企业管理经验总结精选(九篇)

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第1篇：企业管理经验总结范文

从宏观上说，项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是大型、复杂项目管理的有效方法，而且已成为21世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式。

项目管理在建筑施工中的益处

1、合理安排项目进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低成本。通过项目管理中的工作分解、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出项目的任何组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。

2、加强项目总包与分包的合作，提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法，可以增强各施工力量的合作精神，提高项目全体人员的士气和效率。

3、降低项目风险，提高项目实施成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低不确定因素对项目的影响。

4、尽早发现项目实施中的问题，有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理，能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题；可以使项目决策更加有依据，避免了项目决策的随意性和盲目性；可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度，在项目结束时进行总结，以将更多的项目经验，转换为企业的财富。

总而言之，项目管理的理论与方法从根本上改变了建筑施工企业管理人员的运作效率。它在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用内外资源。它使项目得以实施顺利，降低项目的风险性，最大程度地达到预期目标。

二、加强建筑施工项目宏观管理的对策

1、强化政府在项目管理中的作用

国家应积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国的项目管理经验教训。制定规范的项目管理政策和措施，尽快与国际项目管理接轨。

在广泛总结各行各业项目管理经验教训和吸收国际经验的基础上，应制订我国的项目管理实施准则。实施准则是指导和规范项目业主、工程师（业主人）和承包人管理行为的基本原则。同时，逐步建立和完善我国的项目管理法规体系。

2、建立项目管理知识体系

项目管理知识体系是项目管理学科和专业的基础，世界各国的项目管理专业组织纷纷建立各自国家的项目管理和知识体系。我国应建立适应我国国情的“中国项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业基础；引进“国际项目管理专业资质认证标准”，推动我国的项目管理向专业化、职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，这已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。

3、规范项目管理专业人员的培训和资质认定工作

在中国的国情下，对以国有资产为主的项目业主，其委任、职责、权限、利益、管理行为和制度等，都有某些特色，急需加以规范。随着中国项目管理研究委员会编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》的出版发行，项目管理MBA抢滩中国，我国加入WTO催动项目管理热，眼下全国火爆的培训市场，说明我国现代项目管理新时代的到来。

三、施工项目管理应把握的原则

从组织方面讲，应根据建筑施工企业项目管理的状况，制定相应的项目管理流程、制度、方法。同时在组织机构、资源配置、项目经理职权等方面给予项目实施以支持。

1、项目实施中应特别强调项目计划的作用，并根据项目的执行情况和项目控制措施进行更新。

2、项目计划应包括项目基准计划和项目实施计划。项目基准计划是进行项目评价和项目控制的依据，不能随意变动；而项目实施计划则根据项目执行情况，进行相应调整，控制权限在项目经理，但执行结果应通知相关的项目关系人。

3、项目经理的大局观。项目的成败关系到建设单位、设计单位、监理单位、施工单位的整体利益，应该有大局观，不能将项目成败仅仅看作一方的成败。

4、项目的实施应以实现项目的预期目标为依据。不要期望项目实现更多的功能，达到更高的质量要求。衡量项目成功与否的依据是是否达到了项目预期的综合目标（成本、时间、范围、质量）。

5、沟通和协调是项目管理中的重要组成部分。人的因素是项目成败的关键，项目建设单位、设计单位、监理单位、施工单位等对于项目的实施都很重要，如何与项目各参与方沟通，平衡他们的利益，把握他们的期望值，对于项目的成功至关重要。

6、重视项目总结和项目积累。项目总结应包括技术经验总结、管理经验总结、人员评价等。

四、优化项目管理过程中的进度、质量和投资控制

进度、质量和投资控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这主要是为了解决计划和实际状态之间总会存在的一些差异。

任务委派：最好有文字记录，如任务较简单，可用责任矩阵描述，而复杂的任务应给每个人任务书。无论采用哪种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到作业班组及人员的承诺。

第2篇：企业管理经验总结范文

关键字：企业管理；创新；问题；解决办法

中图分类号：F279.23文献标识码： A 文章编号：

引言

企业管理是企业顺利运营的关键。随着我国经济与世界经济的全面接轨，我国企业管理必须适应激烈的市场竞争要求和满足知识经济兴起的要求，因此，现代企业必须进行管理创新。管理创新是一个复杂的过程，需要企业领导者和员工共同重视起来。

一、企业管理创新方案研究的重要性

现代企业管理创新并不是对传统管理的一种否定，它是传统管理的一种升级和完善，根据社会主义市场经济条件下企业生产经营的客观规律和科学原理，对传统的不能适应现代社会生产力发展要求的落后的管理进行改进。现代企业管理创新包括了传统管理的精华以及吸收先进的管理经验。现代企业管理创新是企业生存和发展的动力，缺少了管理创新，企业就没有了生机。因此，加强企业管理创新方案的研究具有十分重要的意义。综上所述：

管理方案的创新是建立现代企业制度的内在要求；管理方案创新是企业发展的必然要求；管理方案创新是企业生存和发展的根本动力；管理方案创新是技术进步的客观要求；管理方案创新是企业市场竞争取胜的迫切需求。

二、企业管理创新方案的目标

当前形势下我国企业管理创新中存在着各种各样的问题，本文借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进思想和成熟经验，通过对企业管理创新过程中发现的一些问题进行研究，力图构建一个符合我国实际情况的企业管理创新理论体系、方案，为我国推进企业改革提供发展思路和经验总结。

三、企业管理创新方案的重点

企业管理创新方案首先要将制约企业发展的主要矛盾解决掉。随着社会的快速发展，新技术、新产品等不断出现，在生产力和生产关系中不断产生矛盾，企业要想不被淘汰必须加快创新步伐，解决制约企业发展的因素。其次，企业管理创新方案必须与企业技术创新、体制创新相融合。再次，企业管理创新方案设计重在坚持。管理创新是不能停止的，一旦停止创新，必将被社会淘汰，只有不断创新才能获得持续发展。最后，企业管理创新方案要走民族化和国际化相结合的道路，只有立足根本才能在日渐严峻的国际经济形式下发展壮大。

四、企业管理创新方案存在的问题

1、管理观念和体制落后。

目前，一批企业已经达到了相当规模，但企业管理上只凭企业主个人经验进行市场判断、经营决策和管理，仍旧停留在创业初期的水平。这种情况极大地损害了企业的运营效率，增加了企业的风险，成为企业发展的障碍。

2、产权制度不规范。

有些企业脱胎于国有企业，与其母体的关系千丝万缕，往往导致产权关系难以理清。近年来，企业规模不断扩大，产权模糊这一深层次问题逐渐凸现。产权关系不清，经营机制与市场经济的要求不适应，直接影响企业的股份制改造，使企业无法按照规范的股份制企业运作，包括上市募集资金，内部持股等。这种不成熟的制度制约了企业的发展。

3、缺乏自主创新能力。

企业创业之初，借助多年科研成果的积累，凭借个别好项目、好产品可以迅速发展起来。但是原有的技术退化和产品生命周期结束之后，企业就面临缺乏新产品、新项目的问题。不少企业因规模较小，不具备开发新项目的资金和人才实力，难以再推出新产品，甚至一些规模较大、实力较强的企业，也存在技术创新线路上选择偏差的问题。可以说企业的创新能力在根本上决定了企业在本行业中的地位与发展前景。

五、建立企业管理创新方案的办法

1、从发展能力型企业上寻找发展潜力。

随着全球经济一体化进程的加快，今后国际间的竞争将是大企业之间的竞争，企业间的竞争归根到底就是企业的核心竞争力的竞争。核心竞争力的强弱将取决于以下三大要素：

(1)企业的体制结构

就是现代企业法人治理结构是否完善、健全，运作是否得当，董事会、监事会、总经理等各个层次是否职责明确，是否充分发挥作用以及是否相互制衡。

(2)企业机制和管理

企业的运行机制要能将知识转化为生产力知识本身不创造财富，只有将知识与实际工作相结合才能形成生产力企业的运行机制如激励约束机制、分配机制等就是为了达到这种目的。

(3)知识

就是拥有知识的程度及迅速运用知识的能力。今天的社会，服务经济已经取代了制造经济，知识工作者取代了传统的劳工。知识已成为一种资源，成为个人乃至整个经济的主要资源及发展的源动力，知识工作者的特点在于工作建立在学习的基础上，而不是建立在经验的基础上。不断学习，成为知识工作者的必要条件。

