目标管理理论精选(九篇)

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第1篇：目标管理理论范文

doi：10.14033/j.cnki.cfmr.2017.15.053 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）15-0096-02

临床护理工作对于患者病情的恢复具有重要意义，护理工作开展的优秀与否直接关系到患者的生命健康安全，护理工作的全面合理能够有效降低致死率和致残率，因此保证护理工作的有效性和安全性是非常必要的[1]。但是不少医院面临着护理人员人手不足、经费缺少甚至是医院政策不支持的窘境，护理工作的开展并不顺利，在当前艰难的形势之下如何保证护理工作的高效性是护理工作者关注的焦点也是亟待解决的问题[2-3]。本文通过研究目标管理理论在临床护理工作中的应用效果，分析其应用价值，现报告如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

目标性选取笔者所在医院护理部护理人员70名，对其在2015年9月-2016年9月的护理工作中实施目标管理理论。一般情况：（1）工作时间均在1年以下；（2）年龄22～29岁，平均（23.5±2.38）岁；（3）大专水平38名，本科及以上学历32名，排除学习能力因素的干扰；（4）护理人员来源于医院各个科室。同时选取不同时间段护理人员所在科室的患者140例，70例患者选自实施目标管理理论前，另70例选自实施后，所有患者身体素质良好，无认知障碍，可自主进行问卷调查等一般工作。本研究在医院伦理委员会的批准下实施。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 方法

实施目标管理理论主要内容如下。首先对上述护理人员进行宣传教育，开展知识讲座，使其了解目标管理理论的相关知识，加强护理人员对目标管理的认知程度，定期进行护理工作技巧的培训，加强护理工作人员的专业技能水平；其次综合各科室的护理特点、患者的不同护理需求及护理人员本身等各方面因素制定不同的护理目标，将目标分解为日目标、月目标和年目标，并且根据情况进行不定期的审核评价；其次，医院需建立严格的监督管理制度和分明的奖惩制度，对于表现优秀者予以物质奖励，表现不合格者进行指导；最后在目标管理理论的实施过程中，因工作力度和工作氛围发生了突变，可能引起护理人员的情绪波动较大的情况，医院应设立专门的心理疏导小组，密切注意其心理状态的变化情况，出现紧张、焦虑等不良情绪时及时进行合理有效地心理疏导措施，保证其心态的平稳和良好的心境。所选患者分别接受实施目标管理理论前后的护理方案，调查其满意程度。

1.3 观察指标及评价标准

目标管理理论实施完毕后，通过问卷调查的方式对其护理质量控制情况（基础护理、护理报告书写、护理记录的正确性及护理能力）、目标管理知识、护理专业素养水平（理论知识和操作水平）、患者的护理满意度等进行调查，与未实施目标管理理论之前比较；以目标管理理论知识知晓率、患者满意率、护理专业素养良好率及护理质量控制结果作为观察指标。评价标准：（1）患者满意程度分为非常满意、满意及一般3个等级；（2）护理质量控制、护理专业素养及目标管理知识的总分为100分，85～100分为优秀，75～84分为良好，60～74分为及格。满意率=（非常满意+满意）/总例数×100%；知晓率=（优秀+良好+及格）/总例数×100%；良好率=（优秀+良好）/总例数×100%。

1.4 统计学处理

采用SPSS 20.0统计学软件分析处理资料，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P

2 结果

2.1 实施目标管理理论前后患者满意程度比较

实施目标管理理论后，患者满意率高于实施前，差异有统计学意义（P

2.2 实施目标管理理论前后护理人员管理理论知识掌握程度比较

实施目标管理理论后知晓率高于实施前，差异有统计学意义（P

2.3 实施目标管理理论前后护理人员护理专业素养水平的比较

实施目标管理理论后，患者理论知识和技能操作的评分及良好率均高于实施前，差异有统计学意义（P

2.4 实施目标管理理论前后护理质量控制结果比较

实施目标管理理论后护理人员各项技能评分高于实施前，差异均有统计学意义（P

3 讨论

顾名思义目标管理理论就是将工作中应该取得的最终目标分解为各个小的容易实现的目标，并且定期对这些小目标进行评价和考核，便于纠正和拓展，以保证最终目标的顺利实现[4-5]。文献[6-8]研究证明，目标管理理论的实施可以充分发挥护理工作人员的主观能动性，充分激发其热情，加强其团队意识和合作精神，通过定期对护理人员及其工作的评价和审核，能够有效地发现其中的问题并加以纠正解决，对于其专业能力素养的提升具有积极意义。

第2篇：目标管理理论范文

随着时代的发展，绩效管理成为企业人力资源管理工作中最重要的内容之一。科学的绩效管理体系对于提升企业的核心竞争力具有决定性意义。构建基于企业战略目标，符合企业实际的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，有利于激发员工活力，鼓舞员工干劲，推进企业持续健康快速发展。

建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前本文由收集整理提，以业务流程为依据，以smart原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。

何谓目标管理

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。

目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。/

运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循smart原则，即确定关键绩效指标的重要原则，s代表明确性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可实现（attainable），r代表现实性（realistic），t代表时限性（time bound）。

如何应用目标管理

目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。

以岗位分类为基础，做好准备工作

在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。

以目标管理为手段，完成目标分解

第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。//html/jianli/

以smart原则为标准，制定考核指标

在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。

第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用smart原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合smart原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。

第3篇：目标管理理论范文

论文关键词：平衡积分卡,目标管理理论,煤炭企业,绩效管理

在中国特别是在国有企业管理体制深化改革一浪高过一浪的今天，诺顿和卡普兰教授所提出的平衡积分卡理论在中国大陆各国有企业中更大范围的应用和推广也便成了顺水推舟的事。然而由于煤炭企业管理层相对落后的管理观念和管理方针以及员工们多年来安于现状执行力差等诸多现实问题，无论是在战略管理还是在绩效管理中平衡积分卡还没有得到有效的应用。本文就是针对煤炭企业绩效管理的问题，提出应用平衡积分卡优化绩效管理的方法与步骤。

首先我们应该针对相应煤炭企业的组织结构关系和企业里现有的企业级和部门级绩效考核方法找出问题所在。

通过多次的研究分析我们可以简单总结出一下几点问题，是煤炭企业在绩效管理中所普遍存在的。

1．绩效评价与企业发展战略不相匹配。企业进行绩效评价的目的是为实现战略服务，如果绩效评价体系采用的指标，不能和企业的战略目标密切联系，很容易使管理者迷失方向，无法实现企业的战略目标。

2．没有建立系统化、科学化的绩效管理体系。很多部门的绩效管理都相当凌乱，没有和企业以及其他部门形成规范的系统有效的联系，这就容易造成考核杂乱无章，各部门标准差异较大，造成员工心理的不公平感。

3．缺少持续的双向沟通，考核结果缺少反馈，影响绩效激励机制的发挥。通过调查了解，大多数基层员工认为他们不清楚也不关心企业的发展目标，员工只是被动地接收任务，最后根据财务部门的数据分得相应的奖金。从目标计划、平时工作、到考核奖惩都没有充分的参与意见，也很少能得到工作成绩和问题的反馈，以及如何改进工作的指导。有些部门和员工对考评结果并不信服，甚至存在不公平感和对立情绪，使激励和奖惩的应用效果受到影响。

