公司项目部管理工作精选(九篇)

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第1篇：公司项目部管理工作范文

[关键词] 输变电工程； 业主项目部； 造价管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 038

[中图分类号] TU723.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0067- 01

1 引 言

经济发展，电力先行，伴随着中国经济的高速发展，电力需求也呈现了逐年稳步增长的态势，相应电力工程基础设施建设如雨后春笋般兴起，特别是超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程也迎来了建设高峰。大规模的电网建设对建设投资单位项目管理工作提出了更高的要求，特别是造价管理工作需要加强，以保证基建项目各环节造价管理受控，整体节省投资，使有限的电力资金发挥最大的功效。随着电力改革的不断深入，超高压输电公司专门负责超高压、特高压等跨省、跨流域大型输变电工程建设管理工作。基建工程业主项目部是电网公司基建管理的基层组织，是具体业务的执行单元。业主项目部管理满足一体化管理要求，便于规范、高效地开展基建工程建设管理，对提升工程规范化管理水平发挥了积极的作用。业主项目部造价管理岗位是电网公司为加强基建工程造价管理工作，规范造价管理流程和制度，有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化而设立的岗位。

2 工程管理现状及解决办法

输变电工程一般都包括项目规划与可研、初设与招标、建设准备和实施、启动验收及投产、项目收尾几个阶段，相应的造价管理工作包括规划与可研阶段投资估算管理、初设与招标阶段概算和预算管理、建设准备和实施阶段设计变更管理、启动验收及投产阶段结算管理、项目收尾后审计和决算管理以及后评价等。在业主项目部管理模式开展之前，各电网公司下属建设单位计划部负责可研、投资估算等前期造价管理工作，基建部负责招投标、施工管理和竣工结算，审计部和财务部分别负责工程审计和决算工作，没有一个纵向的部门对输变电工程全程进行跟踪管理，各部门之间以及公司和下属建设单位存在沟通不足和扯皮现象。针对上述管理问题和现状，业主项目部造价管理工程师除必须具备涵盖各阶段造价管理的丰富的经验和技能技巧外，还应全程参与项目投资建设，严格执行国家、行业标准和企业标准，贯彻落实电网公司和建设管理单位有关造价管理和控制的要求，圆满完成各阶段的具体工作任务。

在大型输变电工程项目规划与可研阶段，普遍存在项目建议书和可研做得不够深的问题，投资估算和财务分析偏差较大，投资难以受控。投资决策阶段对项目整体造价以及项目建成以后是否有经济效益有着决定性的影响，是工程管控的一个重要的阶段。针对上述规划与可研阶段的问题和现状，业主项目部造价管理工程师应做好以下工作：① 加大对可研和投资估算编制的参与程度，主动控制设计单位可研深度，总结对比以往工程可研报告等前期数据资料，结合投资优化设计方案；② 对可研和投资估算编制单位进行考核，考核主要编制人员、校核人员和批准人员，考核结果和奖罚紧密结合并计入本公司诚信档案；③ 认真组织评审工作，借助经验丰富的专家力量来审查成果文件，正确选择和完善估算指标，以确保估算结果的准确、合理。

设计阶段是控制工程造价的关键阶段。在设计阶段，往往存在设计质量不高、深度不够、随意变更等问题。设计单位只负技术责任，不负经济责任的现象，使得电力工程造价不能得到有效控制，造成项目的投资浪费。业主项目部造价管理工程师在设计阶段应做好以下工作：① 督促设计单位使用标准设计和典型造价，督促设计单位落实限额设计要求，确定合理地限额设计目标，并鼓励其对设计方案进行优化改进；② 督促技术管理工程师结合经济分析对初步设计方案等进行优化，使其正确处理好技术设计与造价的关系，实现技术经济一体化，避免轻经济重技术的情况发生；③ 同样对设计单位和设计人员进行考核，在合同中明确奖惩规则，对概算偏离过多或对概算重新进行审查时追究相关人员和单位责任，同样设计方案节省投资时给予适当奖励。

