企业班组长培训总结精选(九篇)

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第1篇：企业班组长培训总结范文

关键词:企业班组长；选拔；培训；意识；能力

一个企业,蓬勃发展,布满活力,靠的是企业领导英明的决策和基层班组共同的努力。一个班组,精诚团结,拼搏进取,靠的是班组长精心的管理和热忱投入。我们企业最基层的生产单位就是生产班组,班组对一个企业,好比家庭对于社会,他们的生存状态对于企业来说十分关键。家庭不稳定,必然造成社会不安;班组不稳,必然造成企业不安。可以这样说,生产班组是企业大厦的基石。而生产班组的指挥者是班组长。班组长能否将企业的安全管理有效性深入到班组的安全建设，是能否大幅度降低企业的伤亡事故，实现企业安全生产的关键，由此可见班组长在企业生产中的重要性。

企业的安全生产和经济效益好坏，关键在于班组安全工作的好坏。所以班组安全建设的成效大小，取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。因此，企业必须抓好班组长选任与后续的安全培训教育，使之真正担负起最基础安全生产指挥、组织和第一责任人的角色。那么，如何使班组长担负起这个前线最基础安全生产第一责任人的角色呢？笔者认为：对班组长选拔与安全培训，是确保企业安全生产，取得好的效益的关键。

第一，选择一个德才兼备的班组长是关键。班组长是企业各项安全生产指标的直接落实责任者，班组长作为各企业基层单位的“兵头将尾”，工作在现场管理的最前沿，肩负着指挥控制安全生产的重任。因此，班组长素质的高低直接影响着班组的安全管理，这就要求班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家，班组长必须对所有设备在正常生产过程中出现的各种问题和突发事故能够尽快处理或在短时间内对事故拿出处理意见。。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、站库交给的任务做出应有的贡献。

所以,我们在班组长的选拔任用上一定要考虑这些。通过考核合格后再任命为班组长。

第二，必须重视和加强对班组长的安全教育工作，经常性地组织本单位安全教育和派出去接受正规专业的安全教育，不断提升班组长的政治思想和安全生产技能的整体素质。

通过培训，使班组长树立起四种意识和具备两种能力。

树起四种意识：树立教育为先意识。要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒首先抓好安全教育，使职工牢固树立起安全意识和具有精湛的技能。树立超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透有关安全的法律、法规的精神实质，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二要有精湛的生产技术，对生产流程、生产设施了如指掌，对设备安全隐患有预测，使设备保养有的放矢，保持设备的良好状态；三要了解和掌握班组的安全状况，分析员工思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数，超前工作，稳定队伍。树立起监督意识。监督分事前监督和事后监督：事前监督，既上班前的监督，包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。事后监督：一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态；二要加强对员工上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止；三要加强员工在生产过程中执行安全规章制度的监督；四要加强对重点人员、重点岗位的安全监督，确保安全生产。树立事后总结意识。班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀；二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。

第2篇：企业班组长培训总结范文

关键词：细化管理 机制建设 组织培训 方法途径

1.现实工作中班组长执行力的现状

1.1贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

1.2班组内部管理失控，缺乏细化管理；班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

1.3班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

2.班组长执行力欠缺的原因

2.1班组长执行力意识较差；由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.2班组长及班组成员的流动性较差；港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

2.3班组长的交流与沟通能力；班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

2.4班组长教育与培训；班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

3.班组长教育培训的有效方式

3.1学习型班组长培训的针对性；创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

3.2创新班组长培训的内容；创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”、“学”双方之间的互动性，如班组长培训可采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则。

3.3拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工，我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。

4.持续提高班组长执行力的途径

4.1加快制度建设, 明确班组长执行力标准；班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则。

4.2建立有效的监督考核机制；有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

4.3加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化；执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。

4.4提高班组长素养, 打造一流的执行团队；一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

[1]《学习型班组创建指导读本》，2005.7

[2]《知识型职工培训读本》，2005.7

第3篇：企业班组长培训总结范文

一、充分认识企业班组建设的重要性

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点?班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程。只有把班组建设工作抓好，才能强化劳动纪律，培养良好的职业道德，推进技术和管理现代化，企业才能稳步发展；只有每个班组都充满生机，才能发掘出蕴藏在广大职工中的积极性?智慧和创造力，企业才会迸发出无限的活力和充足的后劲。

二、多项并举，“一提高”、“二加强”、“三创建”做好班组建设

今年以来，国内宏观经济复苏乏力，市场需求不足、产能过剩矛盾加剧，国有企业面临的竞争形势非常严峻，加强班组建设，深刻挖潜内部潜力，不断降低生产成本和提高经济效益，显得十分必要和紧迫。那么，如何加强班组建设，为企业战危机、保增长做好基础保证呢？我认为应结合实际，做到“一提高”、“二加强”、“三创建”：

1、提高观念认识，摆正班组建设的位置

不断深化班组在企业中重要地位、作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深，决心就大，自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的，有一些企业职工思想政治工作较为放松，什么“只要多发奖，不用抓思想”等不重视思想政治工作的说法时有出现。为此，针对这种现象要进行认真分析，经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会，从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性，从思想上重视班组建设的地位和作用。

2、加强班组长的素质培训，不断提高管理水平

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业生产和文化建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组建设工作的好坏，主要取决于班组长素质的高低。