4．偏重财务指标，忽视非财务指标。这可以说已经成为了煤炭企业在进行绩效管理方面的一个重要通病。由于受到外界许多不可控制因素的影响，如果仅根据财务业绩来评估管理人员和一般员工的贡献，肯定无法产生真正的激励效果。大大降低了考核的信度。

其次，通过对各个常见问题的分析，我们可以找到一个适应煤炭企业建立平衡积分卡考评体系的相对通用的方法和步骤。明确建立新的绩效管理方法的目的。

1）．新的绩效考核体系要反映公司的发展战略层层分解企业战略，落实推进公司战略目标；将公司总体战略与部门绩效、员工绩效有机结合起来，促进公司整体绩效目标的提高。

2）．使目标管理的各目标和指标更为科学和明确。从平衡计分卡的四个层面为企业找到平衡的目标和考核指标，同时明确权重，在能够量化的同时找到KPI关键业绩指标。

3）．改进绩效，促进员工发展通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。通过管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业凝聚力。

4）．重视过程管理，而不是只看结果。建立一个完善的循环体系，是绩效考核不仅仅是静态的不断重复的考核过程，而是动态的不断改进的考核过程，这样也更容易增加全员的参与性使公司整体战略深入人心的同时曾加绩效考核的科学性。

基于平衡计分卡的绩效管理体系的建设应该重点包括公司战略建设、构建战略地图、按照平衡积分卡的四个维度建立企业一级的绩效考核目标指标及确定相应评定标准、通过企业级的考评体系的建立进行分解进而建立起部门一级的绩效考核体系、最后还要给明基于平衡积分卡的新的绩效管理理论的具体实施流程，实施办法，与反馈途径。

1.进行企业战略的建设。

随着中国经济建设处于一个良好的持续发展状态，煤炭企业面临快速发展的机会，但是也面临着日益增大的竞争和风险压力。我们首先要正确分析煤炭企业所遭遇的市场环境进行战略设计，来进一步落实到绩效考评体系中去。

战略建设要以平衡记分卡的四个维度为核心，进行全面系统的分析，并构建战略地图，下面是以山西具体煤矿为例的战略地图初步形式，可供整个煤炭行业企业进行参考。

2. 建立平衡计分卡绩效考核目标、指标及确定相应评定标准

平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核--绩效改进以及战略实施--战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。因此，我们的具体程序是首先确定公司的远景目标和发展战略，并以平衡计分卡的思想构建企业一级绩效指标，然后在此基础上从BSC的财务、客户、内部业务流程以及学习与成长四个方面建立部门二级KPI，并以此作为部门经理的KPI，最后是将部门KPI进一步细分，从而确定具体岗位的绩效指标与考核标准，进而建立逐层分解的目标管理体系。

（1）构建基于BSC的企业一级KPI

在战略目标确定之后，我通过平衡计分卡，将企业战略目标转化为具体的绩效管理要素，绩效管理要素是公司战略目标的关键领域，反映公司所期望达到的目标，是可以将公司的战略目标转化为明确的行动内容的关键一步。在确定了关键管理要素后，再通过KPI理论，将公司战略目标细化到这四个关键领域中，找出具有重大影响的关键绩效指标，确定出那些对公司效益和业务管理重点影响较大的指标，然后罗列并筛选指标。在选择关键绩效指标时，不是越多越好，应选择那些能够测量管理者和员工直接关注因素的指标，因为这些因素的良好绩效，可以导致公司竞争力的突破和战略管理的成功实施，最终带来公司绩效的提升。

公司一级的KPI可作为企业战略运营情况的考核，也可以作为公司最高层领导经营情况的考核。

（2）基于BSC的部门一级KPI

为了确保本门工作对组织目标的支撑，部门KPI的主要来源有两个：企业KPI和部门职责。把企业KPI分配或分解到相应部门是部门KPI的主要来源。只有这样才能通过实现部门的目标来支撑组织目标的实现。

（3）员工的KPI

在部门级KPI确定后再由部门领导与员工根据上面所述的原则来进行分解，设计时也一定要充分利用现有的信息系统进行动态交互式的绩效考核设计。

3.实施管理与应用

绩效实施与管理在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效实施与管理阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效实施与管理阶段主要的工作有两个：一是持续不断的绩效沟通实行动态管理；二是对员工进行有效的培训指导使员工更加明确新的绩效管理体系并融入其中。

（1）．持续不断的进行绩效沟通反馈。

持续的绩效沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨沦，共同解决问题，实现部门和组织目标，同时促进员工发展。

绩效沟通的重要性非常明确，那么究竟该如何进行有效的绩效沟通呢？绩效沟通的形式有很多种，正式的、非正式的都可以采用。但是有效的绩效沟通必须经过认真计划。绩效沟通决不是为了沟通而沟通，沟通必须要有明确的目的性，并以制度形式固化下来。

（2）．制定相应的培训计划

根据员工考核结果在绩效上表现比较差的方面并结合员工的知识结构、专业和专长、员工的个性为员工提供相应的培训。培训后，企业需要对员工的绩效收集信息，比较培训前后绩效的变化情况。如果绩效提高而且显著，说明培训有效；否则，需要进一步对培训做出调整。此外公司也应根据员工的个人发展计划提供有关方面的培训。培训是公司对员工的人力资本投入也是改进绩效的关键所在。

3.绩效考核结果的应用

绩效评估结果的应用是否合理和科学在很大程度上决定了绩效管理的成败。如果不能有效地应用考评结果，将对绩效考评的作用产生严重的影响。绩效考核结果可以用于以下几个方面：

（1）．用于薪酬分配与调整

根据绩效考核的结果，设定相应的薪酬体系，以全新的绩效管理方案重新评估员工的绩效表现，并设定相应新的奖金和福利制度，以使得新的基于平衡计分卡的绩效管理真正的深入人心，并使员工以新的观点改变自身的绩效趋向，朝着真正能够改变企业运营现状的高绩效方向努力前行。

（2）．用于职位变动

根据绩效考核结果，对员工职位进行调整。如果员工在某方面绩效突出，就让其在这方面多承担责任，若在某方面绩效不够好，就对其岗位做出相应调整，使他从事更加适合他的工作。例如对于部门负责人，实行末位淘汰制，若绩效年度考核排在最后一名，公司将对其做出降职或免职处理。

（3）．制定绩效改进计划

考核者和被考核者都应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。主管应该及时主动地与员工沟通，让员工正确地认识到自己存在的绩效问题和差距，并帮助员工解决问题，找到绩效改进的措施。并指导员工制定个人发展计划。

个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的体系计划。员工在主管的帮助下，根据绩效考核结果和员工的兴趣爱好、教育状况制定个人发展计划，从而改善绩效现状。

（4）．用于促进公司和部门的人力资源开发

有效地开发并最大限度地发挥人力资源的整体效能，这是人力资源管理工作的中心任务。考核结果揭示了影响员工绩效的因素，提供了动态、连续和完整的工作记录，为企业发展决策提供了重要信息，还可以发现后备人才，从而影响组织的成功。

