新产品开发战略精选(九篇)

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第1篇：新产品开发战略范文

一般企业虽然对新产品开发立项时进行必要的技术分析和经济分析，但没有对产品全生命周期进行动态价值评估。就产品的生命过程而言，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退等阶段。在产品生命周期的不同阶段进行动态分析，可以相应采取适当的技术、销售、制造等策略，实现产品价值最大化。一些企业虽然项目管理本身比较完善，但由于外部不确定因素不断变化，常常出现项目成本控制不住、周期拖长、项目范围随意变更等问题，导致项目最终结果与预设目标严重脱节等问题。对新产品开发项目进行动态的投资收益分析，可以揭示在产品生命周期的不同阶段的核心价值，考量企业本身的资源和新产品开发风险之间的关系。同时，把投资评价结果关联到对高层决策管理人员考核上，从新产品立项一直到产品退出市场进行客观连续的经济性评价，建立从头至尾的新产品开发激励约束机制，严控方向性风险。笔者所在企业在新产品开发考核上采用“442”模式，即按照新品开发的难易程度，确定不同产品的考核时间(从立项起3年)，以及不同的奖励比例(新产品超额利润的30%～50%)，按照“442”的比例，即上述奖励额度中，设计及工艺技术人员占40%；市场人员占40%；其他相关人员占20%。该考核方法覆盖新产品整个生命周期，实行新产品开发项目终身负责制。

2建立高效的新产品开发组织机制

新产品开发战略从属于公司发展战略。企业领导层应首先明确企业的重点经营方针、经营领域和发展方向等公司战略。在此基础上，制定与总体战略相符合的新产品开发战略，明确新产品开发方向、范围和目标，通过组织机制为纽带将新产品开发人员组成责权利统一的项目管理团队，根据需要设立灵活的新产品开发组织——项目管理委员会和新产品开发项目组两级组织。项目管理委员会作为公司项目管理的最高领导和管理机构，主要职责是公司重大项目建议和立项评审；确定重大项目负责人；监督项目进展情况；审批项目实施中超出计划的各种资源需求；审批重大项目计划调整及其关闭申请；确定项目奖惩意见；负责协调研发、工艺、生产、供应、市场、财务以及人力资源等职能部门的合作与配合，明确各环节风险责任。新产品开发项目组的主要职责是编写项目策划书；提出并确定项目组成员；组织项目实施，按要求上报项目进展情况；审批项目计划内费用支出；提出项目变更申请或超出项目计划的资源需求；项目小组成员的绩效考核；提出项目验收申请；项目应用情况的跟踪和应用总结的编写；项目关闭申请的提出等。项目负责人在项目实施过程中具有项目运营的管理权。这种两级新产品开发组织机制，突破了从以往新产品开发项目交给项目负责人或由职能部门承担的局限性，避免了项目组由于忙于管理其本职工作，对客户需求、技术工艺与其他资源配置部门的协调难以胜任，需要配置的人财物资源得不到落实等导致新产品开发失败的因素。

3建立新产品开发流程机制，系统化管理新产品开发活动全过程

合理地运用项目PROJECT管理工具和全生命周期管理方法，从新产品项目立项、开发、工艺试验、研究性试验、性能测试、型式试验、批量生产到销售，建立一套严格的新产品流程决策程序、系统科学的评价标准和周详的项目计划。项目实施过程中产生的研发费用由项目负责人审核后由财务部门进行专户记账列支汇总，原则上不得突破预算；项目负责人定期提交阶段成果报告，项目管理委员会按季度评估，并对项目实施中的有关请求进行审议评价。这种全方位的细致的分析与评价，在新产品开发过程的不同阶段多次反复进行，由传统一次性决策转变为多阶段追踪决策，最大限度地降低新产品开发风险。

4建立技术与市场双向适应的市场开发机制，化解市场风险

新产品开发最大的风险在于营销组织和规划的不力，导致技术与市场脱节。用户的潜在需求创造产品技术开发机会，产品技术的发展也会主动引导消费者需求，市场和技术的双向适应性是保证新产品开发成功的关键因素，新产品研发周期与客户需求开发周期的结合点必须重合。否则新产品开发出来对接不了市场需求，或竞争对手通过仿制快速与市场接轨而给对手“做菜”。市场前期策划与市场推广应超前于新产品实体开发，并且应与品牌定位相结合；市场定位后对潜在客户推广工作应与新产品实体研发进度同步实施；在新产品开发项目的投资估算中必须有市场开发费用预算，市场开发人员必须是新产品开发项目组成员。

5建立联合研发与知识产权保护机制

由于缺乏相应的投资收益体制支持，企业新产品开发体制主要是各自为战。实践证明，企业内部采用并行工程并和外部合作研发，可以极大加快新产品项目开发进度和快速进入市场。建立联合研发与知识产权保护机制，以法律形式规范合作各方的权利义务。在联合研发协议中，明确原有相关知识产权归属，明确研发本身产生知识产权归属、许可权限；同时在新产品开发过程中，要及时收集整理各种原始资料(包括各种经济成本数据、制度资料、流程规范、技术参数、试验数据、技术方案、工艺要求、图表、音像制品等)，资料内容必须真实可靠，保存完整；新产品研发人员与本企业签订保密协议，防范技术成果流失。

6利用信息技术建立研发项目与标准化制造结合机制，拓展产品服务价值

借用CAD、CAPP、ERP和CAE等信息化技术手段，在研发阶段，从物料选择到零件选用尽可能借用现有标准物料零件清单，采用通用加工工艺，提高产品标准化率，减少在制品种占用和提高规模化制造水平；产品设计采用模块化设计思路，尽可能借用已有标准设计模块功能，在电脑上实现产品模拟装配、机械及电气特性动态分析，快速完成设计优化。利用智能单元、在线检测、物联网等信息技术拓展产品价值实现方式，从客户角度出发，在传统产品上加入服务要素，建立服务性制造创新机制，为市场提供客户需求的整体解决方案，包括实物产品和以实物产品为载体而搭载的各种技术和资源、服务等为客户需求创新推出的整体解决方案，满足客户经营全过程及产品全生命周期的需求，企业也从单一产品制造转变为向客户提品全生命周期服务和关注客户经营全过程，创新开发服务产品，创造新的服务价值。

7结语

第2篇：新产品开发战略范文

关键词：新产品上市时间；市场份额；影响因素

新产品开发是企业应对市场变化、技术翻新、市场竞争所必需进行的企业活动，新产品的成败关系着企业近期和长远的绩效和发展。企业根据自身、竞争对手以及产业的状况，安排新产品研发计划，实施新产品研发；新产品研发成功后，要对新产品上市的时机和时间进行选择，并非新产品上市越早越好，更要全面考虑现有产品的存量，以及在市场上的销售情况，还要考虑竞争对手的情况等等。

一、 新产品研发与上市时间

随着产品生命周期的缩短，消费者个性化消费的凸显，市场竞争的不断加剧，企业应对市场的有效措施之一就是引入新产品。企业的新产品开发是需要时间和投入的，较多的时间、资金和人力的投入，可以获得较高的产品质量以及较早的研发成功和促销上市，但是，成本必然就会增加，对企业来说就会出现投入与产出的权衡问题，因此，企业面临着最优上市时间的决策问题。要解决这个问题必须认识到产品质量、开发成本和开发时间是相互关联的，企业的目标是以最小的成本，较高的产品质量，按计划进入商品市场，从而给企业带来最大的利润。

1．追求先动优势的企业会尽早上市新产品及先动的风险。竞争的加剧，新技术、新产品的不断涌现，使企业当前的产品迅速过时，这就要求企业在保证产品质量的同时能够加快开发速度，当一个企业越快的完成新产品的开发，就越有可能给他带来先动优势，也就越有可能在市场上超越竞争对手；较晚进入市场的企业不仅会失去一段时期的收入，还会因上市较晚获得较少的市场份额，并给竞争对手留下机会。

成功快速的新产品开发可以使企业在市场上保持领先地位；快速的新产品开发可以使企业早期进入市场，带来的优势有两个层面：战略上的优势和运作上的优势。

从战略上来说，早期的进入可以阻止竞争对手进入这个细分市场，给自己一个创造产业标准的机会，尤其是对于具有根本创新性的产品来说更加重要；早期的进入给企业一个初始垄断的机会，可使企业起初就获得更多的市场认可，建立企业的品牌，提高品牌忠诚度；早期的进入可以使企业能够选择最优的产品定位，获得领先用户的支持，选择最有效的销售渠道，这些优势可以用来阻碍竞争者进入，保护企业的竞争地位，使企业获得相应的超额利润。

在企业运作方面，早期市场进入可使企业尽早地获得规模经济，获得更多的累积经验，获得更多的技术和开发能力，尽早获得较低的成本，优先于后进入的企业更多地吸引顾客和保持顾客。

2．长期新产品战略要求企业持续地进行新产品研发和上市。对于企业的新产品开发战略来说，只关注单期及单个项目已表现出越来越多的局限性，对于一些产品如商用飞机和石油冶炼产品等，都有较长的生命周期，尽管它们建立在现有的技术水平上，每一代可以相对孤立地进行计划。还有一些食品如可乐、奶酪在开发时并没有清晰地考虑序列产品，没有考虑新产品和改进的产品，这时只考虑单期的产品计划比较适合。可是，当基于一种根本性技术的产品通过产品技术的改进、加工技术的进步、更好的顾客理解而不断更新换代时，进行多代产品计划对企业更加适合。在很多产业中，开发多代产品是主导的模式，产品的核心技术是不断进步的，如计算机、软件打印机等产业，特别是Intel公司的CPU芯片，认真地实行多代产品计划。