⑴加强班组长选任。在班组长的选任上下功夫，选配那些政治素质高、党性原则强、业务能力高、群众基础好，有一定的组织能力的人员担任班组长。

⑵加强班组长培训。为了提高班组长的整体素质，充分发挥他们的作用，成立班组长协会，开辟班组长学习室，进行班组长集中学习和培训，主要学习技术技能、成本管理、工资管理、经济责任制分解与考核管理、班组制度管理等等；召开班组建设经验交流会，各个单位的优秀班组长分享班组建设的心得，探讨班组管理的做法；建立班组长QQ群，大家在群里畅所欲言，成为工作交流的另一个平台，一起交流班组管理经验和班组建设的做法；最后，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干，每月写生产分析总结和对比分析，每季度进行技术技能、工作能力、创新能力、制度执行能力、管理班组能力、民意测评等进行综合考核测评，找出不足和制定提高措施，提升班组长的综合素质。

3、创建机制，把班组各项管理制度做细

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。

⑴创建良好的激励机制。班组长的积极性必须要靠良好的激励措施来调动。一要注重政治上的激励，在评先、评优、入党、提干、培训等方面均优先，提高班组长的政治待遇。二要注重工作上的激励，通过加强对班组长的业务锻炼，具有一定发展前途的年青班组长，积极的为他们宣传，提高他们的透明度，激发他们的工作热情和积极性。三要注重精神上的激励，对于表现优秀的班组长，通过信息、推荐等进行宣传，对于表现优秀的班组，也进行不间断地精神激励。

⑵创建班组相应的规章制度。“无规矩不成方圆”。制度是对管理的规范。逐步制定班组的各项管理制度，如技术指标管理制度、质量管理制度、目标管理制度、安全管理制度、考勤规范制度、创新奖励制度、事故处罚制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成了一套严格的管理制度，体现管理制度化。同时做到了月有考核，季有考评，年有总结，考核成绩则作为评选先进班组的依据。

⑶创建良好的技师评聘机制。开展劳动竞赛和技术比武活动，不断提升班组素质。企业制定助理技师、技师、高级技师的晋升管理制度及相应的工资和福利待遇制度，根据各个班组有助理技师、技师、高级技师的人数评比来提高整个班组的工资待遇，从而刺激整个班组的素质上水平。

三、相辅相成，班组建设要与企业文化建设相融合

企业文化是企业发展过程中体现在一定的物质、制度的基础上而形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力和持久力的精神、信念、道德、心理、智能等各种文化因素的总合。具有无形性与有形性的交叉、强制性与非强制性的结合、稳定性与灵活性相统一等特质。企业文化是企业在某个特定的区域中，由职工间的共同利益繁衍而出的共有的价值观，以及一整套自然形成的行为规范。它不同于企业规章制度对职工的硬性约束，在企业管理中它只是一种“软管理”。企业文化对企业管理具有不可替代的功能，这些功能体现在企业文化具有导向功能、规范功能、凝聚功能、塑造形象的功能以及激励功能。

班组是企业的基本单位，因此，企业文化一定会在班组生动地体现出来。班组既要适应整个企业文化，同时也应该有属于自己的“班组文化”，若干“班组文化”融合交叉构建和发展了企业文化体系。班组的建设特别是对职工思想政治教育职能的发挥，企业文化具有重要的再塑功能。班组是企业的缩影，信息来源广，人员思想活跃，各种思想观念交叉，碰撞不断出现，是非矛盾时有发生，从而妨碍团结，影响生产。解决这些矛盾，要深入基层，运用定期和不定期的座谈方法，能取得较好的效果。

第4篇：企业班组长培训总结范文

关键词：基层团组织 观念转变 管理突破

班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础，而作为班组的管理者——班组长，各项班组工作都需要其组织推行、具体实施。由此可见，要带好一直队伍，抓好班组长建设不容忽视。但目前很多单位在班组长管理上还存在着或多或少的问题。一是班组长定位还存在问题。班组长角色定位不够匹配，班组长的责、权、利不清晰。二是班组长工作动力不足。有的同志不愿意当班长，没有获得足够重视，有培养的问题，有选拔的问题，也有待遇的问题。三是班组长的培养出现“断层”。重使用轻培养的现象还比较普遍，必须想办法解决班组长难选的问题；“断层”主要还是素质能力的“断层”，要加大班组长素质培养的力度。四是对班组长的扶持力度不够，有利于班长敢抓敢管和充分发挥作用的环境条件需要进一步改善。

一、严把“入口关”

班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。

二、加强培训，提高班组长素质

多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步， 胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才；鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次；挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。

三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能

班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。

一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。

二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。

三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任；同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。

四、措施激励，积极调动班组长主观能动性

政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理， 还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动， 激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。

经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿， 既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。

生活上给待遇。班组长既劳心又劳力，工作既辛苦又繁忙，往往难以照顾到家庭生活和个人的身体健康。基层组织需要从以人为本的理念出发，给予关怀和照顾，定期开展班组长家访等活动帮助他们解决生活中遇到的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们能够安心于本职工作。优先安排班组长健康体检、旅游疗养等活动，不断提高他们的生活待遇和健康水平，使他们能够有健康的体魄为企业多做工作。

