专业工程分包管理制度精选(九篇)

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第1篇：专业工程分包管理制度范文

现阶段，我国社会经济快速发展，城市建筑规模不断扩大，对现有建设工程项目管理制度提出了更高的要求，尤其是对更专业化的项目管理的迫切要求，但限于分包方的专业知识不够、管理水平比较低等问题，现有的分包管理制度不能满足现实需求，那么就要采取相应的解决措施，从而才能保证分包管理不断走向完善。

二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

五、结束语

第2篇：专业工程分包管理制度范文

【关键词】建筑施工项目；分包管理；措施

随着科技的进步，各种高新技术不断应用于建筑工程施工中，为了适应专业性较强的工程项目，保证工程质量，必须对工程项目进行分包管理，以顺利完成工程任务。企业在工程项目分包程序中要加强管理，建立健全管理体系，针对分包管理中存在的问题要不断探索更加完善的分包管理措施，以提高企业的综合管理水平。

1 建筑施工项目中分包的含义和程序

建筑工程中的分包指的是总承包方将自己承包的工程的一部分发包给具有相应资质的第三方进行承包的行为。其中，将工程发包给第三方的施工企业为总承包方，承包施工工程的第三方为分包方，总承包方和分包方就分包工程对建设单位承担连带责任。

筑工程项目的分包程序包括工程项目策划、建立健全的管理机构、严格落实各项规章制度、选择合格的分包方、通过招标确定分包方、签订分包合同等，具体操作程序介绍如下：（一）工程项目策划。工程项目策划分为两个阶段，第一阶段的主要任务是确定项目的管理模式、人员构成、设备配置等，第二阶段的主要任务是项目部依照合同并根据企业实际对项目的实施与管理进行综合策划。（二）建立健全的管理机构。分包工作涉及的专业知识较多，综合性较强，因此必须设立专门的管理机构对施工项目进行科学有效的管理。一般管理机构应设置项目经理、项目副经理、总工程师、总经济师和相关职能负责人，由这些人共同构成合同管理小组来组织协调项目管理工作。另外，还要设置专门的合同管理人员负责日常工作。（三）严格落实各项规章制度。分包过程中要严格落实申报审批程序，防止违法分包或随意分包现象；严格按照分包方资格审查的有关规定对分包方进行资格审查；严格落实分包合同的签订程序，保证合同质量。（四）选择合格的分包方。选择分包方时应从如下几个方面进行考察：首先要严格审查分包方的资质证书、营业执照、法人证书等证件；其次要严格审查分包方的技术水平、人员配置、施工能力、资产状况等，掌握分包方的施工实力；第三要实地考察分包方承包过的工程，掌握其施工质量、履约情况等，判断其是否能够分包本企业的工程；第四要考察分包方是否严格遵守国家相关的法律法规以及以往的业绩情况。（五）通过招标确定分包方。分包方需购买项目招标书，并根据招标要求编写投标书，项目部合同管理小组再按照《招投标法》的相关规定对分包方进行评标。（六）签订分包合同。项目部合同管理小组要编写分包合同书，根据上级批示与中标方进行谈判并签署分包合同。

2 分包管理中存在的问题及解决办法

当前我国建设项目施工中分包管理常见的问题有：分包方施工质量差，分包方的工作人员素质低，分包方延误工期，分包方只注重自己的施工管理而忽视工程整体发展情况，总包商逃避自身义务。

针对上述问题，具体的解决办法如下：在工程质量方面，要在合同中写明施工材料的具体要求，加强材料监督与管理，同时要实行动态检查，及时制定改进计划；在工人素质方面，要对分包方的工人素质进行考察，督促分包方加大对工人的培训力度；在延误工期方面，总包商应加强施工进度监控，制定相应的奖罚措施以激励分包方按期完工；在施工管理方面，总包商应引导分包方树立项目整体性观念，并在合同中明确规定分包方应承担协调配合的义务；在逃避义务方面，分包方应该同总包商建立利益共同体的观念，共同履行义务。

3 分包管理措施分析

分包管理在建设施工项目中有着至关重要的作用，企业如何管理好工程分包，关系着整个项目的完成质量，下面就对分包管理措施提出几点建议。

3.1 建立健全管理体系

企业应建立健全管理体系，建立一支高效协调的管理队伍，制定长期规划，完善管理制度。划分好部门职能，明确工作人员的职责，实行谁管理谁负责的原则，形成制度化、程序化管理，为机构协调合作与管理以及分包工程管理提供有力的制度保证。

3.2 严格执行分包方引进程序

要想做好分包管理工作，选择合格的分包方是关键。一个合格的分包方必须具备如下条件：资质合格、实力雄厚、信誉度高、经验丰富。为了保证工程质量，在选择分包方时，必须严格按照国家有关法律法规规定的制度和程序，把好分包方引进的大门，严格筛选合格的分包方。

3.3 加强施工进度控制

项目部合同管理小组在编写合同时，应充分考虑影响工期的各种因素，并结合业主对工期的要求，合理安排工期。分包方进入施工现场后，要及时制定施工进度计划，经审查合格后严格按照计划施工。分包方还要将审批合格的施工进度计划细分，依次制定年、季、月、周施工进度计划，方便分包方及时配置施工资源，以及方便总包方进行施工动态监督和检查。为保证施工进度，项目部每天都要召开施工进度协调会，以检查分包方的施工进度情况，并及时布置第二天的施工任务。

3.4 加强施工质量控制

分包方进点后，要制定质量计划书并上报项目部审批。对于关键项目，质量计划书中应详细写明具体的施工计划方案和质量保证措施。每个项目开工前，分包方技术负责人都要向施工人员进行技术交底，具体包括施工方法、施工规范、设计要求、工艺措施和工艺标准等，让每个施工人员都能够掌握相关技术，达到工程质量要求。施工过程中，总承包方和分包方的技术管理人员应随时到现场进行检查监督，一旦发现问题要及时提出解决方案，纠正施工中的偏差。另外，总承包方和分包方要严格执行“三检”制度，包括分包方完成施工任务后的自检、分包方管理人员复检、总承包方进行终检，切实把好质量关，达到工程质量标准。

3.5 加强安全文明施工管理

项目部和分包方在签署分包合同的同时，还要签订安全管理责任书，将项目部的安全管理风险转移给分包方，让其承担一定的安全管理责任。为了树立安全意识，在项目施工之前，项目部应敦促分包方对其管理的施工人员进行安全知识培训，培训结束要进行严格考试，考核结果需上报项目部，如果考核不合格，将予以辞退。

项目开工前，分包方应根据实际施工情况编写安全防护措施，并上报项目部等待审核，经审批合格后下发给分包方。分包方安全负责人要根据安全防护措施的要求对施工人员进行安全交底，详细介绍施工过程中存在的安全隐患，以及应对安全问题应才却的防护措施，确保每个施工人员都能掌握安全常识，防止出现意外事故。

施工过程中，项目部安检人员和分包方管理人员要坚守岗位，对施工现场进行监控，发现有违规操作行为要及时制止，并予以纠正。如果发现严重的安全隐患问题，可要求立即停工并进行整改，确保施工安全。另外，分包方应严格执行安全检查制度、安全教育制度等安全管理制度，项目部则要及时对分包方的安全管理制度落实情况进行检查，保证施工安全。