2、从人的能力建设上寻找发展潜力和空间

人才的增值过程就是企业增值的过程。对企业来说，主要是建设四种核心能力：一是学习能力，要不断地学习充电，提高自己；二是适应能力，现代社会变化很快，工作和生活节奏也很快，对人的适应能力提出了更高要求；三是创新能力，要有新的思维、观念、方式、方法；四是竞争能力。这四种能力相辅相成，其中学习能力是基础，创新能力是关键。

3、制度创新改善企业管理

企业的制度创新，要求企业必须要对市场进行完整的调研，坚持科技创新为根本出发点，对企业投资实行规范制度的股份制与股份合作制，通过推动企业的投资多元化，采购多样化让企业能够实现所有权与经营权分离，由企业董事会聘任善经营、有丰富管理经验的企业家担任企业经理。进而能够发展和壮大企业的管理水平和竞争实力

六、企业管理创新方案的内容

1、企业管理理念创新

理念创新在企业管理创新中占据着重要位置，企业文化创新是管理理念转变的最有效方式。企业文化是企业所有员工的共同价值观和行为准则的总和，直接制约着企业可持续发展。现代企业文化创新主要包括：观念创新、战略创新和制度创新。许多成功的企业独特的企业文化，通过塑造企业价值观和行为理念，建设公司特有文化氛围，会使企业员工形成一种责任感和归属感，调动员工积极性，产生强大的凝聚力。文化是企业的一种核心竞争力，对企业文化的管理是最高层次的管理。现代企业的竞争，越来越倚重于企业文化。企业文化不仅仅是指企业口号、标语和仪式等表层文化，更应该是一种鼓舞人心的精神。文化建设也是一项漫长的工程，应从企业发展的实际出发，培养企业精神，塑造企业形象，全力打造企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。

2、企业管理组织结构创新

企业的组织结构，是企业一种规定其内部权力、责任、控制和协调关系的制度，它是为实现企业既定的经营和战略目标而制定的。传统上，企业采用的组织结构通常是层级化、职能化的组织结构。由于信息技术的发展和竞争的日趋激烈，面对快速变化的市场环境和日益增大的竞争压力，由此出现了一系列能适应不断变化的外部环境的创新性的组织结构形式。现代企业向着组织结构扁平化、小型化和弹性化方向发展,从刚性组织向柔性组织管理转变。这种组织结构既可以增强企业的灵活性,又有助于调动员工的自主性和积极性，有利于企业的发展。

3、战略管理创新

随着跨国公司的涌现，全球范围内企业间的竞争更加激烈，企业的压力也越来越大。在错综复杂的动态环境中，谋求企业自身生存与发展是一个至关重要的问题。因此企业间要寻求更深层次的合作，企业必须懂得怎样把自身能力和他人的资源或者能力结合起来实现企业目标。

总结

企业经营管理创新创新方案的研究，在企业经营中是非常重要的，一成不变的管理会制约企业的经营发展。因此，研究企业管理创新方案中，会遇到各种各样的问题，我们只有在不断的实践中才能发现问题解决问题，才能使企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1] 王淑芬.知识经济与企业创新教程[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006.

[2] 魏东,王璟珉.中国企业管理创新现状与展望[J].中国工业经能力培养济,2008,(01).

[3] 张阳,中国传统管理文化的多元战略创新,《商界》, 2006年

第3篇：企业管理经验总结范文

【关键词】构建；经营计划；管理体系

一、缘何企业要建立经营计划管理体系？

（一）经营计划管理体系建立的必要性

1.要成为一家能够参与市场竞争、并希望不断发展壮大的企业，须具备规范、完善的重要管理制度文件和具有竞争优势的管理机制；

2.随着企业与日俱增的资产规模，需大力推动企业整体的制度流程建设，实行规范化的管理，与竞争对手相比，需完善企业不可复制的管理优势和资源；

3.随着企业的发展规模不断壮大，应能够及时整理、汇总，并协调内外部的可利用资源，为管理层有方向、有重点地进行下一阶段的管理决策提供有参考价值的建议，同时可在完成重点项目分析的基础上，为管理层提供更加系统的、数量化的技术支持；

4.能够进一步完善企业绩效考核评价体系，为企业绩效考核评价提供强有力的、量化的考核依据；

5.为应对上级主管单位和机构的业绩考核，以及相关报表的报送，企业须以一套成熟的经营计划管理体系为基础，能够及时协调并按照不同要求进行报送，与此同时，能够更好的为应对上级单位的期间检查做准备。

（二）经营计划管理体系建立的实用性

1.加强企业的全局性和系统化管理，在总结和调研的基础上，可协调企业和市场的可利用资源，全局性的、系统性的考虑企业某一阶段的工作方向和工作重点，在总结分析的基础上可向企业管理层提供一定的决策建议和管理预警，可系统的跟企业整体或某项业务的具体进度，及时向管理层报备；

2.能够依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，为企业的考核工作提供更加真实、合理、数字化的考核依据，同时可进一步细化和完善企业自身的绩效考核工作；

3.能够及时、按需的向上级主管单位和机构提供更加符合实际工作要求的企业计划和统计报表，同时可更及时、有利的完成上级主管单位和机构对企业的业绩考核工作。

二、解读企业经营计划管理体系

（一）什么是企业经营计划

依据企业战略发展规划和年度经营管理目标、以市场化因素和企业内部实际情况为指导，将企业抽象的阶段性目标按照各业务模块进行合理的分解，形成的现实具有可量化的、可操作性的，以及可及时调整的具体的行动指导目标。

（二）什么是企业经营计划管理体系

以健全的经营计划制度为主线，以完善的企业各关键业务流程为基础，可利用信息化现代管理手段搭建的、可及时跟踪和总结企业某一特定阶段的经营现状，并能够及时协调各关键可利用资源，同时能够依据市场的发展方向，在经过系统性的总结和预测、或是对某一类特定项目进行重点分析的基础上，有计划、有重点的为企业管理层提供切实可行的经营管理工作建议，供管理层决策参考的管理执行平台。

（三）企业经营计划管理体系的定位和优势

企业经营计划作为能够有的放矢的具体跟踪、实现并及时反馈企业发展战略进程的可操作性手段，作为承接企业实现战略规划和开展各具体业务的“中间站”，发挥着至关重要的作用；同时经营计划管理体系作为必须结合企业实际情况才能做出的管理经验总结和沉淀，其毫无疑问的具备了企业管理当中不可替代的竞争优势。同时，企业经营计划有助于企业迅速适应不断变化的经营环境，把握正确的市场机会，并有助于增加股东的投资回报。

三、构建经营计划管理体系的关键执行模式

（一）完善体系管理机构的设置和制度流程的建设

为保证企业有效的开展并执行经营计划管理体系，同时为把经过反复论证的管理经验和沉淀下来的管理优势引入到实际工作中来，建立专门的管理机构，并持续完善相应的管理制度和执行流程是必不可少的。与此同时，通过对自身管理工作的总结，我更加深刻的认识到，如果要想切实在通盘统一管理并协调企业各业务资源的基础上，做到有重点、有方向对各业务的经营和管理，需建立一个专门的管理机构，完善其相应制度流程，并严格保证制度流程执行的时效性是举足轻重的。

因此，我们可以在设立企业“计划与预算管理委员”，并明确其在企业计划和预算实行统筹管理的同时，严格执行企业各业务计划、统计报表（或报告）的报送时间和质量的相关要求；另外，应根据制度流程严格按照专门的管理机构下发的计划来严格控制资金的流向。

（二）按不同业务、不同层次管理体系内的各业务计划

根据企业的业务范围和各业务的经营管理模式，同时根据内、外部环境的要求，企业在不同周期下的计划管理工作，应当采取“统一管理、区别对待”的方式。

所谓“统一管理”，是指企业的各业务经营计划都应当遵从统一的计划管理模式，综合计划管理部门在向管理层提供决策建议时要进行通盘考虑，不能“顾此失彼”；而“区别对待”是指企业应根据各业务的特性（比如操作周期、资金额度等）进行“不同时期有重点”的考虑，不能“胡子、眉毛一把抓”。

在此，我们可以将经营计划按业务模块区分，并按照管理需要和业务之间的差异性进行区别管理和统一协调。

（三）提升统计分析质量，提高信息资源的可利用性

为切实加强企业应用信息资源进行管理结果控制和反馈的能力，同时提升企业的数字化管理效力，企业计划部门应大力加强信息的统计及分析工作，能够应用多种方法从不同维度进行分析（为加强说明性及说明力度，可进行概率统计分析、（非）线性回归、时间序列分析等；同时，也可根据相关分析需求开展统计分析工作），以便更能强化经营计划的导向性和管理结果的真实性。