参考文献：

[1](美)德鲁克,许是祥译．卓有成效的管理者[M]．北京:机械工业出版社，2005:113．

第4篇：目标管理理论范文

关键词：目标管理；有责任心的工人；人性

一、引言

对管理学发展历史简单回顾，我们可以发现，从泰罗的“科学管理”理论诞生开始，整个管理学的发展，始终伴随着一种对伦理的思考。管理者与被管理者之间应该具有一种怎么样的人际关系才是符合道德的？以什么样的目标利益来促使职工努力工作？诸如此类的管理伦理问题是任何一个时期的管理学理论所不能回避的。正是基于这样的背景，本文主要从人性的视角对德鲁克“目标管理理论”中“有责任心的工人”的论点进行分析，以期对“管理大师”德鲁克的理论有更深的认识与见解。

二、目标管理理论概述

（一）概念

目标管理，俗称责任制，是德鲁克基于对“人性”的思考，于1954年在《管理的实践》中第一次提出的，是以目标为基础的一种管理体系、管理哲学，它的宗旨是以目标激励员工，而不是控制员工。目标管理强调两个方面，一方面强调管理的目标导向。另一方面强调内部控制，即“有责任心的工人”的自我控制。

（二）假设

目标管理基于行为科学的管理原则，诸如尊重人格、意见沟通、贡献与满足的平衡、自我实现的需要等，对人性做了如下假设：第一，人都希望能有机会亲身参与。第二，人都希望能享受工作的乐趣。第三，人都希望有成长发展的机会并愿意承担较大的责任。第四，人都希望获得赞许与奖励。作为一名管理学家，德鲁克当然明白企业就其本质而言，是一个以营利为目的经济组织，否认企业本身存在的功利性是错误的，但是在企业的管理中，由于主要的对象是企业的职工，所以应该充分重视人性方面。基于对人性善的判断，德鲁克主张“人本”思想，相信“有责任心的工人”，强调人需要成就、满足等。

（三）目标管理的主要内容

德鲁克认为，管理企业就是平衡各种各样的需求和目标。在目标管理体系中，所有管理活动都是围绕“目标”来进行的，组织有总的目标，各个部门有部门目标，每个管理人员和员工也有自己的个人目标。部门目标和每个人的目标都是为实现组织总目标而设定的，它们之间既相互联系，又都统一在组织的总目标之中，为实现组织总目标服务。目标管理过程中，管理人员不仅要知道自己的目标，而且要根据目标衡量自己的业绩。通过对执行成果的检测，对业绩进行衡量，对管理行为做出最佳调整，从而实现目标管理另一个重要阶段，即自我控制。可以看出，德鲁克无论从设定目标、目标实施，还是在成果的检测和自我控制阶段，都需要强调员工的责任，只有“有责任心的员工”的假设成立的情况下，目标管理才可以顺利进行。

三、“有责任心的员工”之质疑与肯定

英国行政学家厄威克曾说过：“除非是为了一个共同的目标，否则就无理由要求人们进行合作，也无理由要把他们组织起来。”美国心理学家马斯洛批评了德鲁克的假设，他指出，“有责任心的工人”隐含了“每个人都是成熟的人”这一命题，而现实生活中只有少数人符合这一标准。当员工满足了各种较低层次的需求，“自我实现”才能产生应有的效用。马斯洛认为德鲁克忽视了选择合适个体来实现他管理原理的必要性，同时也忽视了病态及邪恶的存在。美国心理学家莱文森认为，目标管理的最大问题在于没有考虑员工的动机，如果组织的目标只是一些强制性的选择，而与人们心中的梦想、愿望及个人抱负无关的话，那么这些目标就不会对个人产生强大的激励作用，会打破员工心中的心理契约，进而影响组织目标的实现。

与之相对，赫兹伯格的双因素理论论证得出，激励因素与工作本身，个人的工作成就、工作责任感以及个人通过工作获得的晋升和承认等都有直接的关系。赫兹伯格主张通过工作内容丰富化来激励工人更加努力工作，工作本身就是一种激励。对于马斯洛的质疑，德鲁克在《公司的概念》中间接给予了回答，他说，“今天的‘知识工作者’也有经济要求，缺乏经济满足是知识工作者的一个遏制因素。但那是不够的，他需要机会，他需要成就、他需要实现，他需要价值。手工工人期望从工作得到生计，知识工作者从中期望得到人生。”

管理者怎样才能更有效地激励被管理者？本文认为，人的行为受多种因素的影响，如环境、年龄、受教育程度等，大多数人的行为只是对环境做出的被动反应。工作中必须坚信确实有一些人是渴望成功的，但同时必须给另一些人安全感，给他们指导和照顾。福莱特认为，人们可以在对共同目标的追求中表现出统一性，所以对共同目标的追求也可以说是解决组织冲突的一种手段和途径。也可以说，当员工追求共同的目标时，他们或许会表现得更有责任心，与管理者的管理行为有更少的冲突，并符合一名“有责任心的工人”的条件。马斯洛和德鲁克无疑都是人性论的存在主义者，马斯洛之人性是一种精神性存在，人的多变、多元和独特性促使德鲁克坚信“没有一个人是不值得关注的”，他所说人性则是一种社会性存在。

四、结论

“有责任心的工人”是德鲁克终身追寻和研究的目标。他一生追求企业应该培养“有管理能力”、有“责任感的工人”和一个“自我管理的工厂社区”。目标管理符合激励理论的原则，它最科学的地方就体现在变以前的外部控制为内部激励，通过让员工参与设计和制定目标，起到激励员工的作用，促使员工发自内心地，努力地完成组织目标。其理论中强烈的人本主义色彩与我国儒家文化的“性善说”“三为思想”，道家文化的“无为而治”相一致，在一定程度上也符合行为学关于“体认”的表述，即全员参与制定的目标才是被组织全体员工认可的，执行效率最高的。德鲁克对“目标管理”的认识并不是放之天下而皆准的，“有责任心的工人”之所以被质疑，也是因为其有的片面性与不完整性，辩证的，因地制宜的运用“人性善”的一面才是德鲁克理论之人文性和科学性的真正体现。参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2006：245287.

[2] 杰克·贝蒂.管理大师德鲁克[M].上海：上海交通大学出版社.

[3] 罗珉.德鲁克人本主义范式解读[J].外国经济与管理，2007（05）：6065.

[4] 罗珉.德鲁克管理哲学思想述评[J].外国经济与管理，2007（06）：5865.

[5] 许一.目标管理理论述评[J].外国经济与管理，2006（09）：0107.

[6] 张隆高.德鲁克的管理思想[J].南开管理评论，1999（03）：7480.

