企业财务总监总结精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业财务总监总结主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：企业财务总监总结范文
重庆晚报报道，昨日上午，距秀山县城约10公里远的公路上发生一起持枪抢劫案，当地一大型锰厂的湖南籍财务总监被两歹徒抢走20万元现金。抢劫中歹徒没开枪，未造成人员伤亡。目前，当地警方正全力缉拿犯罪嫌疑人。
据知情人士透露，昨上午10时许，湖南天雄集团秀山电解锰厂财务总监任炳亮和同事谭林等人，到县城一银行取款，随后驾驶猎豹车返回膏田乡，途中被两名男子驾车拦住去路。对方持枪抢走20万现金后，驾车逃逸，整个过程没有开枪，也没有造成人员伤亡。市公安局刑警总队和秀山警方随后均向记者证实了此事，但不愿透露详情。
天雄集团秀山电解锰厂工作人员称，他们是湖南来渝开发锰矿的企业，此前没有和别人结怨，“劫匪肯定是为了钱。”记者找到被打劫的财务总监任炳亮的电话，但手机一直无法接通。
事发地群众称，劫案发生后，警方迅速展开武装搜捕，对前往湖南、贵州等地的车辆进行仔细盘查。有消息称，警方在湖南怀化已抓到一名嫌疑人。
中新网
第2篇：企业财务总监总结范文
一、财务总监定位的表述
论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。
(一)学术界观点
学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险．其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。
(二)实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。
而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。
(三)法律的相关规定目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管(虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管)，而更倾向于财务总监这一角色。
综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。
二、财务总监定位的思考
随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要
(一)财务总监的组织定位从公司组织结构层面上讲．企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。
(1)财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢?很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司．发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。
(2)财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。
(二)财务总监的角色定位公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。
(1)价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。
(2)行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。
(三)财务总监的职责定位从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。
(1)监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
(2)制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。
会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。
因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。
(3)沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人(在此包括股东和债权人)的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。
从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务总监的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。
第3篇：企业财务总监总结范文
1.1更新国有企业财务管理的理念
国有企业财务管理的理念要根据市场的需求不断进行调整，更新国有企业财务管理的理念，将其理念不断进行创新，促进国有企业财务管理的现代化，实现企业的经济效益最大化的目标。财务管理理念的创新要以提高企业的经济效益为依据，企业的各个部门及其人员要注重财务管理，强化财务管理的工作，将企业财务管理的工作作为首要工作，对财务管理的工作进行全面的学习，减少企业财务管理的成本，提高企业财务管理的效率。企业财务管理理念的更新，首先企业领导要注重，在其带领下，企业的员工才能进一步对其全新的管理理念进行掌握，并完成企业财务管理的工作，提高其工作效率，促进企业财务管理工作的高效开展。
1.2完善国有企业财务管理的制度
