高管履职监管评价报告精选(九篇)

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第1篇：高管履职监管评价报告范文

在过去的监管实践中，由于缺少有效的监管手段、方式、方法和措施，监管部门未能建立起一整套适合高管人员履职行为监管的有效管理模式，‘重审批、轻管理”现象普遍，使监管仅仅滞留在任职资格管理上，缺乏后续行为监管措施，形成监管真空，在一定程度上影响了监管工作的效果。目前，这方面问题仍然存在。

(一)现行监管制度对银行业金融机构高管人员履职行银行业金融机构的健康发展。

(三)缺乏量化指标，高管人员履职行为难评价。现实工作中，监管部门对高管人员的日常监管多采取质询、约见谈话、调查走访、现场检查等考核的方式，但在考核评价中，采取定性东西多，定量指标少，考核内容也仅限于其分管的工作完成情况和是否存在违规违纪行为，一般情况下被考核的高管人员均能顺利通过，很难全面对高管人员履职期间业务能力、管理能力、经营业绩等履职行为进行综合评价

(四)信息渠道不畅，履职行为监管出现断层。由于对高管人员履职行为监管的相关信息多数从金融机构报送的资料中获取，不足以全面及时反映高管人员情况，影响履职行为监管效果。同时，对高管人员的监管目前还未实行计算机信息化管理，未实现全省以至全国高管人员监管信息共享，对高管人员跨地区、跨省干部调动，造成监管信息断层，加大了高管人员异地任职的监管成本，也使监管的连续性受到影响，给一些违规高管人员制造了可钻空子。

(五)高管人员履职行为监管存在表面现象。目前，从省、市分局层面来看，对高管人员的监管分散在各监管处室，且普遍没有单独设立机构高管监管岗位，而是由其他岗位工作人员负责此项业务。由于这部分人员既要承担非现场监管报表收集、汇总、分析和上报，还要承担繁重的现场检查任务，工作量相当大，难以集中力量、集中时间专心搞好履职行为监管，使这方面监管工作流于形式。

二、银行业金融机构高管人员履职行为监管的内容和方式设想

(一)履职行为监管考核评价内容。鉴于履职行为监管的内容十分丰富，监管考评应建立一套健全的考核评价体系，对高管人员履职过程进行全方位监管，突出重点，着重考核经营绩效。据此，可以将监管考评内容归结为以下几个方面:

1.履职期间基本素质的完备性，包括高管人员的政策理论水平、法制观念;道德品行、行为操守、民主工作作风，是否诚信、廉洁、遵纪守法等;现代银行经营管理知识的掌握程度和管理能力;勤政廉政情况;家庭重大事项，包括财务收支，直系亲属经商办企业、出境学习工作情况等方面。2.履职期间内控制度的健全性，包括各项规章制度是否完备并得到有效遵守;机构设置和人员配置是否科学合理，岗位职责及培训制度是否明确;是否明确规定各部门、各岗位的风险责任;风险管理、内部控制效果等方面。3.履职期间业务运行的合规性，包括各项政策法规是否得到贯彻落实，业务开展过程中各个程序、环节是否符合法律和制度规定;有违规经营、重大案件等方面。4.履职期间的业务经营有效性，即表现为经营绩效，主要体现为是否完成了上级行下达的各项经营指标，是否取得预期结果;机构资产质量(不良资产升降)状况，拨备提取及盈利等重要的风险和经营指标变化情况等方面。

(二)履职行为监管考核评价方式。在监管工作中，监管部门可依据监管的内容并结合被监管者的实际情况采取多种多样的履职行为监管方式，在传统约见谈话、考试、现场检查、质询的基础上，加大履职行为调查力度，对高管人员在履职期间的表现进行专项或全面了解，并作出对其任职行为的综合评价。

1.制定考评办法，进行量化考评。现行办法虽规定把高管人员的任期考核纳入任职资格管理的范围，但对考核内容与考核方法均未有明细规定。要从个人品行、工作作风、管理能力、业务经营等方面，通过指标量化对银行业金融机构实行履职行为考评，构建起包括任职资格审核、任职期间考核和任职资格取消的全方位、动态监管体系。2.坚持现场测评、监管评价和专家评审相结合。考评工作分为现场测评、监管部门评价和专家组评审三部分分别组织评审，将定量评价与定性评价结合起来，对被考评人员分别给出称职、基本称职、不称职等不同评审结论，并对基本称职、不称职高管人员提出改进和处理意见。3加强考核评价落实，强化履职行为后续监管。要将考评结果反馈给被考评人征求意见，充分尊重其申辩的权力，促使考评依法合规进行。对考评中发现的问题、相应的改进意见要分别送给被考评人员及其上级相应管理部门，并督促其落实整改，对未落实整改，工作无明显改进或连续两年被评为不称职的，则建议有关部门予以调整或撤换。

三、加强银行业金融机构高管人员履职行为监管的对策及建议

(一)完善对高管人员监管的法律法规体系。《银行业监督管理法》明确规定监管部门对银行业金融机构的董事、高管人员实行任职资格管理，相应要制定具体管理办法，便于操作掌握。针对目前管理现状，一是建议尽快制定《银行业金融机构高级管理人员任职资格管理办法》，增加和细化履职行为监管相关内容，使基层监管部门有章可循，增强基层监管部门的可操作性。二是出台配套相关规章制度，进一步补充和完善对高管人员任职资格的审查和履职行行为监管的规定，从制度上建立起完善的监管体系。

(二)树立以人为本理念，资格审查和履职行为监管有机结合。1.要严格市场准人，把好任职资格审查关，防止不合格的人员进入金融机构高级管理层。一是严格考试谈话制度，着重考察拟任高管人员的金融政策水平;二是严格调查走访制度，着重考察拟任人的思想品质和经营管理能力;三是严格离任审计制度，对离任审计中含糊不清的重大问题进行现场检查;四是实行任职资格公告公示制度，把金融高管人员任职资格的审批置于社会监督之下，增强工作的透明度。2.加强履职行为监管，建立高管人员动态监管体系。一是要完善和落实各项管理制度。包括高级管理人员定期汇报制度、重要事项报告制度以及年度谈话、提醒谈话与诫勉谈话制度，对在非现场监管及现场检查中发现的问题或潜在隐患，对高管人员及时进行诫勉、警告、限期整改等，把金融风险消除在萌芽环节;二是严把考核关，明确并细化考核形式、考核内容和考核标准，定性考核与量化考评相结合，使监管部门对高管人员的考核有依据、监管有标准、处罚有尺度。任职资格管理不能等同于干部考核，但可以把于部人事制度改革中好的经验引入对高管人员任职资格管理，使高管人员的任期考核工作能真实、准确、全面地反映被考核人的实际情况;三是严把评价关，对于年度评价为称职的高管人员要建议其主管部门给予奖励，对于评价为基本称职和不称职的高管人员要实行降职、劝辞和免职处理，保持高管人员监管的严肃性。3.要严格市场退出，谁撞“红线”就处理谁，促使高管人员严格自我管理和约束。

(三)完善高管人员监管档案内容，实行微机管理。一是要进一步完善高管人员监管档案内容，拓宽信息收集来源，特别要增加高管人员履职期间行为监管的资料;二是开发银行业金融机构高管人员档案管理软件，对监管档案实行计算机管理，对高管人员及时将高管人员任职期间的违规违纪情况、责任案件或事故等记录在案，并作为对高管人员履职考评的重要依据，以此增强高管人员履职考评的科学性和准确性。同时要实现全国范围内的资源共享，提高对高管人员监管的效率。

第2篇：高管履职监管评价报告范文

关键词：商业银行；内部审计；平衡计分卡；增值评价

一、商业银行内部审计增值研究的背景和现状

2001年，国际内部审计师协会（IIA）在《内部审计职业实务准则》中对内部审计作了重新定义：内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加组织价值和改善组织的运营。它通过运用系统的、规范的方法评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果，帮助组织实现其目标。这一定义拓展了内部审计在商业银行经营管理中发挥作用的空间，突显了内部审计在银行风险管理、控制和治理领域的巨大潜力，明确了内部审计是增加商业银行价值的工作目标。

就国内外对于内部审计增值研究的成果来看，大致可以归纳成三大类，即内部审计增值的涵义研究、内部审计增值的途径研究及内部审计增值的评价方法研究。与以往对于内部审计增值问题的研究思路不同，本文立足于商业银行的内部审计工作，将利益相关者理论运用到商业银行内部审计工作中，建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合平衡计分卡的建模思想，提出了商业银行内部审计的增值评价模型。

二、商业银行内部审计的利益相关者模型

内部审计作为商业银行的一个职能部门，其利益相关者应是对内部审计活动产生影响的，或是受内部审计活动影响的个体或群体。本文所使用的米切尔评分法是由美国学者Mitchell和Wood（1997）提出来的，该方法要求企业所有的利益相关者必须具备以下三个属性中至少一种：合法性、权利性及紧迫性。通过利用米切尔评分法对内部审计的利益向相关者进行分析，本文认为商业银行内部审计的核心利益相关者应包含董事会、监事会、高管层、被审计单位、金融监管机构、外部审计机构六大部分。

对于不同的内部审计利益相关者，其对于内部审计的需求也不尽相同，因此也决定了内部审计增值内容及形式上的多样性。董事会关注于内部审计在银行经营决策的可行性和决策执行的效益性等方面提供的确认服务；监事会关注于内部审计对全行的财务活动、经营决策、风险管理和内部控制等方面提供的确认服务；高管层关注于内部审计在风险管理与内部控制的可靠性和有效性、业务经营的效率和效果等方面提供的确认和咨询服务；被审计单位关注于内部审计在揭示经营行主要业务的风险状况和重大风险事项、提升经营管理水平及风险防范意识等方面提供的确认和咨询服务；金融监管机构关注于内部审计在监督银行整体的经营状况和风险水平等方面提供确认服务；外部审计机构则关注于内部审计在降低外部审计风险、降低审计成本、减少重复性工作等方面提供的确认服务。

通过对商业银行内部审计利益相关者及其需求的分析，本文建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，如图1所示。

图1商业银行内部审计的利益相关者模型

三、商业银行内部审计的增值评价模型

平衡记分卡是管理者衡量企业职能部门能否为企业增加价值的一个很好的工具，内部审计作为商业银行的一个职能部门，同样可以使用平衡记分卡来评价内部审计部能否增值。然而，图3中示的平衡计分卡基本评价模型并不能够全面衡量内部审计工作的增值效果，必须对其进行补充完善，才能对内部审计工作的增值作用进行科学性、系统性评价。

基于上述分析，利用本文第二部分所建立的商业银行内部审计利益相关者模型，参考平衡计分卡的基础评价模型，结合现代内部审计发展和现实需求，提出了六位一体的商业银行内部审计的增值评价模型，如图2所示。

图2商业银行内部审计的增值评价模型

商业银行内部审计的增值评价模型中各部分对应的具体指标包括：

（1）董事会/监事会。具体指标有：董事会/监事会对内部审计部门的履职满意度、上报董事会/监事会的内部审计报告数量和报告质量、审计计划完成率等。

（2）高管层。具体指标有：内部审计建议的采纳率；内部审计建议新增或完善规章制度的数量、对内审部门投诉的数量、对内部审计部门的履职满意度等。

（3）被审计单位。具体指标有：揭示风险金额、揭示风险问题数量、整改建议数量、揭示问题属实率、审计时间及频次等。

（4）金融监管机构。具体指标有：内部审计完成监管要求项目次数、对完成监管要求项目审计成果的满意度等。

（5）外部审计。具体指标有：内部审计工作成果的利用率、利用内部审计成果所减少的外部审计时间和成本、对内部审计工作的满意度等。

（6）创新与学习。具体指标有：内部审计人员的学历结构、内部审计人员所取得的职业认证数量、内部审计人员每年参加培训的时间和频次等。

四、结束语

本文研究了商业银行内部审计的增值评价问题，运用利益相关者理论建立了商业银行内部审计的利益相关者模型，并结合了平衡计分卡的建模思想，最终提出了商业银行内部审计的增值评价模型。由于时间及个人能力所限，本文提出的商业银行内部审计增值的评价模型以及对应指标还有待完善，需要在今后的研究和审计实践中不断的修正改进。（作者单位：中国农业银行审计局西安分局）

参考文献：

[1]孙丽.我国增值型内部审计运行机制研究[D].山东财经大学硕士论文，2013.