第5篇：企业班组长培训总结范文

【关键词】作用；薄弱环节；方法

企业要发展，需要各部门的通力合作，才能发挥其积极的作用。部门间的协调运作则需要靠班组来实现。因此，班组是企业协调发展的必然产物，企业未来的发展动力需要高质量的班组建设。所以班组是企业各项工作的落脚点。尤其是我们电力企业的班组，她是保证电网安全生产、可靠经济运行的一个极其重要的环节，所有提高班组的管理水平，提高员工素质，是我们电力企业发展的重中之重。

1.班组长在班组中的作用

班组是企业的细胞，是组成企业重要的基础单位，是完成各项生产任务的基础，电力企业的安全、稳定、可靠、经济运行及各个环节都必须通过班组来实施，因此班组在企业中处于基础地位，但发挥着重要作用。

那么，班组长又在班组中起什么样的作用呢？

1.1 班组长是班组的“家长”

如果没有这个“家长”，这个班组就如同一盘散沙，形不成统一协调的战斗团队。比如：西游记中如果没有唐三藏这个“家长”，那么孙猴回了花果山，当他的美猴王；猪八戒回了高老庄，可能娶了几房媳妇；沙僧还在的让的江中当他的妖怪，最终不能取得真经，成不了佛。

对于我们班组而言，如形不成统一协调的战斗团队，那么公司、工区下达的各项任务、指令就无人组织贯彻执行，各种生产、工作中的实际疑难问题就无人组织研究，并加以解决改进，这样整个企业将无法实现PDCA的闭环管理。

1.2 班组长不是“官”的指挥者，是兵头将尾

在一线生产中是个领导者，故所谓“兵头”，班组长不是干部，是不“官”，但是在企业的整个管理层次中是最基础的组织者和指挥者，故所谓“将尾”。

如果班组长在工作中，指挥、管理组织不利，也将会给工区、公司甚至是国家带来巨大的经济损失。所以班组长指挥、管理是非常重要的。如果每个班组长都是一个很好的管理者，那么工区、公司就能够保证安全、经济运行，就能够按照计划合理安排组织好生产，就能够在实际的工作中发现问题、改进问题，有节奏的、协调的进行一切的生产工作，完成公司的各项任务，使整个公司实现PDCA的闭环管理，从而实现企业的生产经营目标。

1.3 班组长是培养人才的具体组织者

班组是生产成果和造就培养人才的基地，班组长不单单起指挥作用，还要起组织建设员工队伍的作用。对本班员工开展思想、政治工作，进行道德、纪律、法制等教育，要带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的队伍，都要靠班组长来组织实施。

2.电力企业班组管理的薄弱环节和问题

近年来，随着经济体制改革的不断加快，对于企业管理提出了更高的要求，班组作为最基层的单位，其管理水平、工作的优劣将直接影响企业的整体形象。最近公司推行的创一流、4A、绩效管理等，都对班组员工的思想、劳动纪律、业务技能等都提出了新的要求，否则班组就不能适应企业发展的需要。在电力企业的班组管理工作中，就本人一直工作于班组这个生产一线里的一点感触，就目前来看，我们班组管理仍然存在一些薄弱环节和问题：

2.1 班组长要求

班组长应正确看待自己的职责和企业赋予的权利，不能以权压制不同的意见，应正确对待不同的声音；更不能以权给个人谋取私利，从而损害集体利益；更不能当“甩手掌柜”或拉帮结派。应该作风正派，有凝聚力，保证自身业务技能、水平的同时，帮助班内其他人员端正学习态度，提高整体业务水平，能与班员打成一片，并且班组内事务要民主，不搞“一言堂”，班务管理、奖金绩效公正、公开，并要与实际相符。

2.2 纪律性和执行力

目前，我们电力企业班组基础工作于班组建设要求存在距离，其一我们的管理制度比较健全，但制度的贯彻不力，有些制度只是引到了纸上或放到了本站的4A文件夹内，在贯彻执行上就是另外一回事；二是技术工作不扎实，工作只凭印象、经验，缺少必要的技术知识、分析，不能严格的工作规程、质量标准等；三是员工的技术培训工作留于形式，有的甚至是为了对付上级的检查和考核，并没有真正的发挥培训工作至关重要的作用；四是态度、执行力问题，有少部分员工认为多干出事的几率就大一些，少干或者是不干一定出不了事，也收不到考核，与其多干还不如少干，与其少干还不如不干，反正工资有少不了。

2.3 员工素质

近年来，由于我公司改革不断深入，公司内部推行的创一流、文明职工、标杆班组、4A、同业对标、隐患排查等活动，在加强企业安全管理的同时，是班组管理和员工素质都有了一定的提高，但是由于目前社会的一些不正之风的影响，使少部分员工不能适应企业和工作的需要：一是不注重业务技能的学习，老是认为上面有负责人、有班长，再上面有专责，学那么多有什么用，让什么就干什么不就行了；二是学习氛围淡漠，班内的业务培训记录虽然应有尽有，但对于部分员工如同虚设，只是为了应付上级检查，有些班组甚至出现了技术力量后继无人的情况；三是个别员工责任心不强，得过且过，应付差事；四是劳动纪律有待提高，有些员工纪律松垮，甚至有的员工极端个人主义，无视班规班纪，把班组长或工区、公司领导不放在眼里，随心所欲，只求安逸，少干活想多拿钱。虽然以上问题都是少数，但这样将会影响到班组的大多数人，甚至影响到班组或工区、公司的声誉。