国有企业财务管理制度要不断完善，根据国有企业的实际情况，设立财务管理部门，实行财务总监制度，加强财务总监对企业的财务管理与监督，保证资金的有效利用。同时，企业的监事会要对企业进行有效的监督，实现对企业的全面监督，对企业重大的财务决策进行分析，提高企业财务管理的效果，保证企业的顺利发展。
1.3提高国有企业财务管理人员的综合素质
国有企业财务管理需要专业的人员，其综合素质要不断提高，才能促进国有企业财务管理工作的有效开展，才能保证国有企业的持续发展。国有企业财务管理的人员不仅要有专业的工作能力，同时还要有较高的政治觉悟，管理人员的管理理念要不断创新，通过不断的学习，扩大自身的知识结构，对企业的财务管理进行系统的分析，根据企业的实际情况，结合自身的专业知识，对其财务进行有效的管理。随着信息化技术的不断应用，国有企业财务管理的信息化水平也在不断提高，其工作人员要不断提高自身的管理能力，保证工作效果。
1.4创新国有企业财务管理的手段
国有企业财务管理的手段要与时俱进，在计算机应用愈加普遍的环境下，国有企业财务管理要引进计算机，实现对财务管理的现代化、网络化。在财务管理方面应用计算机，将提高其工作的效率，保证其工作的质量，同时，现代化的管理将降低企业财务管理的成本，提高资金的利用率，最终使企业获得最大化的经济收益。
1.5保证国有企业会计管理工作的开展
国有企业要加强其会计的管理工作，落实会计的责任，聘用注册会计师，并通过现代化的企业管理实现会计的工作，确保其财务信息的准确性，促进企业会计责任制的不断完善。同时，企业的财务管理要落实到每一个员工，通过集体的努力，完成企业财务管理的任务。
2.总结
第4篇：企业财务总监总结范文
在我国，会计委派制是指国有企业的有关管理部门以所有者身份向国有企业派出会计人员，并授权其代表派出机构监督国有资产经营和财务会计活动的监管制度。在湖北、上海等地的操作中，会计委派制又有财务总监制、主管会计委派制、会计人员委派制等不同方式。
赞同会计委派制的学者，从不同方面总结、归纳了它的成效（如郜进兴，1999；潘爱、杨佩礼，1999）。从总体上讲，目前学者们对会计委派制利弊得失的分析，大多是就事论事——规范财务秩序、防范会计信息失真、减少国有资产流失。也有学者从委托的角度探讨了会计委派制的规范化问题，并提出了解决上述难题的对策思路。我们认为，学者们研究解决上述问题是非常必要的。但是，我们亦认为，当设计一种制度时，应同时考虑以下问题：这种制度是否能从根本上解决问题，还是权宜之计？实施制度的成本有多高？当我们深入分析这些问题时，就会发现，目前的会计委派制存在四个悖论。
悖论一：财务总监的经济利益与所在企业脱钩与难以发挥监督积极性的矛盾。
按照目前的制度，国有企业有关主管部门（如产权机构）向企业派出的财务总监，与所在企业的经济利益完全脱钩。监督的动机来自于一定的利益刺激，否则，便没有监督的积极性。作为所有者的股东有监督的积极性，因为他们的利益与被监督企业的收益及其管理者的管理成效有直接的关系；作为社会监督机构的会计师事务所有监督的积极性，因为他们要对被监督企业的财务收支和经营状况作出独立、客观和公正的评价，并且，其评价结论直接、间接影响其经济利益，会计师事务所和注册会计师还要对其评价、鉴证结论承担连带责任。在目前的会计委派制下，财务总监的经济利益与所在企业完全脱钩，使他不具备股东的监督资格，因而他不会有监督积极性。财务总监是财政部门派出的代表国家监督国有资产运行效率的人员，有的还具有公务员身份，而不是像注册会计师那样的专职监督人员。目前的制度还缺乏将财务总监的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的机制，更谈不上更他承担什么连带责任。因此，财务总监不会有像注册会计师一样的监督积极性。针对以上情况，我们可以在制度上从两方面采取措施提高财务总监的监督积极性：使财务总监具备股东的身份，或者增大财务总监的风险，使其逐渐成为像注册会计师一样的专职监督人员。但是，这样做的结果将使财务总监处于非常“尴尬”的位置。这就是本文所说的会计委派制的第一个悖论——将财务总监的经济利益与企业经营状况直接挂钩，以提高其监督的积极性。但是，这与派出财务总监的初衷即使财务总监的利益与所在企业脱钩，防止他与企业“合谋”是矛盾的。使财务总监成为注册会计师之类的人员，又会产生以下两个新的矛盾：一是在现有的专职注册会计师监督体系之外，又设一个专职的财务总监监督体系，此两者在职能上交叉、重复，就难免使财务总监给人以多余之感。二是一旦财务总监独立、成为专职监督人员，那么，他代表国家利益的地位又会大打折扣。这与派出财务总监的出发点也是矛盾的。
悖论二：利用注册会计师加强对财务总监的外部监督与监督难以到位的矛盾。
从委托理论的角度讲，财务总监处于人的位置，按照目前的做法，其委托人分别是财政部门、国企的产权管理部门。根据委托的要求，为维护委托人的利益，对人实施监督是非常必要的。因此，在人们提出实行会计委派制的同时，对财务总监的监督问题就要作相应的设计。否则，仅仅靠财务总监的觉悟、自觉性，甚至是良心，会计委派制肯定会流于形式，不会有任何实效。但是，在现有的制度里，对财务总监的监督制度的设计和安排，是不多的。在有限的对财务总监监督问题的研究中，有人提出了对财务总监进行再监督的观点：要充分发挥注册会计师的独特作用。明确审计责任与财务总监责任，加强注册会计师对财务总监督工作的检验，以充分发挥注册会计师“经济警察”的社会职能。但是，这会引起本文所说的第二个悖论——在我国，在注册会计师监督体系之外又设置一套会计委派制监督体系，其原因在于人们对有些注册会计师已不“信任”，他们监督不力的问题已引起了社会各界的广泛关注。许多经注册会计师审计过的企业，也有会计信息失真问题。在这样的背景下，注册会计师对财务总监工作的检验，又有多高的可信度呢？当然，人们可以采取许多特别措施监督财务总监。但一种制度的实施成本太高，是不可取的。可能有人会说，随着法制的完善和经济转轨的完成，注册会计师监督的有效性、可信度肯定会提高，他们对财务总监工作检验的可信度也会提高。但是，在注册会计师的外部监督到位后，财务总监的监督又有多大的必要性呢？