第5篇：目标管理理论范文

关键词：大型建筑工程；项目管理；目标；层次性；系统；思想性

中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：

1、 前言

某大型建筑工程项目总建筑面积约为20万m2，46层、高132m,其中有两层地下室，负一层高3.75m，负二层高3.8m，这两层地下室设停车场和消防池及战时避难所，裙楼有两层，首层设功能房及幼儿园，二层是高级会所和技术夹层，上面是43层的塔楼，全部为高端住宅楼和写字楼。这是我公司迄今为止承接的最高大、最复杂、施工难度最大的工程，因此，我公司不仅在技术上进行充分论证与准备，而且在项目管理上下足功夫，在决策思想上和行动上将本工程项目管理的目标定义为：不仅是实现具体的目标（质量、工期、成本），也要做到项目建设与环境、社会的协调，更要为今后的工程项目管理工作提供示范；绝不能出现管理上的失误、失策、失控，希望通过本工程的实践管理为日后的项目管理工作带来宝贵的经验，并逐步完善和推广应用。

2、 工程项目管理的目标层次性

传统建设项目目标管理的核心是经典的三大目标管理: 成本、时间、质量管理, 而现代建设项目更强调在资源保障的基础上, 从整体、全局出发, 进行建设项目目标管理。建设项目目标系统结构至少有如下三个层次：（1）系统目标 这是对项目总体概念的确定, 由项目的上层系统决定, 对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。项目实施期间系统目标通常可以分为: 进度目标, 成本目标, 质量目标; （2）子目标 系统目标需要由子目标来支持或补充, 它仅适用项目某一方面, 是对某一个子系统的限制; （3）可执行目标 子目标可再分解为可执行的目标, 它们决定了项目的详细构成。可执行目标以及更细的目标因素的分解, 一般在施工前通过技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化, 逐渐转变为实施相关的任务。本文通过工程管理的研究应用方法, 从技术、管理、系统以及哲理角度对建设项目的目标层次进行了划分。其中技术目标是基础的、具体的, 要达到各方面满意必须实现技术目标, 管理是实现各个层次目标的基本方法, 属保障目标, 按管理的职能( 计划、组织、控制、协调) 划分其子目标, 项目相关方满意、可持续发展、绿色环保、全寿命周期管理构成了系统目标的子目标, 而和谐则是建设工程的哲理目标。

本工程的项目管理目标不限定在工期、质量、成本目标内对工程项目进行规划、组织、协调与控制以实现项目预定目标；更对环境、经济和社会影响进行了综合考虑和管理，并采用适当方法进行全面管理。如为了保护环境，出场的车辆一律经我项目部清洁工冲洗干净后才可出场；为了保护路边一棵大树，我们将原来规划好的进出口改到了其他位置；为了不污染空气，场内设有垃圾堆场；为了不污染湘江流域水源，专设有污水处理池和排污管道。本工程的项目管理内容，除了具体的技术性方法，还向前期与后期（维修使用）、前方（施工现场）与后方的评价延伸管理，考虑到可持续、协调发展多方面，这些都充分体现了工程项目管理在管理思想和管理方法上不同层次的特性。

3、工程项目管理的系统思想

工程项目管理的系统思想主要有三方面的内涵：一是以系统的观点来观察工程项目管理及工程建设过程中存在的问题；二是以系统的分析方法来分析工程项目管理及工程问题；三是以系统的管理理论来管理工程建设项目。

系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。在很大程度上，“项目”与“系统”是一致的，例如二者都有明确的目标、一定限制条件、需要制定计划实现目标并在实施过程中根据信息反馈进行控制与协调等。“系统工程学是为了研究多个子系统构成的整体系统所具有的多种不同目标的相互协调，以及系统功能的最优化、最大限度地发挥系统组成部分的能力而发展起来的一门科学”。根据这些特性，我们在本工程项目的管理中将“系统”改为 “项目”，将“系统功能”改为“项目目标”。

将本工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目质量目标、进度目标、成本目标、环境目标以及安全文明施工目标等。项目管理的过程和关键工序。现以本工程基坑的支护及基坑土方的开挖为例对系统思想性进行分析与总结。

完成本工程共分三阶段：一期工程已竣工并交付使用；二三期工程的监理工作由我公司承担，二期工程已交付使用正处于质量保修期。三期工程在建，它的整个地下室呈一个标准的扇形状，与二期工程合拢呈一个标准圆形。该期工程的地下室 面积约九千平方米，设计开挖深度7.8m(3.75+3.8+0.25m)，土石方开挖量约七万立方米。此基坑开挖超过5m，属深基坑开挖工程。通过地质勘探资料分析，本工程原为湘江的部分河床地段，后用泥砂进行回填，南临湘江，地下水丰富。工程基坑的支护及基坑土方的开挖分项工程无论从重点和难点方面都被列为整个管理系统的关键子系统。为了解决好基坑开控的问题，首先要考虑好基坑支护方案。而这个支护方案在系统中又牵涉其它子系统。如基坑的稳定与安全、对邻近建筑物的影响、对日后基础工程施工与材料运输的影响、对总进度的影响及售楼的影响等。通过功能分析，本基坑支护重在维护基坑的稳定与安全，同时要重点考虑止水功能，特别是临湘江面的止水与安全问题。这就产生了两种方案，一是地下连续墙，二是现浇砼搅拌桩。通过力学测算两者都可行，前者偏于安全和保守，后者偏于经济和激进。经过多次的研讨和论证最终选择现浇砼搅拌桩。这主要是为业主节约成本，使售房价较低，更有市场竞争力，为社会节约资源。施工完现浇砼搅拌桩后，通过检测达到设计要求的强度后就开始分区分层进行开挖，历时45天提前完了任务。后因建设单位原因，基坑暴露时间超过预计时间，通过监测支护结构稳定性达到安全要求。基础施工阶段基坑支护结构不仅起到支护作用，而且形成水帷幕，使施工作业环境处于干燥状态。这不仅改善了作业环境。而且使人工挖孔桩的施工及防水施工得以顺利完成，这为总进度的提前创造了条件。该方案设计及施工的成功充分体现 了系统管理思想性为实现目标和效益及项目增值的重要性。

3.1精细管理

精细管理所追求的是每一个具体环节的工作质量的高标准和工作效率的高效性，应树立以优质工作确保整个工程质量和工程本质安全；以高效的工作来确保工程的总目标进度的管理理念；以工作的优质与高效来确保工程项目的总目标及项目投资综合效益最大化。

3.2系统思想与精细管理的辩证关系

科学的系统性思想，可使工程建设项目管理在其错综复杂的影响因素及矛盾体中，梳理思路、分清主要矛盾、指出其管控方向，使工程建设项目管理层次分明突出重点。细节决定成败，要使工程建设项目管理立于不败之地的话，其各个环节的工作必须追求工作的优质与高效，要做到这一点，必须靠完整而精细的细节管理。

系统思想与精细管理是不可分割的整体，两者互为互补，相辅相成，因为系统思想需要精细的分解与盘点，不能遗漏任何一个细小环节，这需要“精细”；同样，精细管理也离不开系统思想方法，因为精细管理所追求的是各环节工作的优质与高效，这需要寻求最佳的处理方法与途径，然而这完全离不开系统思想方法。

3.3工程项目管理要立于不败之地，唯有精细管理

精细管理在本工程建设项目管理中主要体现在以下几个方面：

3.3.1、每项工作首先要盘点依据，第二要梳理程序，第三要拟定方法（方案），第四要掌握标准，第五要留下痕迹。

3.3.2、明细监理在质量、安全、进度、投资方面的控制要点，做到监理工作有针对性。尤其在质量方面，要求各专业应在充分总结以往其它工程施工过程中的经验和教训的基础上，根据本工程、本专业特点，认真分析其本专业的施工要点、重点及难点，以此作为本工程建设施工过程中的质量控制要点，使其过程中有针对性地把控工程施工质量（尤其是对照以往工程案例来针对性地管理工程质量）。