[2]我国企业增值型内部审计的应用问题探析[D].江西财经大学硕士论文，2012.

第3篇：高管履职监管评价报告范文

“考核指标不是很多，但很精，针对短板。比如公司收入大、利润不高时，那就考核流动资产的周转率；比如我们进行了一系列重组，就要考核整合的效果。”2012年6月，中国外运长航集团有关负责人对《董事会》感慨道，“关键是在高管考核工作上，董事会说到做到。本来挺难的一件事，国资委有了要求，董事会下了决心，执行起来就很顺畅。”

由于多种原因，国企高管在一段时间内自定薪酬，公司的薪酬、考核制度流于形式甚至连制度都不健全。随着各级国资委的建立，国资监管日趋规范，国企薪酬、考核方面的制度也日趋完善，但由于国资监管的局限性、国企完善治理的困难性等原因，当前国企高管对薪酬、考核方面的“操纵”仍在一定程度上存在。

2006年10月进行董事会试点(现为建设规范董事会工作)以来，中国外运长航董事会连续被国务院国资委评为“运作良好”。在国资委的指导下，通过董事会不断创新、完善相关机制，中国外运长航形成了高管薪酬与考核的“七步法”：制度设计、目标设定、绩效跟踪、组织实施、数据分析、结果反馈、沟通兑现，促使高管薪酬和考核工作制度化、规范化。公司的这种做法被推荐到不少央企，在实践中对企业管理和加强班子建设起到了较为明显的效果。

七步考评

中国外运长航薪酬与考核工作全过程可以分为七个步骤。

先考核而后定薪酬。为落实对经理层薪酬与考核工作。中国外运长航董事会制定了与国资委薪酬和考核办法有效衔接的董事会对高管人员的薪酬和考核办法，办法突出了“先考核而后定薪酬”、“业绩上，薪酬上”的原则。公司董事会以考核结果为基础，着力建立责、权、利统一、客观公正的薪酬体系，以岗位价值为基础，以业绩为导向的高管薪酬管理体系，体系突出经营结果，体现按业绩付酬。

目标设定：精准考核。中国外运长航集团董事会薪酬与考核委员会每年年初研究对高管考核的指标及目标值，董事会审议通过后，与高管层签订年度经营责任书，送达每位高管。目标设定中，年度预算为硬约束，董事会还对每位高管的年度重点工作任务进行核定，并分配不同的权重，从而体现出董事会对公司年度重点工作任务的导向性安排，也反映了各高管不同的分工，做到了个性化，避免了搭车吃饭的现象。

多维度设计考核指标，保证指标科学、全面。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成。主要包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。此举有效保证了考核既关注结果，同时也关注结果实现的关键因素。经营指标更多是最终结果衡量，重点工作任务和能力素质指标是驱动结果实现的驱动性指标，通过驱动性指标的提升保证持续达成预期结果。

目标设计具有挑战性，实现精准考核。董事会将预算作为硬目标，向出资人提交的四项考核指标目标建议值与年度预算完全一致，不搞“两张皮”，并作为下达给高管的年度经营业绩目标。

考核目标与解决短板相结合，促进全面发展。在年度考核和任期考核指标确定中，体现出对集团短板的重点关注。针对薄弱环节和管理重点、难点，分别选取不同的分类指标加强考核。

建立定量考核与定性考核相结合的指标，使业绩考核更加全面、准确、完整。定量考核即对经营指标和可量化重点工作任务的考核，定性考核即对重点工作任务和能力素质的考核。

分类考核高管，设置个性化的指标，体现考核的客观性和公平性。指标的差异性体现在：一是不同高管在业绩评价中经营指标和重点工作任务的权重有所区别；二是每位高管的各项任务指标权重也有所不同。比如总经理，企业的经营实绩要占到其整体考核权重的60％-70％；而董秘在这方面的权重是20％；对总会计师的考核，今年可能是带息负债率的指标占权重大一些，明年可能是财务基础管理工作的提升占得多一些，视企业的年度重点管理目标而定。

绩效跟踪。公司董事会要求高管每半年汇报一次重点工作任务完成情况，以加强跟踪指导。总经理也定期检查，并在总裁办公会上听取各分管副总的报告。董事会办公室每月将财务分析和业务分析报告递送董事审阅，董事可以随时就经营中的重大问题提出质询。高管们根据签订的责任书，对其分管的职能部门和相关公司提出明确要求，定期对照检查，使董事会的要求有效向下落实。这些过程跟踪，意在推动确保考核目标的完成，也是督促、支持高管工作。

组织述职。中国外运长航董事会明确提出要坚持实事求是的原则进行评价，坚持“程序合规”的原则做好考核的组织工作，并制定了考核工作流程。

高管在述职大会上做年度述职报告，每位高管述职后，由评价人员现场打分。为保证会议的严肃有序，董事会委托薪酬与考核委员会办事机构向高管提前发出考核通知，明确考核的内容及要求，做好述职报告的准备。按照“谁管理，谁主持”的原则，对高管的考核由董事会主持，董事长在大会上做动员讲话，对参会人员提出具体要求，薪酬与考核委员会的办事机构对评价表做详尽说明。董事、高管、党委常委、集团职能部门负责人、集团二级单位负责人和部分职工代表进行现场评价，不记名打分。值得一提的是，中国外运长航是较早在高管述职基础上评价、根据评价结果制定薪酬的央企。董事会自2007年起组织述职，一直坚持，形成了体系，集团上下反映良好。

数据分析。述职评价会议之后，董事会指定薪酬与考核委员会的办事机构和董事会办公室的特定人员就评价表进行统计和分析。薪酬与考核委员会要求分析的结果既要反映高管整体履职情况，也要反映对个人的评价结果，还要体现不同评价群体的评价意见和差异。结果分析中既有具体数据，也有趋势图表，还有不同类别的排序，以做到深入细致，揭示问题，一目了然。在财务决算审计完成后，薪酬与考核委员会将经营结果完成情况加入，形成完整报告，报告董事会审议。全面的分析，为董事会对高管层优势及相对不足有充分的了解，对加强领导班子建设、持续提升高管能力提供了依据。

结果反馈。董事会在完成对高管考核结果的审查后，委托董事长对高管层进行考核结果的整体反馈，对总经理和董秘进行个人反馈；委托总经理对副总经理和总会计师进行个人反馈。反馈的重点在于告知评价结果，指出不足，改进工作。薪酬与考核委员会办事机构会准备专门的材料，以支持董事长和总经理开展及时、准确的反馈工作。

沟通兑现。以考核结果为基础，薪酬与考核委员会在与国资委充分沟通的基础上提出高管的薪酬兑现建议，经董事会批准后实施。因为考核得分不同，所以每位高管的薪酬都不同，拉开了距离，较好的起到了激励和约束作用。根据国资委的规定，企业副职的绩效薪酬分配系数在企业主要负责人分配系数的0.6-0.9之间，根据最终考核的得分确定。

精、细、严

中国外运长航董事会对高管薪酬考核体现了“精、细、严”三大特点。

精，即指标不多，但有挑战性，有针对性，体现差异性，同时具有科学性。严格按照预算，董事会对业绩的要求高，管理层不会轻松的完成；公司考核短板，哪里不足考哪里，针对性较强——正如公司有关负责人所言，对高管的指标设计、权重都经过认真考虑，每个人均有所不同，体现了差异性，也提高了考核的准确性。

细，方案细致，目标确认细致，组织细致，结果分析细致。高管的重点任务，总经理的按照年初董事会确定的集团工作重点下达，副总们的目标先由总经理提出，然后和薪酬与考核委员会商量，董事会确认后，再反馈给大家。在这个过程中。大家就知道董事会的关注点在哪里，劲要使在什么地方；述职大会组织比较细，通知提前送达，评价表分类，人员名单确认等，做得很细，形式严肃也让参与评价的人态度更加认真；每次评价都有一两百个经理打分，数据有几万个，这既保证了全面性和客观性，也使公司可以利用数据深入分析问题。董事会不但看分数，还看趋势，不但在班子里面横向比较，还与前一年比较，所以分析得比较透，也比较准确，高管们也很服气。

这种述职刚开始对高管们是一个很大刺激。和其他央企一样，过去中国外运长航集团领导不用公开述职，也不用接受下级企业的评价。但现在，董事会要求高管在大会上述职，进行360度的评价，这对集团上下触动很大。如此一来，高管们更加明确自己作为雇员和职业经理人的身份和责任，基层员工看到公司领导也受考核，薪酬也与业绩挂钩，自然会更有压力，“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的责任意识得到了很大提高。据悉，第一年述职时曾有不顺畅的地方，比如有人述职时间特别长，由此公司董事会规定时间，总经理20分钟，副职15分钟，如超过，一旁的闹钟就响，以确保严肃性：闹钟响对集团领导来说是很丢面子的事情一超时说明做的工作没有很好的总结。第二年开始，高管们都特别重视述职时间的把握，而且每个副职都把自己的工作重点贴在自己案头，因为知道明年要就这些工作的完成情况进行述职，自己的薪酬与这个业绩合同直接挂钩。通过考核，董事会的要求得以层层落实，这是很大的管理提升。目前，集团的许多二级企业都采用了这种述职考核的机制。

严，严格执行，严格评估，严格反馈，严格兑现。董事会一开始就确定，要先考核而后定薪酬，不能像过去那样都用一个比例，搭顺风车，吃大锅饭。公司有了制度，就严格执行，董事长作动员，总经理带头述职，大家认真打分，由于采用360度的评价体系，这几年评价结果都很符合实际。考核结果出来后，反馈程序严谨，董事长在总裁办公会上进行反馈，作为总裁办公会的正式议题，对个人的反馈也很认真严肃，被考核者会被告知自己的得分和班子在该项的平均得分，明确短板所在和努力的方向；公司坚持考核结果就是薪酬兑现的依据，不能随意调整，坚持落实“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则，高管收入真正实现了差异化。

关键在沟通

中国外运长航有关负责人认为，在薪酬与考核工作中，有效沟通非常重要。

其一是保持与国资委的有效沟通，充分体现出资人意志。国资委逐步建立了董事会试点央企薪酬和考核的管理指导制度，但更重要的还是董事会及时向国资委汇报与沟通，了解出资人的政策和要求，寻求出资人的指导和支持。中国外运长航董事会在审议薪酬和考核相关议案之前，坚持向国资委的有关司局汇报，确保董事会决策与出资人要求的统一性。薪酬与考核委员会要求办事机构加强与国资委主管司局的沟通，委员会召集人、董事长也多次亲自参与沟通。

第二，董事长和薪酬与考核委员会召集人以及总经理充分沟通，共同发挥作用。董事长是董事会运作有效性的第一责任人，董事长高度重视薪酬与考核工作，积极支持委员会召集人的工作；召集人在制定议案草案的过程中，积极与董事长沟通，征求意见，使委员会的工作和董事会的工作衔接更加顺畅。由于总经理负责运营，所以总经理和董事长以及委员会召集人的事前沟通十分重要，以使董事会对公司发展更了解，便于总经理明确董事会对经理层的要求和预期。

