销售人员薪酬设计精选(九篇)

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第1篇：销售人员薪酬设计范文

通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：

建材门店的薪资体系结构组成：

工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖

其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等

一、 工资架构：

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资

底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。

职务 A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000

店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750

导购 A

A

A

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。

例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。

绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。

表格如下（各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择）：

项目 考核内容

权重

得分

销售指标 最低销售完成率（不低于80%） 30-50%（建议）

月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重

月度销售毛利率

月度销售客单价

接待顾客数量

成交率

重点工作 小区推广场次

入户拜访数量

清洁卫生状况

产品陈列状况

出勤状况

仪容仪表

服务状况

总　 分

底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%。

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。

1、固定销售奖

门店销售任务对应的完成情况（个人与整店）奖金表：

销售任务及完成率对应的奖金额度

完成率 销售任务（单位：万）

3以下　 3-6　 6-9　 9-12　 12-15　 15-20　 20-25 25以上

80%以下　 0 0

0　 0

80%-100%　100　 250　 400

550　 700

850　 1000　 1200

101%-120% 200 350　 500

650　 800

950　 1100 1400

121%-150% 300 450　 600

750　 900

1050　 1200 1600

150%以上　 400 550　 700

850　 1000

1150　 1300 1800

导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%

例：A店8月份整店任务为10万，店长任务为2万，8月份整店完成任务9万，店长完成4万，店长8月份奖金为：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元

2、销售提成奖

门店销售任务对应的完成情况提成奖金表：（个人与整店）

销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在5万以内选择直接整体提成1%以内，超过5万销售任务的按照超过部分提成，以完成率80%为提成基数，具体情况如下：

销售任务

完成率 销售任务（单位：万）

5以下　6-9　10-13　14-17　18-21　22-25　26-29 29以上

80%以下　 0 0

0　 0 0 0

80%-100%　2.2% 2%　1.8%　 1.5%　 1.4% 1.3% 1.2%　 1%

101%-120% 3.2% 3%　2.8%　 2.5%　 2.4% 2.3% 2.2%　 2%

120%以上　 4.4% 4%　3.8%　 3.5%　 3.4% 3.3% 3.2%　 3%

导购奖金：按照上述表格内的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照表中的额度），分段计算后给予相应的奖金即可

例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售12万，完成率为120%，对应的奖金分为两段档位计算：

第一段：80%-100%档（10万*80%=8万），超过的2万*1.8%=360

第二段：101%-120%档，超过的2万*2.8%=560

两段档位相加小王的提成奖就是：360+560=920元

店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整

店长有销售任务：

店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20%

店长没有销售任务：

店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20%

底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资

工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资。

例：将50元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50元），以后工龄每增加一年，工龄工资增加50元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有100元，随工龄的增长以此类推。

二、单项奖金

针对只有一家门店的情况：

销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的10%），但销售完成率不得低于80%。

单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于销售最高单的5%）。

销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的1%），但销售完成率不得低于80%。

全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的1.5-2倍。

针对多家门店的情况：

除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销售完成率不得低于80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的1%）。

三、其他福利

团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取20-50元（具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、K歌、旅游、拓展、看电影等等。

节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等）

生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等

新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。

生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。

餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。

第2篇：销售人员薪酬设计范文

[关键词] 薪酬管理 经营目标 资源配置 薪酬体系 薪酬方案 激励 科学配套

销售人员是企业与顾客之间进行交流沟通的特殊纽带,在企业经营管理中处于关键地位。

企业能够吸引、激励并留住销售人员,在很大程度上取决于企业的薪酬设计与管理是否合理、科学。如果薪酬管理得当,就能很好地激励员工,如果运用不当,则会导致销售人员积极性下降,严重的还会导致企业人才流失,市场下降,甚至影响到企业的生存与发展。

销售人员薪酬管理对任何一个组织来说,都是十分重要而且棘手的问题,有太多的变量需要考虑、宏观环境和微观条件在时常发生变化。公司文化、人员结构、行业状况、企业在行业中的地位、企业经营理念、顾客状况、服务支持体系等等,都需要考虑。

建立起一套既稳定又动态的销售人员薪酬管理体系,激励和鞭策并存、机遇和挑战兼顾,最大限度的调动绝大多数销售人员的工作积极性和创造性。

在此,主要从以下几个方面对销售人员薪酬管理的进行简要阐述。

一、销售人员薪酬管理的基本原则:

1.公平性性原则。这是最主要的原则,是指销售人员的薪酬必须与其本人的能力和业绩相一致,并且能够维持一定合理的生活标准。同时,还应该考虑到企业内部员工薪酬的公平性,是销售人员认识到企业内部人人平等。

薪酬的公平感可以分为三个层次:(1)内部公平性。(2)外部公平性。(3)个人公平性。

2.适度性原则。销售人员的薪酬应定在客观、合理的水平上,既不能让销售人员感觉到过低,也要让公司觉得付出的值。

3.竞争性原则。在社会性的人才市场中,企业销售人员薪酬标准定的有吸引力,才能招到所需的经营人才。但有竞争力,开价至少应不低于市场平均水平。

4.激励性原则。薪酬设计必须能给营销人员充分、有效的激励作用,以促进销售人员最大的发挥各自的潜能,同时也起到引导销售人员努力工作,确保其任务目标按计划完成。

5.平衡性原则。薪酬管理系统的各个方面应该有效、平衡,不能只注重直接薪酬,而忽视非直接薪酬;不能只注重金钱薪酬,而忽视非金钱类的奖励;不能只注重短期的奖励效果,而忽视长期、长效的激励机制。

6.吸引性原则。薪酬必须是富有竞争性的,对于优秀的营销人员,给其提供优越于竞争者的条件和高于竞争者的薪酬,吸引人才,良性循环。

7.交换性原则

企业的薪酬系统与外部市场社会薪酬系统要有效接轨和配套,不能自成一套。

8.稳定性原则

薪酬水平要保证销售人员有基本稳定的生活收入,这样才能消除他们的后顾之忧,促使销售人员全身心的投入工作并保持高昂的斗志。

二、如何确定销售人员的薪酬水平

1.工作评价。工作评价是一套科学、系统的评价体系和办法。它是用来确定企业内各种工作的相对重要性以及其相对价值。

2.行业薪酬水平标准。为了吸引并留住优秀的销售人员以及保持合理的人力成本,可以参照行业状况和本企业的特点,制定出比本行业的平均薪酬水平略高的薪酬标准。当然,要物质的和精神的综合运用,不能单从数字上做简单比较。

3.几种常见的薪酬方案:

(1)直接提成薪酬方案:把销售人员的薪酬完全的与其一定期间的销售业绩挂钩,按一定的提成比例来支付薪酬。这种方法,简单易操作,利于调动销售人员的工作积极性。但是,薪金完全靠提成,没有基本工资,其安全性很低。(2)固定薪酬方案:指无论销售人员的销售额多少,均按一定的时间固定的薪酬进行发放。大部分销售人员不喜欢在薪酬水平不稳定并且可能大幅度波动的环境中工作,他们倾向于稳定的正常的收入,增加安全感。值得重视的是,如果处理不好,固定薪金会使优秀的营销人员不思进取,而使一般的销售人员可能没有动力改进工作。(3)混合薪金方案:这一方案是将直接提成和固定薪金结合起来。薪酬总额中的固定部分给予销售人员基本的生活保障,提成或红利部分,对达到目标或超过目标的销售人员进行奖励。