悖论三：以财务总监所在企业的经营绩效考核其监督成效，与他的地位应独立于被监督企业的矛盾。
笔者认为，对财务总监业绩的考核，是评价其监督成效的关键；能否设计出有效的制度来考核财务总监的业绩，是会计委派制能否继续推行的重要决定因素。应该说，现行制度对财务总监业绩考核的设计是没有到位的。有人认为，可以依靠股票市场上股东“用脚投票”的机制以及竞争性劳动力市场所产生的压力，来对财务总监的业绩进行评价。企业财务状况恶化，甚至出现企业面临破产的可能性，企业的股价会持续下跌。这些信息使财务总监在劳动力市场上的信誉受损，难以找到满意的工作，个人利益会受到危害。应该说，依靠证券市场的“用脚投票”机制实施外部监督，具有很强的客观性。但是，笔者认为，这一机制用于考核财务总监的业绩，是万万行不通的。我们知道，影响股价的因素可以分为系统性和非系统性两大类。前者是整体的宏观环境变化对股市的影响，它导致的股价波动与财务总监的利益挂钩是不恰当的。而非系统性因素是指单个公司的经营管理政策、人动、投资决策、技术改造方案等对股价的影响。这类因素导致的股价波动也不应当记在财务总监的“账上”。因为，记在他“账上”的结果，必须导致他为了提高股价，而非常关心所在企业的生产经营活动。这样的关心，有可能使财务总监代表所有者利益、独立于被监督企业的地位不复存在，出现损害所有者利益、与所在企业合谋的道德风险将是非常自然的结果。这样，引出我们关于会计委派制的第三个悖论——不用一定方法考评财务总监的监督业绩，他便没有工作压力和监督积极性；而将其业绩与所在企业的经营绩效挂钩，又会使他与企业合谋，失去代表所有者利益、独立于被监督企业的地位。
悖论四：财务总监约束、防范的职能，与为企业服务、出谋划策职能难以统一的矛盾。
笔者认为，一种监督制度，应有两方面的积极效应：一是约束、防范、消除损害有关当事人利益的不良行为；二是从维护有关当事人和自身利益的角度，为被监督人出谋划策，如帮助其作出更为科学、合理的决策，使被监督人的收益更大，或者最大化。应该说，目前的会计委派制在第一个方面对财务总监作出了硬性要求，使约束、防范成为财务总监应当履行的职责，而在第二个方面，则没有作出硬性规定，这使得服务、出谋划策至多成为财务总监的权利，而不是责任。有些财务总监出于良心、觉悟可能为企业出谋划策。但是，如果不从制度上解决问题，良心、觉悟产生的为企业服务与出谋划策的积极性，不会有长久的刺激力。从制度上解决这个问题的最有效办法，就是将财务总监的经济利益与他为企业出谋划策的实际成效挂钩。但是，这又会产生本文所说的第四个悖论——不将财务总监的利益与财务总监为企业出谋划策的成效挂钩，难以提高其积极性；而一旦挂钩，他又会与企业合谋，做假账、设小金库，造成国有资产流失等问题，会在财务总监的“监督”下愈演愈烈。
二、结论及对策
从上面的分析中，我们可以看出，会计委派制所产生的四个悖论，实质上限定了它的使用空间和时间范围。这些问题不解决，会计委派制就不会有实质性成效。而在目前的委派制框架下，这些问题是不能解决的。因此，会计委派制只能作为国家监督国企的一种权宜之计，或者说是目前在对国企监督乏力、而又没有其他办法的情况下的一种治标不治本的无可奈何的选择。
那么，怎样解决这些问题呢？我们的原则是，当一种制度存在替代品时，人们应选择符合多数人习惯的制度，而不应另外再创造一种新制度。会计委派制存在很多替代品，它们是我国发展市场经济所不能回避的重大课题。因此，解决这些问题才是治理会计信息失真、防止国有资产流失等现象的根本出路。为此，我们应采取以下对策：
第一，严格执行《会计法》。新《会计法》强化了单位主要负责人的会计责任，这对约束企业单位的不良会计行为，肯定会起到一定的作用。
第二，深化国有企业的产权制度改革。国企会计信息失真与国企的所有者监督不力有直接关系。而这又源于国企产权改革不到位、目前产权主体不明和利益不清，所有者代表（如代表国家的董事、国有资产的投资机制等）没有监督的积极性和压力。因此，改革国企的产权制度，是医治会计信息失真的一剂良方，只是它见效的时间要长一些。
第三，强化社会中介机构，如会计师事务所的监督职能。在我国，会计师事务所与其委托人的合谋有愈演愈烈之势。从强化对会计师事务所的监管力度入手，使其逐步恢复应有的独立、客观、公正立场，是解决企业会计信息失真问题的基本途径。
「参考文献
[1]范雪玲、范先国：《对会计委派制的疑义》，《财会月刊》，1998年第10期。
[2]郜进兴：《关于“会计委派制”的若干问题》，《会计研究》，1999年第9期。
[3]潘爱、杨佩礼：《初探会计委派制的基本模式》，《四川会计》，1999年第11期。
[4]王海燕：《从产权经济学角度看财务总监问题》，《江苏财经高等专科学校学报》，1999年第3期。
第5篇：企业财务总监总结范文
关键词：企业；财务控制；分析
财务控制是企业财务管理的重要内容，也是当今企业需要解决的重要问题。本文将从财务控制演化的角度，对我国如何完善财务控制进行探讨。
一、财务控制阶段的历史演化
财务控制演化的历史，大体经历了三个阶段：1、企业活动的财务控制阶段。生产企业产生后的早期，其财务控制主要围绕增加产量的生产活动进行。这一阶段的控制先是对生产活动的财务控制，进而发展到对经营活动的财务控制，后又加入对未来活动的财务控制。2、以控制人为主的多层次、多方位财务控制阶段。虽然19世纪末20世纪初股份公司开始迅速发展，经营权和所有权相分离，出现经理控制董事架空股东的情况。3、以内部综合控制等为重要内容的财务控制阶段。外部控制虽然发挥了重要作用，但外部控制并不能取代内部控制，所以通过外部进行控制的同时，仍需加强内部控制。
二、财务控制演化的特点