招投标阶段也是电力工程造价管控的重要一环。由于电力工程本身专业性较强，电力工程参建单位多为电网公司第三产业或子公司，因此在电力工程招投标阶段存在行业垄断和区域限制，不利于形成足够的竞争态势，进而导致合同造价得不到有效控制。针对上述问题，业主项目部造价管理工程师应从以下几各方面入手加强管理。① 应委托具备相应资质且综合实力较高、有相应电力工程招标经验的招标公司进行招标工作，并督促其在各环节做到公平、公正和公开，做好考核备案工作；② 认真参与招标文件的编制和审核，督促设计单位完善技术部分并对其进行评审，合理划分标段，优化技术、经济、商务部分评分办法，确保既实现充分竞争，又保证中标单位综合实力相对较强；③ 全程参与招投标各环节工作，包括认真组织现场踏勘和标前会等，减少日后建设实施阶段的扯皮事项。

建设准备和施工期间的造价管理和控制难度最大。招投标工作结束后，业主项目部造价管理工程师负责合同文件的会办工作，需要及时联系中标单位进行合同谈判并督促其及时签约，确保建设工期合理受控。电力工程施工条件极其复杂，尤其是输电线路短则几公里，长则几千公里，影响因素较多，人文地理条件复杂，发生工程变更和纠纷概率很大，使造价管理不可预测。电力工程施工单位股权关系极其复杂，施工质量良莠不齐，分包转包现象普遍，这些都给施工期间的造价管理和控制增加难度。

3 结 语

总体来看，业主项目部造价管理工作自始至终贯穿于整个建设过程，它是一项涉及面广、综合性强的工作，是加强基建工程造价管理工作的突破口，是有效控制工程造价，提高投资效益，促进基建工程管理科学化的有效手段。

第2篇：公司项目部管理工作范文

1.配套资金不到位水利建设项目投资按照一定比例进行地方筹资，但是当前水利工程建设管理工作中资金筹措相对困难，导致征迁工作进展较慢。2.征地补偿标准有待完善耕地年产值是浮动的，同一个地方水利工程的补偿标准存在较大差别，导致征地群众意见较大。3.移民安置方式欠妥大中型水利工程都采用一次性货币补偿和移民外迁的方式进行移民，外迁或者后靠安置，移民建镇，安置方式相对单一，对失地农民的长远发展问题考虑不周。

二、水利施工管理模式优化

（一）实行项目化管理模式

1.交点据工程项目造价、技术、工期和施工环境等难度要求，公司将利润率下达到项目部，不包括法定税金情况下，根据公司决策层由公司上。交点管理模式通常在小工程建设中使用，或者用于外系统承接专业承包，产值虽然较多，扣除管理费用后利润空间缩小。2.成本控制工程技术部负责进行项目工程成本的计算，无论是谁采用何种方法进行建设成本量都是一样的，有着相当的公平性。成本指标下达到项目部之后，进行工程成本双方认定，签订协议，工程资金由财务部拨付。成本控制主要有两种结果，一种是控制效果很好，完成了考核指标后可以奖励项目部。而成本控制不利，则需要进行项目部管理工作的分析总结，项目部需要承担相应的责任，可采取一定的惩罚措施。水利施工进行成本管理需要将公司收益留够，实现企业的长期稳定发展，同时对水利施工项目的支出进行有效控制，提高成本的利用率，通过经济措施促进成本管理工作的开展。成本控制的管理模式适用于技术含量和技术要求不是特别高的水利工程建设中，成本控制管理模式的关键是能够对施工成本进行十分准确的测算，并对工程变化规律十分了解，例如工程增项增量部分非常了解，便于施工方及时调整建设成本，避免了项目部粗放的成本管理模式，避免了人员、设备和材料的浪费。3.内部竞标施工任务不足时可以采用项目部内部竞标的管理模式进行施工管理，按照市场规则进行竞标，向建设企业部内部具备相应建设资质的项目经理发标书，编制投标预算文件，成立专项评标小组选择中标人，以合理低价中标。内部竞标是一种在长期的工程建设实践中摸索出来的一种施工管理模式，通过内部竞标，选择管理能力最强的项目部门负责在建工程的施工管理工作，能够最大程度降低建设成本，提高项目建设的利润空间，通过内部竞标，公司内部项目部的积极性也被充分调动起来，真正有能力的人中标的机会多，所谓海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，不努力工作，态度不认真，工作能力不强的人将逐渐失去水利施工管理的机会。