“总之，沟通是关键。良好的沟通，确保制度的有效执行，和谐工作、达成一致，排除可能出现的信息不对称造成的理解误差。”公司一位董事这样说。

专门委员会发力

在完善薪酬与考核工作方面，中国外运长航董事会薪酬委员会发挥了重大作用。在公司一位高管看来，薪酬与考核委员会的工作认真，对集团的影响力比较大。最近三年来，薪酬与考核委员会开会8次，审议议题15个。

为应对高管自定薪酬、薪酬制度纵、随意性大、缺乏科学性等顽疾，需要一个独立的薪酬与考核委员会发力，而这需以委员会自身构成的完善为前提。在薪酬与考核委员会的人员构成上，和审计与风险管理委员会一样，中国外运长航采取的是一开始就一步到位的做法——全部由外部董事组成，而且全体外部董事都是委员。中国外运长航的董事会外部董事超半数，且由国务院国资委任免，津贴由国资委决定，委员会的召集人也一般由副部长级的董事出任。这样一来，薪酬与考核委员会独立性和权威性都非常高，最大程度保证了外部董事作为独立群体对高管薪酬考核管理工作的权威性。

专门委员会的有效运作离不开支撑机构。为此，薪酬与考核委员会下设了以人力资源部、财务部等组成的办事机构。为“保护”和督促支撑机构人员的工作，中国外运长航薪酬与考核委员会提出，经理层关于专门委员会支撑机构人员的年度考核结果要报给委员会，如果发现异常，委员会可以调节。

第4篇：高管履职监管评价报告范文

上市公司独董的薪酬差异究竟该怎么看待？独董这个“特殊”群体，该如何正确考核、激励与约束？为此，《董事会》记者日前分别采访了中国服装、华能国际独董戚聿东，歌尔声学独董杨晓明，以及华神集团、乔治白独董陈岱松。

《董事会》：如何看待当前A股上市公司独董津贴水平以及差异？

戚聿东：近些年来，来自证监会、银监会的监管趋于严格，上市公司对独董的考核要求也越来越规范严格，对不能勤勉尽职的独董有所惩戒，独董的“声誉机制”的作用越来越明显，在这种背景下，“独董是花瓶”基本上已是昨日黄花的落伍说法。即便独董能够很好地代表公司整体特别是中小股东的立场利益，即便独董对公司决策起着很好的作用，在这些假设下，数十万乃至上百万的独董津贴是不是太“物超所值”了？

有3-5倍的差异算是正常，但是差异太大乃至百倍差异就太异常了。独董毕竟不是全职，付出的时间和精力有限，拿太高的津贴和其对公司的贡献难以匹配，而且与中国设立独董制度的初衷有所违背。独董津贴太高，就难以保证决策的独立性，难以做到继续代表中小股东利益，有与公司高管一样成为了公司内部人的嫌疑，甚至有变相为公司提供咨询服务或“利益输送”的嫌疑。

我觉得在现阶段下，证监会应该出台有关独董津贴的指导意见，对异常超高的独董津贴规定上限，进行“封顶”，如以5万元为中间值，一般不得超过中间值的3-5倍，最高不得超过10倍。

杨晓明：现实来看，独董津贴的多少，主要还是看任职公司有钱没钱，跟公司效益没什么关系。金融业出手大方，有钱；央企，反正钱不是他的，穷大方。当然，一些独董高津贴有滥发嫌疑，一年津贴大几十万在A股市场有点离谱了。津贴多，独董也不一定真正做了什么事情。

陈岱松：关于独董津贴标准，证监会没有明确规定。由于独董由公司各自聘请，因而津贴由公司自行确定。另外，上市公司存在规模、行业、区域等差异，津贴存在差异也在所难免。最高的A股上市公司独董津贴，主要来自银行业、大型企业。就实践看，独董津贴有差异，但几百倍的差异不具有普遍参照意义。

数十万津贴的独董占比并不高，不具有普遍性。非金融行业、一般规模的上市公司，津贴大多在十万以内。况且，虽然独董不常驻公司，其所面临的责任与其他董事相比，不仅没有减少，还会增加。就责任与报酬相比，几万元的津贴在很多独董看来是不对称的，个人认为，这也是担任独董的境外人士津贴普遍较高的原因之一。独董的较高津贴与其所承担的责任是对应的。

《董事会》：有人说，独董是有津贴无考核。你认同这个看法吗？A股公司独董考核目前存在哪些问题？

戚聿东：我认为问题主要表现在三个方面。一是缺乏科学的考核指标体系，现有考核简单粗放，实操性差，凭主观印象打分的评价现象较多，甚至存在“先入为主”的评价考核做法。二是没有严格的考核结果运用，考核结果出来后，基本上没什么差异，即使有差异，也缺乏劝勉谈话和奖惩机制，在津贴上、是否辞退或影响连任一届等方面都没有实质性差别性体现。三是大多流于形式，很多独董之间非常默契，甚至“董董相护”，即便是没有努力勤勉尽职，最后考核下来还是呈现“你好我好大家好”的结局。

杨晓明：上市公司董事长，更多把独董当作专业顾问。对大部分独董来说，只要上市公司没太大的问题，一般就哥俩好了，很难对独董进行实质性的考核。

很关键的一个问题是：谁来考核？独董的角色对上市公司是一个制约。你经常提上市公司的意见，按说是尽到了独董的责任，但上市公司肯定不高兴，那么上市公司考核你，是好还是不好？如果证监会考核，而独董津贴又不是证监会出，是个矛盾。现在也没有哪个上市公司真正考核独董。

陈岱松：独董获取报酬，对之进行考核是应该的。证监会关于在上市公司建立独董制度的指导意见，在独董资格、工作时间、工作年限、工作方式等方面都做出规定，证监会及协会还要求独董要进行持续培训等。因此，考核的办法本身存在，只是如何执行，由谁执行。考核是针对独董的任职及其工作，个人理解与独立性无关。

《董事会》：从完善考核角度，你对独董制度有何建议和期待？

戚聿东：我觉得有四个方面需要完善。首先，证监会应该针对独董出台加强考核的指导意见，各上市公司在这个基础上出台具体的有操作性的考核办法。其次，严格照章办事，明确考核主体，严格考核程序和过程，严格实行考核结果运用。再次，严格实施独董述职制度，独董除在董事会上述职外，还应该在股东大会上述职。通过述职，可以使独董接受监督，自觉勤勉尽职，起到“不用扬鞭自奋蹄”的自我激励作用。第四，在津贴上尽量避免“吃大锅饭”的平均主义做法。

第5篇：高管履职监管评价报告范文

内部人控制表现为经营层决定金融机构的发展、经营、分配等重大决策,还会出现个人独断、短期化的经营行为、过分的在职消费以及工资、奖金收入过快、福利待遇改善幅度大等现象。又由于金融机构内部管理中存在许多薄弱环节,致使各种金融案件屡屡发生。如商业银行经理人员和下级行员工事实上掌握着银行资产的控制权和支配权,又无需承担财产风险,所以,他们常利用职务之便,独立作案、相互串通或内外勾结作案,为个人牟取利益。2007年银监会对2006年的银行业商业贿赂违法犯罪案件查处的情况通报结果是:2006年银行业共发生商业贿赂案件113件,涉案金额2608万元,涉案人员164人。

(二)信用风险

金融机构是巨额货币资金的集散地,容易滋生犯罪,如资金诈骗、贪污受贿等非法活动,存在着严重的犯罪风险和信用风险。而我国金融机构在公司治理过程中,对信用风险管理的认识不充分,信用风险管理理念很陈旧,不能适应复杂的风险环境。表现为:金融机构对近期利益与长远目标的协调不到位,信用风险管理的意识在全体职员中和银行经营管理的全过程中贯彻得不充分等。在大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法方面,我国商业银行信用风险管理方法也远远落后于国际上先进银行[3](P38)。

良好的公司治理机制是金融机构稳健经营持续发展的基本前提,而我国的金融机构大都缺乏良好的公司治理机制,使得合理的内控制度和严格的管理失效,进而加大信用风险发生的概率。比如,由于商业银行公司治理存在的问题,我国商业银行的不良贷款率一直居高不下。1999年四大行剥离不良资产1,4万亿元,2008年农行准备上市获得政策剥离8000亿元。经过剥离的不良贷款事实上的回收率很低,资产回收率一般在30%、现金回收率在20%左右。银监会数据显示,截至2010年二季度末,商业银行不良贷款余额为4549.1亿元,虽然总数较年初减少424.2亿元,但损失类不良贷款余额却增加了21.2亿元。如此持续下去,必定影响银行的发展和金融的稳定。同样,由于外部与内部的原因,非银行金融机构公司治理不善,会出现经营亏损、信用风险、支付危机等,虽然数量上并不大,但更为显性化[4](P98-100)。

(三)非公允关联交易

关联交易管理是金融机构公司治理的重要内容,提高关联交易管理水平对保护利益相关者利益、促进金融机构健康发展具有重要意义[5](P26-27)。目前,绝大多数金融机构已按照有关规定建立了关联交易控制委员会,由独立董事担任委员会主席,但仍然存在不规范的问题。由于关联交易存在的这些问题,金融机构与其关联方常常有不公允的关联交易。这种不公允的关联交易隐藏着巨大的风险,严重影响了金融机构的安全、稳健运行,因此迫切需要对金融机构的关联交易行为进行严格规范。从近几年银行业监督管理的情况来看,不公允的关联交易给商业银行带来了巨大的信用风险,造成大量信贷资产损失。不公允关联交易是形成商业银行不良资产的主要原因之一,也是少数商业银行、信用社倒闭的重要原因之一。

二、中国金融机构治理风险产生的原因分析

(一)金融机构股本结构方面

1.股权集中度方面

聂堂波(2008)指出,我国证券公司第一大股东平均持股比例为25.11%,前五大股东持股平均比例为56.23%。而美国十大投资银行最大股东持股平均比例为7.5%,前五大股东持股平均比例为16.7%,可见我国证券公司股权集中度水平远远高于美国(1720)。过分集中的股权给公司治理带来一些不利影响,中小股东难以在股东大会上通过“用手投票”来保护自身利益。又由于股份有限,也很难在董事会里安排自身的利益代表。而大股东则会滥用控制权,如为了执行政府的经济政策,不惜损害金融机构以及中小股东的权益。

当然金融机构也有股权相对分散的情况,如民生银行最大股东的持股比例为15.26%。股权分散本是良好公司治理的基础,可以避免“一股独大”的现象发生。但在我国的实际情况下,如果股权太过分散,所有的股东都不愿对公司的运营进行监督,都希望“搭便车”,导致股东大会行使权利的有效性大大降低,没有发挥自己应有的作用,致使董事会出现越权行为,但没有得到有效的遏制。

2.股权结构不合理,产权不明晰

以我国商业银行为例,尽管目前我国商业银行都完成了股份制改造,并且上市发行股票,但是与上市前相比,国有股比重变化并不大[7](P19—22)。如农业银行上市前,汇金公司和财政部分别控股50%,上市后汇金公司仍然是第一大股东,持股比例为44.48%。名义

上国家是商业银行的产权主体,但是实际上占有、使用、支配银行财产权利的是政府的机关(中国人民银行、国资委、财政部等),但是银行的所有权无法在这些部门之间进行具体划分,也无法清晰界定这些部门的权利与责任边界[8](P118-119)。同时,银行的经营者没有办法真正享有财产权力,实现自主经营。这使得商业银行产权主体模糊,所有者缺位。如果金融机构产权主体不明晰,就难以实现有效的监督,经营过程中,管理者存在的道德风险就难以避免。

金融机构存在着股权结构不合理,产权不明晰。所有者缺位的情况,严重制约着金融机构的发展[9](P89)。例如,国家给国有控股银行出资,政府却代表国家行使所有权,这就避免不了行政干预和行政照顾。这不仅影响银行业市场的竞争性,也会淡化其他商业银行、银行经营者的竞争意识以及经营管理效率,造成国有控股商业银行经营的政策化,银行机构组织的行政化等问题的出现。另外,我国商业银行目前 仍承担的政策性业务使得银行的经营目标变得多元化,弱化了股东利益最大化、公司价值最大化的目标,很难实现真正的自主经营。