1、依环境变化而变化，财务控制的内容日益复杂，并由控制现在转变为控制现在与控制未来相结合，在市场竞争激烈的情况下，外在的压力传递给企业，使企业通过标准成本控制成本数额，增加竞争实力。2、对企业活动由直接控制转变为间接控制，由单一控制转变为多层次、多方位控制系统。在经营权和所有权合一时，所有者直接控制企业的财务活动，即所有者企业活动。经营权与所有权分离时，对企业活动的内部控制变为间接执行股东大会董事会经理企业活动；外部对经理的控制财务总监为：经理市场注册会计师经理企业活动。此外会计法律法规等会计规范也对企业的经理、企业的活动起到控制作用。3、由内部控制转变为内外结合控制，且内部控制的内容更加全面。所有权与经营权合一时，所有者对企业活动的控制只局限于企业内部。所有权与经营权分离时，所有者处于企业之外，一方面通过财务总监控制企业经理，另一方面通过企业外部的经理市场、注册会计师对经理进行控制，从而达到间接控制企业活动的目的。4、由动态财务控制转变为动态与静态财务控制的结合，且动态控制更完善动态财务控制，是对企业的经营过程进行财务控制。预算管理和财务总监委派制均属于动态财务控制。预算管理通过预算使企业的目标得以细化，将预算的执行情况与细化的目标进行对比，检查计划的执行情况，总结超额完成计划的经验和未完成计划的教训，指导以后更好地完成预算。但对于两权分离的企业来说，没有所有者的控制，只有预算控制是不健全的。而财务总监是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支，弥补了单纯预算管理的不足。静态控制是通过对经营成果的分析进行的财务控制，即年终对企业的财务报告进行审查。注册会计师的审计便属于静态的财务控制。经营者与所有者合一时，对企业的控制只是预算管理的动态控制；当经营者与所有者分离时，对企业的过程控制除了预算管理外，增加了财务总监的委派，而且还增添了注册会计师审计的静态控制。
三、完善财务控制的对策
第6篇：企业财务总监总结范文
摘 要 信息化的大背景对企业集团的管理提出了更高的要求，在原有管理体制的基础上不断创新，以适应全球化经济发展的趋势。在企业的管理系统中，财务管理占据着重要的地位，本文主要讲到企业集团内部财务管理创新，这就对集团财务总监提出了较高的要求，不仅要做到利用信息化高效管理，还要在此基础上做到创新。本文简单阐述了集团内部财务管理创新应该做到的几方面。
关键词 集团内部财务 财务管理 信息化 创新
一、引言
随着企业内部各方面体制改革的大潮，国内财务管理体制也在不断的进步，虽然取得了一定进步，但是体制内部仍存在一定的问题，这问题直接影响到企业周期财务目标的实现，同时也严重的影响到了企业的健康发展和前途。本文从财务总监的管理创新入手，来阐述企业内部的以信息化为前提的管理体制创新，从而充分合理的利用企业内部各种资源，来实现企业的财务以及其他目标。
二、集团内部财务管理创新
在信息化的大背景下，增强集团竞争力是非常重要的，这就要求作为财务总监的管理人员，应该掌握一定的信息化技能，来更好更全面的管理集团财务，使其具备新时代的竞争力。总结起来，集团内部财务总监应从以下几个方面来做到管理创新：
1．改变传统财务管理念，以适应新时期的需要
全球化经济的形成得益于信息化技术的飞速发展，于此同时企业集团内部的财务管理方式或者体制也悄然发生了变化。无论何时何地，集团的财务人员都可以找到集团内部与资金有关的全部信息，同时企业集团也可以远程控制和监督下属子公司或者子机构的财务资金细心的情况，对于一些不正确或者不恰当的资金数据进行处理分析，使信息资源得到充分的利用和贡献，进而从实质上保证了集团的健康发展。因此，应该改变传统的财务管理理念，形成财务管理现代的化的局面，通过信息技术以及互联网应用技术的大力引进，以及现代化理财理念的不断渗透，使得集团内部财务人员的业务水平有明显的提高，以符合财务管理创新的需求。
2．将决策技术应用于财务管理，以适应科学性的需要
（1）逐步完善企业集团内部财务决策系统，首先了解周围的客观环境，再进一步进行实际的调研，将实际调研数据与客观环境结合起来进行分析，形成一个较为完善的数据处理系统，使得企业内部信息具有较高的准确性，并且在一定程度上减少了因信息传递而带来的时间损耗，并且可以减少资金的浪费，即降低成本。另外，集团内部的财务部门应该从各方面提出财务备选方案，以便于决策工作者从中选出最优方案。
（2）集团内部监控程序要与集团内部控制系统结合起来发挥作用，下属公司处理财务信息的时候，很容易出现人为操作的情况。互联网的大环境下，该监控程序下的信息具有较好的可靠性，以保证系统可以充分发挥其功能，同时程序本身还决定了系统的可操作性和控制程度，为保证安全性和可靠性，集团内部应该逐步建立一个明确的管理制度，明确个主题的责任，按着程序做好事件发生前后的控制，并做好相关应对预案,使监控程序与控制系统更好的结合起来发挥作用。
（3）除了上面所陈述的两方面，还要有比较完善的决策工作流程。合理的决策技术需要在严格的流程和制度制约下进行并完成，企业集团内部的决策流程特别是财务决策要将民主和集权有效的结合在一起，来发挥作用，从而以较高的效率形成合力的决策方案。
3．健全的预算制度，节约开支，强化资金集约化管理
以集团整体来考虑其预算是企业财务的基本管理方式，这种预算的管理方式有两方面优势，第一可以充分利用资源并且可以提高管理工作的质量；第二明确规定了母子公司的责任和权力，从而更好的完成集团目标。因此，集团内部应该注重培养和训练员工的事前预算业务能力，并且要以集团的市场和发展目标为目标，应该根据具体需求来进行资金的预算，合理分配资金，使集团内部资金的运转处于良性的状态，健全的预算管理制度使得公集团的财务决策更科学，更合理，也为防范资金风险提供了很好的依据。
集团资金的筹积与使用均应当在集团内部一盘棋，可采用最好成立集团财务公司统一管理资金。首先，保证以最低的资金成本来筹集所需资金， 集国总部根据集团预算编制筹资计划，优先使用集团内部闲置资金，根据各公司资金计划及银行的贷款利率的变化合理按短长期资金的需求。对于的资金的使用，要强化过程的管控，利用现代网络信息技术进行实时管控，可采用收支两条线的管控模式，建立集团的资金池来调剂集团资金的使用效果。