（四）强化体系的决策建议机制，重点打造管理预警机制

为保证企业战略规划有方向、有重点、有步骤的实现，同时为保证企业经营计划管理体系的有效执行，首先应当在加强计划管理效力、日常业务工作交流、强化业务信息数理化处理等手段的基础上，强化经营计划体系的决策建议机制，这不仅要求企业计划管理部门运用相对严密的测算方法和科学的统计分析“由下向上”提高分析报告质量，为管理层提供更为可行的决策建议，同时也要求“由上而下”的加强执行计划管理体系的管理效力；另外，计划管理部门可结合企业的战略规划积极发挥其中的相关职责，在了解外部市场的基础上，充分结合内部的经营管理现状，对相关业务的运行情况进行统筹分析，如若出现“紧急”或“危机”问题，将适时根据情况启动管理预警机制，并通过报告的形式向管理层重点介绍问题，同时出具相关的决策建议供管理层参考。

（五）结合“大计划”概念，充分发挥集团经营计划管理的作用

如果企业正在进行集团化发展，为配合企业全面展开集团化管理的需求，为进一步加强母子公司经营与资源的管理，并为力争达到集团母子公司整体价值最大化和战略发展的协同性和可持续性，企业可依据集团化发展的需求，结合多区域、多业务的特点，将有重点、有层次的逐步搭建并优化子企业相关计划统计的报送工作，同时将逐步形成更加有利于全面了解问题、统筹问题、解决问题的信息沟通管理机制，从而为形成集团范围内的经营计划管理体系构筑核心环节，这将最终有利于集团公司能够更加有的放矢的指导子公司的关键工作。

四、整合并完善经营计划管理体系与其他业务的相关性

（一）进一步完善企业的目标考核工作

在持续建立并基本完善经营计划管理体系后，企业可依照“战略规划——经营管理目标——经营计划——业务工作完成后评估——业绩考核”的主线，强化和优化每年目标设置的依据和程序，进一步提升考核工作科学性；同时，针对业界普遍存在的考核目标难量化的问题，企业可以根据计划执行的反馈结果，来更好的解决这一问题，同时，也可以为目标责任人提供更明确的工作方向和工作成果的预期，并进一步提升目标责任人的工作认同感和积极性，优化企业的激励机制。

（二）集中建立企业统一的对外报送机制

为便于企业统一口径集中对外报送计划统计资料，并为更好的完成上级单位和机构的期间考核工作和年度业绩考核工作，企业可借助体系基本完备后，计划部门作为企业“数据库”的优势，在对数据进行专业化的汇总和分析的基础上，能够更加规范、有效的提前做出应对措施。

（三）进行体系的信息化建设，铸造核心竞争力

在经营计划管理体系运作相对成熟的时期，可结合企业信息化建设的需求和契机，开发企业经营计划管理系统，这样将会在进一步规范基础管理工作的基础上，逐步强化企业的执行力，提高企业的整体运作效率，做到及时统计分析上期工作、并及时计划指导下期工作；另外，我们在也可在持续完善经营计划管理体系和其他相关业务整合的基础上，逐步将现有的和已经成熟的业务管理模式在系统上进行统筹，以便我们在固化和沉淀个性化的管理流程和管理经验的同时，逐步铸造出企业的核心竞争力。

参考文献

[1]（美）保罗蒂法尼，史蒂文彼得森.如何制定企业经营计划[M].企业管理出版社，2006，6.

[2]代宏坤.经营计划与预算[M].中国言实出版社，2006，1.

[3]王忠宗.经营计划与预算管理[M].厦门大学出版社，2004，6.

[4]王璞.母子公司管理[M].中信出版社，2003，8.

第4篇：企业管理经验总结范文

关键词：精益生产　管理模式　创新

引言

山东核电设备制造公司是由国家核电技术公司控股组建的国内首家核电设备制造公司，成立于2007年7月。作为三代核电APl000堆型部分设备的设计、制造及现场安装调试的生产基地，山东核电设备公司肩负着保障核电设备生产，实现设备国际化、自主化的历史使命。公司已经率先成功掌握了三代核电AP1000钢制安全壳、模块制造及现场组拼装的先进工艺，并形成了批量化生产能力。

1　山东核电设备制造有限公司管理过去存在问题

山东核电设备制造有限公司自建成以来，生产产品为APl000技术堆型世界首堆即世界第一台产品。企业过去在生产管理模式存在以下几点问题：一是，产品设计过程纸上谈兵，实施到生产过程中就需要多次变更设计，要确保施工进度，但不记成本，无论是人力上还是物力上都是极大的浪费。在生产管理模式上也较为混乱，计划部门没有结合实际情况和生产数据等进行生产计划，使得生产不切实际。二是，企业在生产管理模式上采取过创新的6s模式，但实施不当，且力度不够，管理团队都是各部门的兼职人员。三是，企业目前仓库材料堆积，材料的采购，使用、管理程序混乱，因为核电的特殊性，因此材料的采购、使用是唯一的，原来存在的问题是，仓库和材料采购、使用没有一个反馈的平台，因设计变更等等，也存在材料的变更，但反馈不及时，造成已经采购了，或者没有使用，没有人将数据反馈等等。

山东核电设备制造有限公司是专门生产核电设各的，有其特殊性，其所有的生产设备都需要量身定做，如同样的CV或者结构模块给浙江三门核电制造，所采购的钢板等材料都要用且只能用于浙江三门核电项目，并且在全程都有相关监造方监造，其中核级的国家核安全局也要参与。材料的专用和采购都需要经过严格的审批和检验手续，生产质量是关键，必须一次成型，因此实施精益生产管理模式是有必要的。

2　精益生产管理模式内涵

近几年，精益生产管理模式的研究已经成为企业和管理学研究的热点和难点问题。在经济全球化的背景下，高速发展的市场经济环境中企业所面临的竞争形势俞渐严峻，必须要改变传统的生产管理模式，以市场为导向，根据需求生产，要控制企业生产的成本，库存水平，生产过程的延续性以及生产体系的完善化，只有适应了客户的需求，才能够在市场竞争中占据领先，精益生产管理模式就是基于这样的需求而发展创新的。

企业要实行精益生产管理模式，首先就要通过不断的探索和创新，在生产过程中要不断的改善生产技术、控制成本，完善生产体系，有计划的进行生产，无论是在产量和质量上都要有所提升。其次是企业要重视成本控制，要从生产的各个环节紧抓，要杜绝浪费行为，生产成本的控制是决定企业效益的关键。最后，要鼓励发展创新，持续在改革中寻求发展之路，通过不断的提高生产技术、完善管理模式、提高产品质量，最终实现企业的可持续发展，并在市场竞争中取得胜利。

3　精益生产管理模式的创新

企业如何实现精益生产管理并且落实到实处，这是一个必须要面对并且迫切解决的问题，以下几点是关于企业实施精益生产管理模式的几点建议。

3.1制定整体目标

精益生产管理模式在我国还是一个较新的管理方法。根据传统的生产管理经验总结，企业生产过程中，应当规范生产，以市场需求为出发点，既要抓产品的创新和研发，又要完善原有的生产模式，提升企业整体的竞争力。要明确企业的生产目标，根据市场环境和客户的需求制定整体目标，进行全方位的协调和管理，严格控制生产成本，实现最优化的生产。企业实行精益生产管理模式的过程中，就是对企业生产过程的重新整合和规划，在不断的完善企业生产水平的过程中，制定出迎合市场需求，适合企业发展的整体目标。

3.2企业结构整合

企业在发展道路上要力求探索管理模式的创新，特别是公司组织结构的适时调整。在这一点上，山东核电设备制造有限公司特别在2012年对部门进行了很大的变动，撤销和增加了一些部门，对部门的职责也进一步的进行了描述，同时也升版相关大纲程序和管理程序。企业管理流程的细化和工作职能的划分，更加有利于企业的长足发展。企业在发展核电建设的过程中，与美国西屋电气公司、绍尔公司等其他国际公司进行合作，借鉴并学习这些优秀公司的管理经验。

3.2创新生产观念

市场经济体制下，我们要改变传统的观念束缚，创新发展。创新思想观念是企业发展的基础和保障。精益生产管理模式就是对企业的整体管理观念、体制、生产方式乃至整个生产活动的改革和创新。只有通过不断的发展和探索，才能够为企业谋得更多的竞争力和活力。企业要实施精益管理生产模式，必须要关注以下几点：一是，建立库存反馈平台，要实现系统化的库存管理制度，对物料进行标准化的控制。二是，要重视成本控制，突出其重要性，按照生产计划严格控制成本，从物料成本、运输成本、人力成本等多个方面进行控制。三是计划生产，要控制生产的节奏，以市场为导向，有计划有目标的进行生产，要改变原有的超前、超量生产观念，这样不仅浪费了企业的人力、物力、财力，更不利于企业的精益生产。