（二）开展水利工程管理模式优化

1.完善质量管理体系任何一种管理模式都不是万能的，采用模式化的施工现场管理需要和水利工程实际施工情况相结合。在施工管理过程中，需要对各种应用问题进行认真研究，不断完善水利施工质量管理体系，有效促进施工管理过程应用环节的协调。图2-2质量管理体系完善2.配备专职安全员参照建筑施工企业安全员委派制度，根据水利工程建设规模和类别，配置专职安全员，实际委派，进行水利施工现场的监督检查和安全管理工作，开展安全教育，每天开工之前讲解现场施工安全要点，保证每一个参加现场施工的人员都受到了有效的安全教育，能够对自身和其他工作人员的安全负责，具备较高的安全生产意识和知识，工作操作技能全面正确，提高水利工程施工现场的安全性，避免出现安全事故，威胁工作人员人身安全和工程建设的顺利进行。

三、结束语

第3篇：公司项目部管理工作范文

机电安装公司近3年来，在工期紧、工程量大、人员流动频繁，资金供应缺口较大等诸多不利情况下，各项经济技术指标屡创新高，其中20__年总产值达到3.02亿元，实现了超常规、跨跃式发展目标。作为企业效能监察工作，做到了紧紧围绕生产经营中心，在促进公司规范管理，提升企业管理水平，提高管理效能和经济效益，从源头上预防和治理腐败，构建廉政预警纠错机制，确保实现发展目标等方面充分发挥了其功能，取得了显著成效。主要作法是：

一、建章立制、规范管理，搭建强有力的效能监察工作平台

完善制度建设。做到权力行使到哪里，监督就延伸到哪里，职权涉及到哪里，监督就在哪里发挥作用。首先我们坚持公司领导班子进行分权式管理，建立了领导班子议事规则，做到各司其职，各负其责，实现了决策程序化、科学化和民主化。像企业人事任免、收入分配、项目投标、大宗材料采购等重大问题上都是班子集体研究，共同决策的，具体工作由业务部门办理。其次坚持对过去公司制定的各项规章制度进行认真分析、总结、修改和完善，重新出台了公司经营管理制度汇编，用制度来规范企业和个人的经营行为。

加强监督制约。效能监察工作是涉及到多方面、多领域和多层次的一项综合性工作，操作难度大、政策性强。在工作中，效能监察领导小组，一是坚持与安全、企业财务、审计等职能管理部门相互联手、积极配合，实现监督信息的资源共享，搭建一个纵横联动、配合默契的信息交换平台和监督监察平台，不仅弥补了纪检监察人员的专业局限性，极大地拓宽了工作视野，同时也增强了职能部门的监督工作力度，有效地遏制了腐败现象的发生。二是坚持厂务公开制度，如大宗设备、物资采购、医药费报销、废旧物资管理、通讯费用、招待费用以及工资收入等群众关心的热点问题上，定期在公司公开栏上张榜公布，接受职工群众的监督。基层单位通过厂务公开工作，过去职工反映很大的食堂伙食差的问题，通过对食品采购价格的公开公示，改善了伙食质量，消除了职工的猜测，调动了各方面积极性，促进了生产经营等各项工作任务的完成。

创新管理机制。公司效能监察领导小组，定期组织财务、劳资、材料、机电等部门，对基层单位、项目部的经营管理工作大检查，现场解决在管理工作中存在的问题，并在公司内部通报情况，表彰先进，督促落后，确保公司管理工作规范有序，令行禁止。如效能监察领导小组，结合企业实际，提出并推行了“精、包、减、控、放”五字管理法，建议撤销亏损单位汽车队，重组红楼商场，分流人员，盘活资产，并根据形势需要，创新机制，进一步完善各项管理制度。又如在资金管理上，要求基层单位、项目部的资金，原则上直接进入公司收入帐户，需要使用资金的，必须先提出申请，由公司统筹调度，杜绝资金体外循环。这样公司就把零散资金，通过集中，充分地发挥了资金使用效率，保证了各项工程任务的顺利完成。