3.加强电力企业班组管理的方法

班组是企业的细胞，只有细胞充满活力，企业的安全生产管理工作才会有勃勃生机。因此，在企业安全生产管理过程中，只有加强班组管理，搞好企业安全生产运行，才能为企业可持续发展提供根本保障。

3.1 高层领导重视加强班组管理

3.1.1 加大对班组工作的投入，党政工团齐抓共管，从行政、团党委、资金、后勤等工作都要结合班组实际，开展一些事宜班组现状、改进班组管理、提高班组长和员工素质的各类培训、教育活动，杜绝那种上面提要求、定制度，下边想对策、钻空子的不良倾向。

3.1.2 深入班组，联系班组，发现问题及时解决，重视一线工人的思想动态、需求，帮助他们解决一些实际困难，调动一线工人的工作热情和生产积极性，发挥一线工人在安全生产和企业的重要作用。

3.1.3 适当赋予班组长些奖励津贴，做为班组长奖励那些工作勤恳、给班组多做贡献的员工，但是这个奖励津贴班组长必须公开。

3.2 班组长提高班组管理的方法

3.2.1 加强自身的修养，每个班组的班组长应以身作则。注重自身修养，注意平时的一言一行，严格要求自己，给班员做好的榜样。律人先律已，要求班员做到的事自己必须首先做到，这样班员也会尊重你。

3.2.2 班长在工作中如发现班员有错误，应及时批评与指正。每个刚入局的员工到班组工作，对他们而言都是新的起点，班长和老员工应耐心的教导，这样才有利于新员工迅速的适应工作和环境，达到班组稳定的目的，充分体现管理水平。

3.2.3 在班组中挑选出思想觉悟高、工作勤恳的队员为典型，并适当进行绩效奖励，鼓励消极的员工向其学习，如发现其有进步应及时表扬，以调动其上进心，使队员们能互相帮助、共同进步。

3.2.4 要遵循团结—批评—团结的原则，搞好内部团结，发现问题及时纠正，团结一致才能使工作更好的开展，正确的处理好“冷热关系”，既要有“冷”的纪律，又要有“热”的心肠。

3.2.5 提高自身业务技能水平，这是也是最根本的，对于自身学习的一些经验和方法要毫无保留的与本班组人员共享。

3.2.6 要起到“承上启下”的作用，即是要协调上级与下级的关系。对上级部门交待的各项工作任务，班组成员可能因本职工作比较忙而产生抵触情绪，这时班组长要耐心接受班员的“牢骚”，做好思想工作，尊重上级部门的决定，创造机会向上级部门反映班员真实意见，并表明自己对此事正确看法和处理方法。

3.2.7 班组长还要善于计划和总结，计划今后工作重点并合理安排，总结过去发现的不安全因素和危险点，并制定相应的整改措施，避免今后在犯。并且班组长还要善于总结发现本班组好的做法和员工好的想法和建议，并且要其共享。

4.结束语

综上所述，要在进一步夯实企业安全管理的基础上，不断强化班组管理和班组长能力的拓展工作，使每个班组在企业管理体系中作为一个个“结”，只要不发生断裂，就能确保企业安全平稳、可持续健康发展，使我们电力企业在市场激烈的竞争中独占鳌头。

参考文献

[1]江广营，王瑜.中国式班组系列——班组长胜任能力[M].北京大学出版社，2009，9：4-143.

[2]江广营，杨金霞.班组建设七项务实[M].北京大学出版社，2009，9：25-31；160-183.

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第6篇：企业班组长培训总结范文

班组长在班组中的作用

表面上看，班组在电力企业中处于基础地位，然而在企业实际生产工作中班组在企业发展中承担着重要作用。电力企业必须通过班组来实施其安全、稳定、可靠、经济运行及各个环节。由此可见，班组长在班组中的作用体现在以下几个方面：

班组的“家长”

为了防止班组成为一盘散沙，形成统一协调的战斗团队，设立班组长这个职务。如果没有班组长，班组将是一盘散沙，各项工作任务的进行无法统一协调，无人组织贯彻执行上级下达的各项任务、指令，各种生产、工作中的实际疑难问题无人组织研究，解决改进的措施无人督促，PDCA的闭环管理整个企业将无法实现。

不是“官”的指挥者，乃兵头将尾

所谓“兵头”是指在一线生产中是个领导者，纵观企业的整个管理层次，班组长作为最基础的组织者和指挥者，班组长不是干部，然而却在基层管理中起着至关重要的作用。通过班组长在工作中合理指挥、认真管理组织，将避免给国家带来巨大的经济损失。只有保证每个班组长都成为一个很好的管理者，工区、公司才有保证安全、经济运行的动力，企业生产才能够按照计划合理安排，才能有助于在实际的工作中实现PDCA的闭环管理。通过发现问题，然后改进问题，一切的生产工作均有节奏、协调的进行，完成公司的各项任务，从而实现企业的生产经营任务。

