算计的行为（williamson，1985）。

⑤所谓资产专用性，是指一种专用性投资一旦做出，不能转为其他用途，除非付出生产性价值的损失，它包括地点专用、物质专用、人力专用、商标专用以及临时专用等（williamson，1991、1996）。

⑥williamson认为企业是依靠科层的权威来组织交易，“科层”比“企业”更恰当。

⑦u型是指：集权制的、职能部门化的或一元化的组织结构；h型是指：控股公司制的组织结构；m型是指：事业部制组织结构，它按照产品、品牌或地理区域设立各自半自主的经营部门（主要是利润中心），每个部门都独立经营自己的业务。

参考文献：

[1]simon，herbert，1957，models of man.ny：john wiley.

[2]williamson，e.a.g.，markets and hierarchies：analysis and antitrust implications，new york：free press，1975.

[3]willamson，o，1985，the economic institute of capitalism，new york：free press.威廉姆森.资本主义经济制度[m].段毅才，王伟译，商务印书馆，2002.

[4]willamson，o，1991，“comparative economics organization：the analysis of discrete structural alternatives.” administrative science quarterly，36：269-96.

[5]willamson，o，1996，the mechanism of governance，new york：oxford univ. press.

[6]姚瑜琳.我国商业银行组织架构改革目标模式与路径选择[j].金融研究，2008，（4）.

[7]肖鹰，程庚黎.商业银行组织模式现状与变革[j].中国金融，2010，（9）.

第7篇：组织结构设计范文

（一）组织结构的定义：组织为了协调及控制成员的活动，以实现组织目标而创设的结构体系。古典的组织理论是静态的，它主要研究组织结构本身的设计。但一个组织能否实现精简效能，单有一个良好的结构设计是不够的，还须有一套系统的运行制度和方法，才能保证原定的组织结构得到顺利实现。因此，现代的组织理论是动态的，它全面包括了组织结构本身的设计及结构运行体系（包括制度）设计两个方面。

（二）构成组织结构的三项要素：

1、复杂化：代表组织内部分工粗细的程度，包含了三种分化程度：

水平分化——指同层级部门的细分程度。组织需要拥有专业和技能的人才种类越多，则其内部同层级部门就越多，水平分化程度也就越高，这样的组织很容易产生协调上的问题。

垂直分化——指组织内层级的深度。从高级管理阶层到低级员工之间存在的层级越多，组织就越复杂，这种组织在沟通时很容易产生误解。此外，垂直分化程度高的组织内，管理者之间的决策会较难协调。

空间分化——指组织设置或人员在地理上的分散程度。当空间分化程度越高时，沟通、协调及控制都较难，所以组织会越复杂。

2、正式化：指组织中工作被标准化的程度。组织中正式化程度越高，则员工自主的余地越少。反之，则员工对自己的工作就有较大的自由处理空间。不同的组织，正式化程度会各自不同；不同部门或不同职务，其正式化程度也会有所不同。

3、集权化：指组织中决策权集中的程度。通常高层管理者在决策时很少参考低层员工的意见，这种组织就比较集权；反之，低层员工的意见能成为决策参考，或低层员工也有权做某些决策，则就是一个较分权的组织。

（三）组织结构的形式：

管理者有多种方式来搭配组织复杂化、正式化及集权化这三个结构要素，而任何组织结构都可归类为机械式或有机式结构。

1、机械式结构：具有高度复杂化、正式化与集权化的结构。特点是高度复杂化（特别是水平分化），高度正式化，有限的资讯网路（沟通多是由上往下），以及低层员工很少能参与决策。典型的机械式结构是以严密的金字塔型组织为代表。

机械式结构较严密，依赖职权及界定明确的层级来协调组织活动。

2、有机式结构：是复杂化及正式化程度低，资讯网路通畅（除了向下外，还可向上或横向沟通），允许较多员工参与决策。

有机式结构较具弹性与适应力，籍由频繁的沟通来协调组织活动。

（四）影响组织结构的因素：

1、策略

组织结构是用以协助组织达成目标的方法，既然组织目标是来自其策略，所以策略与结构的关系自然十分密切。一般而言，组织结构随着策略而确定，也随着策略的改变而改变。可以说，策略决定结构。