二、 影响新产品开发与上市时间的重要因素

1． 产品复杂性和创新性。新产品复杂性和创新性的不同对开发能力的要求也不同，创新产品的开发比变形产品的开发更加复杂。不同类型的产品有不同的产品特性，在开发和上市各阶段应不同对待；对现有产品的变形是一种对现有市场和新市场进行渗透，可以保持顾客忠诚，获得新的顾客，产品线的延伸成本和风险是很少的；创新产品比较有风险，而且，在开发过程中，经常需要企业不具有的技术和资源，迫使企业寻求外援，这种多方的协作就存在不确定性，对按时完成开发计划是一种挑战。

2． 跨职能的团队。跨职能团队可以把企业的研发、生产、销售和其他职能中具有的技术结合在一起，通过团队人员相互之间的交流合作，共同进行新产品开发。有很多研究，如文献“1”、文献“2”认为跨职能团队让营销部门和生产部门很大程度上参与新产品的开发工作与决策制定，把新产品开发过程变得更加有机化；传统上，一个部门完成新产品决策的一部分后，直接传给下个部门，而利用跨职能团队可以并行实行许多新产品开发活动。

跨职能团队是新产品成功中最重要的因素之一，跨职能团队可提高新产品开发的效率，最有效的减少新产品开发的时间。新产品的创新性越强，让跨职能团队参与对缩短开发周期起的作用就越大。跨职能团队担负着把顾客需求转换成可制造的产品，可减少开发过程中的重复设计，减少开发时间，降低开发成本，提高新产品的成功率。跨职能团队克服了组织中官僚结构的弱点，打破了传统的垂直授权、集中决策，很大程度上缓解了层级间的信息负载，使管理者有精力更好的做出高质量的决策。除组织内部的协调外，跨职能团队也负责协调供应商在产品开发阶段的参与活动，帮助双方建立信任，使双方有机会共同实施有利的战略计划。

3． 报酬机制。直接参与新产品开发的人员对新产品开发的成功起着关键的作用，企业必须制定合理的奖励策略，使参与研发的每个人员都很清楚，对开发过程和结果有共同的预期；行业的差异使企业对报酬策略的选择会有不同，对于技术快速发展和产品生命周期短的产业，报酬会相对高些；对产品开发人员的不同报酬制度，会对研发周期长短有不同影响，如果开发人员预期报酬是基于产品成功的基础上，他们会花更多的时间谨慎的研究新产品；如果开发人员完成项目就会得到奖励，他们就会加快研发速度，尽快地使产品冲进市场，而对产品的成功率关注的相对少一些。企业应该在开发速度、风险和回报之间进行权衡，制定符合自身的报酬机制。

4． 研发强度。研发强度常用研发费用占企业总销售额的比例来度量，反映了企业投资新产品开发的相对趋势，也反映了企业对研发的相对依赖；较高的研发强度可以使企业拥有较高的研发技术和能力，可加快研发的速度，减短研发周期。

5． 供应链管理。供应链管理可集成组织的各种目标，增加整个供应链的效率，供应链成员之间协调水平越高，顾客会更便宜、更迅速地获得质量更好的产品，获得理想的财务绩效。当多个部门进行相互合作时，企业能够更好地进行成本控制，企业资源可更加充分地利用，获得更高的顾客满意，增加顾客的忠诚度，提高企业收益。

6． 顾客参与。产品开发阶段顾客较早地参与被认为是常见的成功因素之一，企业强烈的市场导向意识是顾客参与的原因，使新产品在开发时倾听了顾客需求的声音，减少重复设计和失败的可能性。

7． 供应商参与。在全世界的制造商中，采购的成本占所有出售商品成本的50%。供应商可以帮助企业降低成本，缩短产品开发时间，提供可选择的解决方案；供应商参与可保证更好的产品质量、及时的供货、更低的成本，可更早地获得产品原型，提高配件的标准化程度，保证产品设计和供应商加工质量的一致性。

8． 技术或配件外包。技术或配件外包是企业对外部资源的寻求与利用，可解决企业财政预算的不足和研发人员配备不全等问题。可外包研发项目的一部分，也可外包整个项目；什么时候外包，把什么外包，企业需要进行收益成本的权衡；外包一些对企业来说不是专业的项目可提高企业的开发效率，降低成本；外包可能把新产品概念透漏给外人，如果外包管理得不好，缺乏交流和沟通，会产生不必要的矛盾和时间消耗，可能导致新产品上市比计划晚，影响整个企业战略。

9． 企业规模。规模较大的企业有更多的资源、更大的市场份额，是市场领导者，会更快地开发新产品，争取首先上市，获取更大的市场份额；规模大的企业有较大的产量，大范围分布的销售渠道，复杂的组织结构，因此，新产品研发的调查、分析与评估需要更长的时间，会导致新产品开发上市时间的延长。

10．企业经验。经验丰富的制造商会花更多的时间开发新产品，防止鲁莽行事，确保可靠成功，保持在商场上的品牌和声誉；经验少的企业会为了获得市场份额和市场的认可，争取较快地开发速度，就会存在潜在的风险；组织中较少的官僚体制是较快开发成功的重要原因。

三、 结束语

以上探讨了企业进行新产品上市时间选择时各种战略上的原因和实际的影响因素。企业在追求先动优势的同时应均衡考虑其它风险；企业在考虑长期持续开发计划的同时，应对单个研发计划的开发时间和上市机会给予足够的重视；企业在制定合理研发时间的同时，应严格控制开发过程中的风险，保证新产品按时上市，为企业获得最大的利润；在新产品开发过程中，要尽量减少开发成本，提高团队合作精神，使企业的新产品开发能力与时俱进地适应市场的变化。今后可将新产品上市时间与动态市场联系起来，运用博弈论的理论进行深入地分析探讨。

参考文献：

1．Handfield，Robert B．，Gary L．Ragatz，Kenneth J．Petersen．Involving Suppliers in New Product Development．California Management Review，2004，46（2）：59-82．

第3篇：新产品开发战略范文

关键词：产品创新性 产品推向市场的速度 新产品开发绩效

中图分类号：F273.2 文献标识码：A

一p文献回顾

新产品开发绩效长久以来一直备受关注，不断推出新产品是一个企业经久不衰的武器之一。在新产品开发绩效的众多驱动因素中，由于其重要性和管理可控性，产品创新性和产品推向市场的速度一直备受关注。张婧[1]（2010） 在研究中指出产品创新性对制造型企业新产品开发绩效的影响显著为正，且均高于以前文献研究的一般水平。廖勇海[2] （2015）利用Meta 分析方法，通过双变量相关性分析发现产品创新性对新产品绩效有直接的正向影响。孔婷[3]（2013）在文献研究基础上，采用结构方程模型探讨了新产品上市速度和新产品开发绩效之间的关系，研究结果表明，产品上市速度对企业新产品开发绩效有显著的提升作用。Woojung chang 和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究发现，顾客参与可以通过加快产品推向市场的速度提升新产品开发绩效，但新产品创新性和新产品开发绩效之间无显著相关关系。Haisu Zhang（2015）[5]通过对前人文献的总结，在他的研究中指出产品创新性和产品推向市场的速度均对新产品开发绩效有正向的影响，并通过结构方程模型验证了这一结论。由此可见，目前学者们关于产品创新性与新产品开发绩效的关系尚未形成统一的结论。

根据创新的新颖度不同可以将新产品创新类型分为渐进式创新和突破式创新[6]，渐进式创新是对现有的产品、服务和技术的改进和完善，是指持续的不断积累的局部或改良性创新活动。突破式创新是在与现有技术知识资源几乎完全不同的新技术和知识资源的基础上进行创新，对企业现有的产品、服务和技术可能产生替代性的破坏效果，甚至彻底颠覆已有产品和服务的设计理念。把创新类型作为调节变量的学者很多。姚山季[11]p陶晓波[12]均发现产品创新类型在顾客参与新产品开发与新产品开发绩效间的关系起调节作用。

已有研究成果为后续研究提供了重要的理论基础，然而上述研究只考虑了产品创新性p产品推向市场的速度对新产品开发绩效的影响，故存在结论不一致的情况[1][4]。通过对相关文献的研究总结，我认为造成结论不一致的原因是忽略了产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系的调节作用。综上所述，本文依托新产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效的理论基础，分析三者之间的关系，重点关注产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系的调节作用，见图1。

二p研究假设的提出

产品创新性指产品异于竞争性替代品的程度[7]。从竞争优势理论来讲，创新性产品由于其优越性、独特性和新颖性的差异化特征，相对于竞争性产品更具竞争优势[2]，公司在这种竞争优势中获利，表明了产品创新性与产品绩效间有显著的正向关系，这也被大多数研究所证实[1][2]。但Woojung chang 和Steven A.Tayl or[4]（2016）的研究证明产品的创新性与新产品开发绩效之间无显著相关关系。对此，我们提出假设（1）当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新性与新产品开发绩效正相关；（2）当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关。

新产品开发速度指企业将想法从概念转化为市场产品的速度，它衡量企业迅速完成新产品开发过程的能力[8]。新产品开发速度能帮助企业快速占领市场，制订产品标准，取得市场先发优势。孔婷[9]等的研究得出新产品上市速度对企业绩效有显著的提升作用，Woojung chang和Steven A.Taylor[4]（2016）的研究也证明了顾客参与可以通过加快产品推向市场的速度提升新产品开发绩效。以上研究均证明了产品推向市场的速度会对新产品开发绩效产生正向影响。但尚未有学者指出产品创新类型会对产品推向市场的速度与新产品开发绩效的关系产生调节作用。对此，本文提出假设（3）当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系；（4）当产品创新类型为突破式创新时，产品创新类型会减弱产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