人才培养的具体组织者

班组长承担着培养人才的重任，是培养人才的具体组织者。在发挥指挥作用的同时，班组长还承担着组织、建设队伍，同时为了队伍的健康长久发展，形成一支有理想、有道德、有文化、有纪律的队伍，班组长要及时开展思想政治工作，在道德、纪律、法制等方面对员工进行教育。

班组管理存在的问题

目前电力企业班组管理取得了很大的成果，同时也存在一些薄弱环节和问题：

纪律性和执行力不强

主要表现在：①管理制度贯彻不力，有些制度只是落在纸上，在贯彻执行上就是另外一回事；②技术工作没有严格的按照工作规程、质量标准执行，而是只凭印象、经验，不扎实；③培训工作没有发挥至关重要的作用，对于班组的培训工作只是停留于表面，表现于形式；④员工执行力不强，没有竞争意识，部分员工认为少干工资也少不了，害怕出事，害怕担责任，缺乏有效的激励机制。

员工素质不高

体现在：①不注重业务技能的学习，老是认为上面有负责人、有班长，再上面有专责，学那么多有什么用，让什么就干什么不就行了；②学习氛围淡漠，班组业务培训如同虚设，只是进行台账的记录，来应付上级检查。班内的业务培训记录虽然应有尽有，但对于部分员工如同虚设；③个别员工工作不认真，责任心不强，只是简单的应付下差事；④纪律性不高，纪律观念不强。只有通过严抓共管，培养员工纪律性。

加强电力企业班组管理的若干建议

高层领导重视

①加大对班组工作的投入，及时开展改进班组管理、提高班组长和员工素质的各类培训、教育活动，从行政、团委、党委、资金、后勤等方面都要对班组的工作给予支持，要结合班组实际提要求，禁止出现领导提要求、定制度，而班组下面想对策、钻空子的做法，对于基层班组要真抓实干、将工作切实落到实处。

②深入班组，联系班组，发现问题及时解决，重视一线工人的思想动态、需求，调动一线工人的工作热情和生产积极性，定期召开一线工人思想动态会，定期对思想动态会上的项目进行反馈、跟踪督办，帮助一线工人解决工作、生活中的实际困难，充分调动一线工人的工作积极性。只有一线工人工作积极性提高，其在安全、生产方面的作用才会发挥出来，使我们的安全基础更加稳固。

③赋予班组长一定奖励津贴。提倡班组长在班组成员的工作量方面进行奖励，对于表现好的要给予奖励，表现不好的给予责罚，对工作勤恳，日常工作中对班组做贡献多的员工要及时进行奖励，同时要将奖励的分配情况进行公开，充分调动班组成员工作的积极性。给予班组长一定的奖励权利，激励班组成员的工作热情和激情。

班组长提高班组管理

①加强自身的修养，提高自身素质，严于律己，成为班员学习的榜样。班组长对于班组管理的各项规定首先要做到以身作则，严格要求自己，始终走在班组成员的前列，注重平时的一言一行，律人先律己，在对班员进行规定的同时自己要先做到，以此赢得班员的尊重。

②及时批评与指正班员的错误。对新员工要耐心教导，对于新员工来说，班组长和老员工的教导，对他们今后的工作态度、工作方法等方面都有较深的影响，只有班组长和老员工耐心的教导，才会使新员工尽快适应工作和适应环境，从而达到稳定班组，提升班组整体技术水平和业务水平，同时也体现出班组整个的管理水平。

③奖励思想觉悟高、工作勤恳人员，树立学习榜样。通过在班组中树立典型、树立榜样，鼓励班组中思想觉悟高、工作勤勤恳恳的成员，同时对其进行适当的物质和金钱奖励，鼓励落后的员工向榜样学习，发挥并利用榜样的力量及辐射作用，鼓励帮助其他人工作，这样对于被立为榜样的人来说，其努力被认同可以进一步调动上进心，同时他还可以帮助其他成员进步，可谓一举两得。

④搞好内部团结，发现问题及时纠正，正确处理好“冷热关系”。既要有“冷”的纪律，又要有“热”的心肠，只有搞好内部团结，使成员团结一致，心往一处使，才能更好地开展工作，更好的完成班中各项生产任务。

⑤提高自身业务技能水平。班组长也要积极提高自身业务素质，通过自身的加强学习，带动班组内部其他成员加强学习，同时根据自身阅历、经历结合自身学习的经验和总结出的方法与班组成员共享，共同提高班组的整体业务技能水平。

⑥协调上下级关系，做好下级思想工作，尊重上级决定。班组长要起到承上启下的作用，对于班组中出现的问题，班组成员的思想动态、负面情绪，做好思想工作，同时也要创造机会向上级领导反馈班组成员的真实意见和想法，提出自己的建议。

第7篇：企业班组长培训总结范文

【关键词】神华准格尔能源有限责任公司；班组建设；管理；五型班组；三步汇报法

1、概述

神华准格尔能源有限责任公司（以下简称准能公司）是集煤炭开采、循环经济、发电及铁路运输为一体的大型煤炭综合能源企业，随着准能公司各项生产任务的逐年增加，产业链的逐年延伸，公司班组建设管理工作扎实推进。准能公司现有班组985个，班组职工人数13608人，班组长1136名，其中一级班组（50人以上）38个，二级班组（30-49人）83人，三级班组（10-29人）373个，四级班组（10人以下）492个，广泛分布于公司23个直属单位。