现代策略——结构学说：组织策略的改变将会使结构随之变动，目前大多以创新、低成本、模仿这三个构面来衡量公司策略，再找出最能与策略配合的组织结构。

（1）创新策略：强调引入新产品或劳务的策略。

（2）低成本策略：强调严密控制成本，减少不必要的创新或行销费用，以及低价的策略。

（3）模仿策略：当新产品或新市场有利可期时，公司才会进入的策略。

下表显示了各种策略需要不同的结构来配合。创新需要有弹性之有机式结构；追求低成本的则需要有效率而又稳定的机械式结构；模仿者则两者都需要，机械式结构有助于控制及降低目前活动的成本，但当公司进入新领域时，也需要有机式结构的帮助。

现代策略——结构学说：

2、组织规模。

组织规模是指组织中员工的人数，其对组织结构存在着必然的影响力。

当组织雇佣的员工增加时，就会以专业分工的方式，来提高经济效益，结果加深水平分化的程度。聚集相关人才，虽可提高各部门之内部绩效，但各部门各自为政，又将损害部门之间的关系。因此，管理者只好加深垂直分化，以协调部门间的活动。而组织规模的日渐庞大，同时也会加深空间分化的程度。加深这三种分化，无疑将提高组织复杂化程度，这将削弱管理者直接监督组织活动的能力，因此，只好利用正式的规则及处理程序来弥补人员控制的不足，而会进一步加深组织正式化程度；最后，由于高层管理人员脱离作业层，无法再像以往可以迅速做出决策，只好舍集权而分权。从上述推论中不难看出规模的改变，会导致组织结构的改变。

3、技术。是指组织将投入转换为产出的过程，其也是决定组织结构的一大因素。这里讲的技术含义比较广泛，不仅包括设备、生产工艺，而且包括人的知识和技能。

4、外在环境。是指存在于组织以外，但足以影响组织绩效的机构及势力。组织的外部环境越是复杂和多变，则组织设计就越要强调适应性，其中包括增加组织结构的柔性。

5、权力与控制

策略、规模、技术与外在环境加在一起，也只能解释组织结构之所以不同的50%～60%.越来越多的研究显示，权力与控制可以解释其余大部分的原因。如同一个行业内的不同组织，所面对的内外环境比较接近，但为何有五花八门的组织结构，除了前面的4个原因外，关键是组织的掌权者多会选择方便他们控制的组织结构。说得白一点，掌权者会选择最符合自己利益的结构设计，即低度复杂化、高度正式化与集权化的结构，因为这种结构最能稳住掌权者的权力。

目前大多数组织多采用机械式结构，只有学术界才会重视有机式结构。

（五）组织结构设计的原则：

1、任务目标原则。企业的组织设计，必须为实现企业的战略任务和经营目标服务。这是组织设计总的指导原则。

2、精简效能原则。在完成任务目标的前提下，应当力求做到机构最精干，人员配置最为合理，管理效率最高。

3、专业分工与协作原则。有分工，同时必须有协作。现代组织的管理工作量大，专业强，分别设置不同的专业部门，有利于把管理工作搞得更细，提高各项专业管理效能。但伴随专业分工而来，各专业管理部门之间，会在管理目标、价值理念、工作导向等方面产生一系列的差异，必须在企业组织设计中十分重视部门间的协作配合，加强横向协调，才能提高管理效率。

4、指挥统一原则。要保证组织的行政命令和经营指令集中统一。措施有：实行首脑负责制，正职领导副职，一级管一级，直线——职能制。

5、有效管理幅度原则。管理幅度，是指各管理者直接领导下属的人数。由于人的精力、知识、体能等各种限制，一个人能够有效地领导下属的人数是有限的。古典管理学派把有效管理幅度确定为5～6人。其实，有效管理幅度并不是一个固定值，不同组织、不同管理者，其有效管理幅度大小不同。