3.3.3、“条件清单闭环”：很大程度上出于对本工程项目的风险预控考虑，即，对各单位工程开工、重大施工项目作业、重要工序交接、重大关键节点到达、设备及系统试运前，严格实行条件清单闭环制：事前详细盘点其条件清单（环境条件、系统条件及安全条件），针对清单项目拟定计划——落实其责任单位和责任人，规定其完成时间，待清单项目逐项完成并检查无误后，方可进行下一步工作。尤其是对重大施工方案，事前召开方案评审会（如有必要召开专家评审会），对其风险因素及风险源进行认真分析，从而拟定预控措施，把风险预控做细、做实、做到位。

3.3.4、 “过程台账跟踪”：为了满足本工程施工过程中资料的可追溯性、及时性与规范性要求，作为监理人员必须实事求是、及时、规范地将监理过程中相关的台账做好（重点在于提高口头及书面表达能力，要求各专业在监理实施细则中，详细盘点本工程本专业所需的台账清单，过程中强调其及时性、真实性与规范化）。

3.3.5、针对本工程重大施工项目严格坚持五个到位：一是方案编制到位，要求施工单位各级管理人员高度重视，认真负责，以提高方案编制质量；二是监理组织方案评审到位（重大方案必要时组织专家评审），认真分析方案中可能存在的过程风险，并作好相应风险预控，并盘点其“条件清单”；三是作业前技术、安全交底到位，使具体操作人员各尽其责，心中有数；四是作业前安全、技术措施落实、检查到位，严格执行“条件清单闭环制”；五是作业过程中指挥、检查体系到位，使整个过程秩序井然，并严格按已批准的方案实施。

3.3.6、针对本工程建设过程中召开的各类工程例会中所需协调、落实解决的问题，必须严格执行《例会问题闭环清单》，将其每项问题具体落实到责任单位、责任人及闭环时间，并跟踪其执行情况。

3.3.7、系统总结本工程各分项工程施工过程中的经验、教训，使“成功的经验”得以及时沉淀和升华，使“教训”在今后的其它工程中得以杜绝和借鉴。

3.3.8、对于设计变更，首先应分析设计变更的原因，其次是应分析设计变更的措施和方案，然后跟踪其执行后的效果；

⑴ 对于设备缺陷，应分析其原因，针对原因拟定其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑵ 对施工中存在的问题，应分析原因，研究今后其它工程如何避免；

⑶ 对于试运中存在的设备及系统问题，应分析原因，研究其处理方案，并跟踪其处理效果；

⑷ 分析本工程在工程管控（“四控、两管、一协调”）上比较典型和具有代表性的案例（正面与反面）。

3.3.9、强化管控的执行力，切实提高项目管控能力：

⑴ 开展“四查”监督：查责任制落实、查计划任务落实、查整改项目落实、查协调问题落实；

⑵ 做到 “四快”管理：想法反应快、问题回复快、任务执行快、文件处理快；

⑶ 坚持“三严”控制工程质量：条件检查严、过程控制严、验收标准严；以“四查”监督、“四快”管理、“三严”控制，实现项目的“三不”目标：不甩项目、不留缺陷、不留尾工，高标准达标投产。

4、结论

本工程项目管理工作主要是从目标层次性和系统思想性两个方面下功夫，经实践证明本工程项目管理是成功的。对项目管理的特性进行研究和探索一定会使工程项目管理变得丰富多彩，并成为系统化、规范化、程序化和科学化的管理，愿工程项目管理能为工程项目创造更多更大的效益与效应，为建设节能型社会和又好又快的经济发展做出卓越贡献。

参考文献

1成虎，工程管理概论[M]，北京: 中国建筑工业出版社, 2007。

第6篇：目标管理理论范文

关键词：财务管理；股东；财富最大化；股利政策

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0082-01

财务管理是指研究企业财务资源的获得、规划、控制和管理。具体地说就是企业为了达到既定的经营目的及实现预期的利润目标，对于生产经营过程中所需要资金的筹措、形成、分配、运用、周转、收益和成本等全部过程的计划安排、预算控制、分析考核所进行的全面性管理。财务管理作为一门独立的学科，最早产生于19世纪末，发展于20世纪，特别是在20世纪中期，随着生产规模的不断扩大，金融市场的逐步完善，计算手段的迅速提高，财务管理的理论和方法也取得了令人瞩目的发展，本文主要论述财务管理目标的有关问题。

一、企业财务管理目标的选择与评价

财务管理目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都有重要的意义。

财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的规定直接决定了各种财务决策的选择。企业财务管理中心的财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，最具有代表性的财务管理目标为：1.利润最大化。2.股东财富最大化。企业的主要目标可以理解为，股东是公司的所有者，他们因为对财务报酬的期待而购买股票。在大多数的情况下，必须以股东的最佳利益作为经营的依据。

综上所述，最适用的财务管理目标是股东财富最大化。实现股东财富最大化这一公司经营的主要目标构成了当代财务管理的基础性理念。所谓的实现股东财富最大化，就是使得股票持有者或公司所有者的财富最大化，在市场经济体制下，股东对公司进行投资，以期在承担一定风险的前提下获得最大可能的财富增值，因此，在评价竞争和投资机遇时，股东会对投资的回报和相应的风险加以权衡。

二、为实现财务管理目标，现代企业做好财务管理工作的关键

目前，现代企业做好财务管理工作的关键是股利政策的制定与实施。面对这个问题，现代企业如何才能做好财务管理工作，进而实现股东财富最大化这个最适用的财务管理目标呢？现代企业主要指股份有限公司，对于股份有限公司来说股利政策的制定、实施是做好财务管理工作的关键，因为它是企业财务资源获得的源泉，财务规划、控制和管理的基础。具体地说就是企业为了达到既定的经营目的及实现预期的利润目标，对于生产经营过程中所需要资金的筹措过程。

良好的股利政策是股份公司做好财务管理工作的前提，是实现财务管理目标的基础。长期以来股利政策问题一直招致很多争论，争论的焦点就是公司所采用的股利政策是否会对股东财富产生影响，尽管股利政策对于股东的重要性一直尚无定论，但是有证据表明管理人员应意识到股利政策的重要性。这里将分析经理人员对于股利的态度，并考察在实务中可能会影响股利政策的因素，此外，还研究了现金股利之外的股利形式。

1.传统观点，股利支付政策对股东财富有着重要的影响

股利政策问题在早期财务文献所接受的观点是股利政策对于股东来说是重要的，如果公司的投资和融资政策一定，公司应采用尽可能大方的股利政策，因为这才是公司最优的股利政策。考虑到股利支付水平会影响股东财富，因此对经理人而言股利支付政策是一项很重要的决策活动。

2.MM理论对股利政策的挑战

MM理论与前面所述的传统理论观点相比有着完全不同的意义，MM理论认为并不存在最优股利政策，并且每种股利政策都是差不多的(也就是说，股利决策与股东财富是无关的)，因此经理人员没有必要花时间去研究可采用的最合适的股利政策，相反应该致力于寻找并经营好有利的投资机会。

3.影响股利支付水平的因素

(1)投资和融资机会。面临良好投资机会的公司可能会设法保留更大比例的公司利润，如果公司在外部融资方面存在问题，那么公司就有必要留存收益来为投资项目融资。

(2)法律要求。公司法对公司可以以股利的形式进行分配的资金数额做了限制，法律规定股利只能用已实现的利润来向股东支付，实际上，可用于分配的最大数额是累积的经营利润(减去种种亏损)加上资产处置所产生的任何收益。