三p论文的理论模型分析

根据调节定向理论[10]，产品的创新性越高，顾客感知风险越大，会导致顾客减少对新产品的购买。因此，本文认为创新类型对产品创新性和新产品开发绩效间的关系具有调节作用。渐进式创新是较低层次的创新，是在现有需求的基础上对现有产品或技术进行的微小改进或过程创新，例如：产品线的延伸、产品生产工艺的改进。企业的渐进性产品创新活动所面临的技术需求、商业环境及生产过程相同[11] ，它是建立在已有的知识、能力与经验之上， 市场对产品的需求也较为稳定。具备渐进式创新能力的企业在进行新产品开发时，不会显著改变顾客先前已经形成的产品知识[12]，也因此能够使顾客对于新产品需求和期望始终保持在一个稳定水平，进而降低对于新产品开发在认识上的不确定性。因此，对于渐进式创新，顾客感知风险较小，产品创新性与新产品开发绩效正相关。同样，因为渐进式创新是对原有产品的部分或局部变革，技术水平低，竞争对手容易模仿。所以产品推向市场的速度越快越好，此时，作为领导者的企业比作为跟随者的企业获得更大的利润。这是因为：一方面，先进入者能获得更大的市场份额，此时，行业中只有一家生产该产品的企业，随着后期竞争对手的进入，利润逐渐被摊薄。另一方面，先进入该市场的企业声誉较好，容易获得消费者的信赖和支持。故而，我们认为当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

突破式创新通常不是为了满足目前市场上的需求，而是为了满足潜在的需求或创造出新的需求，并且显著改变消费者的消费模式。突破式产品创新包含着高度风险， 创新活动所依赖的技术和市场基础等可能处于开发阶段或根本不存在，开发出的新产品对顾客与竞争对手而言是全新的， 市场对产品的需求存在着高度复杂性和不确定性[11]。具备突破式创新能力的企业在进行新产品开发时，通常都经历了对原有产品知识的瓦解和重塑，使顾客在急速改变的产品面前无所适从，增加了顾客对于新产品开发认识的不确定性[12]。由于顾客对于采用突破式创新的产品感知风险大，所以他们从产品上市到购买产品需要较长的时间。在这段时间，一方面因为资金回收慢，会给企业的经营带来风险。另一方面，因为市场对产品需求的高度复杂性和不确定性，新产品可能难以被市场接受或者即使市场接受了新产品，产品从研发到上市，从上市到被消费者广泛认可也需要很长时间。由于目前衡量新产品开发绩效的指标均为短期指标[1]-[4]，[11]-[12]，所以我们认为当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关。同样，由于突破式创新是对原有技术p流程的重大变革，不易被竞争对手模仿。此时，产品推向市场的速度与新产品开发绩效的关系要弱于当产品创新类型为渐进式创新时，产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

四p结论及建议

通过上述分析可知，产品创新类型对产品创新性p产品推向市场的速度和新产品开发绩效间关系具有调节作用。当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新性与新产品开发绩效正相关；当产品创新类型为渐进式创新时，产品创新类型会增强产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。当产品创新类型为突破式创新时，产品创新性与新产品开发绩效负相关；当产品创新类型为突破式创新时，产品创新类型会减弱产品推向市场的速度与新产品开发绩效之间的正相关关系。

因此，企业可以根据自身的实际情况，有针对性的选择合适的营销方式，当企业选择渐进式创新时，由于产品的创新性较低且容易模仿，企业应该通过加快产品上市的速度来盈利。此时企业适合采用市场渗透定价法，以一个较低的产品价格打入市场，在短期内占领市场。当企业选择突破式创新时，因为产品本身的技术含量高且被消费者接受的周期长，故而产品上市速度不再是最重要的因素，企业无须着急推出产品。此时，企业应该更加关注产品的创新性和产品的宣传推广。

参考文献：

[1] 张婧，段艳玲.我国制造型企业市场导向和创新导向对新产品绩效影响的实证研究[J].战略管理，2010，13（1）：81- 89.

[2] 廖勇海，刘益，贾兴平.基于Meta 视角的市场导向、产品创新、产品竞争优势与新产品绩效关系研究[J].研究与发展管理，2015，27（3）：105- 113

[3] 孔婷，孙林岩，冯泰.客户导向、新产品上市速度与企业绩效的关系研究[J].市场营销，2013，16（5）：90- 99.

[4] Woojung Chang，Steven A.Taylor.The effectiveness of customer participation in new product development：a Meta- Analysis，Journal of Marketing[J]. 2016，47- 64

[5] Haisu Zhang，FangWu，Anna Shaojie Cui，Balancing market exploration and market exploitation in product innovation： A contingency perspective，Journal of Marketing[J].2015（4）：297- 308.

[6] 林筠， 何婕.企业智力资本对渐进式和根本性技术创新影响的路径探究[J].研究与发展管理，2011（23）：1，90-99.

[7] 韩德昌，关凯瀛.跨功能单位合作、新产品创新性与上市速度的实证研究[J].科学与科学技术管理，2012，33（3）：130- 139.

[8] Chen J，Reilly R R，Lynn G S，The impacts of speedto- market on new product success： T he moderating effects of uncertainty，IEEE Transactions on Engineering Management[J].2005，52（ 2）：199- 212.

[9] 孔婷，孙林岩，冯泰.营销-制造整合与新产品开发绩效关系实证研究[J].科技进步与决策，2014，31（22）：106- 111.

[10] 姚琦，乐国安.动机理论的新发展：调节定向理论[J].心理科学进展，2009，17（6）：1264- 1273.

第4篇：新产品开发战略范文

(1)公司层面:公司的战略方针、长期发展方向、价值、创新的企业文化、竞争力、共同的愿景以及把握市场机遇和动态等。

(2)产品层面:好的创意、有特色卓越的产品、产品描述和论证、顾客参与与反应以及充分的市场调研等。

(3)项目资源层面:高层管理者的支持、优秀的项目团队、有经验的项目经理、财务和技术能力等。

(4)项目管理层面:清晰的目标和任务、结构化开发流程、详细的进度和计划、有效的沟通以及完善的监控和反馈等。

(5)风险层面:对风险的认同、对变化的适应性和快速反应机制、处理非预期问题的能力、从历史项目中吸取经验教训以及对外转移风险等。

Telematics新产品开发项目的关键影响因素分析

基于其产品和项目特点，Telematics新产品开发项目具有与行业特点相关的关键影响因素。

1产品特性

Telematics是一个无形的体验式产品。Telematics产品是在车辆使用过程中，基于车辆设备、无线网络信号及后台的信息服务，获取一种体验，以满足用户的某种需求。因此Telematics新产品要面向客户需求而开发。

Telematics的发展方向应该是多媒体化、定制化、多终端化、多业务融合，对兼容性、交互性等要求逐渐提高。企业需要考虑不同细分市场的客户对车内外的信息服务需求，以及服务的具体使用场景等，来设计产品。对于自驾游中使用导航类产品的用户，其需求除了查询目的地外，还包括查询餐饮、景点等信息以及更好的规划路线;而对于使用实时交通路况产品的日常上下班的用户，其需求则是辅助选择合理路线，缩短驾车时间。作为用户体验式产品，Telematics新产品开发需要满足以下方面:

(1)以人为中心:符合用户日常生活习惯，满足用户不同使用场景下的特殊需求，实现用户的心理预期。

(2)功能强大:好的用户体验，能够满足用户多样化的需求，内容丰富全面。

(3)操作友好:好的用户体验，容易学习，一致性高，最小化用户负担，减少用户工作量，能让用户无障碍、方便地进行操作，并具备视听上的美感和舒适感。

(4)品质稳定:好的用户体验，是在保证功能的基础上，减少错误和问题，提高正确率和效率，实时反馈，给人以安全、可靠的感觉，提高用户信任度。

(5)后续支持:好的用户体验，一定有好的客服和销售作为支撑，保证产品和体验易于获取，可根据客户需求服务的内容进行相应的改变、延展。

2技术开发

Telematics产品的成功有赖于多种技术的成熟运用。Telematics集成了汽车电子、信息和通信等先进科学技术，具备数据采集、信息处理和在数据通信网络支持下通过连接各种信息交换中心及互连网以获取和应用各种信息的多种功能，是一项高新技术产品。如果一个环节出现故障，如碰撞自动求助类产品，将影响到车辆的安全、驾驶员的人身安全以及救援服务的及时有效性等，造成不可预料的损害。作为高新技术产品，Telematics新产品开发在技术运用上，应当注意以下方面:

(1)技术先进性:运用先进技术成果，具有独创性，能够为企业和产品带来独特优势。

(2)技术可靠性:确定的技术来源，正确、完整、统一的技术资料，保障技术在实现产品过程中的稳定无故障。

(3)技术复杂性:研究与开发的难度，从技术过渡到产品并投向市场过程中容易出现问题的概率。

(4)技术可替代性:是否存在不同实现方法，并在先进性、可靠性和成本方面等更胜一筹。

3项目管理

Telematics新产品开发项目需要遵从IT项目的管理方式。Telematics是一套车内、车间、车与人、车与道路、车与外界之间的数据采集、处理和互换的信息系统，是汽车平台上的IT技术。