3.3重视企业人才的培养

企业要实行精益生产管理模式的创新改革，离不开企业员工的支持，要体现以人为本的管理理念。精益生产就是要不断的进行生产流程的完善，这一过程中最重要的因素就是企业的员工，只有员工之间团结协作才能共创佳绩。企业的员工才是最重要的生产资源，企业的发展就要以人为本，员工是为企业生产创造利益的最大贡献者，因此企业人才培养至关重要。企业要为员工提供完善的培训条件，通过鼓励机制调动员工的参与热情，构建企业内部良好的竞争氛围。

第5篇：企业管理经验总结范文

关键词：机械加工；生产工序；成本控制；问题与对策

无论是机械加工企业还是其他生产类企业，只有协调好产品质量和生产成本之间的关系，才能实现经营获利的最大化。机械加工产业不仅是我国的支柱产业之一，甚至在某些程度上代表了我国工业现代化的发展水平，必须要通过技术研发和设备更新，提升机械加工精度，降低工序成本，为企业的可持续发展提供良好的市场环境。在新形势下，开展机械加工企业工序成本控制的探究，具有重要的应用价值。

一、企业工序成本控制的重要性

（一）有利于提高企业的核心竞争力

在市场经济环境下，无论是加工材料、设备的采购还是加工成品的销售，都必须依照市场规律来进行。机械加工企业如果仍然坚持传统的粗放式经营模式，必然会造成严重的材料浪费，不利于提高企业经营利润。这样一来，企业能够用于技术研发、设备更新以及人才引进的资金就会相应比例的减少，在与其他同行业竞争中处于不利地位。因此，激烈的市场竞争倒逼机械加工企业实施工序成本控制策略，进而帮助企业树立全过程成本控制理念，在机械加工的各个工序环节中，严格遵守成本管理标准，从而实现有限资源的最优化利用，最终显著提高企业的核心竞争力。

（二）有利于降低企业管理成本

由于工序成本控制与以往的成本管理在具体工作内容方面存在较大差异，因此在实行工序成本控制时，也要注意具体工作方法的变化。例如，以往的成本管理流程为：机械加工和设计人员首先拟定具体的加工步骤，随后以此为依据大致判断加工所需成本。企业负责人经过成本审核后，将加工方案和成本控制方式逐级下达。这种成本管理模式有两大弊端，其一是管理指令的传达较慢，不利于提高企业整体运作效率；其二是指令逐级下达，很有可能在传达过程中出现较大的误差。而采用工序成本控制，则极大的消除了指令传达的中间步骤，成本控制方案的确定完全由一线加工工人来确定，不仅提高了机械加工效率，而且降低了管理成本。

二、现阶段机械加工企业工序成本控制面临的问题

（一）工人业务技能有待提高

机械加工成本的控制的最终效果，与工作人员的技术水平有直接联系。业务能力越强的工作人员，能够提高机械加工的精度和效率，从而在单位工作时间内，加工出更多的成品零件，为企业创造更多的价值。但是目前来看，大多数机械加工企业的加工操作人员的素质参差不齐。例如，有的操作人员虽然加工技能较为熟练，但是文化水平较低，不能利用工作机会或是空闲时间提升自己，只能完成最基本的加工工作；有的操作人员虽然是大学机械专业毕业，但是缺乏足够的工作经验，工作中加工效率较低，不能将技术转化为可观的效益。除了员工自身因素外，企业没有定期开展技能培训和在职教育，也是导致操作人员业务技能得不到提高的重要原因。

（二）缺乏完善的成本管理制度

考]到机械加工工序复杂，并且影响加工成本的因素较多，因此要想实现加工工序成本的全过程控制，必须依赖于完善的内部成本管理制度。近年来，受市场竞争形势的影响，部分机械加工企业都结合自身实际和未来发展规划，制定了相应的内部成本管理制度，在一定程度上为明确工序成本控制责任提供了制度保障。但是在实际过程中，由于企业管理人员的重视不足，以及缺乏必要的监督，成本管理制度并没有得到很好的贯彻和落实，也就不能发挥应有的成本控制作用。

三、企业工序成本控制的整体思路

通过总结以往工序成本控制工作中存在的不足，以及借鉴其他同行业企业取得的成功管理经验，采用正反对比和经验总结的方式，从本企业的实际情况出发，制定出具体可行的工序成本控制方法。除此之外，还必须借助于现代企业管理理念，树立全过程成本控制意识，在机械加工的各个环节中，都有意识的开展成本控制措施，从根本上降低乃至消除成本浪费问题。除了在管理制度和控制理论上有所创新外，还必须采取相应的措施，确保上述制度、理论得到贯彻和落实。作为企业管理人员，在明确整个机械加工工序成本控制的整体思路后，还必须借助于管理和协调手段，为成本控制的具体落实提供支持。尤其是对于基层的机械加工人员，在长期的机械加工中形成了相对固定的工作模式，在实施工序成本控制的初期，很有可能难以协调成本控制和加工质量的关系。这就需要企业管理人员及时开展教育培训，提升基层加工人员的整体素质，使其尽快适应新的工作内容，满足新的工作需要。

四、机械加工企业工序成本控制的具体措施

（一）材料成本控制

机械加工过程中，会使用到大量的原材料，如果不采取有效的成本控制，必然会造成原材料的大量损耗和浪费。因此，机械加工企业的工序成本控制，应当从材料成本控制着手进行。具体的控制措施可以从以下几方面来开展：首先，在配给加工原材料时，应当进行定额分配。并且通过计算，确定配给原材料所对应的工件数量，实现对定额材料的最优化利用。在配给原材料时，应当做好相应的记录工作，以便于后期进行核对，确保账目一致。其次，在机械加工过程中，不可避免会剩下许多边角料，如果全部当做废品处理，就会造成较大的损失。通过筛选，挑选其中具有重复利用价值的材料并集中保存，在需要的条件下进行二次加工，实现材料的高效利用。最后，在机械加工原材料的采购阶段，也是开展成本控制的关键。采购人员应当在确保材料质量的前提下，尽可能选用低价格的原材料，以减免不必要的成本花费。

（二）材料消耗控制

机械加工中的材料消耗不可避免，但是我们可以通过采取一系列的控制措施，来实现对材料消耗量的有效控制。结合具体的机械加工经验，总结出以下几种控制材料消耗的方法：第一，引进新型的机械加工设备，提高材料利用率，降低消耗量。近年来，机械加工行业研发出许多速度快、质量高的机械加工设备，企业应当根据自身需要，适当引进一定数量的新型设备，以降低材料损耗。第二，对于批量比较大的材料或者零件，要探索较为先进、合理的方法进行加工和处理，此外，还要合理规划其布局。举例来说，在进行线切割的过程中，要注意切割形状是否合理，是否匹配，应尽量让材料使用率最大化，让材料的产量最大化。总之，材料消耗控制也是机械加工企业工序成本控制的重要环节，其关系到机械加工企业材料消耗控制的效果，因此，对材料消耗的控制也至关重要，不可忽视。

（三）责任成本计算

企业责任成本的核算体系分为二级组织体系：厂级和车间级。厂级由厂计划部门负责，主要职责是制定各单位责任成本指标，评价考核完成情况，归集整理产品成本，建立产品部套责任成本明细账。车间级由车间控制组负责，主要职责是计算部套及工序零件的责任成本，对照标准责任成本检查评价操作者完成的实际责任成本，建立基础资料账目，向上级报送相应的报表。

按计算责任成本发生的时间不同，可分标准责任成本和实际责任成本。标准责任成本是按照行业或部门规定的标准参数而计算出的责任成本；实际责任成本是指操作者在生产过程中真实的统计结果。标准责任成本是操作者认知工件工序成本的标准，只有知道了工序应该发生多少成本为正常值后，才能有目标地去控制它的发生，标准只对被考核者产生作用，是控制、考核、评价、奖惩的依据。

五、Y语

成本控制是企业经营管理中的永恒话题，尤其是对于机械加工企业，成本控制工作能否做到位，不仅直接决定了企业的经营收益，甚至在一定程度上影响了企业未来的发展状况。因此，企业管理人员必须要树立成本控制理念，密切关注市场发展形势，进而制定出有针对性的成本控制策略，在保证机械加工质量的前提下，强化工序成本控制，从而使企业节省出更多的资金，用于其他方面的发展。

参考文献：

[1]李晓楠，谢秋芳.以构件为单位的施工项目成本控制方法研究――以建筑模型为表现载体[J].北京交通大学学报，2013（16）：164-165.