做到纠建结合。为了确保制度的严肃性和实效性，公司根据新形势下出现的新情况、新问题，不断对管理工作进行优化改进。一是注重对制度贯彻情况的监督检查，防止因管理制度滞后造成混乱失控。如，坚持对项目部会计凭证的日常审核、计算机录入审核；定期开展经营管理工作检查，组织有关职能部门到项目部现场监督检查，发现问题，及时纠正。并针对管理中存在的问题，制定相应的管理措施。如针对以往非生产性开支费用过大问题，效能监察领导小组专门召开会议进行分析研究，找出了问题症结所在，颁发了从严控制非生产性开支管理办法。对办公用品、差旅费、办公电话等进行了限额控制，尤其是对手机话费实行货币化管理后，公司在各项业务工作量大幅增加的情况下，手机话费一直控制在较低的水平。

二、选题立项，找准效能监察工作的着力点和突破口

公司效能监察工作领导小组，针对近年来企业改革发展的新形势、新任务以及生产经营管理出现的新情况、新问题，深入调查研究，认真进行选题立项。

一是把非生产性开支列入效能监察重点内容进行立项。从20__年就制定了从严非生产性开支五项管理办法，尤其是对招待费管理更为严格，从指标控制、报销审核、对外公示几个环节进行监控，收到了较好效果。20__年公司承揽工程量比上年增加1个亿，在施工项目点多、面广、战线长、工程结算数量和难度增大的情况下，招待费比上年还降低了2.86，非生产性开支下降了19.44。

二是建立了“人、财、物”内部三个集中统管，整合企业资源，发挥规模优势。公司效能监察领导小组，根据工程项目的规模、性质和开工时间，本着着重内部挖潜、减少资金投入的原则，统筹调配人力、物力和财力。如在材料管理上，对大宗材料，实行由公司材料科统管，做到了内部合理调配、提高采购价格性能比。对项目部使用的辅助材料，实行信息价采购办法，并做到了严把三关。把好“事前计划平衡关”，发挥规模优势。要求各基层施工单位和项目部提前上报材料需求计划，然后进行平衡调度；把好“事中审核控制”关，发挥比价优势。通过网上询价、招标竞价等方式，在供应商之间进行比价、比运距、比信誉，以最终使用成本作为选择标准。把好“事后反馈监督”关，听取职工群众的意见和建议，接受职工群众监督。

第4篇：公司项目部管理工作范文

近期，国铁集团党组和兰州局集团公司党委召开会议展开“安全生产月”安排部署活动，为迎接建党一百周年大庆，确保关键年份、关键月安全工作，项目部根据华澳公司及公司要求，对2020年建设口及现场盯控巡视检查问题进行全面梳理，自查反思在施工安全管控工作方面存在的缺陷，制定整改措施，具体反思情况如下：

一、安全管理工作中存在的问题

1.政治站位不高，认识程度不够

当前，面对6月份“安全生产月”，迎接建党一百周年重要时期，许多工作未做细、做实，相应的在安全管理工作中存在漏洞，造成有时安全上的被动，管理上的失控。这说明项目部在管理工作中认识不够，忧患意识不强。

2.安全思想重视程度不足

经过分析建设部及项目部现场盯控巡视检查发现涉铁工程施工检查问题居高不下，施工单位管理人员及防护员安全思想重视程度不足，安全意识淡薄，缺乏安全责任心，施工中随心所欲，未严格执行集团公司及地铁公司施工安全管理规定。

项目部对施工安全管理及视频管控情况统计日报重点信息未引起足够重视，未第一时间采取有效措施，督促施工单位整改到位。

3.在安全管理上，超前预测不够

项目部对首次参与涉铁工程建设的施工单位不敏感，思想重视程度不足，超前预测不够。对其普遍存在的铁路安全意识淡薄，铁路安全管控规定不清，施工违章蛮干的问题未进行预想、预判、预控。