(二)金融机构内部治理方面

1.股东大会形同虚设

我国金融机构的股权多由国有股和法人股集中控制,其他法人多是小股东。所以股东大会的参与者多是国有股和法人股的代表,小股东的参与程度很低。另外,金融机构股东大会选举产生的董事会,常常与政府和主管部门提名任选结果一致,所以股东大会根本不能反映小股东的意愿和要求。股东大会形同虚设,对金融机构公司的治理作用非常微弱。

2.董事会功能弱化,独立董事不独立

由于股权结构的失衡性和国有性,我国金融机构的董事会存在重大缺陷,董事会职能弱化,无法实现董事会的决策权和对经理人的监督。在我国大部分证券公司中,一年召开l~2次董事会,其主要内容只是听取工作报告和财务报告,使得董事会流于形式[10](P97)。并且,金融机构的董事应当具有金融、证券专业知识和管理经验,但我国金融机构的董事基本上由其股东选任,而其股东多数是从事生产经营活动的企业法人,作为生产性企业,他们缺乏管理金融机构所必须的专业知识和经验。所以董事会成员不能经常、专业、深入地了解金融机构的状况,不能发现金融机构运营过程中存在的潜在风险,加大了银行信用风险的发生。另外,我国金融机构的董事会由大股东控制,而独立董事大多由关联股东人员担任。在大股东持股比例较高的情况下,这些独立董事很难真正独立起来。并且独立的外部董事中,与关联股东有联系的占多数,他们也难以真正发挥独立董事的作用。

3.监事会无法发挥监督作用

我国金融机构虽然在组织上大都拥有股东大会、董事会、监事会以及管理层的完整设置,但由于对金融机构治理结构各个部分的权利、义务缺乏清晰的理解,对各个主体之间相互制约关系没有给予严格、强制性的界定,更由于从国有企业演变而来的金融机构中的国有资产所有者缺位,我国相继实行的银证、信证分业造成金融机构复杂的产权结构,导致大部分金融机构的监事会形同虚设,根本起不到分权和制衡的作用。

4.缺乏有效的激励机制

在金融机构公司治理过程中,有效的激励制度非常重要。我国的金融机构始于计划经济体制,由于历史背景的影响,我国金融机构的激励机制大多数都是短期激励,并且以简单的物质激励手段为主。实际上,管理者过分地关注权力与地位的激励。与国外银行相比。金融机构的经济激励落后于行政激励,而行政激励标准存在一定程度的扭曲,结果使很多经理人员不敢创新,不思进取,积极性不高。对我国商业银行经理层而言,由上一级银行来任命下一级银行的行长以及领导。选拔考核的办法基本上是按照选拔官员的方法。另外,国有银行内部并没有建立分部门考核制度,经理层的收入和银行经营的业绩没有直接的联系,对个人的考核也没有量化,考核结果与个人的职位晋升和福利报酬相关性不大。对员工而言,收入基本上都是相对固定的,与职务、工龄有关,大家努力的目的就是为了升职,以获得各种各样的优惠和福利,却不会去考虑银行的长远利益。

(三)金融机构外部治理方面

1.外部制度环境存在的问题

外部制度环境主要是指金融机构公司治理所处的法律、政策环境。目前,国家对金融机构制定的各种法律、法规产生冲突,造成了司法效率落后和公司治理的混乱。例如,我国国有控股商业银行业具有金融监管机关的角色与独立经济产业的角色,是兼具有宏观调控责任的金融企业,这种定位的偏差使得商业银行经营目标产生混乱。在法律监管环节上,我国的金融机构同时受到多重制约,并且法律法规体系还存在许多漏洞,即便是法律、法规、条例所规定的内容,在实施的时候也经常有落实不到位、执法不严、违法不究的现象出现,对金融机构及其管理人员的制度约束还不够明确、严厉。

2.外部市场环境存在的问题

从目前我国的发展情况看,影响金融机构公司治理相关市场的发展很不完善。首先,股票市场的价格形成机制很不完善,股东投机的行为倾向大。我国还没有形成通过股票价格对金融机构进行约束的机制。其次,由于金融产品比其他行业能更快地改变其资产的风险构成,投资者很难对其发出的信息判断金融机构的真实价值和其风险程度。另外,政府的管制影响金融机构间的竞争程度。由于政府管制的存在,金融机构的产品市场很难达到规范和公平竞争,从而弱化了产品市场的公司治理功能,使金融机构外部市场治理机制的作用发挥减弱。最后,经理人市场。我国金融机构的高管几乎都是政府任命的,且我国的经理人市场处于初级阶段,需要一段很长的时间进行完善。外部市场的失灵使得银行业的外部治理基本处于失灵状态,不能发挥其应有的作用。

3.信息披露制度不完善

从行业特性来看,金融机构是高风险行业,需要通过完善的信息披露制度来实现对内部风险的有效监控。但从我国金融机构的管理实践来看,除了上市的金融机构需要履行规范的信息披露义务外,其他金融机构的信息披露还十分欠缺,金融机构治理过程中的风险监督和风险控制的信息披露有待于建立和完善。同时,金融机构本身也缺乏进行充分信息披露的意识,在披露信息时存在年报内容、格式以及方式不规范,对会计报表附注不重视,对信用风险和市场风险披露较少等问题。大部分金融机构披露的都是正面信息,信息的完整性、可靠性、权威性无法得到保障。另外,金融机构向社会披露信息的范围也较窄。由于信息披露制度不完善,使得内部与外部信息不对称,严重削弱了外部关联者的监督,加重了内部人控制现象。

三、中国金融机构治理风险的对策选择

在以上两部分现状及原因分析的基础上,我们探讨中国金融机构治理风险的对策选择,这里我们主要从金融机构公司治理风险预警方面谈对策选择。具体又可分解为两个层面:

(一)中国金融机构治理风险预警机制重构的总体思路

首先,要建立金融机构治理风险宏观预警监管机制,完善早期报警功能。建立金融机构治理风险宏观预警机制组织网络,应本着“统一组织领导,统一管理,统一监督内容,统一监测指标,分级监控”原则,在中国人民银行总行建立宏观预警组织系统。具体负责对全国性和区域金融机构的监测预警,对中观和微观预警机制实行管理和领导,并及时接收来自中观预警机制和微观预警机制的各种信 息,处理防范银行风险的各种决策和措施的及时传输。

其次,建立金融机构治理中观风险预警机制,发挥中期监测作用。金融机构治理中观风险预警信息,是接收和反馈金融宏观、微观双向预警信息,并是宏观、微观监测系统的结合部。金融中观预警机制将各种手段、方式合理搭配与协调使用,为实现金融宏观预警机制,通过中观预警机制加以具体化,然后传导金融微观预警机制运行中去,从而发挥中期监测作用。

最后,要建立微观金融机构治理风险预警机制,降低风险程度。金融机构治理微观风险预警机制是宏观、中观风险预警机制的最终传导系统,是对微观风险的监管,把风险降到最低程度,是促进金融机构安全稳健经营的关键环节。

(二)中国金融机构治理风险预警机制重构的具体做法

1.股权结构方面

(1)优化股权结构

我国金融机构的股权过于集中,常出现大股东侵害小股东以及其他利益相关者利益的现象。为了避免大股东操纵,金融机构可以建立分散的股权结构。但是,股权过于分散时,又会使股东参与治理的积极性因成本高于收益过多而减弱。理论上,可以通过股权适度多元化来解决这一矛盾,从而提高金融机构公司治理的效率,防范和化解金融风险。多元化投资主体主要包括:境外战略投资者、国内股份制企业、民营企业、外部自然人、员工、经营者、基金等金融机构,要积极鼓励这些主体参股。特别是,要吸引境外战略投资金融机构,因为这些投资者除了能带来大规模的资本金外,还能带来先进的管理机制、风险控制能力、创新产品的机制。在引进战略投资者的同时,也应当注意和防范可能会出现的一些问题。例如,股权转让价格问题、战略投资者的套利变现和恶意收购问题等。充分考虑战略投资的稳定性、独立性以及实力和信誉,不能盲目引入战略投资者。在股权多元化的基础上,加强对大股东实际控制人的监管,报告金融机构的资金和业务往来情况,通过资格核准和监控,掌握其复杂股权结构中隐藏的风险。

(2)明晰产权

明晰的产权是金融机构资源优化配置和可持续发展的基本前提。长期以来,我国金融机构缺乏真正的所有者对管理者进行监管,委托问题严重。采取多元化的股权结构,将使金融机构产权关系更加清晰,产权界定更加明确。产权明确不仅能解决所有者缺位问题,而且也可以解决金融机构对国有资产管理无效的问题,可防止因投资主体不明和无人负责引起的国有资产流失。

2.内部治理方面

(1)董事会

建立一个权责分明、有效的董事会是金融机构改进内部治理的关键。在金融机构的公司治理中,董事会的作用更加重要。金融机构在建立董事会事时应做到以下几点:首先,董事必须具备相关的知识水平和素质特征,要严格按照独立性、专业化的标准选任。其次,合理安排董事会中董事的构成比例,优化董事会结构,强化对大股东和高管的制衡能力,以维护中小股东和利益者相关者的权益。最后,健全专业委员会,合理确定各委员会的目标、职责、权限和成员结构,提高董事会决策的效率和科学性。

大力推行独立董事制度,适当提高独立董事在董事会中的比例,而不是象征性地设立1~2名独立董事。独立董事实现独立性的前提是选拔机制,要选择与控股股东无任何关系、诚信、尽责的专业人士作为独立董事,通过法定程序进入董事会,并拥有相应的权利。金融机构监管部门要出台有关法规,详细规定金融机构独立董事的任职资格和对专业知识水平的要求。

(2)监事会

明确金融机构监事会的职责,加强其监督权力的中心地位。增强监事的业务能力,确保知情权、禁止不善经营管理易位性、荣誉性任职、养老性任职。同时应制定规章制度确保监事会的知情权,金融机构的经营状况、财务报表、统计报表、重大活动的法律文本等文件在报送董事会时,必须同时报送监事会。建立监事会风险控制制度,通过强化监督职能,有效控制金融机构的治理风险。

另外,在监事会中引人利益相关者,赋予监事会新的内容。在我国金融机构公司治理体系中,缺少对利益相关者权益的保护,但他们的利益常常与公司的相关性最大,监事会应集中代表他们的利益。在引入利益相关者时,要考虑利益相关者以何种科学合理、有效、可操作的形式参与监事会,在多大程度上参与,要根据实际情况进行合理的安排。

(3)健全激励约束机制

在建立明确的、市场化的激励机制和约束机制时,要注意以下几点:

首先,建立对董事、监事和高管的履职评价体系。根据他们不同的工作性质,制定不同的考核标准。其薪酬应与金融机构的盈利情况、实力发展情况、为股东带来的红利挂钩。适度增加与长期绩效有关的薪酬比例,将激励机制与金融机构的长期发展联系起来。比如,建立高管股票期权和员工持股等长期激励机制,将高管和员工的报酬与金融机构的长期发展目标联系起来,解决所有者与经营者利益不一致的问题。

其次,建立问责制。在对金融机构董事会、监事会和高管科学考评的基础上,实行严格问责。界定董事、监事和高管的履职要求。明确规定其违反法律或不尽职的处罚措施。要彻底取消金融机构高管的行政级别,改变选拔的方式,将聘任高管的权力归还董事会,使高管成为真正对董事会负责的管理人员。董事会要拓宽选择高管的渠道,按照市场化原则选拔高管,理顺董事会和高管层、董事长和高管之间的关系,便于董事会、监事会对高管实施有效监督。