[2]顾振刚，孙柏杰.中航工业成飞以EVA为导向的全价值链成本管理体系的构建与实施[J].中国航空航天工程，2014（15）：109-111.

[3]李美霞，马新超.DND气田水平井成本控制研究――基于Monte Carlo成本分析方法[J].电子信息技术，2016（13）：131-133.

第6篇：企业管理经验总结范文

关键词:项目管理;软件开发;应用

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)31-0239-02

软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业,管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业、尤其是那些以应用开发为主的软件企业,是行之有效的管理方法。因此,项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

一、项目管理的简要释义

1.项目管理的定义。按照PMI的定义,项目管理(Project Management,PM)是在项目活动中应用一系列知识、技能、工具和技术,以满足或超过项目关系人对项目的要求和期望。

2.为什么需要项目管理。目前,企业面临着一些比较明显的挑战:缩短产品生命周期、看准产品投放市场的时间、产品的复杂性和技术性越来越强、全球市场的发展、提高效率节约成本等。而这些挑战所带来的影响力在近期内不会减轻,为了应对这些挑战,很多企业都将项目管理作为其运作体系的重要一环。此外,没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证目标的实现。为了实现项目的总体目标,消除项目单项管理的局部性,有时甚至可以不惜牺牲或降低一些项目的单向目标,来实现总目标。比如说某些目标本身就是相互冲突的,为了提高单个目标要求,可能会以降低或牺牲其他目标为代价。这种情况并不少见,因此项目管理在使整个项目利润最大化的过程中发挥着巨大作用。

3.项目管理的特点。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程,而是在长期实践和研究的基础上总结出来的理论和方法,是一种公认的管理模式和管理理念。(1)项目管理具有探索性。(2)项目管理具有复杂性。(3)项目管理的整体性。(4)项目管理需要更多的协调和沟通。

4.项目成功的决定因素。项目成功的定义必须考虑限定项目的本质因素,也就是时间、预算、功能/质量和用户满意度。通常用以下四个标准来衡量项目是否成功:(1)时间。(2)成本。(3)绩效。(4)客户接受。此外,也可以从外部和内部两个角度来考虑项目成功的标准。

5.项目管理的发展与现状。项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用,随着计算机、网络系统的迅速发展,项目管理技术也在不断进步,经过多年的尝试和时间考验,项目管理已由简单设想转变为可以操作的一种新型的施工管理模式,逐渐形成了一套系统的工程项目管理理论和方法。

二、项目管理在软件开发中的应用的成因

随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定目标顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。同时,随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大,软件开发不再是向过去那样一两个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作,同时采用规范化管理,专业分工也可以降低对开发人员的要求,从而降低产品研发成本。

早在20世纪60年代中期,人们就发现软件的生产出现了“问题”,主要表现在生产过程不规范,缺乏管理。后来,人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法,这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至20世纪80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则,软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。

目前的软件开发工作正逐步趋向于复杂化、多元化,大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况,给软件开发管理带来了诸多困难。没有项目管理“介入”,各自为伍,版本重复、混乱因此,开发人员之间职责分工不明确,工作相互交叉、干扰,严重影响了工作效率,降低了工作质量,拖延了工作进度。因此,随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件开发过程管理的重要性,管理学的先进理念逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与信息技术的发展是密不可分的,与此同时,大量的项目管理应用软件(ERP等)涌现出来,它们可以提供便于操作的图形界面,帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。这样在项目管理应用软件开发和项目管理在软件开发中的应用两者之间就形成了一个良性循环,此增彼长,循环促进。

三、软件项目管理常见问题及解决方案

对于软件开发项目中,经常出现两种极端情况:一种是创造了新的生产率和质量的纪录;一种则完全是一场灾难,不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内,为了赶进度,在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品,创造了软件开发的纪录,满足了上级所要求的上机日期,由于开发时间太短,过于仓促,上机时问题百出,试运行时间长达几个月或一年半载的,而且程序一改再改,维护工作量大。后者,如某套系统未弄清楚需求或设计问题,导致开发失败。

目前中国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司,都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式,虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范,但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。

为了达到项目的整体最优,必须从全局的、整体的理念出发,通过协调项目的各个要素(进度、成本、质量和资源等),在相互影响的项目各项具体目标和方案中选择和权衡,权衡各个相互冲突的目标对项目总体绩效所产生的影响,尽可能地消除单个知识领域中的过程的局限性,从而最大限度满足项目关系人的需求和期望。

四、项目管理方法改进及推广应用

分析目前项目管理需要改进的问题可以从以下几个方面去考虑:

1.项目经理在专业领域的知识与实践基础上需要接受系统的项目管理知识培训,使两者有机结合,在实际工作中不断提高自己的管理素质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

2.提高项目经理的计划意识,采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具,加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

3.制定有效的沟通制度和沟通机制,对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒,以提高沟通意识。

4.通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容,并切实评估相应对策的有效性和可行性。

5.提高对项目经验总结的重视程度,在制度上鼓励和加强项目经验总结工作,使项目总结及时并且具有指导意义。

6.项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始,项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织,通过沟通协调对他们施加影响,驱动他们对项目的支持,调查并明确他们的需求和愿望,减小其对项目的阻力,以确保项目获得成功。

7.项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配,细化职责,同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作,共同完善。

以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入,也无法列举所有遇到或将遇到的问题,解决方案也要根据实际情况进行调整,希望引起对这些问题更多的思考和改进。

五、结束语

项目管理对于软件开发企业而言,不是一个小的改变,而是一种变革。企业需要不断的探索、积累,加大宣传,转变观念,在实践中锻炼提高,在解决问题中总结经验,逐步完善项目管理工作,将其作为企业竞争力提升的有效抓手。

参考文献:

[1]鲁耀斌.项目管理[M].长春:东北财经大学出版社,2007.

[2]吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社,2003.

[3]Stanley E.Portny如何做好项目管理[M].宁俊,等,译.北京:企业管理出版社,2001.

[4]Neal Whitten.管理软件开发项目――通向成功的最佳实践:第2版[M].孙艳春,等,译.北京:电子工业出版社,2002.

[5]邓良松.软件工程[M].西安:西安电子科技大学出版社,2004.

Project Management in Software Development in the Application

LI Yue1,YANG Yu-lin2

(1.Henan Xinyang Power Supply Company,Science and Technology Information Department,Xinyang 464000,China;

2.The First Aeronautical College of Air force,AviationElectron engineering Department,Xinyang 464000,China)

第7篇：企业管理经验总结范文

诚然，并不是前面几个转型期管理没有问题或者不重要，而是，笔者就前面各阶段的管理，做了相关的调查，很多中小企业，前面几个时期都能顺利实现管理与企业发展战略相匹配，原因在于企业发展初期，人少，目标明确，责任清晰，而且诸多企业负责人又基本上都有着几年或者更长的管理经验。所以很多企业都能顺利转型。然而恰恰企业发展到快速阶段时，管理开始出现诸多问题，从这些问题中我们不难得出，企业在快速发展的转型期时，管理没能实现软着陆，从而导致企业有型无神的状况。主要原因笔者个人认为总结为这样几点：一是企业负责人是某一专业出身，所以只注重其专业的那一面，忽视提升管理内涵；二是不能摆脱前期“兄弟情结”，拿前期的管理思想和方式生硬嫁接，从而忽视搭建公平、信任、体现个人价值的发展平台；三是未能建立有效的沟通平台；四是不注重培育企业文化的精神内涵。五是缺少各种可执行的计划等。这些问题如不能充分的引起高度重视和拿出有效的解决方案，会严重制约着企业快速发展，甚至企业面临发展倒退的风险。就上述几点笔者浅谈一下中小企业管理如何在转型期实现软着陆？

一、 首先是企业领导者要摆脱“本位”思想，提升全局观念。

自从我国迈入知识型社会以来，特别是中国入世以后，国内外很多行业中的佼佼者纷纷跳出原有的企业，出来创业从而实现新的人生价值。这也给我国的中小企业助添勃勃生机。这些中小企业的负责人在这之前的工作或学习中积累了比较丰富的管理运营经验，特别是在个人专业特长方面，也使得企业前期运营和管理能顺利转型。然而，针对企业形成规模时，他们还是把之前的管理思想和经营模式拿来套用，认为过去解决诸多问题，而且“开花结果”，那么现在更不用担心企业管理，而应该把的重点放在技术和市场上。这无形中使得老总做经理的事，经理做下属的事，下属做错事不断在上演。由于这种“本位”思想定位，同时也给企业后期的快速发展切断了动力来源。笔者身边圈内一些企业领导犯了这样的错误意识却不自知，弄不懂为何企业业务定单挺不错，可帐面却赢利甚微，反认为是由于员工工作不够主动，责任心不够强，素质不够高，而使自己非常累。其实其根源就在于此。