4．以信息化为基础，逐步形成集中控制的模式
这种模式即为总部根据集团发展需要和目标来进行综合的预算，然后将预算结果再合理分配到各下属公司；与此同时委派的形式将财务人员安排在下属公司，对其日常的资金往来财务事项进行监督，即在一定程度上很好的实现了控制的前两个阶段，即事前和事后。同时以下属公司为基点，以总部信息为中心，建立一个信息平台，来进行实时的控制和监督。子公司讲收集到资料分类传给总部，总部中心将各类财务信息进行处理，这其中重大决策需要集团总部进行决定后，将最后的处理结果汇总到总部进行决策。
5．改善集团内治理制度或者结构，并强化内部审计
综合来说，改善企业内部治理制度是现代企业发展的客观需要，因为这样可以在一定程度上做好风险控制。因此必须落实董事会的地位和权力，使其作用得到充分的发挥。在企业的正常运转过程中，要着重强调董事会的领导作用，并且突出其在控制和监督体系的决定作用，同时引进外部董事力量对整个董事会具有一定的束缚力，在董事会的内部，也要有明确的分工以及责任权利的划分，以及奖惩制度的建立，建立内部审计委员会加强监督，这样有利于企业管理以及目标的实现，同时也保证了资金的安全性。
6．总部为子公司委派财务总监，即委派制
这里所提到的委派制，即为集团总公司为使得集团整体利益最大化，对其下属子公司日常活动在资金方面上的监督和控制。有集团总部直接委派财务人员进入下属公司内部，并且成为下属公司一名正式员工，享有同样的福利并且赋予同样的义务。委派的财务人员一般为财务总监，其职能是监督下属公司的日常活动特别是财务方面是否符合集团总部的发展计划，监督其对总部财务管理的执行程度，对下属公司一些决策具有一定决定权，并且将个别特大事件及时与集团总部沟通，做到及时汇报，并且执行一些其他权利等等。财务总监的作用很重要，不仅是下属公司董事会成员，参与决策，也是集团总部与下属公司沟通的纽带，同时，在企业财务集中管理和控制方面也有重要的作用。
三、结语
全球化的大背景下，信息技术的优越性得到了充分的体现，并且也得到了快速发展，同时各个企业之间的竞争越演越烈。为了在竞争中占有一定的优势，保证自己企业的独特魅力，
就要求企业内部改变原有的管理方式，并进行科学的改革，将单一的工作形成集中的状态，实现信息资源的共享，以达到节约企业支出、以更高的效率创造价值的目的。在财务管理上就体现为逐步形成信息资源共享的财务管理模式。这样的管理模式需要以改变传统财务组织模式和信息技术广泛应用的基础之上的，是一种新形势下的穿心管理体系。财务信息共享的管理模式具有较多的优点，比如从根本上集中了单一业务，减少了繁重不必要的工作，同时也是的人员分配更加合理，工作流程趋于简单化，是一种高效率的财务创新管理模式，除此之外，还能保证企业集团目标政策的准确贯彻和执行，从一定程度上节约企业集团内部的各项成本特别是管理成本，在另一个方面来说也就增加了集团的收益，强调了董事会的核心作用，并且预知各种风险以及对于不同风险下的应对方案，在此基础上，为子公司做好更科学合理有效的决策，使得财务总监在执行工作职能过程中更好的执行其两重角色。
参考文献：
[1]罗文浩.我国现代企业集团财务管理模式创新探索.学术论坛.2007(1).
[2]雷声.我国企业集团财务管理模式问题研究.改革与战略.2006(7).
第7篇：企业财务总监总结范文
1、应用型（Adaptability）。立足学校工科背景，要求会计学专业学生具备工程理念，不仅要精于会计实务，而且要精通外语，要熟悉国际惯例。毕业生经过一段不长的实践，能胜任各种行业和企业单位的会计工作，能满足各种行业和企业单位对外贸易和国际投资的需要。2、适应型(Applicability）。会计专业是一门应用性很强的学科，离开会计实践，学生就很难准确掌握理论知识和实践技能，也就难以胜任会计工作。会计应用型人才强调“知行合一，双核协同”，注重理论联系实际，培养学生的核心知识、核心技能。3、高级型（Advanced）。着力打造“卓越会计师”人才所需的“自然人身心素质”、“社会人综合素质”、“职业人道德素质”、“会计人专业素质”和“职场人可持续发展素质”五个方面素质有机地加以融合，培养高素质会计人才。4、个性化（Persionality）。立足最大限度的发挥学生个性、特长、激发学生的创造力，能很快适应未来复杂多变的会计环境，学会根据已经变化了的客观现实，创造性地运用所学的基本原理解决新的问题。具备了上述专业功底扎实、适应性强、具有创新意识的“高素质、强能力”的应用型会计人才，自然就有了将来成为会计职业界的高素质人才的潜质。在四年本科教育中针对每个同学不同兴趣爱好提供三个可选择的专业方向，为学生塑造自我、发展个性建立科学合理的机制。培养的毕业生既能潜心从小事做起，具有良好的敬业精神，又有远大的志向和抱负，为将自身打造成卓越会计师有意识地努力和准备，永不放弃，永不言败，直至到达金字塔塔尖，成为会计职业界的佼佼者。
以学科竞赛为平台，打造卓越会计师