项目施工过程中，分包方还要做到文明施工。对于施工现场的垃圾、废料等要及时清理，保证施工场地环境整洁。施工任务完成后，分包方还要做到工完场清，保证施工现场无杂物。

3.6 加强施工材料管理

施工材料的质量关系着整个工程项目的质量，所以要加强对施工材料的管理，确保工程质量的可靠性。为了保证施工材料的质量，一般由项目部采购主要材料和设备，由分包方采购辅材料。另外，还要建立相关的检查制度，对于分包方采购的材料由项目部进行严格检查，防止不合格材料流入施工现场，用于施工建设，破坏工程质量。

3.7 加强工程结算管理

签订分包合同后，分包方要向项目部缴纳分包合同价10%的履约保证金。如果分包方不能缴纳保证金，项目部应延期支付其工程进度款，并扣除履约保证金额，直到分包方完全履行合同规定之后再将履约保证金返还给分包方。分包工程必须在质量验收合格之后才能进行结算，而且结算时要有项目部工程技术人员的审核和安全质量人员的签字。结算人员根据项目部的审核和验收签字进行结算，财务人员根据结算及合同等向分包方支付工程款。项目部和业主结算结束后再进行分包工程结算，竣工结算时要扣押一定的质量保证金，以确保分包方的施工质量达到规定标准。

4 分包管理的发展趋势

随着我国建筑行业的竞争越来越激烈，分工更加细化和专业，分包管理也更加趋向专业化。从目前我国建筑施工项目中的分包管理发展势头来看，专业化将是分包管理的必然发展趋势，具体表现在：

第一，分包管理更趋专业化。总包方的重心向管理方向转移，而分包方的重心则向专业化施工转移。因此，总包方更加依赖于分包方，很多细化的施工项目都需要专业化的分包方来承包。随着分工细化带来的激烈的市场竞争，促使分包方不断提高自己的专业施工能力，有助于未来工程质量的提高。

第二，随着分包的细化，总包也开始出现分化。针对施工任务，总包方和分包方经常会组织临时团队共同完成，使组织的建立更具灵活性，总分包方的组织界限也更趋于模糊，二者逐渐形成一种平等合作的关系。

第三，管理将更加规范。基于平等合作的关系以及严格的法制规范，合同管理的重要性逐渐提高。另外，项目信息沟通和工作程序也更加规范，各方都严格按照相关规定履行职责，不断促进规范化管理。

第四，在总包方的授权下，分包方的权力范围逐渐扩大。总包方更加关注对业主的服务质量，而分包方则不断提高自我管理水平。随着专业化程度的提高，企业之间的竞争越来越激烈，因此企业通过授权的方式缩小自己的规模，更加关注自身竞争力的提高，更多地利用专业化程度高的分包商来完成施工项目。

5 总结：

分包管理是提高工程质量的有效手段，加强建设施工项目中的分包管理，对于提高企业综合管理水平、增强市场竞争力、提高建筑工程质量发挥着至关重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常见问题的同时，还要不断探索加强分包管理的措施，包括建立健全管理体系、严格执行分包方引进程序、加强施工进度控制、加强施工质量控制、加强安全文明施工管理、加强施工材料管理、加强工程结算管理等等。通过完善建筑施工项目中的分包管理体系，不断提高企业的专业性，推动我国建筑行业的发展。

参考文献：

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第3篇：专业工程分包管理制度范文

尽管建筑工程分包是国际惯例，但由于建筑工程本身的复杂性，协调各行业工程分包管理的难度很大。为合理有效地利用资源，在当今的工程建设市场上工程项目分包的方案被越来越多的运用，其中在水利工程的建设中更是被广泛运用。目前，水利工程分包管理是现代企业必须具备拥有的，分包管理的执行完成度与效果，都将直接影响到本企业的形象和利益。建筑工程分包管理是建筑工程管理中至关重要的环节。有学者提出，要想处理好工程分包管理，首先要单位重视，其次是要有高素质、高效率的管理队伍和完善的管理制度。尽管这些措施已被采取，但工程分包中仍然存在很多问题，如分包量过大，分包队伍选择不规范，分包合同条款不完备，分包结算程序不严格等。为此，有些建设管理层面在工程建设管理过程中往往回避“工程分包”，就造成水电工程建设管理面临很难克服和解决的矛盾。笔者认为，在工程建筑管理中只要能正确认识工程分包并加强分包管理，在分包过程中严格遵循以下几点原则，达到水利建筑市场健康有序发展的目的并不难实现。在水利水电工程建设过程中，必须贯彻以下几点原则：①承包人必须依法依规开展施工分包，严禁转包、层层分包、违规分包和以包代管。②专业分包商可以对所承接的工程全部自主、自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及其专业资质，经济方面具备独立核算，具有相应的施工企业资质，并与承包商通过合同构成承发包关系。③专业分包工程总价不得超出施工合同总价的30%，否则视为违规分包。④专业分包、劳务分包商的选定必须严格依照各项审批手续来执行。专业分包、劳务分包商必须由承包商联系各职能部门审批同意后，由施工承包人项目部向监理机构提出书面申请，经监理机构审核批复后，报天池公司批准并备案。⑤承包商对承包合同规定范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行监管。分包商依据分包合同及安全协议负责承包范围内的安全生产作业，并必须遵守、服从施工承包商、监理单位和业主的安全生产监管。承包商和分包商对分包工程的安全问题承担相应的连带责任。

2业主单位管理职责

业主负责审批施工承包人申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制、监管施工承包人的分包工程范围；严格审查分包商的过往施工能力、业绩与是否具有相关的施工资质；对工程项目分包情况进行备案，定期上报分析工程分包的相关信息；定期针对工程项目分包进行审查；监督检查施工承包商对其分包商的安全措施保障与监管；负责对工程项目各参建单位分包管理的评估考核。监理机构根据合同对工程项目分包情况的说明进行相应的程监督和管理。建立分包安全监理体制；审查评估工程项目分包计划申请；报送工程项目各部分的分包情况；审查分包资质、业绩并进行现场评估；同时采用文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等方法对分包商进行监督管理，以此确保分包部分的安全监理；动态核查进场分包商的人员技术与配备、施工机具质量与配备、技术管理等施工操作能力，发现问题及时提出整改要求并监督其整改把问题解决在萌芽。施工承包人是分包安全管理工作的主要责任负责人，其负责对分包工程的施工全程进行监管，确保分包的安全作业处于受控状态。承包商必须建立、健全、完善所有分包商的项目安全管理体制；建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等管理制度。

3分包商准入

任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。必须选用合格的分包单位，严禁与施工资质和能力不符合要求的队伍、非法人单位或个人签订分包合同。对分包商的资质审查应在每年年初或新工程合同签约前进行。审查的重点是分包商的施工能力、施工技术保障、施工安全措施与质量保障能力，以及分包商在类似工程的施工业绩。对于管理混乱或上年度发生过人身死亡和质量事故的分包商，将予以更换不得继续使用。施工承包商应与分包商建立长期稳定、和谐的合作关系，避免人员频繁变动。分包商资质审查内容包括：具有法人资格的营业执照和施工资质证书；法定代表人证明或法定代表人授权委托书；政府主管部门颁发的安全生产许可证；分包商施工简历、近三年安全、质量施工记录；确保安全、质量的施工技术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；安全文明施工和质量管理制度。工程项目的分包计划严格执行审批手续。在工程项目开工之前，由承包商向监理机构提出关于拟分包内容和类别的分包计划申请书，经监理机构审批后，报业主审批备案。承包商工程项目部及下属的专业工地不得越权自行招用分包商。承包商应对拟选用分包商的资质文件和拟签订的分包合同、安全协议报监理机构审查，业主批准。合同、安全协议审查内容主要包括分包工程项目、工作内容、工程量及分包合同价格，工期及施工进度计划，分包工程项目质量与施工安全保证措施。