4.安全管理不到位

施工单位施工负责人、安全员、防护员未及时发现现场存在的问题，存在管理漏洞。施工单位安全意识较低，班前教育和班后总结流于形式，施工单位管理人员和防护人员涉铁施工应知应会掌握不全面，个别作业人员职业技能素质过低，对安全关键点卡控措施落实不到位。

项目部安全评估及安全宣讲工作质量不高。对施工单位进行安全评估时未根据项目施工特点和现场实际情况研究制定具有针对性的安全宣讲，重复照搬“5678+12”及其他制度。

施工现场盯控及巡视检查工作不到位。甘肃信达公司检查出问题，项目部却未能检查发现，主管工程师责任心不强，工作存在漏洞。

5.安全反思总结不到位

建设部及项目部现场盯控巡视检查发现涉铁工程施工检查问题居高不下，施工单位同类问题频发，项目部未仔细反思具体原因，哪里做的不到位导致问题发生。

二、整改措施

项目部针对安全管理工作中存在的诸多问题，通过此次安全大反思，提高政治站位，认真反思、严格落实、严肃履职尽责，狠抓涉铁工程施工安全。经过认真分析特制订以下具体措施：

1.项目部制订安全信息响应程序，第一时间关注和转达安全信息，根据具体情况督导施工单位落实整改，并核实整改回复影像资料。

2.根据项目特点，针对性地进行安全宣讲、以讨论指正的方式消除路外施工单位存在的铁路安全意识盲区，极力降低普遍性问题发生几率。

3.通过培训指导提高项目部主管工程师业务水平，补强单项工作开展质量不高的短板。

4.加大对施工单位施工负责人、安全员、防护员、监理个人奖惩力度，甘肃信达公司问题库每发现一条问题，考核施工单位相关人员一次，引起管理人员、防护员及监理的思想重视并加强管理意识。施工负责人、安全员、防护员及作业人员多上心，从一些细节入手，做好安全卡控，以预防为主，彻底将隐患频发问题根治。

5.现场盯控及巡视检查时，检察施工单位班前安全警示教育和班后总结会开展情况。要求施工单位必须做好班前安全警示教育和班后总结，细化安全警示教育内容，总结工作中存在不足，树立正确的安全意识，同时狠抓落实，要求现场所有人员恪尽职守，认真做好本职工作。

6.时刻提醒施工单位注意事项，有问题及时督促整改。要求施工单位要规范作业，保持良好的作业习惯，现场防护员以身作则，不能麻痹大意，盯控自身也要紧盯作业人员人身安全，全过程跟班提醒，持续安全规范作业，确保作业人员的人身安全。

7.建设部、甘肃信达公司及现场盯控巡视检查发现的问题，落实问题整改“回头看”制度，主管工程师恪尽职守，杜绝发生的问题再次出现，降低频发问题的发生率。

第5篇：公司项目部管理工作范文

BT工程因其投资方式的特殊性，直接考验承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采购与管理，极大影响着企业资本管理和运作。本文从笔者参与运作管理的项目入手，通过案例方式分析BT工程项目材料管理，探讨集中统一采购供应，通过合理地组织与项目运作，以提升项目的效益。

关键词：

BT工程材料管理模式策划

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

二OO八年徐州大通市政建设工程有限公司通过竞争性谈判与公开招投标市场，取得了江苏省徐州市铜山珠江路快速通道工程的承包权，工程采用BT模式，我公司按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主分期出资回购。考虑到材料成本占整个项目的成本60%以上，企业在这样的建设模式下，成功控制好材料采购与供应，会大大化解项目的风险，材料供应管理工作需要采取不同于传统市政工程的供应管理模式，才能最有效地发挥全盘控制作用，为企业创造更大的利益，通过管理实现企业利润的最大化。笔者全程参与了该项目的建设，并参与了项目的材料与施工管理，结合本工程案例，谈谈BT项目的材料控制。