（一）积极引导、鼓励学生根据自己的特长、兴趣、爱好参加各类学科竞赛，培养学生创新实践能力，强化和丰富会计学专业学生课外实践活动为了最大程度的激发学生兴趣，发挥学生特长，我们鼓励学生根据自己爱好、特长参加各类能够应用到会计学专业知识的各类竞赛，如浙江省大学生财会信息化竞赛、全国、省、市举办的挑战杯竞赛（该竞赛要求进行项目财务可行性分析）、大学生创业（ERP模拟）大赛、浙江省大学生化工设计竞赛（该竞赛要求进行项目财务可行性分析）、全国商科财务管理技能竞赛、宁波市教育局理财规划大赛等竞赛。不同层次、不同风格的竞赛为个性、特长不同的学生都提供了展示自己的平台。（二）在校内开展《寻找明日“CFO”———财务案例分析大赛》，大赛聘请企业评委，为学校与用人单位搭建一个零距离有效接触平台“寻找明日CFO———大学生财务案例分析大赛”通过有效设计，要求学生在规定时间内，在仿真的企业环境下探讨相关企业财务管理问题并提供解决方案，并在评审团前汇报演示，通过大赛的竞争形式构建一个检验会计学专业学生分析、解决问题能力的实践平台，公平地评价学生专业知识掌握情况及有效检验学生分析问题解决问题的能力；提高我校会计学专业学生整体专业素质和专业胜任能力，搭建一个用人单位与高校零距离交流接触的平台，通过大赛平台建立教师与企业财务人员、教师与学生、企业财务人员与学生相互交流、学习的有效渠道。竞赛评委由宁波工程学院经济与管理学院会计专业部分教师和与学院有着紧密合作关系的宁波市知名企业的高级财务主管和财务总监担任。比赛内容包括在仿真的企业环境下探讨相关企业财务管理问题并提供解决方案，并在评审团前汇报演示。比赛分为初赛及总决赛共两轮选拔，比赛中表现优秀的选手将可以直接获得下半年10月份的浙江省大学生财会信息化大赛参赛资格同时获得合作企业实习机会。我校自己举办的该竞赛为在校会计学专业学生提供了一个展示自己能力的平台和与企业深入接触的机会，通过这样一个形式让学生更多地了解到：做为一个企业财务管理人员，应该具备哪些能力，企业需要什么样的人才，也为企业提供一个了解我校会计学专业大学生素质的机会，打响宁波工程学院会计学专业的品牌。通过这个比赛将让大学生更多地了解企业财务管理的实务，让他们有机会把自己放在一个财务总监的位置上切身地去感受和运用知识来解决实际的问题，并且向评委展示：团队合作能力；陈述、表达观点能力及应变能力；多角度观察问题的创新能力；解决实际问题的能力。（三）以学科竞赛为导向，在教学计划中开设“创新实践专题”专业必修课，同时积极开展内容丰富的课程教学改革为了让所有会计学专业学生了解不同的学科竞赛及其特点，我们在会计学专业教学计划中开设了“创新实践专题”专业必修课，要求所有学生参加该课程的学习，课程学分1.5学分，分两学期连续进行，每位学生必须参加至少两个学科竞赛才能获得相应的学分，完成该门课程的学习任务。通过“创新实践专题”课程，我们安排相应的竞赛辅导老师、企业专家给学生们介绍适合会计学专业学生参加的竞赛项目内容、特点，并且针对不同的竞赛项目开展辅导。针对各类竞赛要求学生理论联系实际，通过竞赛仿真企业实践发现问题、解决问题。我们在部分专业课中展开不同形式的课程教学改革：1、应用任务驱动法，在完成任务情境中主动学习在管理会计课程教学中，教师以任务为导向，按“讲”来制作教师教案。管理会计课程“每一讲”都根据该讲的重点和难点事先设计好问题，让学生带着问题去预习课本，在预习中思考问题，课前查阅资料了解相关背景知识，解决难点和重点问题，达到事半功倍的效果。学习点津的每一讲还设计有课后思考、课后积累。其根本目的是实现学生由原有的被动接受的认知方式向主动发现的认知方式转变。在财务分析课程中带着分析任务阅读公司年报，带着写作任务查阅参考文献。2、探索“合作性学习”模式，保障案例教学效果在财务管理课程教学中，教师积极寻求灵活多变的教学方式，尝试通过合作性学习方式保证财务管理案例教学的效果。案例教学是财务管理课程实践教学的重要组成部分，“合作性学习”方式将有效保证财务管理案例教学效果，在财务管理课程案例教学过程组织中教师根据人才培养目标科学制定财务管理课程实践教学计划；合理确定分组原则与分工操作规程；明确教师职责；设置详细的考核与评价方案，发挥学生在案例讨论中积极性，使学生在财务管理课程实践教学中学会学习、学会合作、学会思考、学会创新、学会实践。在财务管理案例教学中培养学生健康向上、敢于探索、百折不挠、宽容大度、团结合作、勇于批评与自我批评的精神；增强自信与团队观念；促进学生自我管理，相互合作与沟通的能力，这是财务管理课程实践教学的目标和探索的方向。3、引入“CDIO”模式，培养学生知识应用能力在财务分析课程中，借鉴“CDIO”工程教育模式，在课程教学中：一是设计两个具体教学目标：会写财务分析报告，会制作分析图表；二是组织学习小组，案例学习。每两人一组，选择一家上市公司作为案例；三是安排每组练习写10篇不同专题的财务分析报告；四是报告上墙展示，学生互相观摩评价；五是课堂和课后讨论；六是做好课程总结。教学改革得到了同学们的好评，同学们普遍反映在教学过程中学习积极性被充分调动起来，教师讲课有启发性，有深度，有利于学生的创新精神和实践能力的培养，认为财务报表分析课很实用，学到了他们想要了解的知识。4、改革成绩评定方法，重视过程考核与个性展示授课教师借鉴美国大学对学生成绩评定的科学方式，打破传统的学生成绩分为平时30%或40%，期末70%-60%，大胆在《FundamentalAccounting》双语课程中引入5个20%，即学生成绩由4次平时测试和1次课堂讨论成绩组成，由于大胆改革成绩评定方法，重视过程考核与个性展示，极大的激发了学生的自主学习能力，提高了双语课的学习兴趣。5、邀请“财务总监”进课堂，搭建理论与实际零距离平台聘请多位企业财务总监为学院特聘教授，我们开设的管理咨询课程、会计专题等课程都请企业财务总监就企业实务中的全面预算管理、拟上市公司财务管理思考、宁波民营企业融资问题、企业信用评级指标体系与计分标准、企业内控流程测试等相关问题进行交流、学习，使我们学生的理论学习与企业实务很好的对接，同时，通过与企业财务总监的直接接触可更清楚企业对学生知识、能力的需求，可有效引导学生的自主学习。（四）积极尝试开展国际产学研合作项目，开拓学生视野为了培养学生国际化视野，我校与法国鲁昂商学院开展国际产学研合作项目，我们邀请法国鲁昂商学院MBA学生与会计学专业学生一起到宁波民营企业进行共同调研，为企业解决实际问题。法国鲁昂商学院培养的MBA学生强调国际化，要求所有MBA学生经过1年学习后，要分别到3个法国以外的国家深入到当地企业运用自己所学知识针对当地企业经营管理中存在的问题进行调研、分析并提出解决方案。