企业领导者如不能及时的摆脱这种“本位“思想，对于我们中小企业何谈发展动力？何谈企业战略定位？一个小企业发展成为一个规模型企业其实和一个人的成长一样，道路都很艰辛， 要是没有规划好人生目标，就没有明天。我们中小企业更是如此，摸着石头过河，那已成为过去式，当今激烈的市场竞争不容许我们多思考，走错路。因此，我们不仅要摆脱这种“本位”思想，更应该提升全局观念，把我们的思想从原来只考虑单一的格局，改变成纵观全盘思考，如：企业战略定位、与企业战略配套的可执行计划、企业人才培养和核心团队建设、财务成本核算、人性化管理体制、企业文化建设等。当然并不是要企业领导都要一一去落实，只要企业领导制定出与之相关的措施，分工明确到人，目标考核要有可操作性，使得事事有人管、件件有评估。最后关注评估结果，及时修正评估结果即可。

二、 把“人性化”口号转变成“人性化”体制。

说到人性化管理，已经是老调了，在各行业中不知被煮了多少次，可依然是每家企业的标榜的口号。不仅是我中小企业如此，就是大型企业也比比皆是，形式大于实际。笔者就我们中小企业而言，那更是每个企业的花瓶，“可远观而不可近玩焉”。这样的现状与我们企业转型期的快速发展是格格不入，更直白的说明，企业的“软件”与“硬件”没能同时升级，使得我们这样的中小企业员工没归属感，人心涣散；精英流失；执行力差；企业成本增加；更有甚者是出现人浮于事的现象。之前员工相对要少，我们也能抽得出时间和精力关心他们的成长，所以大家对公司对自己的明天都有信心。当企业既要快速发展，又要在转型期能尽快磨合结束，这二者既有冲突也有互补，那么关键就看我们能否使两者同时软着陆。这是摆在我们面前的难题。

笔者就这些问题个人经验总结为：一是先整肃企业涣散现象，提高企业的凝聚力，让员工尽可能参与企业战略制定，从思想上根除过去企业与己无关的错误思想；二是充分尊重、信任员工，这主要表现为，帮其定制个人职业发展规划，多树立各部门的优秀榜样，从物质上和精神上给予奖励使其有成就感。优秀员工不仅要在公司内部大力宣传，还要让他们亲友一起分享成功喜悦，要切实的关心他们生活中的实际困难。三是要尽快制定有可操作、可执行而且公平、公正的考核评估标准。四是营造宽松的工作学习环境，如放宽上下班考勤、请事假等。当然前提条件是在不影响工作进展的情况下。企业任何时候不提倡加班，如确切需要加班，应由主管提出申请，如不能在额定时间内完成任务，那只能说明你不善于时间管理，当你的生活时间被工作所占有时，直接主管应该找其谈话。五、下放权利，责任到人，要充分发挥激励机制的作用。六、制定强有力行为职业道德标准，这是企业每个工作人员，上至老总下至普通员工都要严格遵守的准则。如诚信、职业道德、个人素质修养等。以上几点，笔者公司就是这样运作，把人性化口号转变成人性化体制。着重中高层管理干部培训，打造学习型组织，让员工与企业一起转型，一起成长，参与感，价值感，荣誉感。

三、 建立有效的沟通渠道。

笔者前段时间应一友人邀请帮其企业授课，我认为：培训最重要的是弄清培训需求，必须先了解企业需要什么的培训？要解决什么样的问题?然后再定制授课内容。后经通过了解，他们最严重的是没有建立有效的沟通渠道，使得能做事的人就多做事，而且天天在“救火”。忙得身心疲惫，而且还得不到下属理解和支持。刚才提到的还是大型的知名企业，我相信在我们很多中小企业那更加普遍了。沟通渠道是否畅通直接影响着企业战略规划的是否能有效执行。那么我们如何建立有效的沟通渠道呢？

笔者认为有这么几方面，一是要制定出各部门衔接的方式，二是确立沟通渠道的相关负责人，三是，不能盲目的沟通，要知道，事情必须要对谁说？怎么说？什么时候说？四是，沟通要随时随地，关键问题要形成书面资料，这样好落实责任。五、要注重沟通方式，企业要适当时候给员工进行针对性的培训。当然沟通的方式有多种多样，是软模式，每家企业要根据自身实际情况建立健全沟通渠道。

四、 树立企业文化核心价值观。

企业在发展初期，很多时候就没形成什么具体的企业文化，那时更多的是老总自己的意识形态代表企业文化的建设。然而，我们现在已经跨出企业发展初期，正进入发展快速期。要想企业管理顺利的软着陆，就得充分认清企业文化在企业管理中的重要性。企业文化承载着每个企业发展历程，我们如何能制定出体现企业精神的核心价值观呢？

笔者个人总结为这样几个方面着手，一、是先建设企业文化的指导思想；战略目标（分为总体目标、单项目标、阶段目标）；基本任务和具体措施。二、是制定企业文业着装，佩带工作号牌，给客户有很强的专业氛围。六、积极与上级行业主管单位联系，举行相关联谊、竞赛等活动，塑立良好的企业对外形象及口碑。化的内涵，延伸企业价值取向和充分代表员工的思想，经过细致的整理，最后整编成册。并及时向外宣传，以此促进品牌战略。三、确立企业文化报刊，不断的反映企业时事及报道优秀员工事迹和员工反映工作情况和诉求平台。同时，应注重宣扬企业文化，让社会逐渐接受和领会企业文化精髓，加强对企业的认同感。如可采取定期向客户寄去公司报刊，适时利用各媒介进行企业形象推广宣传等作法。四是创立企业之歌，不断感染营造企业积极向上的新面貌。五、统统一企业着装，佩带工作号牌，给客户有很强的专业氛围。六、积极与上级行业主管单位联系，举行相关联谊、竞赛等活动，塑立良好的企业对外形象及口碑。

五、 企业各项计划要承上启下，并能有效地执行。

第8篇：企业管理经验总结范文

从适应形势要求和思想深处解决对推进学习型组织建设的认识问题

学习教育是一个永恒的常做常新的课题，今天认识提高了，不代表明天认识还会高。学习提升了素质、创造了新知、变革了思维。一个人是这样，一个组织更是如此；而学习 、创新都是学习型组织的核心要素、关键理念。因此，加强学习，对于组织生命来说，就好比粮食、阳光和空气一样重要，不可或缺。学习型组织定义是指按照一定的宗旨和系统建立起来的视学习为生存、凭学习育人才、靠学习搞创新、用学习兴事业、以学习求发展的集体。当前，我们处于知识和信息的经济时代，学习型组织不仅是人类智力进化的工具，而且是组织进化的工具。

建设学习型组织是新形势下加快电网企业发展的迫切需要。经济的发展、社会文明程度的提高，政府、群众、员工对电网企业保证电力供应、增强供电能力提出了新的更高要求。“以客户为中心，提高供电可靠率，全力做好电力供应；以员工为本，员工与企业共同成长，建设幸福企业”是当前形势下赋予电网企业根本的任务和职责，电网企业的任务更重了，标准和要求更高了。当前，创建先进水平供电局（以下简称“创先”）为电网企业定下3-5年追赶或达到国际同行先进水平的更高目标，创先使我们站得更高、看得更远，创先不仅仅是政府、社会、群众对我们的要求，更是企业自身发展的内在需要、迫切愿景。要达到创先目标，先进企业成为我们学习和赶超的目标，要将先进的管理经验和成果应用到工作实践中，首先要加强学习，学习先进的管理理念，掌握先进的管理方法，总结先进的管理经验，提升先进的管理水平。而学习型组织的核心是“学习、思考和创新”，其中学习是团体学习、全员学习，思考是系统思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。当今时代正处于发展改革关键时期，我们面临着知识的快速更新，各项管理水平与先进同行相比，还有较大的差距，部分关键指标排名处于落后的位置，如果不加强学习、不提高学习能力，势必落后，这都需要每个员工努力提高自身素质和工作水平。同时，电网企业各项工作强调保持动态持续地改进，并不是某个指标达到了目标，你就是先进，今天先进，如不学习进步，过两天就落后，关键还是在坚定信念，持之于恒，不然就是大浪淘沙，不进则退。开展学习型组织建设，营造和形成自觉学习、坚持学习和善于学习的浓厚氛围，对于加快电网发展适应时代要求是非常必要和及时的。学习过程同时也是由理念和思想转变的过程，是一个循序渐进、量变到质变的过程，也是为了更好地处理电网企业遇到的困难和问题，迎接未来的挑战和竞争。目前电网企业工作面临的形势和存在的问题是：从外部环境看，网络、媒体、社会对各行各业特别是电力行业的关注度越来越高。电网建设投资规模的不断加大，安全生产、电网工程、供电服务、队伍建设等要求越来越严格，各个环节的压力越来越大。另一方面，新形势新领域下的电网企业管理，要求员工了解掌握公共关系、网络媒体、经济贸易、法律科技以及历史哲学等方面的政策和知识。不加强学习，就无法承担起繁重的工作任务，难以胜任肩负的“服务经济社会发展、全力做好电力供应”重要职责。