(4)完善金融机构的内部监督

加强金融机构的内部控制力度,将内部审计作为金融机构内部监督的核心。内部审计要为金融机构提供独立、客观的评价和咨询活动,从而增加其价值,改善经营状况。

加快金融机构流程改革,优化业务操作过程,建立联动的业务管理机制,全面改造内部业务流程。适当削弱金融机构基层负责人的权利,减轻管理信息严重减少的现象。强调集中控制,用制度手段提升执行力、提高经营战略决策的执行力,防范各种风险,解决基层内部人控制的问题。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

应实行信息透明化,建立金融机构信息披露制度。这里所说的信息透明不仅要对外部透明,还要对内透明。通过建立定期的信息通报制度及时地将有关公司工作动态、市场动态、政策动态和风险状况反馈给公司股东会、董事会和监事会,实现公司经营的透明化。对于不向股东通报经营情况和风险情况的金融机构,监管部门有权进行督促。进一步完善信息披露准则,对

金融机构的资产质量、盈利等进行详细、准确、及时的信息披露,发挥市场的监督约束作用,提高金融机构经营管理的透明度。信息披露过程中,除了要强调金融机构的内部审计监督外,还要强调外部的独立审计监督。通过“外人”的审计,披露的信息会比较客观、公正,在很大程度上解决了“共谋”问题。

(2)规范金融和金融产品市场

构建会融机构公司治理所需良好外部环境。首先,促进金融业的良性竞争,循序渐进地对外开放我国金融业。要建立公平竞争的环境,减少政府对国有金融机构具体业务的干预,强化政府出资人的身份,用市场化的手段管理金融机构。落实国有金融机构的经营自,鼓励他们相互竞争。其次,进一步推动金融创新。鼓励金融机构进行产品创新及机制创新,使合规经营得到及时的支持。最后,应该大力发展经理人市场,促进金融机构管理人员之间的竞争。总之,政府须从微观方面退出金融市场,放弃对金融机构的干预,使金融机构以追求利润为经营目标、规范其经营行为,并采用市场化的激励机制,通过竞争来选聘高管和通过商业化方式来进行资产管理等。

(3)加强外部监管

我国金融机构公司治理的外部环境相当不健全,在这种情况下,如果金融机构想建立起良好的公司治理框架,就需要外部的强制力量,需要外部监管、法律环境、金融市场等多种因素的配 合。监管部门要强化对金融机构的股东的监管,鼓励资本实力强、诚信记录良好的机构参股金融机构。同时加强对高管人员的监管,保护遵规守法、坚持原则的高管,淘汰不称职、不合规的高管,处罚违法、违规的高管人员,培育合格的证券业职业经理群体。由于经营管理的特殊性,金融机构无法像一般企业一样,依靠公司治理机制来确保正常的运营。在这种状况下,金融机构需要监管部门加入公司治理,来弥补其治理机制的缺陷。有效的监管活动,有助于控制金融机构进行高风险的业务,可以减少股东和经理层对其他利益相关者权益的损害。另外,要建立完善的评价机制,对金融机构的公司治理状况进行评价,有利于督促金融机构规范运作、提升其公司治理水平。

四、结论

总之,在金融危机席卷全球的背景下,由于中国金融市场发展还不完善,中国金融机构的公司治理体系必将面临着更加严峻的挑战。因此,我们尤其需要注意和防范公司治理风险,要通过不断加强对金融机构的内部治理和外部治理,不断完善信息披露机制,逐步推进公司治理评价和治理风险预警机制建设。

参考文献

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第6篇：高管履职监管评价报告范文

随着金融资产管理公司商业化转型的不断深入，在越来越强调项目和追逐外部效益的同时，应狠抓内部审计、认清现有内审方案的薄弱环节和风险点，探析一套适合资产管理公司的内审策略，进而督促完善内审体系对于转型中的资产管理公司而言是持续健康发展的基点，同时对其他金融机构和监管层做好相关风险管控也有一定的借鉴意义。

【关键词】金融资产管理公司 内审策略 公司治理

一、商业转型后资产管理公司内审现状综述

2005年，公司审计分部撤销，内审职责归于现在的各分公司。目前，分公司内审体制主要为设置岗位：内审岗位主要设在综合管理部、资金财务部等部门。分公司还成立了审计小组，负责组织开展分公司的日常审计工作。

分公司内审的职责主要是根据总公司内审有关制度要求，采用总公司标准化的内审工作表，对分公司的终极处置项目审计、定期（按季）财务费用审计、离任审计、专项审计，并牵头配合监管部门和总公司检查等。

总体来看，各分公司都能按照总公司各项内审制度的要求，按时完成各年度的审计任务，使内控制度得到了实施，为资产处置项目等业务管理和财务收支提供了必不可少的监督。但内审工作还存在机制不健全、监督缺位、执行不到位等问题。

二、把脉内审症结，切入具体相关薄弱环节

（一）内审独立性缺失

1.内审部门设置及人员缺乏独立性。各分公司均未设置独立的内审部门，分公司内审岗位设在其他部门内。由于管理体制的原因，内审人员关系如人员编制、人事调配、工资福利待遇等均在分公司，同时分公司内审人员均为兼职，有的还身兼数职，如重庆分公司内审人员还要负责党务、纪检等工作，致使内审人员在审计时主观上心存顾虑，客观上缺乏时间和精力。此外，多身份角度看待问题，也有碍审计结果的公正、独立。

2.内审结果缺乏独立性。内审结果或报告路径需经各分公司总经理签发后上报总公司审计部门，造成内审人员实际上更多的是向分公司总经理负责，而不是向总公司审计部门负责。内部审计结果和如实报告方面受到制约，审计的独立性和权威性无法得到体现。

（二）内审质量较低，审计结果未真正触及风险点

从2010年审计表格报告显示，档案中资料缺失、项目内容填写不全、无签名等合规性方面问题反映较多，而对方案执行不力、资产处置不及时、资产（特别是高风险高收益新业务）管理不当、尽职调查是否尽职、风险预测是否到位等实质性问题却鲜有涉及。其主要原因一是生存压力大，加大了内审的“容忍度”；二是内审人员主要靠查阅项目档案和询问项目经理，而未能在项目进行时及时了解项目的进展情况，审计结果客观性不能完全保证；三是虽然表格覆盖多种业务审计内容，从经营管理、尽职调查、营销推介、估值定价、处置方案选择、方案实施、处置效益等方面对资产处置终结项目进行整体评价，规范了审计行为，提高了审计效率，但评价结论只是通过对项目处置全流程进行了打分评价，仍不能全面反映所扣分问题的全貌和实质。

（三）内审覆盖面滞后，存在较多空白地带

转型中各分公司面对不良资产“资源”枯竭的现实，都充分利用公司平台开拓了新的业务领域，如融资租赁、财务顾问等，但并非所有的新业务都得到审计。如**分公司2010年开展了三项中间业务，但只有一项业务在总公司进行常规审计抽查时被审计，另外两项业务未被审计。究其原因主要是一方面总公司未要求分公司对中间业务进行审计，另一方面分公司也未主动开展这些业务的审计，这就导致了有些业务的审计遗漏。长此以往，将不利于中间业务下一步的稳健发展。

（四）内审的相关法律法规不完善，缺乏标尺依据

虽然内部审计的出现和设立是出于公司内部管理的需要，但相关法律法规的完善是内部审计发展一个重要的外部因素。由于特殊的历史背景，我国内部审计首先是站在国家的立场上，对企业保证国家财产保值增值进行监督，其次才是从公司的立场出发。因此国家的法律法规和政策引导在公司内部审计的发展上更是扮演了重要的角色，作为外部环境法律法规的规范必不可少。可事实上，到目前为止，我国关于内部审计方面的法律法规严重不足，规范内部审计工作的制度体系仍不完善。

（五）内审的对外披露、报告机制仍然空缺

公司对各分公司进行审计后，并未将报告抄送当地监管部门，也未进行沟通。外部监管与内部审计的沟通不畅，将影响到审计效率的提高，也有可能会影响到公司业务的发展。

三、探析内审策略，多层面促升内审质量

（一）抓理念提升，重点提升高管层意识

公司领导首先要充分认识内审在公司商业化转型中的重要性和紧迫性，并且将其意识很好的贯彻落实，把内审工作作为内部自律和加强内部控制的主要手段，不能因亟须发展业务而忽视内审。同时，内审部门也应转变传统的“查错纠弊”的观念，发挥审计的咨询顾问和审计增值作用，使内审成为保障公司新业务稳健发展的重要力量。

（二）抓审计独立性，确保内审权威和专业性

要积极探索建立独立的内审体制，确保内审权威性和专业性，使其工作职能得到有效发挥。一是公司应根据自身实际，将内审报告路线调整为直接向总公司内审部门报送或同时向分公司总经理和总公司内审部门报送。二是公司应通过引入各类业务的专业内审人员以提高内审人员整体资质和专业水平，使内审人员配备与分公司业务发展相适应。三是要建立内审人员定期培训制度，有计划、有组织地对内审人员进行培训，特别是对新型业务的审计进行培训，提高内审人员的专业素质。

（三）抓内审方式方法，注重差别化推动和后期延伸追溯

1.要改善内审手段。内审人员要充分利用非现场审计手段，对业务数据进行分析、筛选，在此基础上确定现场审计的重点，通过现场审计和非现场审计相结合的方式促进审计效率和质量的提高。

2.要注意发挥总公司和分公司两个层面的作用。在内审管理中，总公司与分公司审计人员要有所侧重，总公司要注意抓宏观，抓规章制度的完善，抓倾向性、苗头性问题，切实加强对分公司内审管理工作的指导、检查与考核。分公司则应注意针对本单位人员思想与工作实际，抓好对各项规章制度的执行落实，实施跟踪检查，发挥监督职能，有效地预防、化解和控制各类风险。如在对商业化处置终结项目审计中，分公司主要负责严格按照审计标准进行审计以及针对审计中发现问题进行处理与督促整改。而总公司则可根据各分公司内审情况进行分析比较，对处置中存在问题较多的分公司或各分公司普遍存在的问题进行重点解剖，对有争议、有问题的重点项目进行现场调查与处理，帮助其分析原因，落实责任。对存在问题较多、内审人员不足或排查阻力较大的分公司，由总公司采取统一组织内审组或者可以由总公司审计部门根据公司总经理的授权和经营管理的需要，抽调各分公司的审计人员，临时组成审计小组，定期或不定期对分公司及所属单位的财务收支和经营管理活动进行交叉审计或专项审计以提高内审质量。

3.要结合历年内外部检查审计中发现的问题，注意分析风险的成因，寻找案件比较突出、内控相对薄弱的地方和环节，将此作为今后内审管理的重点。

4.要切实抓好制度的执行与落实。内审人员要紧密围绕各时期各阶段业务经营工作的中心，采取专项检查、跟进审计与后评价、专项审计、定期回访等多种检查监督手段，力保各项制度的落实。

（四）抓内审激励问责，以正反两面促动内审发展

1.要坚持原则，坚持标准。内审人员首先要认真学习国家与公司相关文件与制度，熟悉掌握业务经营管理的尽职要求和执纪标准。在内审工作中，要严格依据这些标准，坚持原则，不放松迁就，不搞下不为例。

2.要明确责任、严肃执纪。按照授权经营、各部门及人员岗位责任和各项业务的工作流程，对未认真履行职责、有章不循、违章操作、超权限、逆程序或减程序操作的当事人和有关责任人进行追究，坚决查处各类失职渎职行为。

3.要建立内审激励约束机制。各分公司应建立内审的激励约束机制，对内审相关各方的履职情况进行考评，对尽职尽责敢于反映真实问题的审计人员进行奖励，对有违职业道德和标准的行为实行严格问责。