三、销售人员薪酬管理应把握好的几个关键点

1.合理的薪酬水平有利于员工队伍建设。为了确保称职员工的稳定和吸引适用人才加盟企业组织中,基本工资水平必须达到社会公认的标准。

2.保证底薪员工的劳动力再生产的需要,对他们在企业中自觉劳动所消耗的体力和脑力的总和,应与其基本薪金水平相适应,即能够维持劳动力的再生产最低生活费用。

3.建立科学薪酬体系,使薪酬的增长和劳动生产率增长同步。

4.不要过于依赖薪酬刺激的功能。单靠增加薪酬而产生的经济刺激所起的直接效果是相当有限的。

5.充分关注员工对薪酬收入的期望水平及其人际关系、归属感等意识形态的因素。

6.主动关心企业员工之间的利益分配比例关系,维持员工关系的和谐。不要等到一定数量的员工直接提出加薪要求时,才考虑加薪的必要性。

总之,销售人员薪酬管理的效果,直接影响整个企业的经营效果,关系到员工队伍的稳定和团结。因此,必须要有新市场经济环境下的管理灵敏性和科学的动态机制,用好薪酬的激励和杠杆作用,最大的发挥薪酬的企业价值社会价值。

参考文献:

[1]冯建国主编“销售人员管理技巧”中国国际广播出版社

[2]吴必达著“成功企业如何管理销售队伍”企业管理出版社

第3篇：销售人员薪酬设计范文

摘 要 笔者结合开展A公司薪酬制度设计管理咨询活动实际，在分析A公司现行薪酬制度缺陷的基础上，基于宽带薪酬理论设计了A公司的薪酬方案，并就岗位工资设计、绩效工资确定等进行了详细论述。

关键词 激励 薪酬制度 设计 宽带薪酬

一、A公司的基本情况

A公司是一家主要从事珠宝营销的小型民营企业。企业在武汉几个主要卖场有专柜。作为一家小型企业，同时公司主要经营珠宝销售等贸易型业务，业务较为单一，因此公司总部人员较少，仅有总经理一人（由公司出资人担任），下设财务、销售主管各一名，秘书、会计等普通行政后勤人员共3名，此外在四大卖场共有销售人员22名，公司总计人员28人。

二、现行的薪酬制度分析

在研究了该公司的《工资分配制度》及近期工资报表之后，发现该公司销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：

1．工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。

2．工资与员工工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，表现业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大。另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构使一些员工为了得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，影响公司声誉。

3．工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。

4．销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。由于珠宝类产品的特殊性，需要多名以上销售部门员工联合互助，才能销售去更多的产品。但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工不愿合作，一味强调个人贡献。

三、结合A公司实际的薪酬方案设计

1．进行工作分析，对岗位进行分层分类

工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力，岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。通过工作分析和岗位评价，笔者把该公司所有岗位分为核心层A和基层C两个层次及管理类、销售类和工勤类等三类。

2．基于激励导向的宽带薪酬体系设计

根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资等四个部分。岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力等方面）。绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。它包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。

其中，岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。该公司的所有岗位分成核心层和基层两个层次及管理类、销售类和工勤类等三类。同时，将全公司的近10个岗位按照岗位重要性划分为3个等级。以管理类为例，由于各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从1―3等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责；而销售主管、财务主管等需要对一个方面的工作全面负责，其职等都为第1等。而一般的财会管理人员只需对一定范围的业务进行管理，其职等可以在第2等，一般的一线销售人员业务比较简单，可以定为3等。鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为5级，简称“一岗五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的60%一直到高层的100%）。

绩效工资在具体核算时都综合考虑个人绩效、团队绩效和公司绩效的因素。以非销售人员的年度绩效工资的核算为例，首先有一个基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍NB。然后根据确定公司年度绩效工资系数为NI（在0.8-1.2中波动），员工年度绩效工资系数为NK（在0.4-1.4种波动），则非销售人员年度绩效工资额为NB×NI×NK。

最后为了体现薪酬方案的激励导向，笔者在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激励员工创造更多的价值。因此在分配各个工资项目的比例时，充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工的月薪制、销售人员薪酬体系和高层管理人员的年薪制。

参考文献：

第4篇：销售人员薪酬设计范文

关键词：煤业集团；薪酬管理；方法

1.企业酬薪具有不可估量的重要作用

1.1具有激励作用对薪酬制度具有积极作用

薪酬在计划经济里叫工资，实际上市企业支付给职工生活的保障，当时企业职工的工资水平基本相当，当时的工资体系的设定主要考虑职工的生活荷载，当然这种工资体系与社会背景是分不开的，随着经济全球一体化的发展需要新的工资体系来支撑企业的发展，同时体现企业员工的个人价值，为了体现这一主导方向，必须要由于只适应的工资薪酬分配体制。作为现代企业管理制度中的重要组成部分，酬薪管理制度在激发员工工作动机，增强企业自身凝聚力，刺激员工提高工作效率等方面都起着重要的作用。

1.2企业酬薪是调动企业员工主观能动性的重要动因

目前，人力资源管理对于企业的发展和成长是至关重要的。人才才是企业最宝贵的资源，那么如何有效的留住这些人才并充分调动他们的工作积极性和创造性，更好的实现其创造价值，为企业创造更多的经济效益，这不仅仅是企业HR思考的问题，也是企业其他高层领导思考的问题。通过对企业薪酬制度的管理和不断完善，让员工都感受到企业的公平，公正，以便让员工更好的理解和接受组织的企业目标。一个完善、科学、合理的薪酬制度不仅仅能调动员工的工作积极性也能吸引住更多的优秀人才，降低企业人员流动率，增强企业的凝聚力。同时通过薪酬的激励也能协调员工目标和企业目标相统一。在员工心里面，薪酬不仅仅是代表的工资更代表的是企业对自身的认可和肯定，还寄与着员工个人的发展前景。

2.煤炭企业薪酬管理的要求

2.1酬薪与能力、绩效相结合

企业在施行绩效考核和管理的时候，要具有前瞻性和战略性，不能仅仅局限于当前短期的绩效，需要长远的考虑到组织的长期目标和绩效。然而长期的目标实现需要全员共同的努力与不断奋斗，并不是一蹴而就，短期内就可以完成的。员工也只有不断的完善自己，不断的提高自己的综合能力，不断的学习，才能更好的为企业创造更多的利益，为实现组织的长期战略目标而不断努力。作为企业的管理层也要充分重视人才的创造力，要增加对员工的学习和培训的机会，同时要为员工营造一个相对公平、公正的工作环境，在薪酬的设计上要不断科学、兼顾公平，将员工的薪酬与绩效挂钩，具体问题具体分析，为不同的人员设计不同的薪酬模式。

2.2酬薪要体现激励功能

薪酬的好坏，高低，对于员工的激励作用是很大的，人只有在解决了生存和生活方面的问题后才能更好的创造，更好的思考自己的未来。科学合理的薪酬设计和实施会极大的激励员工不断的发挥自己的主观能动性和创造性，为实现企业的组织目标而不断的努力和奋斗。但是，如果薪酬设计不科学不合理，就达不到激励员工的作用。高层次的激励的具有广泛的导向作用的，更好的薪酬规划能引导员工为了更好实现理想的薪酬而不断努力，也对自己的职业生涯做好相应的规划。薪酬这种激励作用只有充分的完成才能激发员工更好的工作更好的为了实现组织目标而贡献力量。

2.3酬薪要体现内、外部公平性

一个企业是由不同的人员组成，不同的部门组成。每个部门又是由不同的岗位组成，这些工作岗位的职员有些是直接给企业创造价值，有的则是间接为企业创造价值。所以，薪酬的设计一定要综合考虑到这些因素，根据部门的特点和岗位的分工，制定合理的人员薪酬设计，体现岗位人员的区别对待，也做到企业内部的公平。薪酬也要兼顾企业的外部公平，主要是因为：员工会将自己的薪酬待遇和外面同类企业职工的待遇进行对比，如果低于同行业薪酬水平那员工对于目前自己的薪酬待遇就有不满，长期以往就会消极怠工，不利于企业的发展。同时也会造成企业跳槽、员工的流失，所以煤炭企业在薪酬设计上一定要体现内外的公平性。