4分包合同管理

施工承包人在工程分包项目开工前，应与业主批准的分包商签订分包合同，分包合同中必须明确分包范围与性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。在签订合同的同时，根据分包性质与范围，结合现场实际签订分包安全协议。签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。严禁与不能有效代表分包单位的人员签订分包合同。必须确保分包合同中分包范围与方式、分包安全责任、分包费用约定与支付等关键条款的内容与公司规定一致，严禁签订含有专业分包内容的劳务分包合同。劳务分包合同不得包括大型机械租赁和主要材料采购内容，不得出现分包单位负责编制施工指导性文件的条款。承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。分包商只能在分包合同、安全协议签订后才能进场施工。严禁在没有分包合同和安全协议的情况下进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和天池公司备案。施工承包商应及时向分包商支付工程款或劳务费用；承包商要督促分包商不拖欠施工人员工资，避免在分包过程中因费用等方面的纠纷影响分包安全。施工承包商应履行自身应尽的责任与义务，对合同确定的目标进行严格监督和动态管理，及时预测和分析合同执行中存在的风险和偏差，提前采取预防控制措施，消除分包安全风险。

5监督管理

业主按审查批准的分包计划和资质报审文件，动态核查分包安全管理情况，按规定定期组织开展分包检查，及时纠正违反本规定的行为。对管理水平低、人员素质差、不服从管理的分包商及违反本规定的施工单位，必须依据有关招投标文件和合同，责令其整改或停工整顿，直至解除合同，并追究其违约的相关责任。对无资质或资质不合格的队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。监理机构应严格审核施工承包商所报送的关于分包工程的各类报审文件，定期或不定期核查分包商人员、机械、工器具等资源配备是否与入场验证相符，每月将分包管理情况报天池公司备案。监理单位本部按季度定期检查所属各项目监理部的分包安全监理工作。施工承包商负责建立包括分包商在内的安全管理体系，落实各项应急处置方案。分包作业现场发生安全事故或突发事件，要立即按预定的应急处置方案有效处置，并按规定及时进行报告。分包商必须严格落实分包作业现场管理和安全防护要求，严禁工作负责人不在现场或安全防护措施不落实的情况下开展施工。必须依据分包合同约定组织进行分包施工，严禁未签订分包合同先行施工或超范围施工。必须在分包作业前进行全员安全技术交底，严禁不按批准的方案进行施工分包作业。

6分包培训

施工承包人要建立健全分包教育培训制度，保证分包培训资金投入，建立分包人员学习培训的长效机制。将分包单位项目经理或项目负责人、技术人员、质量人员、安全人员和主要班组长、特种作业人员纳入本企业年度安全教育培训范围，督促分包单位对所有进场作业人员按要求开展安全教育。分包商必须使用合格的分包作业人员，严禁未经培训考试合格的分包人员、无证的分包特种作业人员进场作业。项目实施中，施工承包人项目部要为分包人员提供业余学习场所，采取集中学习、授课、播放影视片等形式，开展分包人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训。

7结论

第4篇：专业工程分包管理制度范文

关键词：建筑工程项目；分包管理

中图分类号： TU761文献标识码：A 文章编号：

国外工程承包方面的管理人员所占到比例高，素质比较高，在承担部分的建筑项目时，将全部的施工任务分包出去，开展项目管理方面的工作，项目管理工作专业化能提升项目建设的整体效益。建筑业自从大力实行项目管理体制后，逐渐形成施工总承包、专业性施工企业、将劳务作业为依靠的企业组织结构模式。然而，该理想的组织结构方式并没有获得很好的效果。除了专业性高的分部工程、分项工程是由专业性质的分包企业完成之外，绝大部分的施工任务由建筑总承包企业组织机械设备、劳务队和建筑材料来完工。劳务队素质低、专业化程度不一致。总承包商需要投入一定的人、财、物来管理劳务队，管理精力受到牵制，难以提升管理水平。特别是社会主义市场性开放逐渐提升，国外的承包商、投资商逐渐进入，法规、政策法律逐渐融入到国际化，规范并完善建筑业专业化分包系统，是建筑市场发展的趋势。

一、建筑工程项目分包管理对建筑市场、建筑企业的价值

1.我国建筑市场往专业化分包发展的价值

（1）专业化生产提升附加值的有效路径

将顾客作为中心的市场需推动专业化分包与专业化管理，推动企业的发展。产品自身的价值是由基本值与附加值一起构成的，但是在社会竞争激烈的情况下，基本值已经非常接近，产品价值的提升一般在附加值上面。专业化生产是大力提升附加值的有效路径，将推动企业实现专业化发展。

（2）专业化将提升建筑市场核心竞争力

建筑市场的竞争是非常激烈的，利润空间逐渐缩小，分工也趋向专业化，提升竞争力将集中在提升专业技术水平上。社会发展整体向高效生产方式发展，专业化的趋势充分体现了该要求。市场的多变与激烈的竞争，需要企业专心核心竞争力，市场专业化水平也会不断提升。

（3）专业化法规体系趋于完善

我国政策法律将推动专业化分承包体系不断完善。从建筑业资质划分来看，表明高层次向专业管理型建筑综合性承包企业发展，低层次逐渐向各个专业化分承包企业发展。最近几年刚出台的《建筑工程项目管理规范》也表明其将向项目管理方向发展，也希望创建分包系统。

2.建筑企业专业化分包对企业价值

（1）降低成本，提升生产率与利润率

建筑企业需要放弃低端资源，过分依靠分包商来完成相关的任务，分包管理能力需要不断提升；然而，专业分包队伍与劳务队需要提升技术水平、管理能力，采用新的机械设备，提升整体的生产率，并适当降低生产成本，进而获取利润率与生产率。

（2）企业将专注项目管理，加强核心竞争力

为了进一步加强核心竞争力，建筑企业必将抛弃低端生产资源，专注项目管理。对专业分包劳务队伍或者分包队伍来讲，提升管理能力，培育专业技术人员，使用先进的机械设备，来提升专业化施工能力，为其今后发展的必经之路。劳务队出现分化，稳定优秀管理技术与技术人员，成为固定职业人员；劳务队同本身技术管理能力差异，分成大小不同的专业承包企业。专业施工能力为专业分包企业核心竞争能力。

（3）提升效能与应变能力的基本需求

为了更好适应新的变化，总承包商会给予项目外的处理变化权力，更多依靠外部资源。所以，为了提升效能进而对分包管理将越来也重要。专业性的项目管理，最终也会让工程项目变得更为有效。小型专业化的是劳务队与专业化施工队伍，将提升技术能力与管理水准，强化企业本身的竞争力，能在市场内获得更多的机会。这样企业设备资源、人力将得到全面的利用，提升生产效能，增加企业利润，增加企业的抗击风险的能力。对社会来讲，专业化分工将让资源利用更效能，多余消耗将减少，企业基础施工能力提升，减少生产物质的消耗，将变为利润保管起来。社会生产发展转向更高的利用方向发展。

二、建筑工程项目分包管理的措施

中小型企业专业分包公司人员专业性素养高，专业设备全，公司规模不大，方便进行管理，专业划分全面而详细。专业分包商要想在竞争中求得生存，提升自身，也需要提升项目建设效率。为了避免出现多次分包，需要承包商在该项目管理内，采取负责分包管理与施工相互结合的方式。