4.建立排查责任制。内审人员要从自身做起，认真履行内审职能，并对所审计的情况记录备案，建立与妥善保管内审管理的相关档案资料，定期通报审计、整改与处理情况。要明确和落实内审责任，加强对内审工作的领导与对排查审计质量的考核，形成有岗必有责、尽责必监督、违责必追究、失责必处罚的氛围和机制。

（五）抓内审覆盖面，不断尝试风险关口前移

公司应根据公司业务发展情况，逐步渐进扩大审计覆盖范围，在保证人力资源的条件下，由事后审计向事前防范风险、事中控制风险和事后审计结合过渡，提高审计业务覆盖的全面性，并对分公司的内审业务加强指导。

1.要坚持自查与排查相结合。分公司各部门结合自身实际，认真搞好自查自纠，是实现“风险关口”前移、大幅度降低和有效控制风险的重要措施。在事前风险点排查管理中，要重视和加强自查工作，科学界定自查的目标、内容和重点，明确各业务主管部门在自查中的职责，将自查与排查有机结合，统一管理，充分发挥各主管部门的作用。

2.要深入调查分析工作开展中的新情况新问题，查找日常管理和风险管控的薄弱环节，提出切实可行的风险管理思路，努力实现风险管控工作的主动性和超前性。

（六）抓内审相关法规建设，需注重“量体裁衣”

要进一步完善有关内部审计的法律规范体系。虽然我国审计法及审计署关于加强内部审计工作的规定中都有对内部审计的阐述， 但这些规定仅仅是对国有企业事业单位和政府部门而言，多为原则性的条令，更多的是从辅助国家审计的角度来考虑。对于我公司来说，其概念比较模糊，可操作性不强，因此，公司相关部门应当组织审计工作者和法律工作者借鉴国际内部审计准则的优点，结合我国的国情，加快金融资产管理公司内部审计的法律规范的制订。

（七）抓内审信息披露制度，合理借用外部监督力量

公司应坚持风险管理与信息披露制度相结合，提高业务营运透明度。加强信息透明度建设，强化分析功能，实现信息对称、资源共享。凡涉及分公司的内部审计报告，均应在合规情况下及时向其属地监管部门抄报。同时，应建立公司上下联动机制，从总-分层面均增进与外部的沟通。让外界更加了解转型时期金融资产管理公司的业务现状、运营状况及各项综合服务功能等，鼓励社会各界积极关注金融资产管理公司发展改革，消除对金融资产管理公司的片面看法和误解，并借用外部监管和舆论监督等“外部因素”来促进资产管理公司的自身完善。

参考文献

[1]郑万春.《金融资产管理公司转型的出路在于市场化》[J].《中国金融》.2011（3）.70-72.

[2]刘宗胡.《金融资产管理公司的改革与发展探讨》[J].《时代金融》，2011，（07）.99.

[3]李栋.《金融资产管理公司的全面风险管理》[J].《中国金融》，2012，（01）.84-85.

第7篇：高管履职监管评价报告范文

一、出席会议情况

(一)度，本人认真参加了公司的董事会和股东大会，履行了独立董事勤勉尽责义务。具体出席会议情况如下:

内容董事会会议股东大会会议年度内召开次数96亲自出席次数70委托出席次数20是否连续两次未亲自出席会议否否表决情况均投了赞成票。

(二)作为公司董事会提名委员会的委员，本人参加了召开的委员会日常会议，对相关事项进行了认真地审议和表决，履行了自身职责。

二、发表独立意见情况

(一)在3月21日召开的公司第三届董事会第十六次会议上，本人就以下事项发表了独立意见:

1、关于公司对外担保情况:

公司除对控股子公司联化担保外，没有发生为控股股东及本公司持股50%以下的其他关联方、其它任何法人和非法人单位或个人提供担保的情况。公司累计担保发生额为6000万元，为对控股子公司江苏联化提供担保。该项担保已经公司股东大会决议通过，符合中国证监会、证券交易所关于上市公司对外提供担保的有关规定。截止12月31日，公司对外担保余额为0元。公司严格控制对外担保，根据《对外担保管理办法》规定的对外担保的审批权限、决策程序和有关的风险控制措施严格执行，较好地控制了对外担保风险，避免了违规担保行为，保障了公司的资产安全。认为，公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险。

2、关于内部控制自我评价报告:

公司内部控制制度符合有关法律法规及监管部门的要求，也适合当前公司生产经营实际情况需要;公司的内部控制措施对企业管理各个过程、各个环节的控制发挥了较好的作用。公司《内部控制自我评价报告》客观、全面地反映了公司内部控制制度的建设及运行的真实情况。

3、关于续聘会计师事务所:

立信会计师事务所有限公司在担任公司财务报表的审计等各项审计过程中，坚持独立审计准则，出具的审计报告能够客观、公正的反映公司各期的财务状况和经营成果，同意继续聘任立信会计师事务所有限公司为公司度的财务审计机构，并同意将该事项提请公司股东大会进行审议。

4、关于高管薪酬:

公司董事、高级管理人员的基本年薪和奖金发放基本符合公司整体业绩实际及岗位履职情况，公司董事会披露的董事、高级管理人员的薪酬情况与实际相符。

(二)在5月17日召开的公司第三届董事会第十八次会议上，本人就以下事项发表了独立意见:

1、公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险，避免违规担保行为，保障公司的资产安全。

2、公司为全资子公司台州市联化进出口有限公司提供担保，该公司主体资格、资信状况及对外担保的审批程序均符合中国证监会《关于规范上市公司对外担保行为的通知》、《公司章程》及《对外担保管理办法》的相关规定。本次公司为进出口公司提供担保额度不超过人民币1亿元，符合其正常经营的需要。公司已履行了必要的审批程序，我们同意上述担保事项。该事项经公司董事会审议通过后，尚需提交年第二次临时股东大会审议通过。

(三)在7月26日召开的公司第三届董事会第十九次会议上，本人就以下事项发表了独立意见:

1、关于对关联方资金占用1-6月公司不存在控股股东及其他关联方占用公司资金的情况。

2、关于公司对外担保情况上半年公司除对控股子公司江苏联化和全资子公司进出口公司担保外，没有发生为控股股东及本公司持股50%以下的其他关联方、其它任何法人和非法人单位或个人提供担保的情况;上半年公司累计担保发生额为2，578.68万元，截止6月30日，公司对外担保余额为2，578.68万元，为对江苏联化提供担保1，450万元和对进出口公司提供担保1，128.68万元。该两项担保均已经公司股东大会决议通过，符合中国证监会、证券交易所关于上市公司对外提供担保的有关规定。公司严格控制对外担保，根据《对外担保管理办法》规定的对外担保的审批权限、决策程序和有关的风险控制措施严格执行，较好地控制了对外担保风险，避免了违规担保行为，保障了公司的资产安全。公司能够严格遵守《公司章程》、《对外担保管理办法》等规定，严格控制对外担保风险。

3、关于董事会换届选举

本次董事会换届改选的董事候选人的提名推荐程序符合法律法规和《公司章程》的规定;公司董事会提名委员会对被推荐的董事候选人进行了任职资格审查，向董事会提交了符合董事任职资格的被推荐人名单，符合有关法律法规和《公司章程》的规定;公司第三届董事会第十九次会议就《关于董事会换届改选的议案》的表决程序合法有效;

本次推荐的第四届董事会非独立董事候选人牟女士、王女士、张先生、彭生先生均具备有关法律法规和《公司章程》所规定的上市公司董事任职资格，具备履行董事职责所必需的工作经验，未发现有《公司法》、《公司章程》中规定的不得担任公司独立董事的情况，也未受到中国证监会及其他有关部门的处罚和证券交易所的惩戒。同意提名上述人员为公司第四届董事会非独立董事候选人;

本次推荐的第四届董事会独立董事候选人杨先生、马先生、黄女士均符合《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》、《上市公司治理准则》、《公司章程》所规定的独立董事应具备的基本条件，具有独立性和履行独立董事职责所必需的工作经验。未发现有《公司法》、《公司章程》中规定的不得担任公司独立董事的情况，也未受到中国证监会及其他有关部门的处罚和证券交易所的惩戒。同意提名上述人员为公司第四届董事会独立董事候选人。

因此，同意上述七名董事候选人(其中三名独立董事候选人)的提名，并提交公司第三次临时股东大会审议。

(四)在8月12日召开的公司第四届董事会第一次会议上，本人就以下事项发表了独立意见:

已审阅了公司董事会提交的拟聘任的高级管理人员个人履历等相关资料，上述人员具备担任公司高级管理人员的任职条件，不存在《公司法》第147条规定不得担任公司高级管理人员的情形，亦不存在被中国证监会确定为市场禁入者且未被解除的情形。公司董事会聘任高级管理人员的程序符合相关法律、法规及公司章程的有关规定。同意公司董事会聘任王同志为总裁，彭寅生为常务副总裁，鲍同志为副总裁兼董事会秘书，为副总裁，曾明为财务总监。

(五)在9月21日召开的公司第四届董事会第二次会议上，本人就以下事项发表了独立意见:

本次公司公开增发人民币普通股(a股)的方案符合法律法规及中国证监会的监管规则，方案合理、切实可行，募集资金投资项目符合公司长远发展规划，符合公司和全体股东的利益。本次公司公开增发人民币普通股(a股)的议案尚待公司股东大会批准。

三、公司现场调查情况度本人通过对公司实地考察，详细了解公司的生产经营情况和财务状况，同时通过电话和邮件等方式，与公司其他董事、监事、高管等相关人员保持密切联系，及时获悉公司各重大事项的进展情况，对公司的未来发展战略提出了建设性的意见。

四、保护投资者权益所做工作情况

1、公司信息披露情况在度公司日常信息披露工作中，本人及时审阅公司相关公告文稿，对公司信息披露的真实、准确、完整、及时、公平等情况进行监督和检查，维护了公司和中小股东的权益。

2、公司治理情况根据监管部门相关文件的规定和要求，本人持续关注公司治理工作，认真审核公司相关资料并提出建议。通过有效地监督和检查，充分履行独立董事的职责，促进了董事会决策的科学性和客观性，切实地维护了公司和广大投资者的利益。

3、自身学习情况本人通过认真学习中国证监会、浙江证监局及证券交易所的有关法律法规及其它相关文件，进一步加深了对公司法人治理结构和保护社会公众投资者的合法权益的理解和认识，切实加强了对公司和投资者的保护能力。

五、其他情况

1、无提议召开董事会的情况;

第8篇：高管履职监管评价报告范文

2020年本人兼任集团公司企管与风控部总经理，我认真贯彻集团公司工作会议精神，全面落实各项工作任务部署，深入细致组织落实，较好地发挥了联动效能。现将本人工作情况汇报如下：

一、企业管理工作稳步推进创新发展

（一）股权及基础管理工作稳步推进

1.组织完成11家公司董事会或股东会议题审议，组织议题审议28次，内容涉及年度工作报告、预决算、投资计划、经营范围变更、增加注册资本等，组织并列席有关会议，及时完成、上报有关会后报告，强化各级子公司重要事项报告等有关要求。进一步强化对成员企业所属全资、控股及参股公司的股权管理，尤其强化各级子公司重要事项报告等有关要求。

期间，本人作为集团公司派出董事，严格按照集团公司相关要求，认真履行董事会职责和义务，出席相关股东大会及董事会会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划及日常经营工作中的重大事项，及时向集团公司领导汇报相关情况，切实维护集团公司权益，反映集团公司意志。

2.组织修订《集团公司股东派出人员管理办法》，增加对专职董监事、高管人员的职责要求，对所有股东派出人员提出更为严格的履职和报告制度要求，以及加强对其培训及评价考核力度。

3.根据关于开展央企所属企业摸底清查工作的要求，组织全面清查所属各级子企业的基本信息、主营业务、经营状况等情况，准确填报企业基本情况表，同时找出与产权系统、决算系统存在的差异及原因，真正做到全覆盖、无遗漏。