从互联网的角度，汽车与其他IT终端没有太大的区别，汽车只不过是承载IT终端的平台。例如车况诊断报告的流程为:后台获取车辆总线数据，经过解密分析，得出车辆各系统运行状况，再将此信息在车载屏幕上显示以告知客户。因此，Telematics新产品开发项目即是IT开发项目的一个类别。Robet•N•Charette在《实施风险管理最佳实践》一文中指出:几乎有30%的IT项目在未完成前就被取消，45%的IT项目超出了原始估算的175%或更多，仅仅只有25%的IT项目能在预算内按时完成。IT项目的特点对项目管理提出了更高的要求。Telematics新产品开发项目需要根据IT项目的特点来进行管理。

(1)独特性:根据客户要求提供的解决方案。由于客户的不同，因此没有现成普适的解决方案。

(2)不可视性:以无形的智力产品为项目目标。

(3)项目目标与范围的不明确:因为IT项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确;即便是定义清楚了项目的目标，客户仍然会经常调整实现指标，因此IT项目的目标经常变更。

(4)人因工程:IT产品开发项目是一项集智力密集与劳动密集于一体的人类活动。因为人的因素，造成更多的不确定性。

(5)时间紧迫:IT项目的生命周期越来越短，时间甚至成为项目成功的决定性因素。另外，不可忽视的是，中国的Telematics市场刚刚起步，尚处于培育期，但是各相关企业已经纷纷涌入，形成了激烈的竞争格局。因此，Telematics新产品开发，应当充分考量市场环境和规模，评估市场发展趋势，抓住市场机遇。而且，Telematics新产品开发需要产业链上下游配合实施，协同共进。因而，产业配套设施的建设也对于新产品开发显得非常重要。

基于以上分析，Telematics新产品开发项目将面临难度大和不确定性高的特点，应当注重把握市场环境、理解客户需求、清晰界定产品特征、明确项目范围、制订适度的项目计划、严格控制时间进度、合理开发利用技术、选拔优秀项目团队、合理分配资金资源、界定和规避项目风险等关键影响因素，并且在产品推广上市后，持续跟进产品运营状况，总结和评估项目经验，以提高成功率。

Telematics新产品开发项目的评价指标体系构建

评价指标体系的构建，直接关系到评价结果的准确性和有效性。在坚持全面性、科学性、通用性、可操作性通用的原则基础上，根据Telematics新产品开发项目的特点，本文提出以下原则:科学性与全面性、定性定量结合、市场需求、客观性、企业战略和竞争优势。综合新产品开发项目的关键影响因素和Telematics新产品开发项目的特点，运用Delphi法，由Telematics行业专家小组讨论研究，归纳为以下评价指标体系(表2)。

结语

第5篇：新产品开发战略范文

[关键词]　敏捷：项目管理：哲学维度

一、敏捷项目管理的概述

(一)敏捷思想的发展

“敏捷”(Agility)的概念首先是在制造领域中提出的。敏捷制造最早源于1991年美国里海大学亚柯卡研究所与其合作者共同提交的《21世纪制造业发展战略》研究报告。按照敏捷制造创始人RogerNagel和RockDove给出的定义，“敏捷是企业在不断变化和不可预测的竞争环境中发展壮大的一种能力。敏捷是对迅速变化、不断细分、高绩效、高品质的全球市场、客户定制的商品和服务所产生利润的商业竞争的全面响应。敏捷是动态的、适应于具体情况的、迎合变化的和自我完善的。”近些年，“敏捷”的概念被引入软件项目开发领域。AlistairCockbum认为“敏捷是指有效率和机动性。敏捷的过程是轻且够用的，轻是一种保持灵活机动性的方式，够用则是使游戏能进行下去的条件。”敏捷运动领军人物JimHighsmith对“敏捷”的内涵给出了更为深刻的阐述，“敏捷是促进变革并响应变化以便在动荡的商业环境中创造利润的能力，敏捷是平衡灵活性和稳定性的能力。”他强调“敏捷”不仅仅是一种反应，而且是一种行动；它是一种生命的方式，是以不断的突变(Emerging)和变化(Chan-ging)来回应商业动荡的方式。由此可知，“敏捷”是一种创造变化和回应变化的能力，使企业能在动荡的商业环境中获得利润。

(二)敏捷项目管理的主要内容

在“敏捷”的理念的基础上，JimHighsmith(2005)提出了敏捷项目管理的理论和方法，敏捷项目管理是与各种敏捷开发方法相对应的项目管理的统称。敏捷项目管理的主要内容包括：敏捷项目管理采取敏捷的方法，特别适合于复杂的、且在项目完成过程中会产生持续变化而具有很大的风险性和不确定性的项目

二、敏捷项目管理的哲学维度

(一)揭示了物质变化是确定性和随机性的统一

事实上，在新产品开发中，由于外部环境(市场、技术等)的复杂多变，新产品开发项目的难度大和风险性高，以及受到研发人员自身实力的限制，容易导致新产品开发达不到预定的目标，致使新产品开发项目具有很大的不确定性，为此，新产品开发的失败率很高。与新产品开发特性相对应的敏捷项目管理流程包括构想、推测、探索、适应和结束五个阶段，这种管理是建立在适应性开发方式的基础上。在适应流程中，产品、计划和说明都随团队不断适应新出现的市场和技术情况而不断演变。适应流程不断对外部变化做出反映，充分考虑到新产品开发的不确定性(随机性)，把新产品开发的确定性和随机性有机地结合在一起，在探索随机性的过程中，提高新产品开发的确定性，最终提高新产品开发的成功率。可见，敏捷项目管理的适应流程揭示着一种辨证的哲学观，即物质运动变化的因果关系是确定性与随机性统一，确定性和随机性共存于同一系统(如新产品开发系统)中，在一定条件下可以互相转化，确定性和随机性构成了客观存在的矛盾统一体。

(二)敏捷项目管理的时间性与空间性

敏捷项目管理的时间性是指项目管理活动必须迅速、及时、果断，新产品开发必须十分注重速度。这正是敏捷管理的精髓所在：项目组织要具有较强自我调节能力的适应及快速反应机制，使企业新产品开发的决策和运行从传统的预测主导转变为快速反应主导。技术革命、因特网的应用，给企业带来的最直接效应就是速度，快速反应已成为企业的核心竞争力。时间是一种机遇，已成为企业的重要资源，也是企业运作成本的最主要构成。敏捷项目管理对时间性的诠释具体表现在以下几个方面：一是注重创造价值的增值活动。企业管理活动分为合规活动和增值活动，敏捷管理将重点集中在增值活动，而排除那些合规活动；二是关注产品功能及优先次序，仔细地考虑产品中应包含的功能数量以及这些功能的深度，通过排除那些用处不大的功能，减少总体工作量；三是对于信息资源获取、处理和利用都必须以最快的速度进行，企业内员工、上下级之间信息交流必须及时准确，顾客反馈的各种信息必须得到迅速的解决和处理。从以上可以看出，敏捷项目管理是受时间驱动的，强调速度和机动性。

敏捷项目管理的空间性是指项目管理的广延程度。项目管理活动必须在与之相关联的空间中进行。敏捷项目管理的出现对空间的含义有了新的理解：一是项目管理组织的空间范围扩大。网络技术的发展打破了企业项目组织自身的实物空间和行政界限，使项目组织通过建立虚拟组织与企业内外其他的合作团队共同进行创新，扩大了企业项目组织经营资源的优化配置范围，从而延展了企业项目组织的空间范围；二是项目管理范围的动态化。传统的项目管理在项目启动时就界定了项目的范围，即定义了新产品开发项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果，并把呵交付成果划分为较小的、更易管理的单元。在随后的研发过程中，研发团队按预先界定的范围进行研发。但问题是在新产品开发项目中，客户要求在项目周期内是不断进行演变和变化的，在项目开始时项目团队不可能准确地界定“范围”。因此，敏捷研发项目管理强调新产品开发项目是一个信息探索过程，新产品开发项目的范围管理是一个动态的过程，产品构想经常随着新信息的出现而不断演变。研发项目范围的动态管理体现了项目范围空间的延展性。

(三)采用了系统管理的方法

企业新产品开发是一个系统，其系统性体现在：其一，新产品开发活动是由多种要素构成的复杂的系统。企业的新产品开发项目是一个涉及多个部门、多种资源的、复杂的系统工程，需要来自不同职能部门的项目成员在最佳的协作和交互环境下工作，并通过知识分享使项目组的集体智商得到最大程度的提升。为此，对新产品开发系统的各个要素的理解、把握也应在与其他要素的联系中去理解、把握。其二，新产品开发活动是一个开放的系统。在新产品开发系统中，系统不断从外界吸收新的有用的知识，运用到新技术和新产品的研发中，并不断收到市场反馈的信息。知识和信息为新产品开发活动创造了良好的外部环境条件，这些外部条件正是影响系统进行自组织和演化方向的外参量。其三，新产品开发是一个非线性的系统。这一系统的输出变量或状态的变化并不是与对它的输入变量或刺激强度成简单的线性关系。由于项目组织和外部环境之间存在着反馈作用，使得企业的新产品开发活动受到环境因素、技术因素和管理因素的影响，这些因素的相互作用是非线性的，它们不满足简单的线性叠加原理，在形成系统时，会涌现出新的性质。新产品开发系统中各因素之间错综复杂的关系决定了研发项目行为和结果的非线性。

总之，敏捷项目管理是解决复杂性、不确定性和高风险性项目的管理理论和方法，它的哲学方法论意义在于：揭示了物质变化是确定性和随机性的统一、拓展了时间和空间的哲学内涵并且采用了系统管理的方法。

参考文献

[1]张申生.敏捷制造的理论.技术与实践[M].上海：上海交通大学出版社，2000：1～2

[2]AlistairCockburn.AgileSoftwareDevelopment.AddisonWes-ley.2002(25)

第6篇：新产品开发战略范文

关键词:物流;物流金融;产品;营销组合;金融服务

中图分类号:F830.5文献标识码:A

Abstract: Logistics finance service is the creative integration of logistics and finance. As a component of logistics finance service marketing mix， logistics finance is an effective instrument used by provider to satisfy customer demand. The product theory of marketing is necessary for efficient logistics finance operation， also required is intact understanding of logistics finance， analyse of influential， mastery of the methodogy for new product development and product management.