2.4给予员工充分的认可感

在薪酬体系中，员工处于不同的发展阶段对于薪酬就有不同的追求。刚出来工作的年轻员工一般喜欢追求偏向物质性的薪酬待遇，但是对于中老年员工则喜欢追求薪酬中能带给自己的学习和成长的机会，更加注重荣誉，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不仅仅是工资，还有员工学习和成长的机会。所以，薪酬是吸引员工一个重要的方面，但是员工是否会忠诚与企业还需要员工自己综合考虑企业带给自身的成长机会，工作环境等。

3.煤业集团薪酬管理方法

3.1薪酬主要与能力相结合

对于不同能力，不同贡献的员工薪酬待遇一定要区别对待，才能让员工感受到公平。对于销售部门的员工薪酬设计最好是底薪+提成，业绩高的提成就高，提成高了薪酬就高。销售部门的销售人员就是靠提成而不断激发内心的斗志和努力。行政员工主要是施行绩效工资，考勤，平时出错率等是考核他们的主要方面，他们的薪酬应该偏重底薪要高于销售人员的底薪，因为他们的工作平时比较繁琐且没有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以达到事半功倍的效果。

3.2薪酬体现企业战略与文化

薪酬分配最主要的目的是实现群体目标——企业的可持续发展，而不仅仅是为了实现激励、公平、能力、业绩等。薪酬设计要解决的最重要的问题是将员工的创造性和积极性和企业的战略和目标更好的匹配。薪酬分配时有所以就很重要，这样员工就可以找到明确的努力方向，知道哪方面努力会得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，这样子才能更好的促进员工查漏补缺，扬长避短。

4.结束语

人力资源是企业发展、成长最重要的资源，如何保障企业的人力规划是企业要解决好的一个问题。薪酬与员工的发展密切相关，薪酬分配作为一项非常重要的公司措施，对公司的发展有着深刻的影响。科学、合理的薪酬能够极大的激励员工创造，相反，薪酬设计中如果不能体现绝大多数员工的利益，这样的薪酬设计只会让员工反感，引发员工消极怠工或者大量的离职流失。在现代企业管理中，酬薪已不仅仅是具有生产成本支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素，是关系到企业生存与发展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必将有利于维护职工队伍稳定，有利于促进职工提高工作积极性和提高工作效率，从而为企业生产发展做出更大贡献。企业要想快速的发展就必须要依靠企业的员工一起创造和付出，保障员工流失率减少，就要让员工对企业的价值观和企业文化充分的认可。企业在薪酬设计上要充分的保障员工的基本生活需求更重要的是要为员工提供学习和成长的机会，这样的薪酬设计才对员工的长期发展具有激励性。（作者单位：内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司地质勘探公司）

参考文献

[1]吴丽瑰.浅谈国有企业的薪酬管理[J].MODERN ECONOMIC INFORMATION，2011，（8）：16-18.

第5篇：销售人员薪酬设计范文

在市场经济条件下，薪酬作为最根本性的初次分配，在合法的前提下应当遵循公平、激励、竞争、经济的原则，并结合酒店的类型、所处区域的经济发展、酒店的竞争策略等实际情况，选择适合本酒店的薪酬组合方式，设计出切实可行的薪酬体系。

1．1公平性原则

亚当斯的公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。公平理论的基本观点就是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。当有人感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼和焦虑，呈现紧张不安，导致行为动机及工作效率下降，甚至出现逆反行为。所以，笔者认为公平性原则是薪酬设计中的首要原则。因为初次分配的不公平，较难在更高层次的分配中加以扭转，而酒店的特点———主要商品就是服务，决定了酒店的服务工作是其生命线，分配的公平性是激发员工在酒店服务工作中的积极性和动力。

1．2激励性原则

激励性即差异性，就是要求酒店在薪酬设计中，在体现多劳多得分配原则的同时，要充分考虑不同岗位之间工作要求（服务质量）差异、责任大小、技术高低，以及各岗位在酒店运行中为提高质量、增进效益所发挥的作用，适当拉开薪酬水平的差距，从而实现酒店决策层的薪酬策略，真正体现按照贡献大小分配的原则，引导员工在酒店内部关键岗位竞争上岗的氛围，最大程度上发挥薪酬的激励作用。

1．3竞争性原则

酒店要吸引人才，除了酒店整体实力、硬件环境、区位优势等因素外，薪酬体系也是一个重要因素。所以，酒店在薪酬设计时，应根据自己的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件，将酒店的薪酬水平确定在本地区酒店行业中等偏上的水平（一般情况下，可设定为比本地区酒店行业平均薪酬水平高15％为宜），使酒店的薪酬体系在不导致酒店负担过重的前提下，在同行中保持一定的竞争力，达到吸引人才、激励和留住优秀员工的目的。1．4经济性原则酒店的企业属性决定了其追求利润的最大化，薪酬标准的提高，虽然增强了酒店的竞争性及对员工的激励性，但同时也不可避免地导致酒店人工成本的增加。再则，由于酒店属劳动密集型企业，星级越高服务质量要求越高，机构与人员配置也就因分工细化而更加完备，势必推动了人工成本的上升。所以说，酒店薪酬设计必然会受到经济条件的制约，在设计过程中必须考虑经济性原则的要求，确保酒店的应得利益，并在实施中不断修正和完善，保持薪酬体系的经济性及其动态的平衡。

2薪酬管理基本框架的确立

在明确了酒店薪酬设计的原则后，酒店决策层就应考虑如何将酒店的发展战略融入到酒店的薪酬体系中，体现激励与竞争并存、充分调动员工积极性的作用；人力资源部门就应该着手薪酬市场调查、岗位评价等大量全面细致的工作，确定酒店各岗位的薪酬水平，初步确立酒店薪酬体系的基本框架，为薪酬设计奠定最根本的基础。

2．1确定薪酬策略

薪酬策略实际上就是酒店决策层依据酒店中、长期发展战略，选择适合酒店实际发展的薪酬体系及其结构。薪酬体系的组成结构，从其性质上一般分为三类，即高弹性类、高稳定性类，以及二者的结合———折中类。笔者认为，现代酒店业具有管理层次多、岗位性质差异大等特点，所以宜采用折中类的薪酬体系与结构，既有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定性的成份，以促使员工注重酒店的长远目标。并针对酒店中各部门或岗位不同的经营工作性质，高弹性与高稳定性在薪酬组成中所占的比例拉开差距。如：在经营部门中，高弹性薪酬比例应占多数，可达60％～70％（最高不要超过80％），与经营业绩挂钩；而在后勤职能部门中，其工作量与酒店的经营业绩并非成正比，故薪酬比例中应该是高稳定性成份占主要部分。2．2薪酬市场调查薪酬市场调查是指酒店采用科学的方法，通过各种途径，采集本行业与酒店薪酬设计所对应岗位人员的工资福利以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。科学的调查分析，能使酒店掌握当前薪酬与管理的新变化和新趋势，有利于控制人工成本，增强酒店竞争力，为酒店调整员工薪酬水平提供依据，最终为薪酬设计奠定基础。对此，在薪酬市场调查时，首先要明确调查目的要求和调查结果的用途，把握调查方向；其次要确定调查范围，应选择与自己酒店在星级、档次、规模等相似的酒店，且相同或相近的岗位，其重点是把握可比性；再则，调查所收集的薪酬数据的启止时间应当一致，便于数据的统计与对比、分析，提高薪酬市场调查的可信度。

2．3岗位评价与分类分级

岗位评价其目的在于通过岗位分析，量度酒店内部各个岗位的价值并建立起岗位之间的相对价值关系，也就是评价各岗位在酒店经营与管理中的价值，以此为基础最大程度上保证薪酬设计时酒店内部的公平性。而岗位分类分级，是在岗位调查分析及评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对酒店各岗位从横向与纵向两个维度上进行划分。其中，职系和职组是按照岗位的工作性质和特点，对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等，是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、工作环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。所以，在酒店薪酬设计前，应通过对酒店全部岗位的评价与分类分级，区别出不同岗位的类别和等级，作为酒店薪酬设计的重要依据和基础。