一、项目概况

1.工程概况。珠江路工程位于江苏徐州铜山区南部凤凰山北侧，是连接徐州市主城区和铜山区的快速通道。工程全长5613.38M,道路标准横断面为： 3.5米（人行道）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（机非分隔带）+12米（机动车道）+6米（中央分隔带）+12米（机动车道）+3.5米（机非分隔带）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（人行道），总规划道路红线为53米。道路路面结构为：4cm沥青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式沥青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封层+透层+30cm二灰碎石+20cm二灰土，结构层总厚度为60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm细粒式沥青混凝土：206814M2；2、6cm细粒式沥青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，检查井409座；4、人行道25053 M2；5、龙泉河桥桥梁重力式桥台基础C25混凝土356 M3，预制空心板梁52块；6、桥面铺装10cm C40钢筋砼层42.98 M3，10cm沥青混凝土面层891M2。

二、项目进场前的统一管理策划

市政公用工程建设项目材料管理往往采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于材料的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收、对帐与验收等工作，属于项目内部控制管理。这种事中和事后控制，对不可预见因素关注较小。材料管理的策划属于事前控制，是在材料精细化管理的基础上，对材料管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对材料采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。前期策划直接影响整个材料成本的实现，抓好材料管理的前期策划尤为重要。

（1）项目材料全部分析。项目部会同经营、造价部门，按中标工程量清单及图纸，重新审核项目的全部材料，审核材料数量、中标价格、市场价格、材料规格及型号，以及施工组织设计的进度要求，按照进度和施工组织设计，编制项目材料的消耗总纲要，按动态管理的原则，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策划的基础调查。管理者要对工程项目材料的采供管全过程进行策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。

（3）建立项目材料管理的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括项目部、技术部门、采购部门、质量安全管理部门、经营预算部门、造价核算部门、财务部门等。

（4）项目特殊材料的策划。因项目需要的特殊材料，如项目特有的花岗岩花坛两端的弧形材料，大面积道口扇形弧度道板砖等，公司与项目部策划将图纸提前交由厂家订制并现场直接安装，成为策划的亮点之一，等等。

建立管理策划，是实施项目集中材料控制和基础，而材料调查和各部门的工作沟通是工程项目材料管理前期策划的关键，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。

三、材料采购管理模式的确定

（1）制定采供方案及组织管理模式，充分发挥公司采购部门专业管理优势，加强材料集中采购管理，降低项目材料采购供应成本，实现规模效益；公司在整个过程中，控制材料的指导价格，并实时项目可购范围内的同类型材料价格，给项目部提供参考。

（2）本项目由公司采购中心负责集中统一采购与供应，根据本项目特点，成立材料采购办公室，与项目部签订材料服务协议，明确各自的责任与材料供应范围，以采购中心的集中议价能力，以及合理延长信用付款的能力，来降低项目部管理的风险和成本，尤其是降低了材料占用资金的发生成本。

（3）公司总部采购中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的材料服务工作。

通过专业化外包的思路，以及结合施工组织设计的管理策划，使得建立了一种外包式的、以项目经理部为核心的、市场化高度参与和内部竞争性的材料供应管理方式，使得项目部和公司均成为相互依存的制约的主体，在管理模式下成为相互受益者。

四、材料管理的架构与分工、标准建立

本项目材料管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成工程项目的材料管理工作，公司成立项目专属的材料管理及招标领导小组，领导本项目材料管理工作；项目经理部分别设立材料设备管理部；各施工区设置专门材料管理人员。

1.项目材料管理职责划分

（1）项目专属的材料管理及招标领导小组的职责。全面领导本项目集中统一采购材料的招标工作，确定各项材料的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。

（2）项目部材料设备管理部职责。在材料管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的材料管理工作，建立和完善材料供应管理体系，制定材料办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的材料工作，负责材料计划的汇总、审核与下达，确保各材料体系正常运行。

（3）公司材料供应中心职责。受公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内材料的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责材料质量问题的处理，保障材料的正常供应。

（4）各工区及专职材料员职责。贯彻执行项目部制定的各项材料管理规定，制定本级项目分部材料管理实施细则并负责落实。负责项目分部材料的计划、验收、保管、搬运、贮存、定(限)额发料、材料成本核算、节约降耗、材料统计及现场材料管理与相关材料安全管理等工作。