建设学习型组织是提高综合素质和工作本领的迫切需要。人员素质问题，关系到整个组织的工作层次和水平。素质问题，说到底还是个学习问题。按照新形势和新任务的要求，队伍的整体素质有待进一步提高。有的是理论素质和知识水平不适应，有的是工作能力和本领不适应，有的是工作作风和工作方法不适应，有的是思想境界和精神状态不适应。因此，加强学习是提高自身素质和工作本领的头等大事。当前，一些人们对于学习的认识只停留在口头上重要。据调查，有13%的人会因工作繁忙，没有时间学习；有40.8%的人会因学养薄弱，没有兴趣学习；有46.2%的人会因忙于其它事情，没有心思学习。所以，增强学习的自觉性，不仅要靠营造良好学习组织氛围，更重要的是自己要对学习重要性有深刻的认识，从内心、思想深处认同学习，坚持自觉学习、刻苦学习、不懈学习、终身学习，把学习转化为一种工作方式、生活习惯和修养途径。

从制度和创新入手保证学习型组织正常化科学化开展

学习型组织建设很强调制度化，通过制度落实来推动个人自学，加强团队学习。健全建设学习型组织的制度，首先要总结学习教育的经验，坚持运用好过去组织学习的有效做法。进一步明确学习教育的时间、内容、目标、责任以及相关的考勤、交流、通报等要求，加强和改进组织内集中学习，定期开展内训，组织全员培训，坚持领导干部基层调研，坚持开展主题鲜明的教育实践活动。强化日常学习教育，引导养成良好学习习惯。建立健全学习考核制度，采取述学、考学，科学考评学习实效。同时，要继续拓展学习教育的阵地，充分发挥学校和行业培训机构以及文化教育基地的作用，以网络、电化等形式，提供多样学习平台。

推进学习型组织建设，不仅要坚持过去好的做法，还要把着力点放在学习方式方法的创新上，改变过去灌输式的领读学习，探索互动式的学习方式。比如，参照管理学上的应用，以企业文化理念为核心建立团队共同的目标理念，鼓励规划个人愿景，确定组织的共同目标。其次，培养良好的学习方法，善于思考。突出学习重点，倡导个人在工作中时刻保持反省意识，学习他人处理问题的思路，相互点评，取长补短，努力使自己成为工作上的行家里手。第三，广开言路，打造各类团队学习平台，营造思想交流和信息共享的氛围。开展建言献策活动，鼓励人们谈看法，提建议，多交流，讲心得，出思路。例如，为理清工作思路与重点，将一些重要问题如推进各项工作、加快发展的思路措施等提交讨论。多一些案例教学、体验式教学，自己不仅加强学习，而且努力成为业务学习的主讲人，与大家共享经历、经验和智慧。

从解决实际问题和建设长效机制相结合推进学习型组织深入开展

当前，组织管理上还存在一些内外部问题，比如，缺少活力与协作作风，欠缺系统思考能力，工作动力不足，个人能力与素质亟待提升以应对日益复杂的管理工作等。通过开展建设学习型组织活动，营造挑战自我的工作氛围，增强信心，鼓励敢接硬任务，敢挑重担，有针对性有效地解决这些问题。学习根本目的在于提高能力，注重管理能力的培养，能很好地解决内外部实际问题，见效明显，也必将深入推进学习型组织的建设。学习应紧密联系实际，应当学会运用学到的理论和知识，各项工作如何牢牢把握第一要务，为实现各项工作目标服好务，如何认识和把握企业各项专业工作的特点和规律，如何建立健全企业精益化、规范化、一体化体系等。这就需要我们在学习的基础上，深入研究和思考，提出有效思路和对策，在工作中勇于实践。通过实践的检验，找出学习的薄弱环节和空白区，增强学习的时效性和创造性。特别是要选定学习标杆，并随着自身水平提高及时更新标杆，保持良好的精神状态。

深入推进学习型组织建设，需要建立健全长效的学习机制。一是建立科学的长远的学习规划。从工作实际出发，制定中长期学习计划，明确学习内容，科学安排时间。认真抓好计划的实施，长抓不懈。二是建立学习考评激励机制。建立学习档案、学习考勤制度。制定出科学合理的学习测评标准体系，科学制定考试科目和内容，使每位人员都明确各个时期学习内容和目标。建立保障机制，坚持定期考核和检查，采取笔试、面对面交流学习体会等形式检验学习效果。把学习情况作为推荐和提拔任用的重要依据。建立奖励机制，调动学习的积极性。建立优胜劣汰机制，对不想学习、不愿学习，学习效果不佳的，给予教育直至批评处分。

第9篇：企业管理经验总结范文

一、关于ERP的概念

ERP近年来被引入国内后，受到国内的广泛关注。什么是ERP?ERP对许多人来说，目前还是一个十分陌生的概念，因而在这里有必要稍作解释。ERP是Enterprise Resource planning的缩写，意为企业资源管理计划信息系统。简而言之， ERP是面向电子商务对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。

二、ERP的发展历程

ERP是管理信息系统在20世纪90年代的最新发展。ERP的发展经历了MRP，MRPⅡ和 ERP三个阶段。这三个发展阶段相互之间不是孤立的，而是呈一个向上发展的趋势，前一个阶段是后一阶段的基础，后一个阶段是前一阶段的深化和发展，ERP汇总了MRP和MRPⅡ的优点，又结合了最新的Internet技术，从而发展为功能更为完善的管理信息系统，换言之，ERP在MRP和 MRPⅡ的基础上，实现了通过网络信息面向供需链的管理信息集成。下面分别讲述MRP，MRPⅡ和ERP的管理思想与功能。

MRP主要面对的是制造业的“产供销”信息集成管理，众所周知，制造业的基本流程是从供应方购买原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。MRP就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成—— 一个上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，是属于企业销售部门的业务；底层是采购的原材料和配套件，是企业物资供应部门的业务；介于其间的是制造件，是生产部门的业务。MRP是一种保证既不出现短缺又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP解决了企业的物料信息，是管理信息的一大进步。但MRP对于企业的重要业务——资金管理却无能为力。为了实现对企业资金信息的管理，MRPⅡ应运而生。

MRPⅡ是MRP的进一步延伸。它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得出每一层零部件甚至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。 MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且说明事务的来龙去脉，例如，将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来，同供应商或客户的业绩或信誉集成起来，同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置数量或价值变化，定义事务处理，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流(财务帐)”同“物流(实物帐)”的同步和一致，改变了资金信息滞后和物料信息的状况，便于实时做出决策。

MRPⅡ比MRP更加功能强大和完善。但随着企业多元化、跨地区和全球化的发展，MRPⅡ也渐渐不能满足新形势的需求。20世纪90年代初，美国特纳公司(Gartner Group Inc．)提出 ERP的概念，根据计算机技术的发展和供需链管理推论出制造业在信息时代管理信息系统化的发展趋势和变革。这一推论现在早巳成为现实。20世纪90年代以来，随着网络通信技术的发展与普及，许多跨国企业已迈向更高的管理信息系统层次——ERP管理。

如前所述，ERP是MRP和MRPⅡ的进一步演化和发展。ERP和MRP、MRPⅡ是一脉相承的，但ERP的功能更强大，适应性更强，应用更广泛。ERP采用了计算机和网络通信技术的最新成就，实现了面向供需链的管理，不仅适用子制造业，而且适用于各行各业。

ERP的核心管理思想是供需链的管理。供需链的英文为Supply Chain或Demand／Supply Chain。链上每个环节都包括“供”和“需”两个方面。供需链的管理思想是“从需求市场到供应市场”。企业同其销售、客户和供应商之间不再是简单的业务往来对象，而是利益共享的合作伙伴关系。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链。企业之间的竞争不再是一个企业对另一个企业的竞争，而是已经发展为一个企业的供需链与竞争对手的供需链之间的竞争。