2．4确定薪酬水平

薪酬水平就是酒店依据薪酬策略、薪酬市场调查获得的信息、岗位评价及分类分级，所确定的酒店各岗位的薪酬水平线。一般来说常用的方法有两种：一是将薪酬水平完全建立在薪酬市场调查数据的基础上。即：将酒店的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各岗位的岗位评价和市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条薪酬线；另一是完全由薪酬曲线来确定各岗位的薪酬水平线。即：先将市场调查的各岗位薪酬得出薪酬曲线，然后将各岗位的岗位评价得分代入薪酬曲线，最终得出各岗位的薪酬水平，其特点就是将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了薪酬体系的内部公平性。

3薪酬管理的设计

酒店薪酬体系的设计，应以酒店发展战略为导向，既要考虑到薪酬体系的外部影响，还应考虑到酒店行业特征等内部影响，围绕薪酬设计原则，在市场调查与岗位评价及分类分级的基础上，确定适合自己酒店的切实可行的薪酬结构与等级，确保酒店薪酬体系的适用性，发挥其应有的作用。

3．1确定薪酬结构

酒店业经常采用的薪酬结构主要由基本工资、岗位工资、绩效工资、浮动工资、技能工资、计件工资、奖金、津贴、保险、福利等项目组成。酒店薪酬结构的确定，就是确定不同部门、不同岗位员工的薪酬构成项目及其所占的比例。首先是薪酬构成项目的确定，需把握的是：不同工作性质及不同薪酬水平的员工薪酬结构，其构成项目可以有所不同。如：经营部门主要负责人和销售人员，可设计为绩效工资为主的高弹性的薪酬结构；后勤职能部门员工，应设计岗位工资为主的高稳定性的薪酬结构；客房整房员工可设计为以计件工资为主的薪酬结构；酒店高级管理人员及骨干人员，在薪酬设计时除了基本工资、绩效工资或浮动工资、奖金等工资项目外可增加职务津贴、股票期权等长期激励项目。其次是各薪酬构成项目的比例确定，需把握的是：针对不同工作性质及不同薪酬水平的员工，其薪酬构成项目的比例应有所不同。如；销售人员应侧重激励，则绩效工资或奖金应占较大比重；后勤职能部门员工由于其工作相对来说不直接影响酒店的经济效益，所以应侧重保障，岗位工资或技能工资所占的比重就大一点，而绩效工资或奖金所占的比例就会较小；而酒店高级管理人员由于其工作的成果可以自己控制，且对酒店影响较大，所以其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重较大；而位于酒店执行层面的一般员工（不包括计件制和销售员工），由于其工作的成果有时并非能由自己掌控的，且对酒店的影响相对较小，所以在其薪酬结构中绩效工资或浮动工资所占的比重不应太大。

3．2确定薪酬等级和档次

在当前酒店业中，由于经营模式、酒店规模、市场定位、发展战略等不尽相同，薪酬等级也各不相同，但一般有两种类型。一种是分层式薪酬等级类型，其特点是薪酬体系中设置的薪酬等级较多，呈金字塔形排列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的，目前大部分酒店采用此类型；另一种是宽泛式（也称宽带式）薪酬等级类型，其特点是设置的薪酬等级较少，呈扁平状，员工的薪酬水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高的，目前少数经营业务灵活性强或内部人员调整相对较多的酒店有采用此类型的。所以，应采用何种类型的薪酬等级，则是各酒店视自己酒店的实际情况确定了。本人从酒店业的发展来看，由于酒店的管理层次、岗位类别较多，且相对稳定，内部人员横向调整也不算频繁，故倾向于在目前酒店中还是采用分层式薪酬等级类型为宜。在确定了酒店薪酬等级的类型后，为弥补各薪酬等级中的人员向上一等级晋升发展的机会（等级越高职位越少），每个薪酬等级中视个人能力水平高低、历次考核结果等情况，还应划分多个薪酬档次，特别是在服务员的岗位更应划分比其他等级更多的档次，以此鼓励每个等级人员注重个人发展，在日常服务工作中争先进创优质，并在考核中获得较好的成绩，从而激发各层次员工的积极性，真正发挥酒店薪酬体系的激励作用。薪酬档次的调整，应结合每年度绩效考核进行调整，但员工或管理人员的薪酬档次调整范围，一般不超过该薪酬等级的上、下限。

3．3保险和福利项目设计

第6篇：销售人员薪酬设计范文

[关键词]薪酬体系 效考核 薪制 利

YT公司是我国铜行业的骨干企业之一,公司于2007年被国内最大的铝生产企业ZL重组,经过战略重组,公司重新调整了组织机构,根据公司的实际情况制定了新的发展战略。随着重组的实施,新的管理模式更加科学化、规范化,但公司原有的薪酬体系明显不能适应公司新的管理要求。为了使薪酬体系能更大程度的实现内部公平和外部公平,提高薪酬的激励作用,适应公司内外部环境的变化,满足公司吸引、保留、发展人才的需要,公司管理层需要及时对原有薪酬体系进行重新设计,以解决公司薪酬管理存在的问题,夯实公司可持续发展的人力资源管理平台。

一、YT公司薪酬体系现状及问题分析

1. 薪酬体系现状

YT公司现实行岗位技能工资体系,工资项目包括基础工资、岗位工资、技能工资、生产奖及其他津贴、补贴等项目。基础工资由公司根据昆明地区生活水平给予确定。随着公司工资政策调整,基础工资参照昆明地区物价指数进行调整。YT公司岗位工资分为行政岗位和专业技术岗位,根据公司1992年三项制度改革时确定的级别和等级确定。技能工资则以员工进入公司时的标准为基础,每次工资调整均以此为基数进行上浮,员工在公司工作时间越长,技能工资越高。

目前,YT公司员工薪酬中基本工资占全年收入的60%,月奖、季度奖和年终奖等绩效工资占员工全年收入的40%。其中,公司经营班子薪酬由集团公司根据年初签订的生产承包责任书给予确定,班子副职按正职的0.8倍给予兑现。

2.存在的问题

(1) 工资分配制度缺乏科学性

公平理论认为,每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬,而是与他人相比的相对报酬。YT公司现行的工资制度,按岗位级别确定薪酬待遇,同级职务级别实行相同的薪酬。这样造成有的人付出多、业绩好,获得的报酬却与其他人一样。

(2)各薪酬项目设计不合理

YT公司薪酬体系中技能工资共分为45档,金额由218元到826元,从公司员工技能工资的实际情况看,技能工资没有体现出实际工作中真实技能水平的高低,而是与工龄有更大的关联度。这种现象使得对技能的提倡和鼓励变成了熬年头,年轻人看不到希望,失落感强,脑体倒挂现象严重,技能工资已经演变为一种隐性的工龄工资。

(3) 薪酬模式单一,激励作用不够

公司薪酬模式采用统一的岗位技能工资,经营者、销售、科研、行政管理人员没有按照工作性质制定相应的工资模式。这种做法导致公司内横向不公平,加速了公司员工的流失,特别是优秀员工的流失。

二、YT公司薪酬设计的建议及对策

YT公司可根据不同职位的工作职责,通过采用具激励性和成本效益的薪酬类别和适当的薪资结构的拟定使员工不仅能得到一种物质利益的满足,而且体现一种尊严的满足、自我价值实现的满足,进而使公司形成良好的向心力和凝聚力,最大限度地发挥员工的聪明才智,共同提高员工和公司的绩效,推动公司和员工实现短期和长期目标。建议公司将薪酬体系框架分为四类:公司经营者年薪制框架、行政人员岗位绩效框架、销售人员提成工资框架、科研人员协商工资框架。同时,将原有福利制度进行调整,制定弹利制度框架。