6、责、权、利相结合原则。责任与权力相对应，责任与利益相结合。

7、集权与分权相结合原则。组织内部既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。

8、稳定性与适应性相结合原则。组织的稳定性是开展正常活动的前提条件，但组织的外部环境和内部条件会经常发生变化，要求组织有良好的适应能力，克服僵化状态，能及时而方便地作出相应的改变，以适应内外环境变化了的新情况、新要求。

9、执行和监督分设的原则。要求组织中的执行机构和监督性机构分开设置，不应合并成一个机构，如质量监督、财务审计等工作应与生产执行部门分设。

（六）组织结构设计的程序：组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容，因此，科学地进行组织设计，须根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。

组织设计有三种情形：一是新设立的组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构因内外环境变化需要评价和设计；三是组织结构需进行局部的调整和完善。

二、房地产企业的组织结构设计

1、房地产企业的特点：

（1）资金密集。从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业对资金的控制应高度集中。

（2）管理密集。随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调。

（3）产品生产周期长。房地产项目从投资决策到项目施工入伙，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反应灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。

（4）生产环节多。从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。

（5）高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。

2、房地产企业组织结构的要点：从上面的分析可以看到，房地产企业是资金和管理密集型的高风险企业，其产品的生产周期长、环节多，因此，在进行组织结构设计时，须重点考虑以下几点：

（1）管理权要高度集中，特别是资金和人员应统一调度和管理。

（2）宜采用扁平化管理，尽可能减少中间管理层次。

（3）专业化分工，按照项目的开发过程设置相应的职能部门，按照公司的运行管理体系设置相应的综合部门。

（4）职能部门的管理层次要高，人员要精干。该由社会机构完成的工作就由社会机构去完成，不要越俎代疱。

（5）在部门设置时，应偏重于对市场的研究、项目的策划和规划设计的管理。工程管理宜依靠施工企业的监理公司。

3、房地产企业的组织结构形式：房地产企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，受企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格的影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，可以说没有一个最佳的固定模式可以照搬。但常见的房地产企业组织结构形式有以公司整体运作项目的公司制和以项目为整体运作的项目公司制，其中前者具体到项目的管理又可分为项目代表制和发展经理制。

（1）公司制：以公司整体运作项目的模式，其架构由公司职能部门和项目组成。在项目代表制中，项目是公司的代表机构，没有决策权，是一个偏重于工程管理的执行机构，其主要职责是协调整个项目的发展计划、管理设计变更、工程管理（质量、成本、进度、安全）、物资管理，也有的将工程的质量、进度、现场协调交由监理公司负责。这种模式适用于规模较大、管理比较成熟的企业。优点是管理集中，分工明确，人员精干，但由于项目上无实际的决策权，又要面对多个部门的管理，往往感到无所适从，影响决策的速度和效率，另外也会有推诿、扯皮等现象。

为了解决项目有责无权、提高决策速度和效率的问题，有的采用了项目发展经理制，基本架构同上，只是将部门的一部分权力下放给项目的发展经理，项目上适当增加人员，这样项目发生的许多问题可以直接在项目解决，提高了效率和决策的速度。但管理权就不如前者集中，在项目多的情况下，人员也会比较臃肿。