(3)贷款人权利保障条款。在贷款合同中可能会包括一些对于贷款期内向股东分配的股利水平进行限制的贷款人权利保障条款。

(4)盈利能力的稳定性。与盈利能力不稳定的公司相比，能够长期保持稳定盈利能力的公司往往更有能力向股东支付较高数额的股利。

三、现代企业财务管理目标的定位

财务管理目标是一定社会经济条件下的产物，是企业在市场竞争过程中的必然选择。首先，财务管理目标应当与企业管理的最高目标保持一致。现代企业管理的最高目标是实现股东财富最大化，所以我们应将推动企业实现股东财富最大化，作为我们确立现代企业财务管理目标首先考虑的问题。其次，财务管理目标必须有助于企业主动履行社会责任，追求社会效益与经济效益的同步优化。最后，财务管理目标必须是战略性目标与战术性目标的有机结合，即强调企业的近期与长远利益的有机结合。还要与质量、技术等其他管理目标联系起来加以考虑，以求实现企业股东财富最大化。只有这样才能满足各方利益要求，促进现代企业制度建立，有利于企业实现可持续发展目标。

参考文献：

[1]许毓彬.企业家财务管理(第一版)[M].广东经济出版社,2003,11:289-291.

[2][英]彼得•阿特勒尔(Peter Atrill),著.赵银德,张华,译.财务管理基础(原书第3版).

第7篇：目标管理理论范文

目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。

(一)制定的目标不够全面

很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。

(二)目标成本管理缺乏人性化因素

在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。

(三)资源配置不够优化

相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。

(四)缺乏技术创新和管理创新的机制

我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。

(五)忽视战略成本管理和价值链分析

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。

二、关于企业目标成本管理问题的思考

(一)拓宽目标成本管理的目标包含面

目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。

(二)在目标成本管理中注重人性化管理

员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。

(三)重视资源优化配置

资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。

(四)重视技术创新和管理创新

在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。

(五)注重战略成本管理和价值链的分析

注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。

参考文献

[1]吴雪林.目标成本管理[M].北京：经济科学出版社，2006：23-45.

[2]张沙沙.目标成本管理在我国企业的应用及存在问题研究[J].商场现代化.2009，(1).

第8篇：目标管理理论范文

关键词科学发展观财务管理目标社会价值

1科学发展观的内涵

全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本内容，它是一个相互联系的有机整体。全面是指各个方面都要发展，要以经济建设为中心，推进经济、政治、文化建设，实现经济发展和社会全面进步；协调是指各个方面的发展和发展的各个方面都要相互适应，要坚持“五个统筹”，推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调，推进经济、政治、文化建设的各个环节、各个方面相协调；可持续是指发展必须保持持久性和承续性，要促进人与自然的和谐，实现经济发展和人口、资源、环境相协调，坚持走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，保证一代接一代地永续发展。

实现全面、协调、可持续发展，就要正确处理速度与结构、质量、效益的关系。既要保持较快的增长速度，又要改善、优化结构，提升增长质量、提高增长效益，实现速度和结构、质量、效益相统一，也要正确处理经济社会和人口、资源、环境的关系。

2传统的财务管理目标

目标是系统所希望实现的结果。根据不同的系统所要解决和研究的问题可以确定相应的目标。财务目标是企业进行财务管理所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。

财务目标一般具有以下特点：

2.1相对稳定性

财务目标在一定时期或特定条件下，财务管理的目标是保持相对稳定的。必须把不同时期的经济形势、外界环境的变化与财务管理的内在规律结合起来，适时提出并坚定不移地抓住企业财务管理的基本目标。

2.2多元性

财务目标的多元性是指财务目标不是单一的，而是适应多因素变化的综合目标群，要以主导目标为中心，协调各目标之间的矛盾。

2.3层次性

按财务管理内容的层次，可把财务目标划分成由整体目标、分部目标和具体目标构成的层次体系，以整体目标为中心，做好各项具体工作。

从根本上说，社会主义企业财务管理的目标是通过企业的生产经营活动创造出更多的财富，最大限度地满足全体人民物质和文化生活的需要。但是，由于国家不同时期的经济政策不同，在体现上述根本目标的同时又有不同的表现形式。

传统的财务管理目标代表观点有：

2.3.1销售额最大化目标

厂商所追求的是销售额最大化。其理由是，经理阶层的工资和其他报酬与销售额的相关程度大于与利润额的相关程度。银行和其他金融机构密切注视的是企业的销售额，只要企业销售额扩大并继续增加，银行就乐意向企业提供贷款和服务。如果销售额下降，市场份额降低，就会削弱自己的竞争地位以及与对手讨价还价的能力。

2.3.2利润最大化

有观点认为，利润代表了企业新创造的财富,利润越多,则越近企业目标。假定在企业投资预期收益确定的情况下，财务管理追求企业利润最大化。

该观点的缺陷：①它不能区分不同时期的报酬，没有考虑货币的时间价值，而今天的一元钱比未来的一元钱更值钱；②没有反映创造的利润与投入资本之间的关系,不利于不同资本规模的公司之间或期间的比较，税后利润最大化不能成为利润最大化的目标；③片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为,如忽视产品研发、人才培养、可持续发展等；④没有考虑风险因素,高额利润往往要承担过大的风险；⑤会计利润忽略了一项最重要的成本———机会成本。

2.3.3每股利润最大化

通过将企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比，可以说明企业的盈利水平。

该观点缺陷：股票市价除了受企业经营盈亏影响外，还要受其他外部因素影响。以每股利润最大化为财务目标，意味着只要资金能投资于内含报酬率大于零的项目，企业就不应该支付股利，但这种股利政策对股东不可能总是有利。

2.3.4公司价值最大化（股东财富最大化）

美国学者ArthurJ.Keown在1996年版（现代财务管理基础）中提出“财务管理与经济价值或财富的保值增值有关，是有关创造财富的决策。”可口可乐公司，1995年年度报告中指出：“我们只为一个原因而生存，那就是不断地将股东价值最大化。”Equifax公司，1995年年度报告中指出：“为股东创造价值是我们全部的经营和财务策略的目标。”Georgia-Pacific公司，1995年年度报告中指出：“我们的任务永远是创造新的价值和增加股东财富。”

这种观点认为，投资者建立企业的目的是创造尽可能多的财富，这种财富首先表现为企业的价值。公司价值是指公司全部资产的市场价值（股票与负债市场价值之和）,它是以一定期间归属于投资者的现金流量,按照资本成本或投资机会成本贴现的现值表示的。

该观点的优点：①财富最大化目标考虑了取得报酬的时间因素，并用货币时间价值的原理进行了科学的计量；②财富最大化目标能克服企业在追求利润方面的短期行为。反映了资产保值增值的要求；因为影响企业价值的不仅有过去和目前的利润水平，预期未来利润的多少对企业价值的影响所起的作用更大；③财富最大化目标有利于社会财富的增加。各企业都把追求财富作为自己的目标，整个社会财富也就会不断增加；④财富最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的关系，有效地克服了企业财务管理人员不顾风险大小，只片面追求利润的错误倾向。一般而言，报酬与风险是共存的，对额外的风险需要有额外的收益进行补偿。报酬越大，风险越大，报酬的增加是以风险的增大为代价的，而风险的增加将会直接威胁企业的生存。因此，企业必须在考虑报酬的同时考虑风险。企业的价值只有在报酬和风险达到比较好的结合时才能达到最大。财富最大化的观点也体现了对经济效益的深层次认识，因而是财务管理的最优目标。