1. 公司经营者年薪制框架

年薪制是以年度为单位,依据企业的生产经营规模和经营业绩,确定并支付经营者年薪的分配方式。YT公司可参照国资委对集团公司的考核并结合公司实际情况,在领导班子中实行年薪制,采取基本年薪加绩效年薪的方式。领导班子可以包括总经理、副总经理、党委书记、党委副书记、财务总监。基本年薪根据公司在岗员工平均工资、昆明国有企业在岗职工平均工资等因素进行调整,每年确定一次。基本年薪与经营者的经营成果不挂钩,基本年薪实行按月预提的方式给予发放。效益年薪是通过考核确定,属于不固定薪酬,效益年薪上不封顶,下不保底,但如果发生不可抗拒的市场因素,考核时应剔除相应的影响。

2. 行政人员岗位绩效框架

YT公司行政管理人员原实行岗位技能工资,各部门工作人员根据所担任的职务(或职称、学历)确定岗位工资。但这一工资结构造成在同一工作岗位的人员的工资差异较大,主要体现在技能工资,造成内部的不公平。建议对行政人员实行岗位绩效工资,取消技能工资和基础工资。这样,可以有效避免同岗等之间的不公平问题。凡在同一职务等级或同岗等工作的员工,岗位工资是相同的,绩效工资则以公司对个人的考核确定,多劳多得,奖勤罚懒。依据岗位和业绩支付报酬,突出了工资分配的激励功能,体现了按劳取酬的原则。

3. 销售人员提成工资框架

YT公司原有薪酬体系对销售人员实行的是岗位技能工资,奖金则按照生产单位的交货价与销售人员的销售价差额的一定比例提取。考核指标简单粗放,仅仅考核销售量和利润。在新的薪酬体系中,销售人员实行提成工资框架,即实行基本工资、业务补贴、提成工资形式。基本工资参照各销售分公司所在地的职工平均工资水平确定,用于满足销售人员基本生活之用。业务补贴根据销售人员所在地生活水平进行评估确定。提成工资根据考核情况进行确定,考核指标增加诸如销售量、回款额、销售费用控制、公司决策执行力等指标。通过定性与定量指标的考核,使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性,鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水,又能对销售人员的行为做出指引,使之符合公司的战略、计划以及利益。

4. 科研人员协商工资框架

原薪酬体系中,科研人员均实行岗位技能工资,如果参加科研项目并取得成果后,公司技术管理委员会根据实际项目情况确定一定金额的奖金进行发放。科研人员薪酬与市场水平差距较大,内部也欠缺公平性。近几年,人员流失比较严重,已经影响到公司的技术改造和科研工作。

笔者针对科研人员进行了深入的访谈和沟通,大多数科研人员倾向于实行协商工资方式确定薪酬。因此,YT公司可对科研人员实行基本工资加项目奖励的结构框架。基本工资按照原薪酬体系基础工资、岗位工资、技能工资和学历(职称)津贴之和确定并给予固定,每年根据云南省公布的工资指导线和公司效益情况给予一定比例的上浮,项目奖励包括申请立项奖励和项目技术成功奖励。科研人员除协商工资和公司规定的福利项目之外不再享受其他货币性待遇。

5. 弹利制度框架

YT公司现行福利包括社会保险、住房公积金、企业年金、员工体检、带薪年休假等,属全员利。对于公司管理人员,按照职务等级发给金额不等的交通补贴和电话费补贴。通过薪酬满意度调查的分析,公司大多数员工对公司现有福利不满意,福利项目太少,难以满足员工的多方面的需求。

笔者就员工福利设计问题与公司管理层进行了多次沟通,管理层同意在薪酬重设计中将原有福利进行了调整,采取弹利制度,将福利分为全员利和自选利两种。全员利包括社会保险和企业年金、免费午餐、生日礼金、体检、带薪休假等。自选利包括探亲假、专业书籍购买、购房低息贷款、通讯费、交通补贴、购车补贴、国内旅游假等项目。公司根据员工他的服务年限、职务高低等因素,发给数目不等的福利点数,员工再以分配到的点数从公司所提供的自选利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。福利点数可以跨年累计使用,特殊情况下可以预支使用,预支必须与公司签订相关协议,但如果在当年受到行政处分,则当年的薪酬点数归零,如果员工当年获得先进工作者或地市级以上奖励的,公司将视获奖情况给予一定点数的奖励。新弹利制度强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都可以有自己“专属的”福利组合。同时,公司严格控制公司福利费用的增长,防止因福利项目的增加大量增加公司的福利费用。

参考文献:

[1]斯蒂芬•P•罗宾斯.管理学(第7版)[M].北京:中国人民大学出版社,2003

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[6]于冬梅. 企业薪酬体系设计探讨[J]. 学术交流, 2004,(04)

第7篇：销售人员薪酬设计范文

关键词：中小房地产中介公司；薪酬管理；房地产经纪人

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.084

1 引言

近年来，我国房地产业发展迅速。房地产中介行业作为房地产业的重要组成部分，贯穿于房地产业经济运行的全过程之中，为房地产业的生产、流通和消费提供了多元化的中介服务，在我国的社会主义经济发展中也充当着举足轻重的作用。尤其是今年上半年以来，全国多地楼市急剧升温，广州、上海、南京等地均出现了排队买房现象，二手房交易量激增，这也催生了房地产中介机构的进一步发展。

HY房地产中介公司是天津市一家中小房地产中介公司。HY房地产中介公司自成立以来，多次荣获“功勋企业”、“功臣企业”、“现代服务业明星企业”、“重点联系服务企业”等荣誉称号，同时荣获过各大媒体及行业协会的颁发的诸多荣誉。房地产经纪人（又称置业顾问）是房地产中介行业的主力军，是企业收入的中流砥柱，是企业最重要的人力资源之一。然而，房地产经纪人这个队伍鱼龙混杂，素质参差不齐，尤其今年上半年发生的链家地产风波，这严重影响了房地产中介行业的健康发展。根据HY房地产中介公司的资料显示，房地产经纪人离职率较高，2014年离职率为556%，2013年离职率为58%。通过对离职人员的访谈，发现离职的主要原因是由薪酬问题引起的。本文认为，只有通过完善的薪酬管理，规范房地产经纪人的行为，才能促进企业更好地发展。通过对HY房地产中介公司的薪酬管理问题进行研究，分析并发现其存在的问题，提出相应的对策建议，以期对房地产中介行业的发展提供一定的借鉴价值。

2 文献综述

1987年Follain等人利用伊利亚诺州的数据，第一次利用人力资源模型解释了房地产中介从业人员收入的差异及其影响因素。周鸿勇，应科（2008）以BJ房地产中介公司为例，对该公司的薪酬体系进行了分析，提出中小房产中介企业也避免薪酬制度的单一性，要把短期激励与长期激励方法结合使用。周建群（2011）指出，由于房地产市场的不稳定性，房地产（中介）公司谋求自身利益，致使置业顾问队伍的可持续发展问题凸显。解决置业顾问队伍的稳定和素质提高问题，企业的激励制度必须创新。刘华阳（2015）认为房地产中介销售人员的基本薪酬要根据级别来设置，绩效考核要尽可能量化，并且引入KPI考核。

国外研究更加侧重于房产中介机构微观层面的研究，研究的内容也更加深入。相比而言，我国学者对房地产中介机构的研究主要还是从房地产中介市场发展方面进行的，偏重于宏观的研究，而对于房地产中介机构自身管理方面问题的研究，特别是从业人员薪酬管理相关研究相对较少，只有少数学者对房产中介企业薪酬制度进行了初步研究。基于这样的背景，在当前国内外相关文献分析的基础，本文对我国房地产中介公司的从业人员的薪酬管理问题进行研究。