第8篇：组织结构设计范文

工程名称: XX 加工车间

工程地址：XX 镇

建筑面积：1457.90.00㎡

结构、层数：轻型钢架、一层

开工时间：2010年3月25日 竣工时间：2010年5月25日

建设单位：XX 市龙XX 工贸有限责任公司（公章） 年 月 日

监理单位：XX 市工程建设监理处（公章） 年 月 日

总监理工程师： （签字） 年 月 日

施工单位：XXXX 建筑安装总公司

XX 公司（公章）年 月 日

（公章） 年 月 日

总工程师： （签字） 年 月 日

项目经理： （签字） 年 月

编制日期：2010年3月24日

专项安全施工组织设计（方案）报审表

工程名称：XX 加工车间 编号：001

专项安全施工组织设计（方案）

工程名称：XX 加工车间

1、施工组织设计中的安全技术措施

2、专业项目安全施工方案

（1）、基坑支护方案

（2）、模板施工方案

（3）、混凝土施工方案

（4）、结构吊装施工方案

（5）、临时用电施工组织设计

（6）、工地应急救援预案

1、施工组织设计中的安全技术措施

2、安 全 施 工 方 案

模板工程施工方案

模板工程施工方案

混凝土工程施工方案

混凝土工程施工方案

混凝土工程施工方案

钢结构及构件吊装方案

钢结构及构件吊装方案

临时用电施工方案

工程名称：XX 加工车间

建设单位：XX 市龙泉农工贸有限责任公司

监理单位：XX 市工程建设监理处

施工单位：：XX 建筑安装总公司

XX 分公司

甲方代表： 总监：

2010年3月24日

临 时 用 电 领 导 小 组

组 长：

副组长：

组 员：

各种机械用电量及所需导线截面、漏电保护器和开关型号

临时用电施工组织设计

一、现场勘探：

1、XX 加工车间工程，位于XX 镇内 。由XX 市森林山建筑设计院设计，建筑面积1457.90平方米，单层，门式钢架结构。

2、施工用电从外线进入到变压器，再到总配电柜，建筑工程现场范围无障碍物和高低压线路经过，不涉及防护措施。

3、根据施工用电要求和施工中安全措施要求，经现场勘探，施工临时用电采用埋入地下加VG 塑料管护线的措施，从而有利于施工现场的整体利用。

二、施工引进电源

根据施工现场的实际情况出发和外线路的位置，要求以最简洁，最有效的方式引进电源。

三、配电箱

1、类型：本工程配电箱采用动力配电箱，型号是XL-F22-2／200配电箱，电压表量程450伏、电流表100：5。

2、总配电箱的位置要设置在便于工作的位置。

3、从配电箱引出的分岐线路要顺直，严禁打弯盘卷。

四、分配电箱

1、分配电箱应设在机械设备最近的地方或直接固定在机械上便于开关方便。

2、分配电箱必须采用铁板或优质绝缘材料制作，铁板厚度应大于1.5mm ，电源进入箱时必须加套管防止电线被分配电箱割坏漏电。

3、分配电箱必须设置一机一闸一漏一箱，而且要做好防雨措施。

五、施工现场与周围环境

1、在建工程不得在高、低压线路下方施工，高低压线路下方，不得搭设作业棚，建造生活设施或堆放构件、架具、材料等其它杂物。

2、在建工程(含脚架具) 的外侧边缘与外电架空线路的边线之间必须保持安全操作距离。最小安全距离下表所列数值：

根据本工程实际情况，施工现场无外电高低线路，如出现上述情况必须桉本规定执行。

六、施工现场临时用电安全措施

1、本施工现场采用TN-S 系统供电。

2、现场必须实行三级控制两级保护。

3、开关箱必须实行一机一箱一闸制。

4、保证与外电路安全距离采取相应的防护措施。

5、电气工作人员应穿戴整齐，使用合格的绝缘工具，对电气装置定期检修和巡视。

6、行灯电压不超过36V 。

七、电气防火措施

1、合理配置

2、电气装置和线路周围不准放易燃易爆物品，不使用火源。

3、变电室，发电机室，配置灭火器材，并严禁烟火。

4、加强电气设备相间，相一地绝缘防止闪烁。

5、禁止使用电加热取暖。

6、合理设置防雷装置。

八、现场电工岗位责任制

1、对施工现场供电系统安全运行负全责。