2.3.5有利于社会资源合理配置

公司价值最大化（股东财富最大化）是目前绝大多数企业普遍采用的财务目标，但这一目标具有以下缺点：①对非上市公司不能用股票价格来衡量其价值；②对上市公司，股价不一定能反映企业获利能力股价受多种因素的影响。笔者认为，它同时也不符合科学发展观的要求，新时期财务管理的目标应为公司和社会价值最大化。

3公司和社会价值最大化

从财富最大化的内涵来看，它是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下不断增加企业财富，使企业总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票市场价值总额来代表。这个目标完全是从企业经营管理的角度推出来的，从单个企业角度来说是比较合理的目标，因为它满足了企业生存、发展、获利的目标，但从整个社会的角度来说，它却是个缺乏科学性和合理性的目标。这是因为：

3.1企业价值最大化的目标忽视了企业生产负的外部性问题

一般说来，如果某人或者企业在从事经济活动时给其他个体带来危害或利益，而该个体又没有为这一后果支付赔偿或得到报酬，则这种危害或利益就被称为外部经济，也就是外部性，收到的危害叫做负的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如说，空气污染就产生典型的负外部性，因为它使得很多其他的，与产生污染的经济主体没有经济关系的个体支付了额外的成本。这些个体希望减少这样的污染，但是污染制造者却不这样认为。例如，一家造纸厂排放废气，它可以建造设备以减少废气排放量，但是它从中却得不到收益。但是，在造纸厂附近居住的人们却可以从减少废气的排放中大大受益。

由此可见，单纯追求企业财富的最大化而忽视企业生产负的外部性必然会导致企业生产的私人成本小于社会成本，也必然会导致企业财富的增长是牺牲整个社会的财富为代价的。因此，笔者认为企业的生产应减少负的外部性，增加正的外部性，增强企业生产的社会责任感。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。这存在一个企业的价值和社会价值之间的权衡取舍问题，也是一个企业和社会的利益分配问题。

3.2企业价值最大化的目标不符合科学发展观的要求，削弱了企业可持续发展的能力

科学发展观提出的发展是全面、协调、可持续的发展，是统筹经济社会发展。企业单纯追求企业财富的最大化，往往会违背社会发展这个大局目标，比如企业会利用各种渠道得到各种资源，尤其是优质的资源。而资源是稀缺的，企业获得了优质资源意味着社会在配置资源的能力和规模上大大降低。企业单纯追求企业财富的最大化，往往导致企业重视经济效益而忽视社会效益，尤其是生态效益，我国生态环境质量的不断下降正说明了这一问题。企业单纯追求企业财富的最大化，使企业缺乏改进企业生产方式和技术进步的动力，如果企业还是采用集约式的生产，即高投入、高能耗、高成本、低产出、低效益，这显然不符合可持续发展的要求。

因此，笔者认为，按照科学发展观的要求，企业财务管理的目标应符合企业集约式生产的新要求，应同时满足经济效益、社会效益和生态效益的最大化。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。

3.3企业价值最大化的目标不利于人力资源会计和绿色会计的推行

在企业价值的计算公式中没有反映人力资源增值的信息，而科学发展观指出“以人为本”，尊重人的利益和价值，这就要求会计学科的发展也要核算人力资源，加强对人力资源的价值管理。科学技术是第一生产力，人力资源是第一资源，财务管理的目标理应体现对人力资源的管理，应将人力资源对企业价值和社会价值的贡献体现出来。

在企业价值的计算公式中没有反映绿色价值的信息，而科学发展观指出“经济社会协调发展、人与自然和谐发展”，这就要求会计学科的发展也要加强对绿色资源的价值管理。

笔者建议，应将企业价值的计算公式进行修改，体现出人力资源和绿色资源的价值，而这需要企业不仅站在企业的角度，而且站在社会的高度来定位财务管理的目标。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。

第9篇：目标管理理论范文

一、明确管理职能，理清管理思路

管理有很多定义，但从字面来理解，管理主要是“管人”、“理事”，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。当然这种字面上的简单解释又不可能严格表达出管理本身所具有的完整含义。许多学者对管理作出了不同的解释，这里就不一一列举例了。我们认为:管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理有很多基本特征，如文化现象(社会现象)、组织(载体)、任务、职能、层次、核心等等，其中都离不开管理者，管理者的任务也就是管理任务，管理者的职能也就是管理职能。这里管理者是统称，没有主管领导、行政人员以及基层领导者的等级之分。虽然这些管理者可能因为各自所处的组织类型和所承担的具体工作不同而处于不同的地位和级别，担任不同的管理职务，拥有不同的权力范围，担负不同的责任;但是他们的任务性质都是相同的，都必须为组织及其所有成员创造和保持一种环境，使人们在其中可以发挥自己的最大才能，通过努力去实现组织目标。

因此，我们将这些管理者统称为“主管人员”(manager)。例如我们学校的书记、校长、院长、主任、处长、科长，都属主管人员之列。从这个意义上讲，目标绩效管理又可称之为“管理中的管理”。管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也就是通常说的管理职能。早期的管理理论将其表述为计划、执行、控制三个方面。后来有人将执行细分为组织、指挥、协调，这样一来，就有了五大职能。现在一般表述为计划、组织、控制、激励和领导五大职能。目标绩效管理在这五大职能中都有重要的地位。就拿计划来说，计划就是要明确目标。“目标绩效管理和自我控制”的主张，首先由美国管理大师彼特·德鲁克(PeterDrucker)在其名著《管理的实践》(1954)中提出。之后，他又进一步指出，企业的各项工作任务必须转化为目标，同时各级主管人员还必须通过分解目标实现对下级的领导。如果没有方向一致的分目标，则企业规模越大、人员越多，就越有可能发生冲突和浪费;如果某一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视。从此，不仅在美国，而且在更大的范围都证明了目标绩效管理的巨大作用。我国改革开放以来实行的层层分解计划指标，归口管理等办法，都类似于目标绩效管理。

我校近6年多来从一个普通高职院校成长为国家骨干高职院校，学生能力、教师能力、领导能力及学校的社会服务能力的快速提升，都证明了目标绩效管理是一种有效的科学管理方法。这也似乎是我们的“无为”而治。如何理清管理思路呢?按德鲁克的观点，管理者应当通过目标对下级进行管理，因为“工作”与“目标”之间的关系应当是有了目标才能确定每个人的工作，而不是有了工作才确定目标。一个有效地目标绩效管理的基本过程，应当是首先由最高管理层确定组织总目标;然后对其进行逐级分解，并设定各个部门直至每个人的分目标;经过目标实施过程后，还要合理考核、评价各部门和个人的目标完成程度，并据此对其进行奖惩。所以，我们的思路是要科学地计划，心中装着工作目标，并将总目标分解为部门目标和阶段目标，认真地组织实施，严格过程控制，采用正确的激励措施和有效的领导方法。