3 HY房地产中介公司薪酬管理现状

本部分主要从公司的薪酬现状和薪酬满意度两方面进行分析。

3.1 公司薪酬现状

公司房地产经纪人设立了Z0、Z1、Z2、Z3、Z4五个级别。依据级别不同，房地产经纪人薪酬会有不同。公司现行薪酬构成如图1所示。

图1 HY房地产中介公司薪酬构成图HY房地产中介公司房地产经纪人的薪酬结构为：基本工资+绩效薪酬+福利。其中，基本工资为满足最低生活保障的基A上考虑适当增加新入职员工的基本工资。绩效薪酬包括两部分，其中一部分为业绩绩效提成，另一部分为综合绩效提成，综合绩效主要包括加班补助、防暑降温、采暖补助等。福利有社会保险和住房公积金。

3.2 员工薪酬满意度现状

本文通过问卷调查HY房地产中介公司员工薪酬满意度的现状。问卷分别从薪酬水平的外部竞争性、内部公平性、企业福利、绩效考核满意度方面进行了调查。共发放问卷170份，回收问卷155份，有效问卷150份，问卷有效率为96.8%。

大量研究表明，员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力地工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工作态度直接影响着经营绩效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。

3.2.1 薪酬外部竞争性的满意程度

调查结果，21%的员工认为与其他公司相比，本公司薪酬水平较高，40%的员工认为薪酬水平和同行业差不多，39%的员工认为薪酬水平低于同行业。可以看出，HY房地产中介公司的薪酬外部竞争性较小。

3.2.2 薪酬内部公平性的满意程度

当问及“您认为公司上下级薪酬水平差距是否合理？”时，22%的员工认为比较合理，60%的员工认为一般，1%的员工认为不太合理，还有13%的员工不清楚上下级薪酬的差距。这说明HY房地产中介公司在薪酬内部公平性不足。根据公平理论，如果员工感觉到不公平，那么他们往往会通过减少工作投入或其他方式来表达自己的不满。对企业而言，必然会影响到企业的业绩。

3.2.3 对企业福利的满意程度

调查结果显示，16%的员工对公司福利比较满意，25%的员工不确定，59%的员工对福利不满意。可以看出，该公司员工的福利满意程度相当不高。公司提供的福利形式比较少，主要是一些法定福利，企业自主利很少。另一方面，员工的休息休假权利非常有限，经常加班加点，而且没有任何补偿。

3.2.4 对绩效考核和薪酬激励效果的满意程度

在对公司绩效考核满意度的调查中，6.5%员工非常满意，19.4%比较满意，67.1%的员工不确定，7.3%的员工不太满意。在对薪酬激励效果的调查中，284%的员工认为薪酬激励效果一般，16.8%的员工认为薪酬激励效果不太强，54.8%的员工认为薪酬激励效果很差。

4 HY房地产中介公司薪酬管理存在的问题

4.1 薪酬水平低，缺乏外部竞争性

薪酬水平是衡量一个企业薪酬外部竞争性非常重要的指标，薪酬水平低，难以吸引和留住优秀人才，也很难树立企业良好的形象。HY房地产中介公司薪酬水平较低，根据有关数据显示，当地房地产经纪人的平均薪酬水平在6720元，而该公司66%的员工薪酬水平低于5000元。

4.2 薪酬发放缺乏依据，内部公平性不足

HY房地产中介公司员工基本薪酬的发放主要是参考同行业，缺乏科学合理的依据。不同职位之间薪酬发放随意性较大，岗位工资标准的确定并没有一个明确的依据，大部分员工认为上下级薪酬之间的差距不合理，缺乏公平性。

4.3 薪酬激励形式单一，不利于吸引和激励员工

薪酬体系对员工的行为具有重要的引导作用。目前公司的绩效薪酬主要为提成收入，这样的薪酬形式具有较强的激励作用，但导致员工只会关注销售业绩，看重短期利益，而忽视了服务的质量，从长远来看对公司发展是不利的。而且，绩效薪酬关注的是个人绩效，过于重视个人的努力，导致员工会出现恶性竞争，出现争抢客户，这不利于团队合作，也不利于公司的发展。另外，公司对员工的福利方面也不太重视，福利的主要形式为社会保险和住房公积金。福利是一种非常重要的吸引人才的手段，特色福利往往成槠笠档谋曛荆也能体现出企业的文化和价值观，能够给员工带来安全感和归属感。

4.4 薪酬设计不科学，薪酬构成混乱

HY房地产中介公司的薪酬体系比较混乱，缺乏科学合理的薪酬设计流程。如员工的加班补助、防暑降温、采暖补助以绩效薪酬的形式发放，使薪酬失去了应有的作用。防暑降温、采暖补助应属于企业福利的一部分，但是该公司却把这部分收入和业绩挂钩。另外，绩效薪酬主要来自于提成，绩效考核单纯强调“结果”，忽视了“过程”，这种考核方式在一定程度会打击员工的工作积极性。

4.5 重视货币薪酬，缺乏非货币薪酬

公司的激励措施主要以货币薪酬为主，通过提成这种方式来激励房地产经纪人提升业绩。事实上，如果单纯依靠货币薪酬来满足员工需求是远远不够的，对于房地产经纪人而言，除了高薪酬外，未来职业发展的机会、自我价值的实现、工作和生活的平衡，工作环境等方面更能激励员工。

5 完善中小房地产中介公司薪酬管理的对策

5.1 制定企业的薪酬战略，塑造公司的企业文化

薪酬战略是将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则，能够很好的指导企业员工为企业的整体利益着想。薪酬战略主要是通过对薪酬支付选择进行合理设计，包括薪酬水平决策、薪酬结构、薪酬管理模式，从而做出更加具有优势的人力资源决策，使得本企业能够在本行业保持自身的竞争优势。与企业战略相匹配的薪酬战略能够正确引导员工行为，从而塑造公司的企业文化。

5.2 科学合理的设计公司薪酬体系，满足员工不同的需求

科学合理的薪酬体系能够使员工把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。针对该企业薪酬设计不科学的问题，本文认为应通过职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构设计，重新来对房地产经纪人的薪酬进行设计。通过职位评价，解决当前企业薪酬内部不公平的问题，通过薪酬调查，解决当前企业薪酬缺乏外部竞争性的问题。重新设计薪酬构成，绩效薪酬可从业绩提成、奖金、特别绩效奖几个方面进行考虑，业绩提成比例采取差额累进比例提成，同时考虑成交房所在地区；奖金要和绩效考核结合起来，不仅重视员工工作的“结果”，还要重视 “过程”；特别绩效奖主要针对那些做出特别贡献的员工，如合作奖、团队业绩奖、新人培养奖等形式；福利的形式应多样化，不能仅限于法定福利，可考虑采用弹利，满足员工多样化的需求。

5.3 重视非货币性薪酬，更好地激励员工

非货币性薪酬是相对于货币薪酬而言的，指员工所获得的来自企业或工作本身的，不是以纯粹货币形式表现和计量的，被员工认为是有价值的回报，如企业安排的培训、职业生涯辅导、获得荣誉、职位晋升、工作的丰富感和成就感等。房地产中介公司应重视非货币性薪酬，积极为房地产经纪人提供更好的工作环境，缩短工作时间，提供更多的晋升机会，做好员工培训和职业生涯规划，给予员工相应的荣誉，构建公司完整的非货币薪酬体系，发挥内在薪酬的作用，从而更好地调动员工的工作积极性和主动性。

参考文献

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[3]周鸿勇，应科.中小房产中介企业的薪酬制度设计―以BJ公司为例[J].企业经济，2008，（10）.

[4]周建群.置业顾问激励制度创新的路径选择―以朝阳房产有限公司为例[J].长春工业大学学报（社会科学版），2011，（3）.