2、负责现场用电设备的安装、拆除及维修工作。

3、对现场用电负责分配、供给及使用的交底。

4、对分包单位的用电，负责指导、监督，对违反电气操作、使用有权制止和停止供电。

5、对违反电气规定乱接电器的行为进行制止并及时向现场主管领导汇报。

6、对现场所有电气按时进行巡视、检查、维修、登记工作。

九、漏电保护器接法

漏电保护器必须按产品说明书安装、使用。对搁置已久重新使用和连续使用一个月的漏电保护器，应认真检查特性，发现问题及时修理或更换。

十、接地与防雷

1、在施工现场专用的中性点直接接地的电路线中必须采用TN —S 接零保

护系统。电气设备的金属外壳必须与专用保护零线连接。专用保护零线应由工作接地线，配电室的患线或第一级漏电保护器电源侧的零线引出。

2、作防雷接地的电气设备，必须同时作重复接地，同一台电气设备的重复接地与防雷接地可使用同一个接地体，接地电阻应符合重复接地电阻值的要求，施工现场的电气设备和避雷装置可利用自然接地体接地，但应保证电气连接并校验自然接地体的热稳定。

3、施工现场的电力系统严禁大地作相线，不得装设开关或熔断器。

4、保护零线应单独敷设，不作它用。重复接地线应与保护零线连接。

5、保护零线的截面，应不小于工作零线的截面。同时必须满足机械强度要求。保护零线、架空敷设的明设的距离大于12M 时，保护零线必须选择不小于13mm 2绝缘铜线，不小于16mm 2绝缘铝线。

6、与电气设备相连接的保护零线应为截面不小于2.5mm 2的绝缘多股铜线。保护零线的统一标志为绿黄双色线，在任何情况不准使用绿黄双色线作负荷线。

7、下列电气设备带电的金属外壳漏电部分，应做绝缘保护器：

(1)照明器具、手持电动工具的金属外壳；

(2)电气设备传动装置的金属部件；

(3)配电屏与控制屏的金属框架；

(4)室内、外电装置的金属框架及靠近带电部分的金属围栏和金属门；

(5)电力线路的金属可护管、敷线的索、起重机轨道、滑升模板金属操作平台等：

(6)安装在电力线路杆(塔) 上的开关、电容器等电装置的金属外壳及支架。

8、电力变压器或发电机的工作接地电阻值不应大于10Ω。

9、电气设备应采用专用芯线作保护接零，此芯线严禁通过工作电流。

10、手持式用电设备的保护零线，应在绝缘良好的橡皮电缆内。其截面不得小于1.5mm 2 ，其芯线颜色为绿／黄双色。

11、I 类手持式用电设备的插销上应具备专用的保护接零(接地) 触头。所用插头应能避免将导电触头误作接地触头使用。

12、施工现场所有用电设备，除作保护接零外，必须在设备负荷线的首端处设置漏电保护装置。

十一、配电箱、开关箱及配电线路：

(一) 配电箱及开关箱

1、本工程配电箱一律采用铁板制配电箱必须防雨防尘、板厚度大于

1.5mm ，动力配电箱与照明配电箱应分别设置，开关箱应由末级分配电配电。

2、总配电箱应设在靠近电源的地方，分配电箱应装设在用电设备或负荷相对集中的地方。分配电箱与开关箱的距离不得超过30m ，开关箱与其控制的固定式用电设备的水平距离不宜超过3m 。

3、配电箱、开关箱应装设端正、牢固，移动式配电箱，开关箱应装设在坚固的支架上，固定式配电箱、开关箱的下底与地面的垂直距离不应大于

1.3m ，小于1.6m 。移动式分配电箱、开关箱的下底与地面的距离宜大于0.6m ，小于1.5m 。

4、配电箱、开关箱内的电器必须可靠完好，不准使用破损、不合格的电器，总配电箱应设总隔离开关和分路隔离开关，总熔断器或分路熔断器(或总自动开关和分路自动开关) ，以及漏电保护器，同时具备过负荷和短路保护功能，则可不设分路熔断器或分路自动开关，总开关电器的额定值，动作整定值应与分路开关电器的额定值、动作整定值相适应，总配电箱应装设电压表、总电流表、总电度表及其它仪表。

5、每台用电设备应有各自专用的开关箱，必须实行“一机一闸一漏一箱”制，严禁用同一个开关电器直接控制二台或二台以上用电设备(含插座) 。开关箱内的开关电器必须能在任何情况下都可以使用电设备实行电源隔离，开关箱中必须设漏电保护器。