一般说来，在供需链上，有五种基本流在流动：物流、资金流、信息流、增值流和工作流。前三种流无需多讲。什么是增值流?从形式上看，客户在购买商品或服务，但实际上，客户是在购买商品或服务的价值。各种物流在供需链上移动，是一个不断增加其技术含量和附加值的增值过程。在此过程中，还要消除一切无效劳动和浪费。因此，供需链还有增值链的含义。什么是工作流?信息、物料、资金都不会自己流动，物料的价值也不会自动增值，必须依靠人的劳动才能实现，依靠企业的业务活动才能动起来。工作流决定了各种流的流速和流量。ERP系统提供了各种行业的行之有效的业务流程，而且可以按照竞争形式的发展，随着企业工作流的改革在应用程序的操作上作出相应调整。 

ERP的管理思想是非常深刻的。它面向供需链，结合全面质量管理以保证质量与客户满意度，消除无效劳动和浪费，体现了精益生产和敏捷制造的精神。

三、ERP在我国的发展

1．中国企业管理模式的发展过程和发展趋势。

改革开放以来，中国企业发展的宏观环境和管理模式都发生了根本性的变化。企业管理模式在这20多年的发展中基本上经历了三个阶段：计划经济时期的“生产管理”，计划经济与市场经济相结合的“混合管理”和20世纪90年代末进入全面市场经济时期的“新管理”。中国的企业经营经历了一个从计划到市场的渐进时期。

在新的历史条件下，市场竞争日益激烈，用户需求日趋多样化，企业间的关联程度越来越密切，企业如何才能面对加入WTO之后的挑战，如何才能对瞬息万变的市场做出快捷灵敏的反应?由于科学技术的高度发达，同行企业产品在质量、性能方面都相差无几，为了提高企业的竞争力，商家们又把目标放在企业管理上。国内一些知名企业已开始着眼于整合企业经营，全面强化企业管理，形成企业持久发展的内力。联想电脑公司副总裁， ERP项目总监王晓岩曾经针对企业应如何从重视开拓市场向管理和市场并重转变的问题上做了精辟的阐述，她说：“在中国的微机市场成长时期，我们更多地关注于市场方面的工作，开拓市场就象抱玉米棒子，抢得越多，事后的管理工作量就越大，如果只顾抢不顾管，那就成了‘熊瞎子’了”。这个比喻，可以看出开拓市场是前提条件，没有资金积累，就谈不上公司管理，但市场开拓到一定程度，管理就变得更为重要。

面对激烈的国内国际竞争，传统的管理模式日渐成为企业发展的瓶颈，引入新的管理思想和现代化管理手段，提高企业管理水平和市场竞争力，已成为我国企业刻不容缓的任务。我国的许多大中型企业已认识到了这一问题。为了从容面对加入WTO后的挑战，一些银行、企业、医院、社保部门已开始实施或准备实施ERP战略，如联想、长城、长虹、康佳、海尔等。据国家统计局的资料显示：到2000年9月份。中国开始实施ERP的大中型企业有1000多家，这个数字占中国企业的2％弱。

中国今年加入WTO已基本成定局，面对 WTO带来的挑战和机遇，相信中国每一个企业都不会等闲视之。加入WTO后，企业面临的是更加全球化、数字化的无国界的竞争，如何提高企业竞争力，是每一个企业都不得不思考且必须面对的一个问题。而对企业进行信息化改造，应用 ERP系统，迅速与国际市场接轨，已成为中国企业的迫切要求。据称，全球500强企业已有80％应用ERP系统。中国企业要参与国际竞争，必须引进世界先进的管理思想与方法。ERP系统的实施是中国企业提高管理水平的大势所趋。

2．ERP系统在中国的发展。

ERP系统在中国市场商机无限。国际国内的 ERP开发商也看准了中国市场这块大蛋糕，都磨刀霍霍，准备来切一块。在国际市场上，管理信息集成系统有针对大型企业公司的SAP， J．D．edwards，Baan；针对中小型公司的有Sun system，Platinum，Scala，Fourth Shift等。在国内市场上，有瑞得、菲旺、用友、北京奇正、北京达易、珠海天心、深圳金蜘蛛等。预计在我国加入 WTO后，外资软件公司也会大面积打入国内市场，届时将形成“与狼共舞”的局面。

目前在我国市场上已占有相当市场份额的是德国的SAP公司。SAP的产品性能可靠、成熟稳定，居世界先进水平。联想已较成功地实施了 SAP公司的ERP系统。长城使用自己的金长城服务器实施了SAP公司的ERP系统。而上海寺冈电子有限公司成功实施了BAAN ERP软件。国外ERP软件集许多国际先进企业的优秀经验，包含着许多优秀的管理经验，这是我国许多企业选择国外ERP软件的原因。但由于中国企业与外国企业在管理思想与模式方面的差异，国外产品并非完全适用于中国企业，如联想在实施SAP产品时，就遇到了这个问题。中国企业的销售渠道的特点是比较动态化，不象国外的公司，销售和渠道两边都很标准化。联想多样化的销售渠道用SAP产品管理不很适合。因而SAP公司通达与联想交流，结合联想的实际情况，对产品进行部分二次开发。目前，联想已克服种种困难，基本成功地实施了SAP的ERP系统。

国产ERP目前尚处于起步阶段，产品的质量和性能与国际先进水平还有一定差距。但国产 ERP也有其自身的优势，即，适合中国国情，适合中国企业的实际情况。经验证明，成功的ERP软件不仅要注重产品性能的完善，而且必须和企业的管理思想紧密结合。目前比较成熟的ERP软件有瑞得、菲旺等。瑞得软件是中国唯一一家面对 WTO，与国际接轨的软件。瑞得READ／ERP从原始记帐凭证开始，以财务为核心，将财务信息流、物资信息流和管理信息流“三位一体”有机地贯穿始终。瑞得软件以数学集合论为理论基础，实现了多平台、跨行业、数据库的自由挂接，功能覆盖产、供、销、存、人、财、物各个系统及面向电子商务和全面管理，达到核算、管理、监督、检查、相互制约的作用。菲旺ERP主要面对医院、社保系统。菲旺软件融合了现代化医院管理思想和最先进的计算机技术，满足医疗制度和医保制度改革的需要，实现了以医院财务核算为基础，以病人为中心的全面管理。国产ERP要发展，在系统技术上必须采用国际先进的信息技术，在应用方面则必须是中国模式。只有这样，国产ERP软件才能在中国市场上与国外ERP软件抗衡。

3．国产ERP软件存在的问题与解决方案。

许多企业在购买和应用ERP软件时，目标很明确，就是要提高生产效率，规范企业管理，取得更好的经济效益。但企业在实施ERP的过程中，却不尽人意，出现了这样那样的问题。实施以后，软件的功能也没有发挥出来。是不是软件的质量有问题?尤其是国产软件，是不是性能还不够成熟?经验证明，国产ERP软件在实施过程中出现这样或那样的问题，并不是软件不好用，而是软件本身与企业的管理思想没有结合起来。

对于ERP系统而言，软件的开发与经销一般由软件开发商完成，而软件实施、技术支持与运行维护则需要一支专业化咨询服务队伍，为ERP软件的应用提供专业化咨询服务。国外的ERP软件的实施过程中都有专门的咨询公司为企业提供咨询服务。如联想在实施SAP公司的ERP软件前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastFrack实施方法论和流程改造与设计模板。KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询根据多年的经验总结了出了一套较为成熟的ERP实施方法：

一、需求分析

1．确定客户的性质和背景。

2．在初步定位的基础上针对客户的特点和业务经验特点进行详细分析。

3．结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。

二、系统演示／选择

三、系统询价／购买

四、安装系统／调试／网络建立

五、参数设置

六、用户培训

七、试运行／支持维护

此方法以用户为核心，以用户的需求为出发点，将实施的各阶段文档化，从而在很大程度上能够取得成功。

国产ERP软件在投入使用过程中，一般缺少咨询这一中间环节。对于用户需求的不了解，无疑会影响软件的实施效果。国产ERP软件要取得长足发展，不仅要在产品的质量与性能上下功夫，而且必须将软件的实施重视起来。专业化的咨询队伍或咨询公司这一媒介不能少。“三分软件，七分实施”，管理咨询作为软件开发商与应用企业之间的桥梁，不仅对开发商在推出产品之后产品的进一步发展起推动作用，而且对于软件在企业中的成功运用，对于企业管理规范化和现代化非常必要。