1.创建工程项目分包管理制度

（1）根据管理制度，确定工程的分包范围

《合同法》、《建筑法》等的法律法规指出，主体结构工程并不能进行分包。企业按照企业承包工程的实际情况，确定主体结构工程，不能进行分包，而那些非主体工程，可以进行分包，经过划分后，企业实施分包的话，才能做到有条不紊。

（2）对工程分包所用的报告、审批程序有全面的掌握

经过报告、审批之后，确保分包的工程并不是主体性工程，并且分包的原因是工程需要的新技术，而企业的还没有掌握，或者是企业的设备、资源等方面的资源还不能全部满足主合同的基本需要。通过这样的一些规定，能有效避免出现违法分包的情况，进而给企业造成一定的经济损失。

（3）便于对分包方展开资格审核

根据工程项目分包具体管理措施，能防止出现不具有资质或者是么有实际施工能力的分包队伍来对工程进行分包，在确保分包合同签署后能正常运转，并且管理方面也会起到很好的效果。

2.审核分包资质，给分包方创建档案

分包方选取的好与坏，对分包工程质量与施工内的管理产生一定的影响，并且《建筑法》、《合同法》等法律对分包方的资质也应该有明确规定，企业实行分包工作时，遵守相关的法律规定。应该从企业的合同管理部门对分包队伍，采取统一性的管理，可以根据每一家的分包队伍创建档案，对每一次分包工程的队伍，应该做好下面的资格展开审核。具体来说，需要从以下几个方面出发：

（1）审核分包方人员素养、资产负债、机械设备的情况。通过审核全面了解分包企业本身的施工能力，识别分包方的履职能力。（2）对分包方之前的业绩进行调查分包，充分探讨分包之前的施工类别、履约等情况。来识别分包方是否在企业内分包工程，以及分包工程的范围。（3）审核分包方的资质证书、营业执照、资格证书等证件，确定分包方能分包工程的类型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）确定合同分包工程的合同内容。这里的合同内容，既指工作内容，还包含分包工程价格构成影响的全部因素。合同管理的关键是在对各个承包商之间的责任弄清楚后，确定合同管理的范围。（2）确定合同履约阶段开展的合同管理。履约阶段的合同范畴的管理，是对合同范围来开展管理，采取下列措施来实现。一是，开展计划通过总承包商根据合同的规定的实际要求来要求分包商来执行具体计划。二是，质量监控分包商工程质量、分包服务是否与合同规定相符。三是，变更控制因为逐渐明细的特色，都会出现变更的情况，根据合同规定按照程序来进行处理，不仅做到合理公平，还要富有效率。合同执行的首要任务是监督分包商能真正履行具体的合同义务。四是，检查绩效。不断检查分包商是否是根据具体计划来进行具体工作。

4.做好合同支付管理，做好索赔与仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根据合同签订的具体签订时间来确定。二是，做好索赔与仲裁方面的工作。一般来讲，合同中的双方一定会出现争端，解决该争端需要在合同订立时，争端解决是依靠规则与程序来形成协议。争端在出现的时候，可以积极寻找组织或者第三方组织进行解决，选取第三方应该让双方能获得认可。在争端的第三方在裁决之后，如果还不能解决的话，就邀请仲裁机构直接进行仲裁，直到去法院提请诉讼。

总之，未来建筑工程项目分包管理的专业化程度将向管理方向进一步分化，分包商就会向专业施工分化方向发展。本身的组织形式也将更为灵活，组织的界限更加模糊，总的承包项目团队也会出现文化，总分包将更多针对任务临时性团队来完成具体工作。管理将更规范，合同管理地位日益突出，项目正式信息沟通更为规范，工作程序更为规范与严格。分包商授权的程度也会更高，分包商权力将增大，总包商将趋向业主提供周到细致的服务；分包商将趋向自我管理，并且那些善于进行自我管理的建筑工程项目分包商也会受到更多欢迎，也将推动建筑工程项目分包管理实现新跨越。

参考文献：

[1] 陈良,刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 电大理工. 2010(01)

[2] 高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 河南建材. 2011(03)

第5篇：专业工程分包管理制度范文

关键词：建筑企业；劳务分包经营；管理

一、前言

根据我国相关部门调查统计，截止2012年底，全国建筑劳务分包企业数量已达到20000多家，全国建筑施工企业的总量大约有13万家，其中总承包企业45924家，占总数的35.3%；专业承包企业59804家，占总数的46%；劳务分包企业24272家，占总数的19.7%，建筑业从业人员总人数达到了4100多万人；建筑劳务分包企业在建筑工程项目建设中，主要几种费用：人工费，约120-200元/平方米；监理费，4-30/平方米；设计费；约16-100元/平方米等。建筑企业中的劳务分包，实质上是指建筑企业将自己承包的工程项目，以劳务作业的形式发包给劳务分包单位，共同完成建筑工程项目的建设；建筑企业劳务分包经营与管理问题，阻碍了建筑企业的发展，所以建筑企业要制定出合理的解决方案，解决企业劳务分包经营与管理中存在的问题。

二、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的思考与分析

1、建筑企业保障机制不完善

建筑企业劳务分包中的员工组织不够规范，大多都处于比较松散的状态，建筑企业在承接到建筑工程项目之后，就开始招聘工程项目建设人员，然后将建设人员组成劳务队，开展施工建设，形成一个有组织的劳务团队。如劳务分包企业在承接建筑工程项目建设中没有合理的保障，那么随时都能与建设人员解除劳务关系；建筑企业中劳务分包组织不完善，是建筑企业劳务分包经营与管理问题出现主要原因之一。建筑业企业主要有三大类，第一类为施工总承包企业，第二类为专业承包企业，第三类为劳务分包企业，施工总承包企业与专业承包企业中都与员工建立了长期稳定的合同关系，而劳务分包企业中则没有与员工建立长期稳定的合同关系，从而导致劳务分包企业中员工的流动性非常大，对于企业与员工都没有一个合理的组织保障，增加了建筑企业劳务分包经营与管理的难度。

2、管理制度不合理

一些建筑企业内部中，没有建立健全的管理制度，没有重视管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队，在劳务经营与管理方面没有一个战略性目标。一部分建筑企业在劳务分包经营与管理中，采用传统的企业管理模式，建筑企业领导者凭借自身主观意识对某些重要的事项进行决策，导致决策的制定缺乏监督与合理性，企业领导者想要提拔谁，就能够提拔谁，严重影响企业内部组织结构，对于责任与权力的分配不明确。

3、员工缺乏培训

建筑企业中的人员结构，主要由施工人员为主体，而大多数施工人员都是农民工，专业技术水平与文化素质相对较低，为了提高施工人员的施工技术水平与文化素质，建筑企业要重视对施工人员的专业培训，使每一个施工人员都能够取得相关的从业资格证，如：升降机、脚手架及爆破拆除等一系列施工事项都需要施工人员具备相应的上岗证。但是，一些建筑企业为了减少劳务分包中的资金成本支出，忽略了对施工人员的培训，导致施工人员在建筑工程项目建设中只能做一些简单的体力活，严重影响劳务分包经营效益。同时，建筑企业内部中施工人员的文化素质较低，内部管理不合理，导致建筑工程项目建设中产生诸多的安全隐患，严重影响建筑工程项目的施工质量与进度。