二、坚持目标绩效管理，突出抓好关键

推行目标绩效管理需要有一定的基础，包括主观意识方面上的思想认识基础和客观条件上的科学管理基础。在我们学校有很多好的设想还没有付诸实施，在目标绩效管理的具体实施过程中也产生了一些矛盾，其主要原因是缺乏思想认识基础。例如，在某年度的目标绩效管理绩效考核中，有两个在骨干校建设过程作出突出贡献的教学学院被评定为三等，引起较大反响。现在看来，这里存在着两个问题，其中之一是目标绩效管理中应将基本目标绩效管理和优势目标绩效管理分开评价。将他们评为三等就是目标有些混淆，付出的多却没有得到多的回报。当然不是说他们什么都好，他们是基本目标的不足遮盖了优势目标的成绩。但就目前而言，他们在学校的主体目标上是有较大贡献的。

此外，实事求是地讲，目标绩效管理作为一种现代管理方法也并不是十全十美的。比如如果缺乏一定的思想认识基础，在实施过程中它就很容易滋长本位主义和急功近利等错误思想;在设定目标及考核、评价等环节，就有可能出现忽视整体利益和长远利益的现象。因此，就面对荣誉、待遇及评价这一点而言，我们必须教育教职工克服本位主义和急功近利等错误思想，强化全局意识和长远利益观念，正确理解学校、部门与个人之间的关系，正确处理眼前利益与长远利益的关系。推行目标绩效管理的科学管理基础，主要包括做好制度建设(建立和完善各项规章制度和管理体制机制)、信息管理平台建设(做到信息畅通)等，以达到能够精确地评价各部门和个人的工作业绩的目的。为了配合目标绩效管理，我校启动了两级管理改革，其动机与目标绩效管理是一致的，是围绕目标绩效管理充分地放权，在执行、控制阶段能动地发挥各二级组织在完成目标任务过程中的主动性、自觉性和创造性。近年来，我校也陆续开展了各项信息化管理平台建设。目前运行的情况不是很好，这说明我们的制度还不完善，信息化管理平台还不坚实，准确的度量和评估机制还不健全。一句话，科学管理基础不厚实。

我们的思想认识基础和科学管理基础现在还不够好，是不是就意味着要放弃目标绩效管理呢?不是的，我们应当围绕这些问题，迎难而上，将目标绩效管理搞得更好，学校才会有大发展。一是目标绩效管理要逐步推行、长期坚持。目标绩效管理不能凭我们的主观愿望一蹴而就。如前所述，推行目标绩效管理必须做好相关的配套工作，而且这些工作又都是学校和各部门的长期任务。因此目标绩效管理要取得良好的效果，其有效途径只能是逐步推行、长期坚持，并不断完善。二是推行目标绩效管理要注重信息管理。信息管理贯穿目标绩效管理体系的全过程。设定目标需要以占有大量的信息为依据;展开目标需要对信息进行加工、处理;执行目标需要进行信息传递与转换。因此目标绩效管理要取得良好的效果，必须十分注重信息管理。三是推行目标绩效管理要确定好目标。所谓“好的目标”，首先应当是切合实际、量力而行的目标，衡量标准就是设定的目标需要通过努力才可以实现。无论如何努力也无法实现的目标，不是一个“好的目标”;不通过努力就可以轻松实现的目标，更不能算是一个“好的目标”。2006年底，我校确定的示范性高职院校建设目标，严格来说目标是很高，但这一目标我们不能放弃。正因为有这一目标的激励，我校经过几年的努力，学校各方面有了质的提升，学校发展有了较大的跨越，以致2010年成为国家骨干高职院校建设单位，2013年以优秀等级通过验收。所谓“好的目标”，还必须具有可供考核的量化指标。指标之间要具有关联性，可用数据采集系统、差距检查与分析、及时激励制度等作支撑。各项指标还应具有阶段性，能兼顾结果与过程。达到这些要求的目标，可以帮助主管人员及时地了解整个团队的工作进度，从而在更大程度上发挥教职工的主动性，提高教职工的执行力，不折不扣地完成任务。四是推行目标绩效管理关键在于领导。学校各级领导必须掌握必要的专业知识，对各项指标心中有数，要做到工作深入、熟悉业务、了解下情、善于管理。各级领导要正确处理好与下属的关系。领导与下属的关系，应当是一种相互平等、尊重、信赖和支持的关系，而不是单向的命令与服从的关系。因此，在设立目标时，领导要善于与下属沟通，使各部门的工作方向与学校整体工作方向一致，保证各分目标之间相互支持;在展开目标时，领导要发扬民主，就实现各项目标所需要的条件以及针对目标实现情况的奖惩事项，在事先同下属达成一致，并签订责任状;在执行目标过程中，领导要改进工作作风，主动授予下属以相应的支配人、财、物和对外交涉等权利，充分发挥其主观能动性，以促使各项目标实现。各级领导还要带头掌握完成目标任务的工作技术，要学会编月计划、周安排，既要注意计划的组织，又要注意执行过程的指导和检查，更要加强评价与反馈。我校大部分干部这几年管理水平有所提升也主要体现在工作技术和手段上，以致办事效率大大提高。

三、注重实施过程，优化评价机制

重视结果，强调自觉、自主和自治，固然是目标绩效管理的基本特性。但在目标绩效管理过程中，由于形成了相互关联的目标体系，牵一发而动全身，一环失误全局皆输。因此，实施目标绩效管理决不意味着领导可以放手不管，相反，领导必须十分注重过程管理。这种过程管理主要体现为三个方面:首先，要及时通报和反馈工作目标实现情况，促进各项工作互相协调;其次，要经常开展定期或不定期检查，督促下级改进工作;再次，要及时指导下级解决工作中出现的困难和问题，确保目标任务完成。要将督促检查贯穿始终。在目标绩效管理的过程中，主管人员必须随时跟踪每一目标任务实现情况。

在督促检查过程中，发现一般问题要及时协商、处理，并采取有效的补救措施，以确保目标运行方向正确、进展顺利;发现严重影响目标任务实现的不可预测事件，则应当通过一定的组织程序，修改原定的目标。为了提升某些部门领导的控制能力，我有时作了一些过程指导，于是有的人认为这就是领导不抓大事。其实在管理过程中，大家是平等的，领导要更多的关心下属，但关心下属当然不是今天许个提拔的愿，明天送点“温暖”。我认为，领导对下属最大的关心是持续的反馈与指导，发现下属做得好的方面要给予鼓励，发现下属需要改进的地方要及时提醒，并能辅导下属提高业务技能;最好的关心是增强下属的责任心，提高他们的组织能力和完成目标任务的能力。没有不劳而获的成功，我们只有注重过程，注重细节，才能决胜千里。目标绩效管理从制定、计划、实施、督导、评价、实现到刷新，是一个连续的过程。目标任务是有时效的，当然按时实现比超时实现好;目标任务是有数量的，当然完成得多比完成得少好;目标任务是有质量的，当然完成的质量等级高比质量等级低好。这就告诉我们，目标考核的过程就是一个合理的评价过程，我们要从考核的组织、形式、内容、时间、程序以及考核的原则和反馈机制上多想办法。质量工作处要考虑采用月报、季评、期考，自评、互评、总评，基本考核、优势考核、创造性考核等多种方式、方法优化考评体系，甚至于还要将它们结合起来进行。