6、漏电保护器应装设在配电箱隔离开关的负荷侧和开关箱电源隔离开关的负荷侧。漏电保护器的选择应符合国标的要求，开关箱内的漏电保护器其额定漏电动作电流应不大于30mA ，额定漏电动作时间应小于0.1s 。使用于潮湿和有腐蚀介质场所的漏电保护器应在采用防溅型产品，其额定漏电动作电流应不大于15mA ，额定漏电动作时间应小于0.1s 。总配电箱和开关箱中两级漏电保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间应作合理配合，使之具有分级分段保护的功能。漏电保护器必须按产品说明书安装、使用。

7、各种开关电器的额定值应与其控制用电设备和额定值相适应。

8、所有配电箱均应标明其名称、用途，并作出分路标记；所有配电箱门应配锁，配电箱和开关箱应由专人负责；所有配电箱、开关箱应每月进行检查。维修人员必须是专业电工。检查时按规定穿、戴绝缘鞋、手套、必须使用电工绝缘工具，对

配电箱、开关箱进行检查、维修时，必须将其前一级相应的电源开关分闸

断电，并悬挂停电标志牌，严禁带电作业。所有配电箱、开关箱在使用过程中必须按照下述操作顺序：A 送电操作顺序为：总配电箱一分配电箱一开关箱；B 停电操作顺序为：

开关箱一分配电箱一总配电箱。施工现场停止作业一小时以上，应将动力开关箱断电上锁。配电箱、开关箱内不得放置任何杂物，并应经常保持清洁。配电箱、开关箱内不得挂接其它临时用电设备。配电箱、开关箱的进线和出线不得承受外力。严禁与金属尖锐断口和强腐蚀介质接触。

十二、配电线路

1、架空线采用绝缘铜线，架空线设在专用电杆上，严禁架设在树下、脚手架下。

2、架空线导线截面的选择满足下列要求

(1)导线中的负荷电流不大于其允许载流量，线路末端电压偏移不大于额定电压的5％。

(2)单相线路的零线截面与相线面相同，三相五线制的工作零线和保护零线截面不小于相线截面的50％。

(3)为满足机械强度要求，绝缘铜线截面不小于10mm 2。

3、架空线路的档距不得大于35m ，线间距离不得小于0.3m 。

架空线路采用木杆，木杆不得腐朽，末梢径应不小于130mm ，电杆埋设深度宜为杆长1／10+0.6。

4、电缆干线应架空敷设，严禁沿地面明设，并应避免机械损伤和介质腐蚀。

5、电缆一律采用五芯电缆，电缆接头应牢固可靠，并应做绝缘包扎，保持绝缘强度，不得承受张力。

6、室内配线必须采用绝缘导线，采用瓷瓶，瓷(塑料) 块等敷设，距离地面高度不得小于2.5m 。进户线过墙应穿管保护，距地面不得小于2.5m ，并应采取防雨措施，进户线的室外端应采用绝缘子固定，室内配线所用导线截面不应小于2.5mm 2

7、潮湿场所或埋地非电缆配线必须穿管敷设。管口应密封，采用金属管敷设时必须作保护接零。

第9篇：组织结构设计范文

1、最高层次的公共组织为决策层，是一个开放的、面向社会的公共组织；

2、负责制定本部门行政的总目标、总方针、总政策和总的实施方案，尽最大努力满足社会对本部门的需要，最优地完成本部门的工作目标；

3、中层公共组织为协调指挥层，是一个半封闭班开放系统；

4、负责执行本部门最高公共组织制定的总决策、目标、方针和政策，制定本单位的具体工作目标和工作方案，并负责组织、协调、指挥等实施工作；

5、基层公共组织为技术操作层，是封闭型的，其任务是执行中层公共组织的实施方案，在中层公共组织的协调、指挥下，负责具体的带技术操作性的工作。

二、公共组织的横向结构：