Key words: logistics; logistics finance; product; marketing mix; financial services

1物流金融服务

1.1物流金融的概念与特征

物流金融是基于物流业务(包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息等)而开展的金融服务，是物流服务和金融服务的创新集成，随着物流发展到供应链阶段，供应链金融的提法也逐渐为学者和从业人员接受。金融服务范围广泛，包括银行业务、保险、证券交易、资产管理、信用卡、外汇、贸易金融、风险投资等并且金融服务产品期限各异、复杂性不同，客户对金融服务产品的认识理解程度不一。金融服务具有服务的无形性、同步性、异质性、易逝性等共同特征并拥有信托责任性、消费持续性、消费偶然性、风险性等金融服务独特性质[1]。物流金融服务作为金融服务的一个分支，主要为企业客户服务，除了具有以上金融服务的特征，还有依托物流业务、与客户关系的双重性的显著特征。

1.2物流金融服务产品的内容

营销组合是营销管理内容的一部分，在进行市场研究、市场细分、市场定位以后，营销组合是企业针对目标市场开展营销活动时管理人员可以控制的营销工具，通常包括产品(product)、价格(price)、地点(place)、促销(promotion)决策，即

4-Ps，传统上营销组合的目标集中在如何吸引新客户，现在客户保持问题也是其关注重点[2]。产品是营销组合的组成部分，是营销活动的基石，具体内容包括产品范围、特征、品牌、质量、包装、保证、条款与条件。客户通过消费产品获得需要的满足，对许多组织来说，产品是客户与组织之间最直接的联系。产品是建构企业竞争优势的基础，为企业带来收益，产品的战略层面考虑主要有产品组合、市场细分、确定目标市场、市场定位，营销组合范畴的产品决策主要考虑产品开发、产品线、产品的特质、品牌建设等。

物流金融服务包括融资、结算、保险及相关信息服务，融资产品主要是为客户提供的各种信贷，典型的有存货融资、应收账款融资、应付账款融资等各种资产支持借贷;结算服务主要是为客户提供支付结算、代收货款等中间业务;保险服务主要是货物运输保险、信用保险等;信息服务包括金融咨询、产品相关信息、供应链可视性信息服务等。我国近几年物流金融研究与实践涉及的金融产品主要有存货融资、应收账款融资、货运保险，具体名称繁多，融通仓、物流银行、物资银行、物流金融、金融物流等等;物流金融行业的领先者——UPS资本提供的主要金融产品有:资产支持借贷、商业抵押贷款、长期商业贷款、设备租赁、循环限额信贷、应收账款管理服务、国际买方信贷(设备和存货贷款)、信用证、货到收款增强服务、信用保险、货运保险、柔性打包保险、商业信用卡等[3]。

2物流金融服务产品的概念

在有形产品领域由于包含了物质特征，产品的构成比较容易搞清楚，但是对物流金融服务而言情况就不是那么清楚，因为金融产品拥有效用特征和服务特征。效用特征是关于产品被购买的首要需要，如养老金可以在退休后提供收入。服务特征与延伸的营销组合7-Ps的流程要素多少有些相似，在养老金的例子中，服务特征可能包括通过呼叫中心获得全天候的信息和支持、通过互联网缴款等，有时这两种特征的界限会变得比较模糊。另一个要考虑的问题是当第三方中介加入产品提供商的分销过程时服务特征所起的作用，此时通过为第三方中介提供一些帮、反应性的服务特征可以获得竞争优势，比如提供联系提供商和中介的信息技术系统。因此在提到物流金融服务的产品、产品管理和产品开发时必须确保同时考虑了效用特征和服务特征[4]。

物流金融服务的客户主要是企业，尤其是中小企业，这些企业的物流金融服务需要可以分为以下六类[5]:

——资金划转、支付需要，如活期存款账户、ATM、付款卡等;

——资金收益的需要，如储蓄账户、单位信托、债券等;

——延期付款或提前消费的需要，如贷款、信用卡、抵押贷款等;

——风险管理的需要，如保险;

——信息需要，如产品信息、股价信息等;

——对咨询或专长的需要，如税务计划、投资计划、IPO建议、并购建议等。

提供物流金融服务的组织要集中力量开发可以满足客户需要的产品和服务，理解客户的需要与偏好，寻找使其产品服务更富吸引力并说服客户购买的有效方法。

营销学中的产品是围绕核心层的一系列层次构成的完整产品，如图1所示[6]，产品包括四个层次:

(1)核心层:核心层代表产品提供的基本需求，如存货融资的核心产品是提供贷款。在核心层次，市场上所有组织基本上相同，所有的活期存款账户都提供资金划转，所有信用卡都提供延迟支付的机会，所有的单位信托都提供投资机会。

(2)有形产品:第二层通常称为有形产品，在这一层组织通过添加特定的特征、设备、品牌等使产品容易识别。不同组织的产品在这一层会有一些差别，尽管在客户眼里并不明显，这也意味在这一层使产品与众不同是很困难的。

(3)扩大产品:第三层称作扩大产品，通常指组织赋予产品使之与竞争者相区分的特征，如提供给铂金信用卡持有者的积分奖励等特殊客户服务。在这一层组织试图通过提供竞争者没有提供的、对客户有吸引力的特征获得一定的竞争优势。但是鉴于物流金融服务产品特征的易抄袭性，差别性的塑造在这一层也是很困难的。

(4)潜在产品:最后一层是潜在产品，指那些非常新颖或尚未可得的、但有潜在可能添加到产品中使之与众不同的特征。

基于这种关于产品的思维，营销经理必须理解产品提供的核心利益和客户的需求，识别客户期望的产品可以提供的有形元素，识别能够作为差异化产品基础的扩大产品特征，监控能够提供潜在未来特征的一些进展。

3物流金融服务产品策略影响因素

提供物流金融服务的组织寻求开发出能够满足部分或所有客户群的部分或所有物流金融服务需求，一些采取市场专业化战略，组织集中力量服务一部分客户;一些组织采取产品专业化战略，集中于满足一部分需求;还有一少部分组织，实力雄厚、经验丰富，试图服务大部分客户和大部分需求。为了满足选定客户的选定需求需要一定范围不同的产品，不同的大类别的产品线数目称为产品范围，每一个产品类别或产品线包括一定数量的相关产品，这种产品的数量决定产品线的长度。既有产品线管理和产品范围管理构成产品管理的内容。影响产品管理过程的因素包括[7]:

(1)客户:客户需要、要求和期望是影响产品管理的主要因素。开展物流金融业务，营销经理必须关注客户的目标和战略，了解客户运作的环境以识别可能的金融需要。

(2)竞争者:对竞争者的经常性的监测是产品经理的一个重要信息来源，因为竞争者的产品范围和产品特征的改变可能意味着竞争模式的变化，同时模仿物流金融服务产品比较容易，监测竞争者在做什么是新产品构想的一个主要来源。

(3)外部环境:营销管理人员必须清楚环境变化趋势以便识别新的机会和威胁，一些重大的技术进步、政治变动、经济波动都会对产品管理产生影响。技术对金融组织的运作具有重要影响，从客户数据库到业务部门职员的支持，到通过自动取款机和网上银行服务。

(4)内部因素:内部因素决定组织能够提供什么样的产品，为了做出好的产品决策，管理人员必须清楚了解组织的资源，组织的优势、缺点以确定应对环境的机会和威胁的对策。

对以上因素的分析是一个持续不断的流程，营销经理必须对这些了如指掌并考虑面对变化应采取的措施。

4物流金融服务现有产品线管理

现有产品线管理包括两个方面，第一是产品属性决策，第二是产品线管理，特别是产品改良和产品线长度改进。

产品属性包括特征、品牌名称、质量等，用来创造一个有形或扩大产品。普通服务产品需要通过添加不同特征以开发出有形或扩大产品形式，提供构成特定产品一部分的特征是差异化服务的一种方法。质量被认为是越来越重要的一种产品特征，这里是指一个产品完成预定任务的能力，物流金融服务质量是一个非常复杂的议题，客户可以从结果质量和过程质量两方面进行评价，结果质量是物流金融服务产品的实际绩效，过程质量是关于服务交付的方式，如组织员工服务客户的举止，解决客户问题的反应速度等。

产品属性确定之后两个问题需要引起注意:产品改良和产品发展，产品改良是对产品属性作变动使其在市场上更有吸引力;产品发展是在现有产品基础上创造新的变种，典型的情况是产品线延伸或产品扩散。物流金融服务产品改良致力于改善现有产品的绩效，这可能意味着使服务更易于使用、改善服务质量或改善交付系统。随着竞争的加剧和客户期望的增高，产品改良对于寻求保持或扩张客户基础的组织越来越重要。显而易见，如果对处在生命周期的成熟或衰退阶段的一个产品增加支出是要冒风险的，同时，试图开发全新产品也是如此，因此对现有产品进行改良非常有吸引力。产品线延伸或产品扩散包括为现有产品线添加新服务，是在组织比较熟悉的市场进行新产品开发的一种形式，风险相对较低，但必须考虑市场容量和客户需求[8]。