（二）全面开展提质增效工作

集团公司成立以主要领导为组长的提质增效工作领导小组，企管与风控部作为办公室日常办事机构，负责整体协调落实提质增效工作方案、全面督导具体方案执行过程，以及审议评价各成员企业提质增效工作实施情况等相关工作。

1.制定并及时上报《提质增效工作方案》，在扩大投资、深入开展“双创”活动、合理利用资本市场、加强成本管控、加快推动内部资源优化配置、做好困难企业专项治理、以及继续深化企业改革等方面提出了总体工作目标，要求成员企业结合自身生产经营实际，制定有针对性、兼顾中长远发展的工作方案和阶段性目标任务，进一步提升核心竞争力，切实促进经营效益的实现和提高。

2.全面细化总体方案，对每项提质增效任务进行细化分解，形成工作任务分解表，确定了8大提质增效工作目标、19项工作要求、75条具体工作措施，每项工作都明确责任单位和领导、时间节点和进度要求，并将工作完成纳入机关部门和成员企业年度业绩考核评价中

（三）多方位、全角度构建考核体系，重新修订成员企业及机关部门业绩考核办法

1.《成员企业年度业绩考核办法》以集团公司战略发展目标为引领，针对各成员企业所属行业的特点，突出战略导向和个性化差异，聚焦执行力和板块间协同，引导、推动成员企业规划落地。

――厘清任务，细化分解，指标制定精细化。依据5年战略规划，对集团公司工作任务进一步细化分解，明确指标内容，制定考核评价标准。新办法增加、完善了70余项考核指标，进一步提高了指标任务制定的精细化水平，指导被考核对象有的放矢，精准完成年度目标任务。

――明确时限，夯实责任，任务落实精细化。明确指标任务必须完成的期限，提醒任务完成的进度指标要符合考核标准及要求，进一步督促和推动指标任务按期完成；任务落实职责明确，进一步明确各项指标任务的完成程度、责任单位、完成时限、考核频度和完成主体，形成任务倒逼机制。

2.《集团公司机关部门业绩考核办法》在原有评价基础上，增加部门年度重点工作考核。在办公室下发的机关部门年度重点工作基础上，逐一梳理了机关17个部门纳入考核的81项年度重点工作，并相应设定完成时限，动态沟通强化督办氛围。新办法更加明确地将重点工作的完成质量、时限要求与考核结果挂钩，进一步推动形成重点工作联合督办机制和360度评价体系的建立，提升机关部门对年度重点工作的执行力与准确度。

二、推动风险管控重点工作有效落实

按照年度计划，全力推进实施广州新机场、四库、平湖及韩国储罐等四大板块投资项目后评价，以及交易对家评级体系完善两项集团重点工作，并坚持新增业务合规准入以及重大风险事项的报告预警和风险评估，全面领会落实国资委贸易业务最新监管要求，持续有效保障全面风险管控体系与日常经营管理紧密结合，为企业生产运营与管理决策提供有力管控支持。

（一）全面推进实施四大板块投资项目后评价工作。

1. 2016年1月初组织机关相关部门召开项目后评价工作会议，研究工作思路，讨论甄选拟纳入年度后评价的投资项目，并对工作开展进行部署。会后提交《关于集团公司2016年投资项目后评价有关事项的请示》，经主要领导批示同意，年度后评价工作全面启动。

2.下达项目后评价工作通知。针对选定的投资后评价项目，3月底分别向项目所属成员企业下发《关于开展2016年投资项目后评价工作的通知》，说明工作安排，提出全面配合及工作准备要求。

3.完成后评价咨询机构选聘及合同签署。依据制度客观公正组织竞争性谈判，完成四个项目后评价咨询机构选聘，并反复磋商后、履行审批程序后，6月中旬完成各项目技术服务合同签署。

4.6月7日召开投资项目后评价启动会。首期开展评价的单位及咨询团队参加会议，完成工作对接和工作计划安排。会后向集团领导班子提交了《关于2016年投资项目后评价启动会有关情况的报告》。

5.各后评价项目已全面启动实施。四库项目与首都机场整体相关，纸版资料较多，计划于7月初赴现场审阅有关资料。其他项目已完成资料收集，待咨初步分析后，排期进场。

（二）加强信用风险管控，建立健全信用评级机制，对交易对家全面重新核准。

1.成员企业开展交易对家信用评级。下发通知并指导各单位制定评级标准，对交易对家全面重新核准和评级，搭建适宜自身的评级体系，完成后适时组织验收审核。

2.完善黑名单交易对家数据库。首次在合同系统执行黑名单权限变更。对黑名单交易对家数据库进行缺陷测试，针对履行不畅、使用不便等问题已形成初步优化方案，待进一步测试审批后更新系统功能。

（三）坚持新增业务合规准入评估与重大事项的报告预警和风险分析

1.新增业务合规准入评估。

2.重大事项的报告预警与风险分析。

一是对深油所有关风险问题第一时间报告预警。二是集团公司重要经营事项审核评估。

三、积极开展工程指挥部相关工作

1.完成工程指挥部的机构组建工作，以及指挥部（党工委）职责的拟定和上报。

2.组织建立指挥部规章制度体系，共建立规章制度11项。

3.梳理和拟制指挥部（党工委）运行流程，规范了指挥部会议制度，要求每周二召开周例会。

4.规范指挥部（党工委）报告制度，共组织编制3期工作简报。

5.明确指挥部及各项目部工作界面。

6.确立了“依法合规、各负其责，对三个项目部进行差异化管理”的工作思路。

7.重点督导管道项目部各项工作，多次到天津管道项目部现场办公，指导工作。

8.到天津参加天津市政府组织的推进天津段环评和社稳评价公参工作协调会。

第9篇：高管履职监管评价报告范文

董事会在风险管理中的战略定位

公司治理是风险管理的基础

商业银行的战略目标是实现风险调整后收益的最大化,而有效的风险管理正是实现风险与收益平衡的基本途径。对银行而言,公司治理和风险管理之间存在密切联系,两者相辅相成。公司治理是实现风险管理的前提和基础,是有效推进风险管理的制度保证;反过来,风险管理也是公司治理的重要内容与核心任务。在公司治理的基础上,银行的风险管理要取得实效,还必须从战略、体制和机制等三个基本途径入手,构建起从宏观到微观、从硬件到软件、从理念到操作的一整套风险管理的传导机制,而这一切追根溯源又都要以完善的公司治理为基础。

董事会在风险管理中起主导作用

董事会作为股东代表,是银行风险管理的最终责任承担者。一旦银行的风险失控,董事会负有不可推卸的责任。统计显示,1990～2006年间倒闭的459家美国银行中,90%是由于董事的消极被动或决策失误所致。其中,倒闭的336家存贷款机构不同程度上存在董事、疏于谨慎的问题。新资本协议和全面风险管理框架,从不同角度描述了董事会推行风险管理的基本模式和总体要求,提出了设立战略委员会、风险管理委员会、审计委员会,由此构造多重风险防线体系,以确保经济资本的核心盾牌不被那些突发的不利事件击穿。

总之,对银行而言,公司治理是风险管理的基础,董事会是公司治理的核心,充分发挥董事会作用是增强风险管理能力的关键。与管理层相比,董事会在推进风险管理过程中应该表现出更突出的长期性、全局性、战略性和根本性特征。

董事会开展风险管理的基本条件

提升董事会风险管理的理念和能力

首先,要提高董事会成员的风险管理意识和理念,使每位董事都明确董事会在风险管理中的职责和任务,提高其工作上的主动性和服从内部控制的自觉性。其次,对董事会成员进行系统的风险管理培训,使之熟悉风险管理的知识、技术和方法,提高决策水平和工作能力。第三,通过优化董事会结构来达到提高风险管理水平的目的。比如,引入风险管理专家作为董事会成员;在董事会内部设立风险管理委员会;也可以在管理层设立直属董事会的首席风险官(CRO),将风险管理的任务和责任进一步分解,并由CRO监督CEO及其他管理者的风险管理情况,董事会则通过对CRO进行监督来降低监督成本,提高风险管理的专业化水平和效率。

建立一套完整、规范的董事会风险管理流程

建立董事会的风险管理流程,是商业银行完善内控体系的基本要求,主要应从三方面入手:一是建立董事会决策范围内重大事项的风险识别、评估、决策、应对和后评价等一条龙的管理程序,将其载入公司章程,使之制度化、规范化;二是对高管层的风险管理状况进行程序化的督导;三是严格执行董事会集体决策制度,这已经被证明是董事会风险管理的一种有效方式,国内外不少银行经营失败的根源就在于没有很好地贯彻这一制度。

发挥董事会专门委员会的指导作用

目前,我国商业银行董事会的专业化建设还有待加强。从上市银行的信息披露中,很难发现董事会专门委员会的详细信息,说明上市银行对董事会专门委员会的作用认识还不够。董事会在银行内部控制和风险管理体系中的核心作用,只有通过不断增强其专业化来实现。实现“专业化”的主要途径之一就是设立专门委员会,通过专门委员会来协助董事会,甚至可以直接负责某一方面的工作。这种专业化制度将增强董事会监督银行运作的能力,并能提升董事会决策的质量。

商业银行风险管理可以由董事会下设的多个委员会共同承担。其中,风险管理委员会负责监督高级管理层关于信用、市场、操作等风险的控制情况,对风险管理状况进行完整的评估,提出改进风险管理和内部控制的指导意见。审计委员会侧重于事后监督评价,主要负责处理与财务报告及合规性有关的风险事项。与战略、市场、渠道、顾客、技术、供应链和其他运营事务有关的风险可由战略委员会和风险委员会共同负责。这三个委员会在风险管理过程中要充分协作配合,战略委员会重点负责事前风险控制,风险管理委员会重点负责事中控制,审计委员会主要负责事后控制;再加上关联交易委员会、提名委员会、薪酬委员会的协调配合,就可以在决策层形成一个比较全面的风险管理网络。

建立科学的董事会业绩评价体系和方法

银行要将董事会业绩评估作为公司治理的持续驱动力,通过实施科学而全面的业绩评估,及时发现董事会履职能力和履职效果方面的薄弱环节。科学的业绩评估体系有助于决策层协调风险与收益的平衡关系,促进董事会更加积极地推进风险管理工作,为股东创造更大价值。股东单位和银监会要对派出的专职董事进行客观和科学的评价考核,建立起有效的激励机制。2010年,银监会将出台一个对银行董事的评价考核办法,这是一次有益的探索,对于国内银行加强公司治理,促进董事会的提高履职能力具有重要意义。

对董事会的风险管理业绩考核可从董事会整体和董事个人两个层面进行。对于银行重大经营失误,若系董事会集体决策所致,应向董事会全体问责;若因个别董事不称职或违背内控原则而导致重大失误,则应当像更换行长一样,通过临时股东大会及时对其进行更换。业绩考核的具体方式可以采取自我警醒与外部考评相结合的机制。但不论是哪个层面或哪种方式,评价时都要注意不仅要看到董事会当期的、显性的业绩,还要科学评估业绩背后的对应的长期的、潜在的风险。

培育与发展战略相适应的风险管理文化

风险管理既是一门科学,又是一门艺术,但无论如何,它必须成为一种文化,融入到银行自身的“血液”中,才能真正发挥作用。风险文化建设是董事会有效开展风险管理的前提条件。董事会应着眼于银行的长远发展,成为风险管理文化建设的倡导者和推动者。董事和高级管理人员应投入足够精力,强化全行的风险意识,督导各部门、各业务条线、各分支机构树立全方位风险理念,使风险管理成为银行的活灵魂。要通过广泛的风险教育,培养所有员工对风险的敏感度,将风险意识贯穿到所有人员的自觉行动中,将风险管理作为一个动态过程融入公司经营管理全过程,并将其提升到一个战略高度。