4、没有合理的战略性目标

一些建筑企业在劳务分包经营上，过于重视眼前的经济利益，没用重视企业核心竞争力的加强，缺乏一个合理的战略性目标。劳务分包企业在与总承包企业之间签订合同的时候，一般情况下总承包企业对于劳务分包企业的工程款项并不是一次性付清，而是按照建筑工程项目的施工阶段进行付款，当总承包企业没有在规定的时间内将工程款支付给劳务分包企业的时候，劳务分包企业就会拖欠员工的工资，这样不仅只是侵犯了企业员工的合法权益，而且严重影响了建筑企业劳务分包经营与管理，损坏了建筑企业的信誉与形象，阻碍建筑企业的快速发展。

三、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的解决策略

1、建立健全的管理制度与运营机制

就目前来看，我国大多数建筑企业中的管理制度与运营机制存在不合理现象，在劳务分包经营与管理中采取的是一种以领导者为核心的管理模式，导致建筑企业内部中存在很多的弊端，无法满足企业在发展过程中的需求。所以，建筑企业应当建立健全的管理制度与运营机制，这是有效解决劳务分包经营与管理问题的关键。建筑企业还应当对市场竞争手段进行合理的引进，为企业员工提供广阔的发展空间，是每一名企业员工都能够了解企业管理制度中的事项，规范企业的生产经营活动，提高建筑企业劳务分包经营中的效益，加强建筑企业劳务分包管理水平，促进建筑企业的发展。

2、制定专业化发展方向，提高市场竞争力

建筑行业中的涉及范围非常广，建筑企业劳务分包经营不可能承接所有类型的劳务工作，所以建筑企业在劳务分包中要找准自身在建筑市场上的位置，充分的发挥自身具备的优势，在建筑市场中制定专业化的发展方向。例如：安装工程劳务分包企业、建筑工程劳务分包企业、园林绿化劳务分包企业、安装工程劳务分包企业以及市政工程劳务分包企业等，各个企业根据自身在建筑市场中的发展情况，制定出自身的专业化发展方向，在建筑市场中创造一条具有特色化的经营道路。

3、重视企业员工的培训，关注员工的工作状况与生活状况

3.1 建筑企业应当确保建筑工程项目建设施工现场中的秩序规范，为企业员工提供良好的居住条件与生活条件，改善企业员工的工作环境，尽量满足员工在工作与生活上的需求。

3.2 建筑企业应当建立健全的保障制度与劳动合同制度，与每一名员工签订合理的劳动合同，除了为企业员工办理医疗保险与工伤保险之外，在经济条件允许的情况下，还要为企业员工办理社会保险，使企业与员工之间形成一个长期合作的关系，控制企业员工的流动性。

3.3 建筑企业在劳务分包中，要加强企业员工的培训，针对企业员工文化素质与专业技术水平较低的实际情况，创造出相应的培训活动，将培训的重点放在施工人员初级培训事项，增加施工人员的基础理论知识，规范施工人员的行为；还应当对建筑企业劳务分包管理人员进行岗前培训，实行持证上岗制度，培养劳务分包经营与管理人才。

4、树立长期发展的目标，诚信经营

建筑企业字发展过程中不能够过于重视眼前利益，应当树立长期发展的目标，制定适合自身发展的战略性策略。建筑企业在劳务分包经营中，要以诚信为根本。建筑企业劳务分包诚信经营主要有两个方面：第一个方面是对员工要诚信，不拖欠企业员工的薪资，不侵害企业员工的合法权益；第二个方面是对总承包企业要诚信，按照施工合同中规定的工程日期、质量完成施工，不拖延工期，保证建筑工程项目的总体质量。

四、结语

建筑企业劳务分包经营与管理中还存在一些问题，这些问题严重影响了建筑工程项目的建设进度，不利于建筑企业在建筑工程项目建设中经济效益的提升，阻碍了建筑企业的正常化发展。针对这一实际情况，建筑企业要根据劳务分包经营与管理中的实际状况，制定出相应的解决方案，这样才能够确保建筑工程项目顺利完成施工，促进企业的发展。

参考文献：

[1]李华.建筑劳务分包企业经营与管理问题分析[J].合作经济与科技，2010（12）.

第6篇：专业工程分包管理制度范文

【关键词】合同管理重要性存在的问题管理的策略发包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作为项目管理活动开展的最基本依据，其贯穿了项目管理的全过程，不但确定了工程项目的施工价格、工期目标、质量目标、义务及责任，而且合同管理是其他项目管理体系的工作指南，对项目管理起到了总体控制作用。在市场供不应求的激烈的竞争中，施工企业为了能够中标，不惜以低价获得中标的成功，然而低价中标成功的背后是企业的管理水平的竞争。同时因为建筑企业作为承包方往往又处于相对被动的地位，在整个工程的施工过程中常常受到自然条件、社会因素等不可预见因素的影响，导致风险随时都可能发生，正是因为客观因素的存在及不确定性，施工企业必须提高管理水平，增强合同管理意识。没有合同管理就没有管理目标，没有管理目标则没有项目管理体系的形成，当然也就很难实现项目管理的盈利目标，甚至导致项目瘫痪，无法运作。

随着市场竞争的越来越激烈，以及施工市场与国际接轨，合同管理已经成为一个独立的管理分支，而且被越来越多的施工企业认可，并在施工过程中不断完善。不断有专业的合同管理人员及合同管理部门出现，而这些专业的管理人员及部门所起的作用也在不断被重视，因为合同管理不是潜意识中简单的统计工作。专职的管理人员不但要精通合同管理的基础知识，而且还要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因为只有懂得施工技术、了解合同条款以及相关法律的综合性人才，才能在不利的施工条件下及时的发现问题，并做好相关的应对措施，以便能够及时挽回不必要的经济损失。

在目前的项目管理中施工企业都设置了合同管理部门，专业负责工程项目合同的总体管理工作，在施工过程中不断对工程项目的合同履约情况进行汇总，并进行工程项目的进度与成本的分析，在进度、成本出现偏差时能够及时发现，为项目成本管理提供最基础的决断资料。

由于工程项目的大小不同，不同的工程项目需要设置不同的合同管理部门。对于小型工程项目可设置专职的合同管理员，在项目经理的领导下进行合同管理即可。但是对于大型工程项目，由于合同关系复杂，风险因素比较多，因此就需要配置专职的合同管理队伍或委托咨询公司进行合同管理，这样会大大提高工程合同管理水平，并会很好的提高经济效益，但是由于专业的咨询公司费用比较高，势必会增加工程的施工成本。这样就要求施工企业必须不断加强合同管理人员的培养，成立自己专业化的管理团队，才能达到既能节约成本，又能优化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的问题

1、是有些企业领导对合同管理的重要性认识不够，没有建立完善的合同管理机构。企业领导对合同风险缺乏防范意识，没有认识到合同管理是企业管理不可或缺的重要组成部分。因此在机构设置、人员配备和经费等方面支持不够。

2、是合同管理制度不健全，权责不分明。大多数企业没有规定严谨统一的合同管理制度。由于缺乏统一的依据，各部门权责不分明，意见很难统一，造成权力大家争、责任大家推的局面。这是管理之大忌，最终将给企业带来重大的隐患。

3、是合同管理人员素质不高。许多企业合同管理人员思想品德不过硬，文化水平不高，业务不精通，没有受过正规的法律教育，缺乏系统的法律知识，无法对合同涉及的各项法律问题作出正确判断，无法对合同进行有效的管理。