我校经管学院会计学专业通过选拔选出多名拥有良好的英语沟通能力、专业知识和综合素质都较好的学生参与到2011年5月9日-5月13日的中法学生产学研合作项目中，本次产学研合作项目总共分成7个小组，其中两个小组是由5名法国学生、2名我校会计学专业学生、1名我校曾经到过法国鲁昂商学院参与他们商学院毕业论文答辩的老师，组成团队一起深入到企业4天参观企业的生产线、职能管理部门、库房等企业现场并且与企业代表进行充分接触、沟通，了解企业需求，解决企业在国际化进程中面临的问题。该项活动由于具有创新性，我省知名媒体“钱江晚报”5月12日第三版以“宁波本土企业首迎洋实习生”为题进行了全面报道，引起较好反响。通过中法国际产学研合作项目，开拓了我校会计学专业学生视野，强化了团队合作意识，提高了学生分析问题、解决问题的能力，直接与外国学生的交流，促进了中外文化的交流，从外国学生身上学到了快速搜集、整理资料、分析解决问题的能力。直面企业高层管理者，与企业高层管理者的深入交流使得我们的学生进一步了解企业需要什么样的人才，为明确今后的学习方向提供了有力的依据，激发了学生的学习动力。（五）积极指导学生运用所学会计学专业知识参与科研课题研究作为专业知识的教学，有必要把科学研究的因素引入到教学过程之中，使学生参与知识的发现过程，不断地掌握方法、探索真理、创造知识，而不是仅仅停留在知识传授上。学生科研可以提高学生学习的积极性，加深对知识的理解，对课堂中的理论教学起着促进作用。为增强学生的科研能力和实践能力，培养学生的团队精神，促进学生创新能力的培养，会计学专业教师积极带领学生进行课题研究，教学中要鼓励学生主动学习和主动探究，倡导学生自学、教师精讲，鼓励学生提出、发现问题，大胆质疑与创新，培养学生运用知识和创造新知识的能力。教师在传授书本知识的同时，善于根据学科的发展趋势和最新研究成果，及时更新补充内容，积极引导学生关注本学科、本领域的前沿学术问题和最新动态，让学生了解本学科发展的新动向，并把尚待钻研探讨的问题指示给学生，让他们自己去探索。在教学中，揭示会计学理论认识的发展过程，追踪会计学学科领域学者研究的思路，继承和发扬学者们的研究精神，帮助学生掌握正确的思维和工作方法，使学生获得分析问题与解决问题的能力。我校会计学专业在引导学生参与科研方面主要从两方面入手：一方面，会计学专业多位教师积极指导学生运用所学会计学专业知识参与教师课题研究，并指导学生发表多篇学术论文；另一方面，会计学专业学生通过专业教师指导积极参与专门为培养学生科研创新能力而设立的浙江省新苗计划、宁波市“杰杰”大学生科技创新课题，通过引导、支持学生从事科研项目研究，更好的理解和应用所学专业知识。
第8篇：企业财务总监总结范文
煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：
1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据
目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。
1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息
在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督
目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。
1.4资金散乱，使用效率低下
目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息
在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。
1.6管理粗放，难以统一核算口径。
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。
以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式
2.1集中财务管理实施的方式
煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：
2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能:（1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
2.1.2实行全面预算管理
在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。
2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度
煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。
3实施集中财务管理的现实意义
煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。
参考文献：
[1]国家煤炭经济研究会.《煤炭经济研究》.北京.煤科总院经济与信息所.2004.
[2]全国优秀经济期刊.《财会月刊》.武汉.财会月刊杂志社.2005.8.
[3]中华人民共和国财政部.《会计电算化管理办法》.北京.2000.
[4]科学技术部.《计算机应用文摘》.重庆.科学技术部西南信息中心.2003.22.
[5]用友软件.《用友软件U8管理手册》.北京.用友软件股份有限公司.2005.
[6]何国家,师自平.《煤炭信息》周刊.北京.2005.
[7]王景新.《最新财会电算化手册》.北京.中华工商联合出版社.2005.5.
[8]陕西省企业联合会.《现代企业》.陕西.现代企业杂志社.2005.
[9]韩城矿务局煤炭经济研究会会刊.《韩煤经济研究》.陕西.韩城矿务局.2004.1.
[10]韩城矿务局.《韩煤科技》.陕西.韩城矿务局.2004.3.