第8篇：销售人员薪酬设计范文

[关键词]新酬管理；保险公司；营销员

一、薪酬相关概念解析

（一）薪酬结构

广义的薪酬即报酬，是指企业员工因向企业提供了劳动而获得的各种形式的回报。报酬可分为内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是员工由工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。包括：参与决策权；自由分配工作时间与方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动的多元化。

外在的报酬则以物质形态方式表示，包括直接的薪酬、间接薪酬及非财务性报酬。其中，直接薪酬则包括基本工资、奖金、股票期权等；间接薪酬即各种福利；非财务性报酬是指与职务相关的一些特殊待遇，如私人秘书、动听的头衔、偏爱的办公室装潢、特定停车位、宽裕的午餐时间等。

狭义的薪酬，则指企业向员工支付的各种形式的现金和实物，是广义薪酬中的外在报酬部分，也可称为货币性报酬或经济性报酬。

薪酬应该包括：基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利。

基本薪资根据员工的工作熟练程度、复杂程度、责任大小、以及工作强度

为基准，按员工完成定额任务的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主体部分和稳定部分。

奖励薪资根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称“效率薪资”或“刺激薪资”。

附加薪资为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。它有利于吸引员工从事某些对公司来说具有特殊意义的工作。

福利为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

（二）薪酬功能

一般来讲支付给员工的薪酬具有以下三种基本功能：

1、维持功能。也可以称为生存功能，即薪酬要能换得劳动者维持其生存所必须的基本物质。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物质。其基准是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指劳动者所获得的薪酬收入除了必须满足其本次的生存需要的花费之外，还要能提供保障劳动者为下一次的劳动提供所花费的“维护”成本的支出。

3、激励功能。激励功能是指劳动者提供了超过工作标准的劳动所获得的补偿收入。它是按“劳”分配的表现形式之一，多“劳”多得。这里的“劳不仅包括简单意义上的体力劳动，也包括复杂的脑力劳动，如技术创新劳动、管理创新劳动等。

二、保险营销员的薪酬管理制度中存在的问题

随着我国经济的快速发展，我国保险行业也取得了巨大的成就，但保险公司薪酬策略的缺失已经导致了薪酬管理方面的种种问题，其弊端也越来越明显，主要问题表现在：

（一）系统性低，缺乏长远发展的眼光

保险公司的营销人员薪酬管理体系往往是通过多次的薪酬改革形成的。在改革过程中，不同时期会制定出不同的薪酬管理体系，这些体系多是为了解决眼前的问题，如基本工资调高、增减福利项目等，并非全盘考虑，这就有可能忽略工资、奖金和福利等薪酬要素之间的关联性。同时由于不同时期薪酬管理体系的设计人员的差异性而导致设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调同一导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥，使保险公司不能取得长期的竞争力。如底薪+提成制，多数中国保险公司采用只此种分配制度。一般企业底薪200——600元，提成比例根据销售额大小从1%——10%不等。另外，也有保险公司根据销售指标的达成比率提取，提成收入占总收入的60%——80%。这样使得营销人员的才能不能完全的发挥出来，不利于保险公司销售业绩的提升。

（二）薪酬与经营战略错位

这方面的表现很多，如有的保险公司声明它的战略之一是成为市场上的领先者，但该保险公司却将薪水标准定位于中档水平，且奖金只授予做出出色业绩的营销人员。保险公司往往着重于奖励短期经营业绩，这易于导致营销人员的短视行为，可能会放弃或忽视一些对于保险公司长远发展有着决定性影响的工作，如新市场的开拓。每个保险公司都希望利润最大化，应该强调保险公司整体业绩，团队协作，但实际中却往往过分强调营销人员的个人业绩考核与激励，这必将会影响到营销人员之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致保险公司经营管理链条的断裂；而过分强调团体的利益，又会使营销人员产生吃大锅饭的思想。

（三）缺乏考核基础，无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及营销人员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展。

（四）较注重物质报酬，不注重非物质报酬

薪酬系统作为保险公司激励系统最重要的组成部分还需要其他激励制度来补充，特别是非物质报酬的激励手段，如建立起包括保健计划、非工作时间的给付，以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，还包括参与决策、承担较大责任、个人成长的机会、活动的多元丰富化等等。目前很多保险公司尚未真正认识到非物质报酬的重要性，对非物质报酬的激励手段也较为忽略，从而造成营销员的浪费和保险公司的损失。

三、保险营销员的薪酬管理制度改革方向

（一）改革营销员的福利制度

1、实行等级福利待遇

长期以来，福利平均主义盛行，福利与营销员的业绩没有太大联系，对营销员起不到多少激励作用。完善营销员等级福利待遇制度，设立营销员等级，从体制上杜绝福利平均主义的弊端，根据营销员的等级不同分为不同的福利等级，不同等级的人员享有不同的福利待遇。

2、实行保险公司福利形式的多样化

有的保险公司没有考虑到营销员的个性化需求，福利物品与营销员的需要相脱节，力求用一种物品去满足所有营销员的需要，营销员并没有权利决定自己的福利状况。实行让营销员自由选择他们所需要的福利，象自助餐一样，因此这种福利形式称为自助式福利。营销员要什么，保险公司就发什么。如公司可以以福利包的形式，提供一揽子福利形式，不同层次的营销员有不同的福利金额，营销员在自身等级所确定的福利额度内选择其中的一种或几种福利组成形式。

3、营销员参与福利的设计

包厢公司让营销员参与到自身的福利设计中来，以通信福利为例，营销员可以自由选择领取通信津贴，自己解决通信问题；也可以不领取通信，使用公司的通信，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。

（二）建立有效的保险营销员经济增加值激励体系

经济增加值（简称EVA）是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润，是公司业绩度量的指标，衡量了保险公司创造的股东财富的多少。基本计算公式是：

EVA=税后净营业利润—资本成本

其中，资本成本=资本成本率公司使用的全部资本

资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对保险公司追加投资的总和。如果管理者能有效运用资产，那么获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其他保险公司。通过向管理者收取资本成本，可以鼓励管理者高效利用资产，为股东和债权人负责。

EVA的奖金额度是通过公式每年重新计算的，根据EVA的计算公式，当EVA为零时，保险公司经营产生的效益刚好等于股东期望回报；当EVA大于零时，超出零的部分为营销员为股东创造的超出预先期望的回报，保险公司可以将超额的EVA按预先设定的比例分配给营销员作为奖金，则超额愈多，营销员所获得的奖金就愈多；营销员的奖金完全来自于营销员所创造的价值，对股东而言是没有成本的。当EVA小于零，即保险公司由于历史问题计算出来的EVA为负值时，由于营销员的努力，使负值的绝对值变小，则营销员也可以根据二者的差值获得相应奖励。

保险营销员经济增加值激励体系建立的具体措施有：首先明确每个保险营销员所要承担的公司资本成本，只有当他们明确自己所负担的资本成本时，才会知道自己所获奖金的基数。其次，当EVA值大于零时，确定保险营销员的奖金比例，营销员的销售额越大，奖金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超额奖金都一次付给营销员，EVA预设了奖金库，用以保存部分超额奖金，只有在未来数年间EVA仍然维持原有水平时，这些奖金才付给营销员，如果EVA下降了，滚入下一年度的奖金就会被取消，奖金库使营销员承担奖金被取消的风险，能鼓励他们做有利于保险公司长期发展的营销策略，并谨慎地权衡收益与风险，从而有效地避免了营销员的短期行为，保证了业绩的可持续性。

（三）健全保险公司内部管理制度

考核体系与保险公司的管理制度具有相当的关联性，为营销员的行为提供了指导和规范的一整套准则。建立有效的考核组织保障，建立考核领导小组和工作小组。并加强考核主体和被考核者的培训阐明考核的目的主要在于帮助营销员提高个人技能、素质，从而改善营销员个人和公司的整体绩效，而不是为难谁，不是人为地制造麻烦，帮助被考核者的排斥心理，或者是对考核寄予的不切实际的期望；并把本期内的考核指标及其权重公布，明确公司经营目标在考核体系中的体现。

结束语

保险公司保营销员工作具有时间随意性和自由度大，工作场所流动，完全以市场为导向。保险公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理体制是否合理、是否有利于调动营销员的积极性。这是企业在激烈的市场竞争中无法回避、又迫切需要取得突破的重大问题。保险公司只有改革现有的新酬管理体制，做到人尽其才、人尽其用，最终实现保险公司最高利润的目标。

参考文献

[1]冉斌.薪酬设计与管理[M].深圳：深圳海天出版社，2002.97-103.