准能公司以安全高效完成各项生产经营任务为目标，确定班组管理工作重点，按照《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，紧紧围绕安全有保障、现场要文明、技术要创新、成本要下降、班组要团结的“五型班组”基本要求，不断丰富班组建设内容，深入开展“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，公司各级班组长管理能力明显提高，员工综合素质明显增强，班组管理水平明显提升，基础作用明显发挥，为准能公司各项目标任务的完成奠定了坚实的基础，提供了坚强的保障。

2、班组建设管理工作

准能公司班组建设管理工作基础扎实，日常工作机制规范，管理制度健全，班组设置合理，班组长选拔公开、公平和公正，班组内业资料精简，实用，班组民主管理氛围浓厚，班组文化各具特色，班组内部人际和谐。准能公司班组建设管理工作归纳如下：

2.1加强组织领导，完善管理制度，夯实班组基础工作

根据《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，准能公司建立和健全班组建设长效管理机制，进一步突出党委在班组建设管理工作上的领导地位，明确相关领导和部门职责，即企业管理部牵头具体抓，党委工作部、安监局、工会、人力资源部等部门指导协调，密切配合。具体工作中，各直属单位形成了适合本单位的班组管理组织结构，形成了比较成熟的班组建设管理模式。推行单位抓车间（段队）、车间抓班组、班组抓职工的三级管理方式。

没有完善的规章制度就没有规范的班组管理。准能公司始终坚持通过制度创新来引领班组建设，结合每年的工作重点，定期对班组管理制度进行补充完善，为全年的班组建设管理工作指明方向。各直属单位根据各自工作特点，完善了本单位、车间（段队）、班组三级班组建设管理制度，如《班组考核办法》、《班组现场管理制度》、《班组安全管理制度》、《班前、后会制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班组节能降耗制度》等制度，呈现出公司班组建设立体式的管理体系。

准能公司各级班组分布范围广，数量多，工作内容各不相同。各单位针对实际，从班前会，班组工作汇报，班组工作记录方面入手，逐步完善并不断改进班组管理制度，班组设置划分，班组长选拔和班组信息收集等基础工作，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组基础工作更加全面、扎实有深度。如矸电公司利用信息化系统管理班组，将班组制度，班组信息，班组工作标准和班组分配任务等工作内容纳入到信息系统中管理，充分发挥现代信息工具的高效性，准确性。

2.2拓宽培训渠道，注重工作实效，加强班组培训力度

班组是企业发展的基石，是职工实现价值的基本场所，是职工学习业务技能、展示聪明才智的舞台。准能公司把完成各项生产经营任务与促进职工的自身素质提升有效结合，实现职工与企业共同发展。公司经常性地开展班组专项培训，拜师学艺，岗位练兵，技能比武等活动，培养了职工学习创新的能力，解决问题的能力，展示自我的能力和沟通协作的能力。

黑岱沟露天煤矿建立的涉及全矿20多个工种的理论及实际操作试题库成为公司技能竞赛的标准试题库，还有大准铁路的职工教育培训基地，选煤厂建立的典型事故案例分析，设备维修中心建立的英语学习角等。

班组长在班组工作中发挥着至关重要的作用。准能公司始终把班组长摆在人力资源管理的重点层面，拓宽培训渠道，加大培训力度，提升班组长的思想文化素质及综合业务技能、沟通协调能力和班组管理水平。准能公司每年分期分批对班组长进行轮训，进行有针对性的实战培训。为了推动“安全生产月”活动深入开展，公司组织各单位分批次观看《金牌班长》，并以召开座谈会，撰写观后感等形式，教育班组长结合本职工作，认真找差距，不断提升自身素质和工作能力。各单位还购置了《白国周班组管理法》、《卓越管理》等学习书籍。

2.3加强班组考核，严格班组考评，促进班组规范管理

准能公司建立健全了班组建设管理办法，主要包括班组基础工作、班组生产、班组安全、班组培训、班组经济核算、班组长管理、班组民主、班组党建和文化建设八个方面。各直属单位同时制定了具有可操作性的考核标准，实现了车间、段队对班组月考核，矿处级单位每季对班组建设工作综合考核。

2.4树立典型，积极引导，创新班组管理方法

准能公司每年组织进行班组经验交流活动，并表彰优秀班组和班组长。各直属单位也组织开展班组经验交流总结会，为基层班组提供互相学习，互相交流的机会。

班组对标是准能公司班组建设管理工作的有益探索和有效途径。通过与神东煤炭集团、宁煤集团进行对标，从班组安全、技术创新、民主管理等方面比较异同，对比差距，形成对标工作总结，指导班组建设工作。

第8篇：企业班组长培训总结范文

[关键词]服务型企业；基层员工；培训

服务型企业，特别是超大型企业基层员工的培训一直以来都困扰着我们，要不要开展？毋庸置疑。

一方面，数量庞大的基层员工群体在繁重的营销和服务过程中急需技能和调试能力的提升。

但另一方面，许多企业精心设计的各类基层培训又常常曲高和寡，面对现实的指标压力，各级管理者在短期利益的驱使下往往不热衷于基层培训的推广，工学矛盾成为阻碍基层培训开展的一大阻力；与此同时，基层培训究竟培训什么，怎么开展，如何评估，以及在此过程中人力资源管理部门与基层员工所在部门如何分工配合等似乎都还需要进一步理顺。