董事会是推动风险管理的着力点

制订风险战略,确立风险偏好和容忍度体系

风险管理战略是商业银行整体发展战略中一个不可或缺的组成部分,其核心内容就是确定银行的风险偏好,并建立与之相适应的容忍度体系。风险偏好是银行对风险的基本态度,包括银行愿意承担何种风险,最多承担多少风险,以何种方式承担这些风险,是否准备承担新的风险,以及为了增加每一分盈利愿意多承担多少风险等等。风险偏好是战略性的,通常以定性描述为主。而风险容忍度是风险偏好的具体体现,是对风险偏好的进一步量化和细化。风险容忍度涵盖了信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等所有风险类别,通常包括一整套关键的控制指标,如目标资本覆盖率、VaR置信度、最低资本充足率、最低准入标准、授信集中度等。

董事会在确定风险战略和推动其实施过程中,应综合考虑以下因素:第一,风险战略必须与银行总体战略目标相一致。风险战略必须服从和服务于银行总体发展战略,为银行价值最大化目标服务。第二,风险战略需要根据银行所处的市场环境及自身发展阶段适当加以调整。随着这些内外部环境的变化,风险战略也要加以调整,以使其更贴近市场和银行实际。第三,风险战略确定以后,董事会应指导管理层,将风险偏好和风险容忍度分解到各种类别的风险限额管理中去,并以此为依据将风险战略体现在银行的资本管理、业务拓展、资源配置等各个方面,使全面风险管理在全行得以推进和实施。

完善风险治理架构,为全面风险管理提供体制保障

在风险战略确定之后,银行要通过公司治理架构,使风险战略由董事会传导到管理层,管理层再据此制订风险防范和内控措施,再传导到具体业务和经营层面,由此推动风险战略在全行贯彻落实。

风险治理的三道防线。从风险治理架构的横向看,董事会要构造多道防线组成的风险控制体系。该体系包括三道防线:第一道是前台业务部门,包括一线工作的营销人员、客户经理、产品经理和风险经理等,他们站在风险过滤网的最前端,是风险管理的基础力量;第二道防线是管理部门,包括信贷审批、贷后管理、预警监控、系统管理、政策研究、资产负债管理、法律合规等,这些综合管理部门形成了风险管理的中间力量;第三道防线是后台审计部门,包括内部审计和外部审计,它直接隶属于董事会,实施垂直化管理。

风险治理的上层架构。从风险治理架构的横向看,上层架构主要由董事会、高管层和监事会组成。董事会层面,重点是强化其决策职能,通过发挥专业委员会的作用来制订风险战略,核准高管层提交的风险政策和管理程序,并对管理层的风险管理活动进行监督。高管层负责实施董事会确定的各项战略、政策与制度,负责建立责权明确、报告线路清晰的组织结构,建立识别、计量和管理风险的程序,并实施健全有效的内部控制。监事会负责对董事会和高管层进行监督,保证银行的经营符合法律规定,减少道德风险和内部人控制。

风险治理的基层架构。风险治理的基层架构由各业务条线、各个分支机构组成。董事会的任务是在基层架构上建立起一个覆盖面广、相互联系、相互制约的控制体系,使上层架构确定的目标、政策、制度能在基层架构得到传达和落实。第一,风险管理条线要建立包括操作风险、市场风险、信用风险、资产负债、合规风险等在内的管理部门。第二,向营销条线派驻风险管理团队或专员,使之对风险管理部门直接汇报。第三,在分支机构中设立风险管理部门与岗位,并接受总行风险管理条线和分支机构的双重领导,实施矩阵式管理。第四,设立独立的审计监督部门,负责检查、评价风险管理和内部控制的健全性、有效性, 审计部门直接向首席审计官和董事会审计委员会负责。

构建内控传导机制,增强风险管理的可执行性

在制定风险战略和完善风险治理架构的基础上,董事会还要通过建设一系列传导机制,解决风险治理的上层架构与基层架构之间的联接问题,使全面风险管理的决策系统、执行系统、监督系统有机衔接起来,保证风险管理的战略、政策、程序在全行得到有效贯彻和执行。当前,我国商业银行重点要从经济资本管理、激励约束和预警纠偏三方面来加强传导机制建设。

基于风险战略,建立经济资本管理机制。经济资本管理近年来在国际银行业得到广泛应用,它是银行内部优化资源配置、平衡风险与收益的核心机制。董事会所设定的风险偏好和风险容忍度,要落实到具体的资本计量上,并将资本在不同行业、产品、地区和客户等维度上进行交叉配置,以此体现银行的风险偏好,引导全行按照整体战略进行业务拓展、结构调整和战略转型。目前, 对国内许多银行来讲,建设经济资本管理机制的重点是从计算信用风险的内部评级法入手,在加强信息系统建设、对业务数据进行积累和筛选的基础上,构建信用风险计量模型,计算预期损失和非预期损失。随着风险计量水平的提高, 再逐步对市场风险和操作风险进行计量,并进行相应的经济资本配置,最终使资本覆盖所有风险类别。简单讲,经济资本管理机制的实施线路是:战略制订―风险计量―资本分配―业务发展和结构调整―评价考核―战略再调整。

围绕风险容忍度建立预警纠偏机制。董事会应重视风险管理的过程控制,除了经济资本管理机制和激励约束机制以外,还要建立风险预警与纠偏机制,以便对各类潜在风险做到及时发现、及时反馈、及时应对,保证董事会战略决策的执行效果不打折扣。风险容忍度既是银行风险偏好的具体体现,也是各条线风险限额执行情况的汇总反映,起着承上启下的作用,可以作为董事会进行风险管理的战略工具和传递机制。管理层应定期向董事会报送风险容忍度的动态数据,分析评价总体风险状况和关键风险点。在必要时管理层要组织现场检查,核实数据背后的实际风险状况,根据容忍度执行数值,有针对性地进行风险排查。如果风险容忍度被突破或即将被突破,就表明风险管理出现了整体性问题,而不是局部问题。此时,管理层须立即向董事会报告,风险管理委员会要作出专业分析和明确指导,同时责成管理层采取行动,以控制风险态势的蔓延。围绕风险容忍度建立起上述预警纠偏机制,能够使董事会的风险管理由一种结果式的管理转变为过程性管理,使之不仅能够传达政策导向,还能对风险动态进行敏锐的预警和前期控制。

从上述传导机制看,董事会重点要抓住“一头一尾”,即事前建立风险偏好体系,事后进行考核监督;同时,在风险管理过程中引入预警纠偏机制,从而使董事会的风险管理具有更强的可执行性。

董事会当前应关注的主要风险点

以董事会为主导的风险治理,是一种宏观层面的战略性风险管理,应着重控制源于外部的系统性风险、公司治理本身的风险以及经营管理中的关键风险点。年初,董事会在预算案之前,应对全年经济金融形势作出判断,并结合国家经济政策导向以及同业竞争格局,确定年度风险控制要点,并提出基本应对原则和要求,为全行风险管理谋篇布局、指明方向。当前,董事会及其风险管理委员会应抓大放小,重点控制好几个风险点。

防范战略风险

董事会要重点关注战略风险。战略的风险不是风险的战略,它是由于战略失误导致的风险损失,往往是重大损失。战略风险包括三个情况:一是由于没有战略而形成的风险;二是有战略但没有执行的风险;三是战略错误而形成的风险。董事会有责任为银行发展制订一个正确的战略,并且保证这一战略得到有效执行。银行的战略应该是董事会的战略,而不是管理层的战略,这是公司治理的基本理念。董事会不仅要花精力制订战略,还要每年进行重检,并根据实际情况加以动态调整。

提高资本管理水平

资本管理是董事会进行风险治理的一项重点工作。其中,资本充足率管理是商业银行可持续发展的核心要素,也是外部监管和市场约束的着力点。商业银行要注重从“分子”和“分母”两个方面,做好这项工作。一方面,管理层要管好“分母”,因为资本是一个外生变量,是银行的硬约束,管理层应通过优化业务结构、改善资产组合,以及应用各种衍生工具等方法加强对风险资产的管理和调控,使之与现有资本相适应,并达到监管标准和董事会的要求。另一方面,董事会还要管好“分子”。既要建立资本补充机制,使资本数量达到管理要求,又要不断优化资本结构,提高资本质量,降低融资成本,将资本充足率稳定在一个有利于持续发展的水平。当然,董事会也要积极参与“分母”的管理,包括审定银行的中长期发展战略、信贷投向政策、资产组合策略等。董事会应促进和鼓励管理层不断提升资本管理水平,从账面资本管理到监管资本管理,再到经济资本管理,要不断地提高管理的精细化程度。

控制集中度风险

近年来,国内商业银行风险集中度不断上升。2009年,随着新一轮信贷大规模投放,风险集中度问题更为突出。1～11月,60%以上的新增贷款投向政府融资平台或相关项目。其中,不少项目资质不全、前景黯淡,偿还能力不足,这对以后的信贷资产质量留下了很大隐患。董事会应对此高度重视,要开展全行范围的检查整顿,采取必要的防范措施:第一,各项指标必须达到了银监会规定的集中度底线;第二,严格控制对县以下融资平台发放贷款,禁止打包贷款,加大对政府项目背景贷款的审查力度,加快相关信用评级工具的开发;第三,加强相关资产的证券化工作,推动新避险工具的研发;第四,建立了集中度管理的长效机制,明确并落实了部门职责、管理流程和报告线路;第五,加强贷后管理,防止了信贷集中度向高风险行业、地区和产品迁移。

推进新资本协议的实施准备

受金融危机影响,巴塞尔新资本协议的实施进度在全球范围内有所放缓,但这并不能影响我国商业银行在正确的方向上持续地向前推进。因为,实施新资本协议是具有战略意义的:第一,可以提升银行的市场形象,对上市和开展新业务都有好处;第二,可以提高风险管理的技术水平和精细化程度;第三,可以改善资本管理,提高资本效率,为银行发展提供后劲。长期以来,许多银行的高管层对这项工作的意义认识不足,很难形成一个推进的合力。董事会在这方面要看得更远一些,应该给予必要的支持和推动。

内控体系建设

近年来,国内商业银行发展速度很快,业绩也不错,这是值得肯定的,但这也掩盖了不少矛盾和缺陷。其中,内控体系薄弱是一个比较普遍的现象。内控体系是商业银行风险管理的基础,董事会不仅要亲自抓,而且要常抓不懈。在这方面,风险委员会和审计委员会要明确分工、密切协作,发挥合力。内控体系建设和内控活动是风险管理的第二条防线,由风险管理部门负责;而审计是风险管理的第三防线,它负责对内控体系进行评价和监督,是银行内部以第三方角度,对内控体系及执行情况进行自觉的、常规的监督、评价和修正。实践表明,商业银行内控体系建设是一个难点,很容易做得华而不实,所以需要董事会风险委员会和审计委员会共同加以治理,管理层的和后台相互配合,这样才能收到比较好的效果。

控制衍生品交易风险

前一时期,国内银行在国际市场上做了不少资金交易,有些交易工具设计复杂、杠杆率高、临界点容易被击穿。一旦国际市场行情恶化,会给银行带来难以承受的巨额损失。金融危机爆发后,国内银行衍生品业务出现了较大亏损。董事会应对此给予关注,要提足减值准备,密切监控风险变化;必要时应果断平盘;也可以聘请外部专业机构,对衍生品风险进行专业评估。董事会应责成管理层,在控制风险蔓延势头的条件下,对相关业务流程进行了深入整改。目前,随着国际金融市场回暖,国内银行衍生品业务已经逐步趋于正常,风险损失基本可控,但董事会和管理层应从中吸取教训,加强内控建设,提高专业技术水平,将来要把金融衍生产品做得更好,而不是因噎废食、止步不前。