物流金融服务产品范围包括资产业务、中间业务、保险业务、信息服务等产品线，每个产品线各自包括若干个产品项目，提供商应考虑客户的实际需求及自身因素选择合适的产品组合。国内组织物流金融服务组合核心要素多为资产业务中的存货融资和保险业务中的货运保险，而像UPS资本这样的金融提供商产品范围广泛，如UPS资本的解决方案按照客户企业的需要分为六类:小企业贷款、货到收款增强服务、保险解决方案、商业金融、信用卡服务、全球供应链金融，每一类又分别包括若干产品项目，如保险解决方案包括柔性打包保险、货运保险、信用保险、小企业保险等，商业金融包括资产支持信贷、设备租赁等。

5物流金融服务新产品开发

开发新产品是产品管理的重要内容，可以确保产品范围与时俱进、创新性并满足变化的客户需要。物流金融服务对国内企业是新鲜事物，新产品开发更具特殊意义。新产品包括以下类型:全新产品;新产品线;现有产品改良等。全新产品，对市场和组织来说都是新的，全新产品提供了巨大的收益潜力但需要更多的投入和使用各种新技术，风险较大。政府是物流金融服务行业全新产品开发的主要来源，对产品政策的许多方面施加影响。新产品线，对市场不是全新产品但对组织是全新产品，有时也被叫做“我也是”(me too)产品。因为市场上已经有类似产品，收益潜力可能较低，但进入一个组织比较熟悉的市场难度更低、风险较小。在物流金融服务行业新产品线形式是常用的新产品开发方式，尤其是金融管制的变化减少了组织经营范围的限制。

无论采用哪一种新产品开发形式，运作一个结构化的规范的新产品开发过程是必要的，如图2所示，新产品开发过程有八个步骤[9]:

(1)新产品战略。新产品战略以企业战略和营销战略为指导，识别新产品要满足的战略需求，并做好技术与营销、新产品优势的水平和性质、期望的协同水平、风险接受等要素的平衡工作。一个清晰的战略对确保参与各方理解新产品开发的重要性和组织希望达到的目标是非常重要的。

(2)创意产生。创意可能来自于组织的内部和外部，内部来源有专业化的新产品团队、雇员反馈和建议;外部来源有客户反馈、市场研究、专业新产品开发机构、供应商、模仿竞争者等。新技术的应用可以产生新产品创意，在投放的物流金融服务产品中，许多创新是基于新技术开发出来的。对于以物流企业为主导提供的物流金融服务，早期的新产品创意更多来自于对客户需求的理解，物流业务客户在运作中产生相关金融需求又难以从社会上金融机构现有产品中获得满足。模仿竞争者也是一个有效的创意来源。

(3)创意筛选。创意产生阶段形成的许多创意必须仔细筛选检查，筛选检查应考虑的问题有:创意是否与组织的战略和能力相符合，创意对目标细分市场是否有足够吸引力，创意在成本与利润方面是否可行等。筛选过程经常要经过几个阶段，起初按照单一指标对所有创意进行筛选，去除那些明显不具吸引力的创意;然后对余下的创意从运作、财务可行性等方面进行更加细致全面的审查。

(4)概念开发与测试。通过筛选的创意转化为更加清晰具体的产品概念，测试这些概念首先要考虑企业能力和满足客户期望等方面，从创意开发出概念要求考虑创意的内容和形式。从组织内部来说，开发团队需要知晓哪些概念与组织当前设施设备相一致，是否需要新的投入，哪一种方案对客户更有吸引力等。

(5)商业分析。经过测试的概念需要转化为组织的业务建议，描述概念的吸引力和成功的概率，考虑人力资源、客户反应、营销和技术研究等要求，估计成本和销售以及预测利润等。

(6)产品开发与测试。这是开发出产品样品的阶段，开发出产品后评估功能特性实现情况，进行潜在客户测试评估产品整体印象。

(7)试销。试销是对客户的小范围营销，此前的创意、概念和产品测试都是一种人工环境下的测试，重点在产品方面，营销组合其他要素及竞争者的可能反应并不在测试范围之内。本阶段，要在产品说服力、广告、销售促进、分销商激励、公共关系等产品投放市场相关活动上测试产品的吸引力。试销的缺点是等于在提醒竞争对手即将推出的新产品，物流金融服务行业的相当部分新产品是以模仿的方式引入的，减少这种可能被竞争对手利用的预告是很重要的。由于许多物流金融服务的不可分离性，试销可以采用有限的促销来全面介绍新产品，从而限制产品的初始需求和受关注度，这样就有时间进行产品测试，准备正式投放市场。

(8)投放市场。市场测试达到要求即可以选择正式投放市场的时机、投放的地点以及支持投放的具体营销策略。

有效的新产品开发有利于保持组织的竞争地位，经过多年的研究与实践，以下活动对新产品开发的成功至关重要:保持与外部环境的经常性接触以识别市场特征和客户需求的变化;鼓励接受创新创意的组织文化;运用柔性管理方法以激励新产品开发过程;识别那些对新产品开发过程负具体责任的人;创造一个支持性环境;确保总公司和高层管理人员的支持与投入;确保与组织内外的有效沟通;选择一个与组织本身相称的产品;开发销售优势;确保产品质量;运用市场知识和客户理解[10]。

6物流金融服务产品淘汰

产品通常也是有寿命的，当一种产品不能满足客户的需求和组织的目标时要考虑进行改良或淘汰，淘汰又可以分为完全淘汰和部分淘汰。可以改良一种产品以满足市场需要，或将现有产品从客户那里收回，或停止发展新客户并继续维持对现有客户的服务，或淘汰产品中那些不重要的要素和合并相似或重复产品。

7物流金融服务品牌建设

品牌创造在物质产品营销领域获得长足发展，现在在金融领域也变得越来越重要，品牌提供了一种在竞争市场上创造清晰形象的手段。品牌并不仅仅是创造一个难忘的名字，有效的品牌建设致力于建立客户和产品之间的关系，提供一种沟通质量信息的手段，使产品区别于竞争者，促进客户忠诚。对物流金融服务提供商来说，强有力的品牌也是开发新市场、推出新产品的有力武器。在物流金融服务部门，客户心目中组织的形象是可以获得的最重要的一种品牌，许多金融产品通过供应商的名字被识别，具体产品品牌开发时很典型的是结合企业和产品的名字。在品牌创造时企业名称异常重要是因为在市场上相对而言较高程度的认可以及利用企业整体声誉的潜力。国内物流金融服务品牌有深圳发展银行的“供应链金融”、交通银行的“融资快线”等。UPS资本的品牌建设更是借助UPS的品牌效应，把UPS的企业名称和提供的物流金融服务产品名称相结合，彰显UPS卓越的物流与供应链能力对金融业务的支撑、促进。

参考文献

[1]Christine T. Ennew， Nigel Waite. Financial Services Marketing: An International Guide to Principles and Practice[M]. Oxford，Butterworth-Heinemann， 2007:51-64.

[2]Peter Mudie， Angela Pirrie. Services Marketing Management[M]. Third Edition. Elsevier， Oxford， 2006:47-63.

[3]UPS Capital. Corporate Fact Sheet[EB/OL]. Atlanta: UPS Capital./upscapital.com/about/factsheet.html.

[4]Christine T. Ennew， Nigel Waite. Financial Services Marketing: An International Guide to Principles and Practice[M]. Oxford， Butterworth-Heinemann， 2007:188.

[5]Christine T. Ennew， Nigel Waite. Financial Services Marketing: An International Guide to Principles and Practice[M]. Oxford， Butterworth-Heinemann， 2007:189.

[6] 徐晟. 金融企业营销理论与实务[M]. 北京:清华大学出版社，2008:27-49.

[7] 蒂娜·哈里森(英). 物流金融服务营销[M]. 柯江华，译. 北京:机械工业出版社，2004:63-64.

[8]Christine T. Ennew， Nigel Waite. Financial Services Marketing: An International Guide to Principles and Practice[M]. Oxford， Butterworth-Heinemann， 2007:199-202.