总结起来，基层培训遇到下列四个急需我们解答的问题，即“谁来培训？培训什么？怎么培训？如何评估？”

首先，基层培训开展的主体是谁——“谁来参加培训”

培训开展的主体应根据培训对象和培训内容进行确定，从培训的对象来看，基层培训面向一线岗位员工，培训受众数量最为广大；从培训的内容来看，基层培训应该以解决一线实际工作中出现的问题和疑难为第一要务。综合上述两点考虑，基层培训开展的主体应该是基层员工所在部门，而人力资源部门的职责应该是业务指导、讲师培养和组织较为统一制式的示范类培训等。而目前普遍现状是，人力资源部门过多的承担了开展基层培训的职责，虽然人力资源部门加大了基层培训的投入和开展力度，但对于超大型企业而言，基层员工数量庞大，能够获得培训机会是少数，即使进行了课程内化和系统内部讲师培养，一旦人力资源部门不推进，到了一线部门基本不会再有动力开展。如何让基层员工所在部门有动力、有能力将基层员工的培训推动起来，是一个课题。

其次，基层培训应该培训哪些内容——“培训什么？”

根据岗位职责和能力要求，匹配相应的职位课程包，培训内容即得到了明确。但是，具体到某个地市、某个部门甚至某个班组，课程包的内容是需要进行再加工、再消化和落地的。要以最本土化，最宜接受的方式对基层员工进行传授。与此同时，培训内容设置还应充分融入基层员工所在部门的思考和认识，并根据实际情况的变化不断更新调整，以适应出现的新问题和基层员工的新动向。笔者认为，从大类上看，基层员工的培训可分为态度类、业务类和技能类三大方面。所谓态度类培训，即价值观引导、自我认知和心态调节等方面的培训内容；业务类培训，即岗位职责相关的培训内容；技能类培训，即工作技巧和能力提升相关的培训内容。目前的现状是，业务类培训占据了基层培训的主体，态度类和技能类培训因缺乏紧急性，且没有合适的课程和讲师，普遍被忽视。

再次，基层培训应该怎样组织开展——“怎么培训？”

通过上面两个问题的回答，可以明确基层员工所在部门应在基层培训开展中处于主导作用。但具体到由谁来授课，讲课的课件从何而来，授课的地点和时间如何安排等具体问题时，如果按照人力资源部门开展培训的思路，如此大量的基层员工，要保证一定培训覆盖面和培训效果，耗费的精力和资源可想而知。而这样的任务交给以生产为主要任务的基层部门似乎是不可能完成的。其实，换个思路，问题可能会得到解决。基层员工谁来授课效果最好？笔者认为是基层班组长。基层班组长是基层班组的核心、灵魂和支柱，他的价值观、工作态度、工作方法等对整个班组产生的影响非同寻常。所以如果基层培训由基层员工所在班组的班组长进行讲授和传达，特别对于态度类的培训，无论从接受度和传播效果来看都是最好的。另外，如果以班组为单位开展培训，培训时间和场地问题也可以迎刃而解，可以利用班组的晨会、晚会、周例会或月例会等抽出一块时间开展培训，分模块、分阶段循序渐进的讲授，比起课堂填鸭式的一次性授课效果来的更为明显。综上，基层培训以基层班组为单位，由基层班组长利用班组例会等关键时刻开展，是最为有效的组织模式。

最后，基层培训应该如何进行效果评估——“如何评估？”

如果采用以基层班组为单位，由基层班组长进行授课的模式，我们可以大胆的尝试开展四级评估，即引入生产率提升指标。思路很明确：对比一个培训周期后，相同班组的生产力水平变化情况。因为在班组成员固定不变的前提下，施加了培训的变量后班组产生的生产力变化，除去自然的季节性影响，我们可以近似的认为是培训产生的效力。当然，此种评估需要的周期可能相对长一点。此时我们将培训对班组成员的行为改进作用视作“黑箱”，只关注最终产生的可观测的生产力变化即可。

引入四级评估的好处很明显。

第一，操作更为简便，只需找到班组的关键的可衡量的生产率指标即可进行前后比对。

第二，便于培训推广，如果培训确实对生产率提升起到了正向作用，对于同类培训的推广会产生巨大的推动和示范作用。

以上的论述可以概括为，基层培训的思路为“由基层员工所在部门主导推动，培训的内容应包含态度类、业务类和技能类三大方面，采用以班组为单位，基层班组长利用关键时刻逐步讲授为主要模式开展，同时采用四级培训效果评估”。基于这样一种基层培训的全新思路，人力资源管理部门需要做的工作可以包含以下几方面：

1.提供培训内容支撑，对现有课程内容进行“切片”，将原先大而全的培训课程，按照基层班组关键时刻的特点进行重新编排和整理，适应以班组为单位的培训开展；特别对于态度类的课程，要联合基层班组进行本地化的改良和落地，尽可能加入实际案例，提升课程的丰满程度；最终，形成以班组形式开展的基层培训课程库，同时编制讲师手册。