第9篇：企业财务总监总结范文
――推进资本运营，优化资产结构。近几年，随着改革开放，我国综合国力迅速提高，形成了庞大的资本存量与生产能力，但是原国有煤炭企业由于受计划经济的影响，企业经济效益低下，经济增长缓慢，为使企业能走出困境，适应市场经济的发展，永煤集团公司抢抓机遇，在着力抓好安全生产的同时，坚持以发展为第一要务，推行“三化”管理，全面提升企业文化，落实永煤“以诚立业，以信铸魂”的核心价值观，对企业资产要素进行整合，形成了以煤为主，通过煤化工、煤电拉长产业链条，与国际知名企业联合开发新项目，组建中外合资股份制煤炭企业，引入巴西CVRD和宝钢集团两个世界500强的企业，对河南龙宇股份公司进行增资扩股。引进泰国正大集团，与母公司资金、资源、管理、技术、信息等进行合作。重组洛阳LYC轴承公司，新组建滦川钼业、鲁山巨恒、中美铝业等法人公司。永煤集团按照以煤为主，适度多元化的指导思想，通过合资合作，投资新建、老项目扩能，优化产业结构，涉足机械制造、有色金属等领域。拥有龙宇能源股份公司、正龙煤业有限公司、龙门煤业、永龙电力有限公司、贵州能源有限公司、上海龙宇矿业公司、永华能源、河南矿建、汇龙水泥厂等多家控股、参股、合作的法人实体，为打造新型国际化能源企业集团奠定了殷实的基础。
――积极探索，建立适宜的企业财务管理模式。永煤集团为实现资本收益最大化，提高市场占有率，通过多元化经营组合，使企业走上健康发展的道路，积极探索适应自身发展的财务管理制度，构建母子公司健康和谐的发展模式，对人、财、物实行集中控制，形成“母公司层面的决策中心、子公司层面的利润中心、矿（厂）层面的成本中心”三级财务管理架。集团公司设置财务部，负责集团公司财务管理的业务指导和会计核算管理工作；子公司的财务机构，具体负责子公司财务管理和会计核算工作，并接受集团公司财务部的业务指导和监督。加强内部控制机制建设，针对固定资产投资支出、资金管理、投资、担保及融资等重大事项实行上报制度，加强现金流量和资金链的管理，对下属子公司派驻财务总监，不断完善集团总部对各级子公司财务管理体制，增强母公司财务监控能力和执行力。
（一）更新观念，建立适应现代企业制度的财务管理模式。由于近几年网络信息的普及，更是拓展了企业发展空间，改变原有单一、滞后的财务管理，利用最先进的信息技术，建立管理信息化平台，实行逐级控制监督，逐级负责的财务管理体制，形成以集团公司财务主管部门为中心，各子公司财务部以及各子公司控股的子公司为分支的三级财务管理网络体系。集团公司是由多个独立的法人资格的企业组成的资本运营实体，结构层次多，在制定管理模式时充分考虑了股权集中度，坚持以资本运营为核心，体现集权与分权相结合的原则。过于集权式的管理会抑制子公司经营者的创造性，在市场经济大潮中缺乏主动性，过于分权式管理模式虽然调动了子公司积极性，能增加子公司利润，但会弱化母公司的调控能力。因此，作为集团公司总机构，应处理好母公司与子公司之间的财务关系，处理好集权与分权之间的关系。采用集、分相宜，最好的分权就是最好的集权，企业集团可根据自身情况合理分配权力，在重要财务制度的制定、投资决策权、企业集团资金的管理、子公司财务制度的审定、重大事项及时报告以及主要财务人员委派等方向性、战略性的问题上，实施集中管理，下放经营权，成本管理权，由集团公司定期对投资公司进行业绩考核，做好日常审计工作。
（二）利用先进的网络资源，对资金实行动态管理。企业再生产过程表现为资金运动的过程，经历了资金筹集、投放、运营、分配，实现了以资金为中心的周转过程。因此，应加强资金流入、流出的控制，建立企业内部结算中心，集中管理各成员公司的货币资金，子公司在结算中心开设收入、支出账户，实行收支两条线管理，降低资金持有成本，提高资金持有收益。对各成员公司实行月度现金流量预算管理，按月制定现金预收、预支计划，报集团公司有关部门审批，按报批计划拨付子公司所需现金，全面控制资金的使用方向。利用网络优势，在集团公司与子公司之间建立网络办公，实现集团整体资金管理的网络化和电子化，提高结算效率，防范结算风险，实现对子公司信息数据及时分析，保证集团资金安全。
（三）运用科学的技术手段，加强对企业实行全面预算管理。全面预算管理是企业实行精细化管理的基础，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。不仅包含财务预算，还有资本、筹资预算和业务预算。企业在科学预测和决策的基础上，根据经营目标和公司战略计划，对未来的财务活动，科学合理地规划、预计及测算未来经营成果，以确定总体目标，制定全面预算编制方针、原则及管理制度。集团公司与子公司建立全员参与、分工负责的组织结构，采取“自上而下，上下结合，分级编制、逐级汇总”的程序。各子公司编制的预算经集团公司审核汇总平衡后正式下达至子公司，作为年度检查考核依据。正确划分责任中心，落实各责任中心的职责、明确各级责权，保证预算的顺利完成。事后，对预算执行情况予以分析，落实奖惩制度，掌握企业财务活动情况，改善管理水平，提高经济效益。
（四）建立报表考核体系，提高会计信息质量。会计报表是会计核算过程中的最后结果，也是会计工作的总结，它不仅反映报表编制单位生产经营、财务活动状况，更主要的是报告使用者能以此分析经营业绩和存在的不足，制定新的奋斗目标。因此，结合实际需要，建立了资金分析报告、经营分析报告、费用分析报告、投资分析报告、财务分析报告等报表考核体系，要求子公司提供的报表真实、准确、合法。通过对报表数据进行客观地运用财务指标进行分析，及时发现异常，提出更改建议。