第7篇：新产品开发战略范文

关键词：产品开发；决策评审；技术评审

2016年，烟草行业累计生产卷烟同比下降8.07%，销售卷烟同比下滑5.62%；行业1～3类卷烟销量前15个品牌中有13个品牌同比有着不同程度的下滑[1]。与此同时，行业各中烟公司开发卷烟新产品的数量呈明显上涨趋势。卷烟销量的下滑与新产品数量的增长，反映出卷烟需求拐点逼近、行业增长速度回落等客观现实[2]。卷烟产品开发项目管理是一项较为系统和复杂的工作。如何从卷烟产品开发中推进“精实管理”，促进“全面上水平”，“解决销量拐点到来后向管理要效益”[3]是当前行业的切入点和着力点之一。如何向管理要效益，如何提高新产品开发绩效，是大多数企业面临的难题和挑战之一[4]。对此，国内学者进行了大量研究，并指出新产品开发成功与否，主要取决于企业对自主创新管理模式的选择[5]。为了提高卷烟新产品上市的成功率，降低失败风险，节约开发成本，缩短开发周期，保证新产品品质，本文分析和研究了产品开发项目管理中决策评审和技术评审的设置和应用，以期提高卷烟产品开发项目管理水平。

一、评审中存在的问题

产品开发项目过程中，不管是决策评审还是技术评审都是对项目已完成工作或计划工作的一次总结、判断、评议和审核。因此，评审的重要性不言而喻，但在实际应用过程中，企业往往会出现以下几个突出问题。

1.决策评审弱化

当前，在卷烟生产企业产品开发管理中，多数企业均推行项目管理制，也不乏部分企业仍然采取传统的直线垂直式职能管理的开发套路。传统的项目开发模式在运行过程中决策评审和技术评审一般由技术研发中心组织开展，且主要以技术评审为核心，这就导致新产品开发项目缺乏企业战略布局、产品布局、市场信息、消费者反馈等多方面的有力支撑，直接造成仅仅突出技术评审的片面性和盲目性。

2.双评审主导人不清晰

既要保障决策和技术双评审有效组织，又要确保双评审效果落地的前提是明确双评审的主导人，即评审的责任主体。明晰双评审的责任主体是基础和前提。目前，部分企业在决策评审中，存在企业高管“拍脑壳”决策或管理层人员“鼓掌通过”等情形，缺少对基础数据的分析和对市场的研判、忽视对企业战略部署，缺乏对评审的严谨态度。

3.双评审流程不规范

在产品开发项目过程中，决策评审或技术评审的具体环节点设置非常重要，即在恰当的流程节点开展正确的评审是关键。双评审流程的规范化设置和应用能够有效发挥评审的作用。双评审一环套一环是确保项目稳步推进的前提。双评审流程的不规范往往导致开发过程失去节奏、急功近利、出现遗留漏洞和风险等问题。

二、决策评审和技术评审的设置和应用

1.明确双评审责任主体

明确双评审的责任主体是评审工作的基础和前提。在产品开发项目立项之际，即成立决策评审委员会和技术评审委员会，决策评审委员会以企业高层管理人员为主，其主要职责是根据企业内外部的各种市场信息以及内部资源、产品信息，自项目立项之日起对项目作出废止、修改或通过等重大决策。决策评审和技术评审，各有侧重、各司其职，避免相互干扰、混淆职责。技术评审和技术评审要发挥相互铺垫，层层递进，稳推项目工作顺利开展的作用。

2.明晰双评审流程

规范的产品开发评审流程和项目的成功与否相互关联，密不可分。严格按照评审流程路线可以确保项目工作按照既定方向前行，确保项目管理质量，避免少走弯路、杜绝走错路。

（1）产品开发概念阶段在概念阶段，决策评审由决策评审委员会组织召开，职能部门负责人可列席参加。第一次决策评审的主要内容要把握三个原则，一是战略性开发原则：产品设计开发应与公司战略、品牌规划相结合，统筹规划、充分论证，整合优化资源配置及管理流程；二是市场导向原则：产品设计开发要坚持以市场为导向，以满足目标消费群体为需求，以提升品牌市场竞争力为目的原则，并以此作为产品设计开发评价和过程管理的最高标准；三是效益成本原则：推行效益最大化、成本最优化原则进行产品开发的设计，加强成本控制，提升产品盈利能力。

（2）产品开发计划阶段本阶段组织第二次技术评审，本次评审关注重点是产品设计各单元的需求分解，包括商标设计、烟支设计、叶组配方、香精香料配方、辅助材料、生产设备等需求确认，确保后续开发设计有效开展，并符合概念设计要求；评估存在的风险，制订规避策略和应急方案。例如：配方设计小组负责完成“三纸一棒”的设计，主要评审内容包括：卷烟纸、接装纸和滤棒、成形纸的规格类型，及其对应的透气度、吸阻、长度、圆周、丝束、添加剂等理化指标方面技术要求以及减害降焦等方面的特殊要求；包装材料设计评审内容包括：商标纸、纸箱、内衬纸、框架纸、封签、拉带、封箱胶带和透明纸的选型、材质、规格和外观设计；确认烟叶叶组配方中主配料烟叶的产地、等级和价格，辅助材料的技术标准、价格，烟支的工艺技术标准，制造设备的备件技术要求等。PDT在完成产品的计划报告后，向决策评审委员会提交产品计划报告决策评审申请，即第二次决策评审申请。决策评审委员会提出决策评审意见，判断计划报告是否可行，并是否允许进入开发阶段。

（3）产品开发和验证阶段本阶段在生产新产品小试和中试样品后，组织开展第三次技术评审，组织邀请企业内外评吸专家和普通消费者对小试和中试样品开展内在质量评审，确认样品是否满足内在质量的设计要求。通过第三次技术评审后，根据技术评审意见完善后，即可开展第四次技术评审，重点评审内在质量、商标设计、烟支设计，组织生产制造部门重点评审批量生产关注点、设备备品配件的采购，主流烟气和理化指标的符合性确认、工艺设计的合理性、原辅材料的配备、产品成本的符合性、是否具备批量生产条件、是否具备上报国家局报批条件等。经过第四次技术评审并完成安排的相应工作后，组织相应职能部门开展第五次技术评审，开展回头看式总结和分析，对各项技术标准进行记录、备案，对各种风险进行评估并制定应对预案和准备新品上市前的准入工作等。IPD此时向决策评审委员会提交产品开发和验证阶段决策评审申请，即第三次决策评审申请，申请评审是否具备批量生产、投放市场的条件。

（4）产品和生命周期管理阶段此阶段，企业根据新产品上市后的经营情况和财务状况，对产品的生命周期进行分析和判断。如果产品进入生命衰退期且不可逆转，IPD即要向企业高层呈报终止产品生命周期的第四次决策评审申请。

三、双评审结合设置的优点

（1）当前的卷烟产品开发项目工作已不仅仅是单纯技术上的开发和应用，而是企业战略的部署和推进，新产品开发必须依靠以市场为导向。因此，技术评审要在决策评审的指导和监督下，方能顺利推进项目开发工作。

（2）技术评审以业务开发为核心，决策评审以战略部署、市场管理为核心，两者主体责任清晰，缺一不可，各司其职，相互依托。

（3）技术评审和决策评审在项目管理流程过程中节点的合理设置，能及时发现问题、降低风险，对项目工作开展少走弯路、缩短开发周期、减少成本都起到关键作用。

（4）双评审依靠的是跨部门、跨层级团队的智慧和力量，不再单纯依赖某一个或几个职能部门。

四、结论

在当前卷烟销售市场趋紧、市场竞争白热化的态势下，2016年行业少数企业新开发产品能够在上市后逆势而上，抢占机遇，得益于开发管理模式的创新，得益于评审工作的有效落地。综上，卷烟生产企业在产品开发项目管理上，务必要加强决策评审和技术评审，理性、慎重、平稳推进双评审工作，最大限度降低产品开发风险，稳步提升新产品上市成功率。

参考文献

[1]岳俊峰.关于烟草企业提升经济运行质量的对策探讨[J].现代经济信息，2013，（14）：98.

[2]黄雪琴.适应经济新常态展现烟草新作为[J].中国烟草，2015，（17）：48-50.

[3]季哲.回首十二五成绩斐然展望十三五催人奋进[J].中国烟草，2016，（1）：34-38.

[4]王肇英.新产品开发的挑战与对策管理研究[J].湘潭师范学院学报，2009，（1）：31-33.

第8篇：新产品开发战略范文

关键词：新产品上市 绩效 成功标准 因子分析

新产品开发是企业提升产品竞争力、拓宽市场、树立良好品牌的重要举措。2007年，美国新产品开发管理协会（PDMA）发现，在北美地区业绩最好的企业中49%的销售收入源自于最近5年上市的新产品，而在其他企业中这一比例也达到22%。正因为如此，提升新产品上市绩效被看作“企业致力于创新能力建设的市场动力”。另一方面，新产品开发的失败率居高不下。美国一家市场研究公司对80家公司新产品开发资料进行分析，发现每40个新产品构思中，通过企业目标与资源能力筛选、商业分析、试验、发展阶段，最后能够实现商品化成功的只有一个产品，而且投放市场后，经营状况不佳的占很高比例。因此，如何提高新产品上市成功率是企业创新管理的重要研究课题。为了促进新产品成功上市，企业必须正确认识上市成功的标准以及影响新产品上市成功的一切环境和事实，即关键因素，努力营造适合产品创新的有利条件，加强对产品创新的管理。

一、问卷设计

首先邀请了重庆市两所高校MBA、EMBA以及相关管理培训课程班的学员进行预调查，以确保所有的问题清楚并且项目结构合理，然后根据预调查得到的信息对问卷调整。这些学员大多是产品创新的管理部门、市场部、产品研发部门的高高层管理人员。项目运用了回顾性研究，请被访者提供对上市活动和新产品绩效的看法。这种方法在新产品开发研究中被普遍运用，要求被调查者选择公司最新上市的一种产品，而且被访者能提供该产品的详细信息。该产品上市时间不超过5年，而且是当时的代表性产品。被访者要求提供有关新产品上市影响因素和绩效评价的感知型数据最后，邀请了3位新产品开发项目管理方面的专家，对问卷作进一步审核、修正后形成了正式问卷。正式问卷涉及35项产品创新影响因素测量变量和15项绩效评价测量变量。

二、问卷的信度分析和合理分析

信度是针对某一特定类型下问卷测量的可靠性，是指测量结果的稳定性、一致性、再现性和一贯性。通过调查问卷的信度分析，检查问卷设计的结构、原则、内容等能否被受试者正确理解，及时增删或调整题目，确保调查的质量。Cronbach’s Alpha信度系数是目前最常用的内在信度系数和同质信度系数，通过分析问卷量表中第一项目得分间的一致性，检查每个因素中各个项目是否则测量相同或相似的特性。通过spss 19.0，结果说明了问卷测量的项目一致性较高，问卷设计的质量较高。