2.大力推进基层班组长讲师队伍的培养，对优选基层班组长进行授课技巧和影响力提升培训和认证，逐步将认证纳入职位资格要求。

3.开展一次试点，精心挑选一个基层班组，从课程编排、基层班组长讲师培养和具体的授课安排等角度进行推进，设置生产率提升的指标，培训周期结束后进行效果评估，在实际推进过程中发现问题，及时总结，逐步完善，形成一套可推广的开展模式。

4.大力宣传，指导基层员工所在部门以试点班组为模板，推动此种培训模式在各班组的推广，引导基层员工所在部门对基层培训形成常态化的管理和推进。

第9篇：企业班组长培训总结范文

一、班组建设在企业管理中的地位与作用体现为以下几点：

1、班组是完成企业任务的基本单元。班组素质的高低，体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对工作，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为企业取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

2、班组是企业管理的基础。班组是企业各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现企业管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组管理抓落实，提高业务技能，降低成本、提高企业服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为企业管理上层次，跨台阶提供了先决条件。

3、班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所。班组人员每日朝夕相处、同苦同乐，相互了解、相互信任，便于开展政治思想、业务技能、文化知识的培训工作。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

二、班组长的地位与作用在企业管理中表现为以下几方面：

1、班组长是班组的当家人。班组是企业的细胞，班组长就是细胞核，是班组的“主心骨”。企业的班组构成有几人、几十人，如果没有一个领导者，就形成不了统一协调的战斗集体。公司、科室下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行。

2、班组长是企业一线的指挥者。班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线工作的实践者、组织者。企业的班组长，如果指挥不利，管理工作跟不上，将会给班组、甚至全公司造成损失。有才能的班组长就能够促进企业管理，合理安排和组织好基础工作，营造正常的工作秩序。严格执行劳动纪律，就能够解决工作中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现企业运行目标。

3、班组长是班组建设的组织者。班组是工作成果和造就培养人才的阵地，班组长不仅要安排班员业务的作用，而且还要起到组织建设队伍的作用。对班组成员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育，带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，都要靠班组长来组织实施。

三、要建立符合实际的班组制度和行之有效班组考核机制。

主要做法是：追求一个目标，夯实两个基础，提高三个能力，实施四个步骤。

一个目标：就是实现班组管理规范化的目标。运行管理规范化的基础是单元组织规范化。通过各运行班组的制度科学化，工作程序化，管理规范化，来实现管理规范化。

两个基础：一是加强制度建设基础，从制度上保障管理的加强。建立班组制度是班组建设的重要组成部分，健全完善的班组制度是做好班组工作的基础，是加强班组工作的条件，是促进班组建设的有力保证。制度建设关注三个问题，（1）制订制度必须从工作实际出发，必须体现制度的实用性、可行性和严谨性。（2）必须在工作中进行思考，敢于提出意见和建议，针对环境的改变及时调整不适宜的方面，坚持持续改进。（3）必须全员贯彻严格执行。制度的关键是落实，落实的表现是执行，执行的前提是知晓，抓住这几个环节才可实现以制度要求，以制度约束，以制度激励，以制度管理的目标。二是加强素质建设基础，通过素质的提高推动管理水平不断提升。人员培育是班组建设的关键。班组建设的成就最终由人员的素质来体现，包括班组长的素质和班组成员的素质。班组制度的建立和执行都需要一定的素质要求，素质建设是班组建设的重要环节。

三个能力：一是业务指导能力。班组长作为企业现场的组织者，必须具备较强的现场指挥能力和业务指导能力，通过自身业务水平不断提高，带动班组整体业务水平的提升。二是组织协调能力。针对劳动力密集和员工生活的特点，班组长既要组织好工作，也要组织好员工的生活。要使班组成为团结的集体，具有较强凝聚力的集体。三是开拓创新能力。随着生产力的发展，创新越来越快，对技术要求越来越高，新技术、新措施、新方法的出现必将在加强管理、降低成本、增加效益等方面起到积极的作用。

四个步骤：一是选配高素质的班组长。提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技术熟练、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。班组长是全班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。

二是建立一整套适合班组建设和运行的规章制度。

1、建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并制定实施方案和步骤。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组不断进步。

2、建立班组学习培训制度。班组人员综合素质参差不齐，但人员比例很高，决定着工作的质量、任务指标的完成和企业的发展速度。学习和有针对性的培训是提高员工素质的有效途径，是推动企业发展的基础工作。

3、建立班组交流制度。企业的发展是通过全面工作水平提高来体现的。班组交流可以借鉴先进的管理理念、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4、建立班组个人档案。班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹、突出贡献，为评优和选拔骨干创造条件。

5、建立班组考核制度。实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。

三是进行系统的教育和培训，分四个环节。

第一抓好基础业务技术教育，提高班组技能水平。组织班组人员熟练掌握基本技能，定期进行培训和考核。通过班组熟练的业务技能，过硬的业务本领保，证任务和各项指标顺利完成。第二有针对性的指导，在全面了解班组长能力水平、潜能的基础上，有针对性制定培训计划和有方向性的培养。第三推行班组长挂职轮岗培训，培养班组长管理能力和大局意识。第四组织班组长座谈会，以多种方式交流班组管理经验，探讨班组建设方向，既宣传经验心得，又相互启发和激励。