4、是合同管理与相关的管理衔接得不好。合同管理机构与其它部门各自为政，缺乏沟通，不能够博采众家之长，合同管理与相关的管理相互脱节，造成“1+1＜2”的结果。

5、是对合同相对方缺乏资质审查或审查不严，对其资质缺乏跟踪调查。合同条款约定不明确、不规范，用词不准确，对合同执行情况缺乏监督。在对方违约后，维权意识不强。

6、是有些企业合同审批程序复杂，办事拖拉，造成合同在较长的一段时间内无法签定。

三、加强企业合同管理的策略

1、是加强法制宣传教育力度，培养全面合同管理理念。大力贯彻全面合同管理观念，从合同的签订到合同的履行，再到履行完毕，都有业务、法律、财务、经济稽查、质量管理、工程技术、使用等部门的人员参加。

2、是建立合同管理体系，配备高素质的人才。成立了合同管理委员会作为企业最高合同管理机构，总经理担任管理委员会主任。采取“统一领导、归口管理与分类专项管理相结合”的管理体系。 对合同管理人员采取竞争上岗的方式，吸引一些优秀的人才加入到合同管理中来。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理办法、法人授权委托制度、合同专用章管理制度、合同审批制度、合同台账管理制度、合同档案管理制度、招投标管理制度、合同相对方管理制度等，各相关部门根据自身特点制定了合同管理实施细则。做到有章可循，同时强抓执行力度。

4、是充分发挥专业管理和综合管理的作用。发挥各自的专业特长，互相取长补短，依靠集体的智慧强化合同管理。强化建设工程合同管理的设想

四、以发包合同和分包合同为例，笔者提出以下设想：

1、发包合同管理

对发包人的合同管理工作的全过程包括了合同体系的策划、合同评审、合同谈判、签订、合同实施、实施控制以及合同的后评价等。对于企业而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同签订之前的所有工作都是由企业专业的管理团队来完成的，而合同的实施及过程的控制却由企业委派的合同管理人员或团队来完成，虽然企业在过程中起到了指导及监督作用，但是由于委派合同管理人员或团队水平的差异，也自然会造成不同的管理结果。

1.1对发包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、质量控制、成本控制等。而对于企业而言承包工程的最终目的则是以盈利，因此成本控制在过程控制中又占据了举足轻重的作用，无论是工期控制，还是质量控制等所有工作都是在为成本控制服务。关于成本控制最简单的计算公式就是：收入＞支出。

而如何实现收入增加，同时控制好费用的支出则是成本控制的关键所在。实现收入增加的途径主要是在维持正常报量的情况下加强索赔管理，增加额外收益。而控制支出费用减少的措施一方面严格控制好分包结算，另一方面优化设计方案减少开支，并做好物资管理等相关辅助工作。

1.2索赔管理

在质量、工期等满足发包人的情况下，正常的报量工作几乎不会受到影响，在此种情况下可以维持正常的工作开展，但是工程的利润空间却是一成不变的，如果成本控制不当甚至会导致亏损，而索赔管理则弥补了利润空间一成不变的缺陷。

索赔发生在合同的实施过程中，是由于当事人的一方不履行或者未正确履行其义务，而使另一方受到损失，受到损失的一方向违约方提出补偿要求。在工程施工中，索赔是指，承包人非自身原因发生的合同规定之外的额外工作或发生的损失，而向发包人提出的经济或工期补偿。索赔的种类不同，所遵循的依据同样各异，同时索赔具有很强的时间局限性，因此这在一定程度上就要求作为合同管理人员，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培养，能够在过程中及时发现问题、解决问题。

在项目施工中，常见到的索赔形式主要有：

1、赶工费用补偿2、人员、设备降效索赔补偿

3、窝工索赔补偿4、施工环境变化导致的费用增加

5、设计变更6、不可预见的自然灾害造成损失

1.3统供主材管理

材料在水利水电工程中占据的比重比较大，很多工程项目材料占得比例可高达60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、钢材、粉煤灰、炸药等主材在多数工程中都是由发包人供应，在投标时已经在合同中明确了价格，因此施工企业不必担心合同价格与市场价格之间的风险差别，而是专注于材料的管理。

业主单位虽然负责供应主材，并承担了购买过程中的一切风险，但是施工单位并不是可以任意的浪费材料，而是采取了材料核销制度进行控制。在合同中发包人单位已经明确了工程项目的单位耗量，在进行中间支付时会根据工程的实际进度情况进行材料核销，核销的基本原则是：

合同耗量=上报工程量×合同单耗

耗量差值=实际领用量－合同耗量

在一定时期内，发包人单位会对耗量差值价格进行调差，超出了合同范围之外的领用材料则按照市场价格并加上一定的管理费用进行扣款，因此在统供材料管理中，施工单位仍然承担着一定的风险，即管理风险。因为在实际的工程施工中材料单耗与合同规定的单耗存在着一定的差异，该差异并不能在材料核销中得到反映。对于耗量差值为正数，可以视为减少成本。而耗量为负数时，则要考虑施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差异还是管理疏忽造成的浪费。

材料耗量分析在一定程度上可以作为材料计划的参考依据，上报材料计划要考虑进度、库存，同时也要考虑实际耗量，只要考虑周全才不至于在施工中出现库存不足或者出现积压。材料不足会影响工程的正常施工，而材料的积压则在一定程度上造成的施工企业资金周转的压力，同时还有可能出现材料浪费或者倒卖等不必要的损失。

2、分包合同管理

目前大型施工企业的项目管理正在向现代化的管理方式转型，为了增强企业的核心竞争力，提高效率，降低施工成本，在大型企业中不断出现了管理层与作业层的分离。而大型企业则扮演着管理层的角色，其充分利用社会上专业队伍资源，作为自己的分包队伍，这样既可以充分施展大型企业的先进管理经验，同时还可以充分发挥专业队伍的技术水平。正是因为这一趋势的形成，分包则是必然的选择，而如何做好分包合同管理则关系着大型企业能否顺利履行合约的关键。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。对于全分包来讲施工企业可以减少很多管理上的工作，管理相对比较简单，而且派驻现场的管理人员也比较少，从一定程度上可以减少开支，而且可以转移风险，对主承包商来说是比较有利的。对于工序分包来讲则相对比较复杂，因为工序分包涉及的方面比较多，还要派大量的管理人员进行现场管理协调，不但增加了成本，而且加大了风险因素。

2.2由于分包管理模式还处于转型阶段，很多企业的分包属于半分包，既不属于全分包，也不属于工序分包。对于资金实力比较强的分包队伍，能够投入足够的人员、设备满足生产，其可能更接近于全分包。但是对于资金压力比较大的分包队伍，其只能投入部分施工设备，而其他设备必须有主承包商来投入，这样反而增加了主承包商的资金压力及风险。目前的管理模式中无论是两种分包情况中的任何一种，其都有一个共同点就是主承包商必须投入大量的现场管理人员进行协调管理。正式因为这样的半分包管理模式，企业更应该健全管理机构，完善合同管理体系。

第7篇：专业工程分包管理制度范文

关键词：建筑工程；分包；管理；体系；

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

现代化的建筑工程的功能十分完善，规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的承包人来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，因此承包商在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相关专业施工能力的第三方来完成。一方面可以是承包商的施工压力大大减轻，有利于提高施工效率。另一方面，对于承包商来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工。