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[5]陈思明.论现代薪酬管理的理念及其特点[J].同济大学学报，2004(4).

[6]何燕珍.企业薪酬管理发展脉络考察[J].外国经济与管理，2002(11).

[7]王凌云.论企业薪酬战略与经营战略的匹配[J].外国经济与管理，2004(11).

[8]苏海南.战略性薪酬管理提升竞争力[J].团队，2004(11).

第9篇：销售人员薪酬设计范文

【关键词】汽车物流企业 薪酬设计研究

一、A物流公司现状及存在的主要问题

A汽车物流有限公司是A汽车集团公司的专业物流企业，主要业务是为集团提供整车及零部件的物流服务。虽然公司与竞争市场上的同类物流企业相比，拥有稳定的客户群和业务量，但随着公司规模的不断扩张，管理层发现公司正面临这两个重要的战略问题。一是公司引进了大量专业化设备和专业技术人才，在这一过程中，其规模扩张速度远大于母公司业务增长速度，造成了设备人员利用率较低的现状，严重浪费资源。二是A公司在成立初期，并没有进行专门的战略分析，而是完全照搬母公司战略。但汽车公司与物流公司的业务范围不同，战略重点也不同，母公司的战略并不指导A公司的发展。

二、A公司的专业化战略及专业化战略下的人力资源战略

管理层经过研究，最终提出了A企业的战略重点，即成为专业的生产物流服务企业，为客户提供专业的全方位的物流服务。基于企业的专业化战略下的人力资源战略：

（一）建立新战略下的组织结构。

企业原有的组织结构没有突出对技术人员的重视。由于战略的改变，必然要对组织结构进行创新，并通过新的组织结构保证获得竞争优势，确保企业整体目标的实现。组织结构如下图：

（二）建立高素质的一线队伍。

由于物流服务的特殊性，一线员工的素质将直接影响到服务的质量。应通过人力资源管理的各种手段提高企业一线队伍的整体素质。

（三）完善高级技术人员用人机制。

高级物流技术人员是物流企业的骨干力量，应通过适当的人力资源管理完善用人机制，第一要做到留着骨干人员；第二要做到吸引到行业尖端技术人员。

（四）培养管理人才。

企业中层以上的管理人员必须具备全面的素质，能从总体的眼光看待企业发展中的问题。并能深刻的理解创新战略的含义，培养创新思维。

三、A企业现行薪酬制度与新的人力资源战略的冲突点

（一）岗位价值失衡，薪酬制度不能实现内部公平。

现行的薪酬制度是以职级定薪酬水平，原有的岗位设计和组织结构导致了大量的高级技术人才与职能部门的普通专员同级，薪酬待遇与其做出的贡献不一致，导致员工满意度不高，大量员工离职。

（二）薪酬制度缺乏外部竞争力。

A企业的高层薪酬水平较市场同等企业水平较低，相较之下，该公司的薪酬体系缺乏竞争性，难以吸收行业精英。特别是对管理者，绩效工资只占10%，远远低于同类企业的比率。这种薪酬构成对管理者的激励性不高，高层管理者没有动机进行企业改革。

（三）新战略对职位提出新要求，原有评价体系失效。

A企业原来商务部的大客户经理只是负责与母公司相关业务部门联系，并不需要拓展客户和业务，因此并不需要专业的具有销售能力的员工来处理这部分任务。而在新战略下，拓展业务是企业实现转型的成功要素。

三、基于专业化战略的薪酬再设计

（一）薪酬再设计的基本思路。

A企业战略改变后的重点是建立起具有竞争力的薪酬制度。为了彻底改变原有的固定薪酬+奖金构成+补贴+五险一金模式。新的薪酬制度采用薪点制的设计方法。薪点制与企业经营绩效相联系，根据岗位价值评价确定总的薪点数，根据企业经营状况确定薪酬预算及薪点点值，并将总薪酬预算的90% 作为普通员工薪酬，10%作为高级管理人员薪酬和机动奖励。

（二）全体员工的薪点四大类。

1.岗位技能类，依据工作分析和岗位综合测评确定个职级岗位的岗位技能薪酬薪点，对岗不对人。占总体人员薪酬的50%。

2.绩效贡献类：以员工工作绩效评估，确定员工个体绩效的薪酬薪点。占总体人员薪酬的40%。

3.战略意图类：依据职位对公司的战略依存点，确定适宜的付酬要素，因价值而异，单独划分。

（三）三类薪点的计算方法。

1.薪点点值的确定

薪点点值=企业薪酬预算总额/企业全体员工薪点总和

2.岗位技能薪点

岗位技能薪点根据职位价值分析和工作分析确定付酬要素和比例，确定每个职位具体的薪点。首先进行职位分析，以理解职位的主要工作职责及任职资格等内容。然后确定薪酬要素，并对其进行分解，按照其在工作中重要性的大小分为不同的等级，继而确定各个薪酬因素的权重和同质因素不同等级的点数，最后计算出该工作的总点数。

3.绩效贡献薪点

全方位的专业绩效考评是保证薪酬方案具有激励性和公平性的基础。公司采取KPI关键绩效法确定员工的绩效的水平。采用强制分布法，将统一部门的员工划分为五类。第一类绩效水平为优秀，占员工总数的10%，薪点数为岗位薪点*40%；第二类绩效水平为较好，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*20%；第三类绩效水平为普通，占员工总数的40%，，薪点数为岗位薪点*15%；第四类绩效水平为较差，占员工总数的20%，，薪点数为岗位薪点*5%；最后一类绩效水平为差，占员工总数的10%，，薪点数为岗位薪点*0%。

4.战略意图薪点

根据公司的新战略，吸收和保留优秀的专业人员是企业薪酬设计要解决的重要问题。A公司主要有三类具有战略价值人员，分别是高层管理者，对外客户经理和专业技术人员。根据三类的战略相关点，确定对公司新战略起到重要作用的职位特征，确定可衡量的指标，实现指标后支付所对应的薪点数。

（四）高级技术人员。

高级技术人员的专业能力对企业的绩效起着至关重要的作用。由于技术人员的专业能力很难量化，可以通过学历和技术认证来确定战略意图薪点。例如，高级技术人员学历为博士及以上，战略意图薪点为岗位薪点*10%，学历为硕士战略意图薪点为岗位薪点*5%。具有注册高级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*15%，战略意图薪点为岗位薪点*10%；具有注册物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*7%；具有三级物流工程师任职资格的技术人员，战略意图薪点为岗位薪点*5%。

（五）高层管理人员的的薪酬构成。

为了保证薪酬制度对高级管理人员的激励程度，建立基于利润分享的年薪制，将绩效薪点和战略意图薪点合并为绩效薪酬，以企业的经营绩效决定高层管理人员最后的收入。

（1）薪酬总数=总基本岗位薪酬+绩效薪酬

（2）总基本岗位薪酬=岗位薪点*点值

（3）绩效薪酬=绩效收入基数*系数K

经绩效收入基数=企业平均历史薪酬总数的4% （市场薪酬调查显示，企业高层管理人员的薪酬约占企业平均历史薪酬总数的4%，）系数K为企业整体经营状况综合评价系数，K=指标1完成度*指标1权重+……+指标N完成度*指标n权重，指标1-N为企业经营状况评价体系指标。

（六）对外客户经理。

对外客户经理负责拉动企业的新业务，从某种程度上来说类似生产企业的销售人员。薪酬设计采用基本薪酬+提成奖金的薪酬方法。基本工资为本企业最低工资等级的工资，提成奖金来自新业务营业额公式为：提成奖金=新业务营业额*提成比例K

参考文献：