效度，即有效性，是指测量工具能够测出其所要测量的特征的正确性程度。效度越高，即表示测量结果越能显示其所要测量的特征，反之，则效度越低。KMO和Bartlett’s检验可以对问卷的理论构思效度进行检验。分别对影响产品创新的35个变量以及评价新产品绩效的13个变量进行了效度分析，Bartlett’s检验中p

三、数据收集

此次问卷发放的主要对象是重庆市南岸区、江津区、沙坪坝区、铜梁区、万州区等中小企业中与产品创新相关的高层管理人员。大量发放的问卷于开始之后2周内陆续回收完成。本次调查共发放97份问卷，回收了47个产品成功和35个失败的问卷份，回收率84.5%。其中有效问卷65份，占回收问卷的79.27%。问卷。本次调查所有的被访者具备产品开发的相关经验，并有相关的职务。回收的问卷中认为对新产品上市进行评价非常重要的有80X，占总人数的97.6%，说明项目关系人对新产品开发项目要进行评价的认同度很高。

此次调研涉及的新产品行行I分布为：软件业9.7%，食品业18.3%，新材料32.9%，机械制造业占36.6%，其它2.4%。此次被调查人员，企业总经理/总裁占12.2%，销售主管或营销主管占32.9%，研发部门高管占18.3%，研发技术人员占12.2%行政经理占9.7%，生产运营经理占14.6%。被调查者中约有98%是企业的高层者。他们对新产品开发过程与新产品上市的市场绩效具有全面的认识。

四、数据分析

利用spss19.0，分别对问卷的两部分，新产品开发成败的关键因素（包括新产品开发的技能与资源、上市策略、资源整合）和绩效评价（包括技能资源、上市策略、资源整合）进行因子分析。

1.新产品上市的关键因素因子分析

通过对影响新产品上市绩效的35个变量运用因子分析法，特征值超过1.0，解释率超过75%，同时指标的可变负荷超过0.6的共有21个变量（表1）。

2.产品创新绩效因子分析

通过对创新绩效的15个变量运用因子分析法，特征值超过1.0，解释率超过75%，同时指标的可变负荷超过0.6的共有5项因素：因素1新产品质量符合预定设计要求新产品在技术上取得了成功；因素2：新产品达到IRR或ROI的要求；因素4新产品实现了预期的销售额目标不断增多的潜在顾客。

3.产品创新绩效的关键因素确定

由以上26个主成分（21个影响因素的主成分和5个绩效评价的主成分）生成了得分系数矩阵，运用双变量的person相关分析法，得到各影响因素和绩效之间的相关系数。在显著性水平a=0.05下，23个关键影响因素中，除5个变量以外，有16个因素与创新绩效显著相关，按相关系数大小依次排序如下：（1）思想构思的创新性（0.834）；（2）产品能力（0.785）；（3）生产计划能力（0.752）；（4）市场调研技能和资源（0.722）；（5）上市期间顾客对产品的反馈意见（0.761）；（6）销售和生产的协同（0.744）；（7）供应链管理与市场营销的协同（0.659）；（8）供应链管理与技术的协同（0.641）；（9）供应链管理与生产的协同（0.614）；（10）上市时机（0.598）；（11）研发技能和资源（0.499）；（12）制造技能和资源（0.485）；（13）产品配送：及时配送、快速反应（0.458）；（14）适当的定价水平（0.326）；（15）对顾客的服务和技术支持（合适的人、称职的、反应快的）（0.311）；（16）技术和生产的协同（0.259）。

相关系数最高的前三项是思想构思的创新性，产品能力、生产计划能力，可见关键的资源和技能是新产品项目成功的重要的先导因素。

排在第四位和第五位的分别是的是市场调研技能和资源和研究上市期间顾客对产品的反馈意见。缜密地进行市场研究和测试活动不但要求获得关于消费者和营销活动的有效信息，而且要求提供上市期间和上市后的反馈信息。在新产品开发过程进行市场调研，能提供有关新产品与消费者适应性的关键信息以确定产品应该投向哪类市场。这些战略决策应在在新产品上市早期阶段（在产品创新章程或产品协议规范中）就确定下来，后期修改花费高难度大。此外，新产品上市之后，根据消费者和竞争者的反应以及科技和经济环境的变化不断地修改营销和生产计划也是非常重要的。

排在第6-9位的分别是销售和生产的协同，供应链管理与市场营销的协同，供应链管理与技术的协同，供应链管理与生产的协同。管理实践越来越重视营销、物流、生产各部分之间的双向流动。因此，整合资源尤其是成立由研发、制造、营销物流等各部门核心成员组成的跨部门小组，不但可以节省新产品上市需要的时间而且还有助于高效处理新产品开发过程中的不确定性并整合物流与营销、生产、运作方面的功能。

排在第十位的是上市时机。上市时机是新产品上市的关键因素，企业往往在加速新产品上市方面承受着巨大的压力。

排在前十位的因素和创新绩效的相关系数都超过了0.5，相关度远大于其他它变量，可见其对新产品上市成败起关键作用。

第9篇：新产品开发战略范文

以提高产品附加值为主导的新产品开发策略的重点是要不断提升产品的技术含量和优良品质，使产品不断向“特、精、优”的方向发展，这样才能在市场上形成“人无我有，人有我优，人优我先”的领先态势，形成研制一代，生产一代，储备一代，淘汰一代的良性循环，这也正是新产品的生命力之所在。基于这种策略，就必须将研发与生产紧密结合，加大开发中的技术要素。2003年，该公司依托技术力量雄厚的中国石油化工股份有限公司石油化工科学研究院、抚顺石油化工科学研究院等科研单位，根据该分公司资源情况进行全方位的合作。在特种溶剂油方面，与抚顺研究院和进行了全面合作，运用国内首创的低压二段加氢技术生产低芳烃溶剂油，项目全面启动后，于2004年2月底生产出合格产品。该工艺生产的3号低芳白油为国内首创，至2012年底，该公司的3号低芳白油占国内市场的60%，华南市场的80%以上。

利用资源优势，快速抢占市场

基于石化“新、小、特”产品的特点以及没有大资金投入，所以该策略实施初期，走的是一条跟进之路即模仿策略。即在市场出现热点、畅销产品后，对其进行分析，并结合自己的资源现状进行改进，然后推出自己的产品。这种策略既规避了市场风险，又节约了研究开发费用，还借助竞争者领先开发出的产品知名度，顺利进入市场。更重要的是，结合本企业资源，对产品采取了许多建设性的改进，使得企业的产品后来居上。2003年该公司通过市场调研，发现白色、环保型橡胶填充油深受市场欢迎。而随着油内燃机油的质量升级换代，中间基滑料已不太适合生产油基础油，怎么样合理利用这一资源，是摆在该公司面前的一道难题。中间基油粘度指数低，低温性能差等缺点非常明显，但由此开发出的橡胶填充油与纯环烷油的橡胶填充油相比却有其独到的优势：环烷烃含量适中，充油胶柔软性、舒适性等好。经过不断的摸索，用不到2个月的时间，就成功开发、生产了55#橡胶填充油，并讯速得到了市场认可。其后，根据产品市场情况和销售态势，又适时地对生产装置进行了扩能技术改造，改造后，年加工量为5万吨以上，并且提高了橡胶油的质量品质。

生产与市场结合，找准市场定位

新产品开发策略中的重要一环是快速灵活的应变机制和高技术含量周到的售后服务，确保产品能卖的出去和卖出一个好价位。新产品开发策略与普通炼油产品的生产销售策略不同之处就是还在于市场营销中加入大量技术要素，在产品研发改进中融入大量市场反馈信息，充分发挥技、销人员的互补优势，在产品质量波动时生产能快速反应，在用户反馈时能提供技术服务和技术支撑。该公司2005年环保型橡胶填充油曾出现过质量下降严重的现象。特别是6、7月份由于气候炎热，气温高，油品容易氧化，导致客户投诉不断，已经不能满足浅色橡胶油要求。该公司通过与相关部门认证研究和分析，找出了55#橡胶填充油质量下降的原因。经过调整操作,在现有条件下采取了提高反应温度、提高反应深度、限制日处理量、降低装置产品出口温度等生产工艺调整，及时改善了产品质量。并全部撤回不合格产品，重新将合格产品发到用户手中，此举得到客户的认可，稳定了客源，保住了信誉。

石化“新、小、特”产品开发策略的实际效果

新产品开发策略的内涵是：该公司通过实施“以市场需求为导向，以技术创新为动力，以闲置资源为依托，以经济效益为核心”的发展战略，紧贴市场需求，紧密结合生产，加大产品研发力度，以特种油、特种蜡为主要产品，走市场－研发－工业化－市场－技术服务的新产品开发线路，不断提升产品质量，提高产品的附加值，取得良好的经济效益。

1）提升了该公司产品在市场的知名度和美誉度。以55号橡胶填充油和3号工业白油为代表的“特、精、优”石化产品市场占有率高、产品品质好。55号环保型橡胶填充油系列在国内市场的占有率达40%以上；3#工业白油已成为玻璃胶领域里的领头羊，在国内市场上占有率高达60%以上，在华南市场已有80%的市场占有率，该公司已经成为“特种溶剂油、特种蜡、油基础油”基地。