一、建筑工程分包的概念

建筑工程分包，是指建筑工程总承包商或者勘察、设计、施工承包商承包建筑工程后，将其承包的某些部分工程或某几部分工程，再发包给其他具有相应分包资质和能力的承包商，并与其签订承包合同项下的分包合同。建筑工程总承包商、勘察承包商、设计承包商、施工承包商在分包合同中即成为分包合同的发包人。分包活动中，作为发包一方的发包人是分发包人，作为承包一方的承包人是分承包人。建筑工程分包包括专业工程分包和劳务作业分包两类。专业工程分包，是指总承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质和能力的专业承包商完成的活动。劳务作业分包，是指总承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

二、建筑工程分包管理风险分析

1、分包人主体资格不合法的风险

在工程实践中，往往会出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行埋下了巨大的潜在危机。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临的风险有：行政处罚、工伤责任、民事责任、收缴管理费等。

2、分包合同内容、形式不合法的风险

《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。

3、非法转包及肢解后分包的风险

在工程实践中，少数施工企业，包括项目经理部风险意识较为淡薄，只为赚取几个点的管理费而将所承包的工程非法转包或肢解后再转包给他人，就是所谓的“一脚踢”。给以后埋下了巨大的风险和隐患。一是难以保证总包合同工期、质量、安全。二是往往造成总包单位的损失远远大于收取的几个点的管理费。

4、以包代管的风险

在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。

三、建筑工程管理的中分包管理体系的构建

1、注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

2、注重人才队伍引进和市场准入

面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。

（1）需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；

（2）需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；

（3）严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

3、强化施工管理和过程管控

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

四、结语

加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献：

[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[J].山西建筑,2010（06）

第8篇：专业工程分包管理制度范文

关键词：项目施工 总分包 劳务管控

中图分类号： TQ639 文献标识码： A 文章编号：

总分包是建筑领域出现的新鲜事物，它的具体表象是，总承包方中标工程后，寻找一个具备相应资质、有实力的施工操作层进行合作，总承包方抽取一定比例的管理费。总承包方管理总分包方的方式像业主管理总承包方一样。总承包方担安全、质量、进度、社会声誉等风险。

一、项目劳务管理基本规定

对从事建设工程劳务活动的劳务企业、个人实行资质和资格管理制度。凡从事建设工程劳务活动的劳务企业，必须取得相应的建筑劳务企业资质，并在资质证书核定的范围从事建设工程劳务活动。未取得资质证书的，一律不得从事建设工程劳务活动。劳务企业必须使用自有劳务工人完成承接的劳务作业，不得再行分包或将劳务作业转包给无资质、无自有队伍、无施工作业能力的个体劳务队或“包工头”。建筑劳务企业必须依法与工人签订劳务合同，合同中应明确合同期限、工作内容、工作条件、工资标准（计时工资或计件工资）、支付方式、支付时间、合同终止条件、双方责任等。劳务企业应当每月对劳务作业人员应得工资进行核算，按照劳动合同约定的日起支付工资，不得以工程款拖欠、结算纠纷、垫资施工等理由随意克扣或者无故拖欠。建筑业总承包企业。专业承包企业项目部应当以劳务班组为单位，建立建筑劳务用工档案，按月归集劳动合同、考勤表、包工作业工作量完成登记表、工资发放表、班组工资结清证明等资料，并应以单项工程为单位，按月将企业自有建筑劳务的情况和使用的劳务分包企业情况向工程所在地建设行政主管部门报告。总承包企业或者专业承包企业支付劳务企业劳务分包款时，应责成专人现场监督劳务企业将工资直接发放给农民工本人，严禁发放给“包工头”或由“包工头”替多名农民工代领，以避免“包工头”携款潜逃导致农民工工资拖欠。

二、施工过程的劳务分包管理

1、分包商进退场管理

分包商进场前将与甲方签订的施工合同副本报总包备案，并根据合同总价的不同向总包方交纳一定比例的综合保证金，以保证质量、进度、现场管理符合业主及总包管理要求，该保证金的扣罚必须由总包和监理同时签字。分包商进场前先与总包单位签订《现场综合处罚管理规定》。

分包商进场前须填写“分包商进场申请表”，“分包商进场登记表”经各方签字后方可进场。

退场规定：分包商负责范围工程验收合格后，填写“分包商退场申请表”和“分包商退场登记表”，经各方签字认可后方可退场。没有办理退场手续的，总包方将禁止退场，押金不予返还。

2、施工现场管理

各分包单位根据总包单位指定地点搭设临时办公用房及临时库房，任何单位不得私自搭设。

所有专业分包进场后按总包单位划定的卫生责任区进行封闭式管理，各单位须派专人负责。总包单位所管辖区域内，各种安全防护、消防设施应保证安全有效，不得随意损坏、拆除、挪用、如有违反者按《施工现场管理综合处罚规定》执行。现场临电由总包单位统一管理，严禁乱拉、乱接，并严格执行建设部颁发的《临时用电管理规定》，不可以无理由由认为造成分包的停工。

分包单位临时用电设备，经总包单位相关人员检查合格后，方可进场施工。对存在严重安全隐患的分包单位，总包单位将予以警告并限期整改，直至消除隐患，确保安全。

3、技术质量管理

各分包单位执行总包单位的质量管理目标及技术管理制度。分包单位施工前将所分包工程施工方案报总包审核。分包单位须设转职的现场负责人、技术员、质检员，各专业人员均须持证上岗。分包单位进场材料执行进货检验程序，合格后方可使用.各分包单位不得随意搭设施工用脚手架，如确有需要，可委托总包单位统一搭设或由分包提供经批准的施工方案，总包审查，监理审批后，方可搭设，施工完毕后及时拆除。施工现场由总包单位提供的各种控制点、楼层标高控制线、轴线等，分包单位不得随意标识、改动，如确因需要单独做点，须经总包单位技术部门同意。分包单位各分项、分部验收执行总包单位“分项，分部工程验收程序”。

4、工程进度管理

分包单位进场前需向总包单位上报其承保范围内工程进度计划，由总包审核后报监理、甲方审批。该进度计划必须服从项目总进度计划要求。分包单位每月须向总包单位上报下月施工进度计划。分包单位在每周二之前报下周进度计划及施工部位给总包审核，并对上周进度完成情况进行分析、总结，总包单位根据现场整体机会进行合理安排。分包单位要跟进监理审批后的进度计划合理组织施工，并在规定的工期内完成。分包单位必须参加由总包单位组织的关于进度等方面的工程协调会或专项会议，并对本单位工程进度完成情况进行分析、总结，并积极采取纠偏措施。

5、现场安全管理

各分包单位须设专职安全员，负责现场安全施工的检查与管理工作。各分包单位进场后，均须与总包单位签订《安全包保责任书》、《安全管理协议书》、《机械租赁安全包保责任书》。分包单位执行总包单位的安全生产规章制度、安全生产奖惩制度、安全生产检查制度及安全生产教育制度。分包单位严格执行总包单位的现场安全管理目标，服从总包单位的统一领带、管理和指挥。各分包单位应积极配合由总包单位、甲方、监理或上级主管部门组织的安全生产大检查。对总包单位及上级主管部门提出的问题，要有落实、整改、验收，整改不到位的，总包单位有权按采取必要措施，以确保安全。

6、机械设备管理

分包单位的施工机械要有专人负责，并做到定机、定人、定职，做到定期保养。分包单位机械进场时须填写“设备进场报告单”，一式两份，由总包单位领导签字后方可进场，并留一份存档，凡不申报的，一律不予进场。分包单位进场的各类机械按总包单位的要求，由各单位进行标识，并注明单位名称，以便检查、管理。进场的机械设备必须保证状况良好，安全防护装置齐全可靠。进场的机械设备要按总包单位相关部门要求摆放整齐，小型工机具要及时入库，如遇丢失，由各单位自行负责。分包单位安装的固定施工机械设备，必须设立安全操作规程牌，挂在设备旁边，并标明操作人员名单，设备的操作必须执行“安全技术操作规程”。分包单位必须执行总包单位的有关机械设备管理的规定，并接受总包单位的监督与检查。分包单位机械设备退场时，总包单位根据进场报告一一核对，经检查相符后，方可退场。

结语：在建筑行业经济大市场这样十分严峻形势下，迫使企业只有创新管理，通过市场有机结合、有机调节、不断重组、多方多元化动态合作，企业才能生存发展。企业，也只有在施工管理过程中，多动脑筋管理创新，做好总分包管理，特别是劳务分包管控，才能保质保量按期完成合同目标，使各参建方利益共赢、资源共享。

参考文献：

1、注册建造师继续教育必修课教材---建筑工程----必修课教材编写委员会编写

2、建筑工程专业一级注册建造师继续教育培训选修课教材-中国建筑业协会编写

3、《建筑法》-----------------------------------------1998年3月1日

4、《关于切实解决建设领域拖欠工程款问题的通知-----（【2003】94号）

第9篇：专业工程分包管理制度范文

关键词:工程建设；突出问题；对策

Abstract: This article through analyzes China's state-owned enterprises in the field of construction present situation in the construction field, lists some existing problems, and puts forward the prevention and control of engineering construction problems countermeasures and measures to solve.

Key words: project construction; problems; countermeasures

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

随着旧城改造、城乡居民住宅工程、医疗、教育、城市公共基础设施建设工程、大规模重点工程等建设工程的不断涌现；以及城镇人口集中对商业、旅游、文化娱乐等相关配套设施的需求，城乡建设正在飞快的大规模发展，建筑业迎来了新的发展机遇。

目前，建设工程正逐步向规范化、制度化和法制化的轨道发展，但是建设任务的不断增加，工程建设过程中不可避免的出现了诸多不容忽视的问题，这些问题暴露了建筑工程体制和管理机制不完善、法制不健全等方面的漏洞和薄弱环节，因此在工程建设领域需要采取一定的对策和措施加以解决。

一、建筑工程招投标过程中存在违规、违法现象。

1、投标人与投标人、投标人与招标人之间以各种非法手段相互勾结，存在围标、串标等违规投标等行为。

对策与措施：

1）加强行业和行政部门的监管。实行统一进场、集中交易、行业监管、行政监察。发现串标、围标行为及时查处，向业界通报，限制其在一定时期、一定区域内参加招投标。

2）发挥媒体的舆论监督作用，利用互联网信息共享平台。曝光不法企业和个人的串标、围标案件，使这些企业和个人在社会上难以生存、无立足之地。

3）建立和健全法律法规，加大惩处力度。严格法纪，营造公开公平、竞争有序、诚实守信的建设工程市场秩序。对围标、串标后中标的取消中标资格，终止合同，没收投标保证金或履约保证金。

4）积极推行电子化招标评标和电子监察，减少人为因素的影响。

2、投标人借用或买卖施工单位资质，挂靠施工企业，进行投标承揽工程，中标后违法转包、非法分包等现象。

对策与措施：

1）严格执行资格审查制度及资金转账制度。审查投标人提供的人员、账户等相关资料是否与所有证照上的单位名称资料相符，查看所有人员的工资关系及养老保险、医疗保险等方面的证明材料。要求投标人提供详细的与投标单位名称一致的当地所在地银行的常用账户，以便退取投标保证金、中标工程款等直接转入所提供的账户，减少转包、非法分包行为的发生。

2）建立健全行业监管、行政监察的监督机制，加强打击力度。加强行业主管（监管）与司法、纪检监察、工商及招投标管理机构等有关部门的监督检查，采取不定期随机检查形式，进行施工现场检查，发现转包、非法分包行为的，依据有关规定，严肃查处。

3）加快推进市场诚信体系建设，建立企业信用评价机制。逐步建立统一的诚信信息平台，将各有关部门和执法机构对从业企业的处罚决定、不良行为记录和市场信用记录的情况载入数据库，并在网上公布，实行诚信信息共建共享。

3、招标人、招标机构存在违规操作、评标不公，人为提高投标门槛，排斥潜在投标人等行为。

对策与措施：

1）加强对招标人及机构的管理，限制招标机构的部分权力，规范行为，加强对从业机构人员的职业道德教育。

2）建立健全相关的政策法规体系，严格实行招标机构市场准入制度。

3）建立诚信管理体系，加强机构综合考核评价，完善招标各项制度。

二、工程分包管理中存在较多的问题。

1、总包单位缺乏人力资源和财力资源，对专业工程和劳务作业的管理上存在漏洞。

2、总包单位对分包单位的选择不够重视，存在无资质的施工队伍或个人承揽分包工程的现象。

3、分包单位质量、安全意识淡薄，施工过程中存在质量、安全以及工期拖延等问题。

对策和措施：

1）不断加强企业自身建设，增强市场竞争力。加强企业内部管理，提升专业工程的施工技术，不断采用新工艺、新技术，优化资源配置，减少工程分包。

2）选取合格的分包商，加强对分包商的考核和选择。

3）制定严格的分包管理制度及奖惩制度，加强分包合同的履行和监管。严格执行分包合同签订的内容，明确合同到期日双方应履行完毕的权责关系和范围，明确工期要求和奖惩条款，从而保证工程建设的进度、质量和安全。

三、工程结算不准确，工程竣工结算、审计不及时、拖沓、结算时间长，结算纠纷多、拖而未决、算而不结等现象十分严重。

对策和措施：

1、规范建设工程承包合同，为工程结算提供可靠的基础。在签订合同时，尽可能的做到详细、明确，在条款中对双方权利和义务、合同价款及调整、工程预付款、工程量的确认、工程进度款支付、承包人的违约责任、材料设备供应作出明确规定，避免结算过程中产生的纠纷。

2、施工单位要及时收集整理相关结算资料。搜集、整理好现场签证、材料报价单、施工图纸、设计变更、工程合同、索赔资料以及竣工资料等与工程结算有关的资料凭据。

3、不断提高工程结算人员的专业素质和职业道德素质。

4、加强结算工作的审核监督，确保建设工程竣工结算的真实性、及时性、完整性。

四、工程项目建设管理中存在一定的问题。

1、项目管理制度尚不完善，组织体系不健全。工程质量、安全管理责任落实不到位、施工管理有漏洞，施工人员素质低，存在潜在的安全与质量隐患。

2、项目成本管理水平低下，成本管理意识薄弱，成本高、产值低，成本运行处于无序状态，成本控制存在一定问题。

3、工程质量、安全、竣工资料等有关资料不规范、不齐全。

对策和措施：

1、建立质量、安全组织机构，完善企业自身的评价体系，促进施工安全与质量管理的实施，加强施工过程中监督管理，提高管理人员与施工人员综合素质。

2、加强项目成本考核、成本核算、成本管理。提高项目经理的成本管理意识，加强材料管理，做好材料成本的有效控制。重视项目成本管理基础工作和成本的过程控制，建立和完善项目成本核算的管理体制。

3、建立健全档案资料管理制度，重视项目前期开工至竣工整个过程的资料收集与管理，加强监督与检查。

五、建筑工程项目缺乏复合性管理人员，施工技术队伍力量薄弱。