第6篇：公司项目部管理工作范文

起重机械频繁调动、分散使用，将会形成起重机械安全管理力量薄弱、组织机构不健全等情况，起重机械的安全管理可能会出现真空的现象。为了避免这种现象发生，这就要求电建公司在项目部成立之后、起重机械进场前就要成立安全管理委员会。安全管理委员会的任务是：定期开展项目部起重机械安全使用与管理的相关活动；贯彻有关起重机械安全管理方面的文件、通知和起重作业安全管理的制度、要求；结合项目施工现场作业环境条件和设备吊装特点要求，研究加强现场起重机械安全使用和起重作业安全管理的方式方法；针对吊装方案开展危险点辨识和制定安全防范措施，组织开展起重机械使用和起重作业的安全检查；提出修订、完善有关起重作业安全管理制度和建议，讨论重要及危险起重作业的安全措施，分析起重作业中发生的事故或未遂事故；研究和制定预防起重机械事故的技术措施，确保项目部施工现场起重机械的安全使用。

公司项目部起重机械具体的、日常的安全检查、安全管理、台账建立等工作应由公司机械管理部门委派在项目部施工现场的机管员负责组织和实施，公司要进一步明确项目部现场机管员的工作职责、权利和义务，使其发挥出更大的作用投入到现场起重机械的安全管理之中。要足额配备项目部机械安全管理员，形成责任到人、管理到位、纵向到底、横向到边的起重机械安全管理网络化组织体系，并扎实有效地开展施工现场起重机械及吊装作业的安全管理工作。

安全管理责任体系

安全管理责任体系是促进起重机械安全使用目标实现的重要保证。电建公司要建立起重机械职能部门安全生产责任体系和起重机械使用部门安全生产责任体系。这两种责任体系要分别落实到具体部门及具体个人，责任制内容要详细，要有针对性、时效性。在公司建立起重机械安全责任体系的基础上，公司项目部也要建立起重机械安全管理责任体系，建立项目部安全管理责任体系就是要明确起重机械安全使用与管理部门和相关人员的安全责任。电建公司在落实起重机械安全管理责任制方面要做两件事情：一是认真履行保障部门与监督部门对起重机械实施安全管理的职能和职责，将工作目标和相关责任分解到各个职能部门和工作岗位，逐步建立起抓安全与抓生产相协调、明责任与明权利相统一，强化安全监督检查，提高安全监管效率，做到既明确了部门和岗位各自的安全责任，又能更好地体现齐抓共管的指导思想，为落实起重机械安全管理主体责任提供制度和空间的保证；二是必需落实和明确项目部起重机械安全使用与管理的主体责任，建立健全以项目部经理为核心的起重机械安全使用与管理的责任体系，让项目部经理切实履行起法定的安全责任，明责履职，到岗到位，形成自我约束、自我完善、持续改进的起重机械安全使用与管理的工作机制。

安全管理考核体系

建立完善的安全考核体系是落实安全生产管理责、权、利最有效的手段。电建公司应从起重机械安全使用与管理的实际出发，制定详细、可行的《起重机械安全使用与管理考核细则》，建立组织严密的考核体系并规范操作、对照考核。公司、项目部要注重对起重机械安全管理目标的考核。考核要按照目标分解的人员和保证措施进行，目标分解要明确，防止考核的内容、人员出现混乱和现场管理人员的责任制考核分不清；目标考核的方式也应和责任制考核类似，要分级考核，考核时间不宜过长，公司、项目部一般分别为每季度考核1次、每月考核1次。另外，公司、项目部起重机械安全管理目标考核、安全责任制考核要与安全文明施工管理亮化考核相结合。还要注重对起重机械安全管理责任制的考核。各级、各部门及管理人员的责任制考核要按起重机械安全生产责任制考核办法进行考核。一是公司、项目部对有关部门和相关人员应分级考核；二是公司、项目部考核的时间一般分别为每季度考核一次、每月考核一次。

安全管理信息体系

第7篇：公司项目部管理工作范文

按照道路管理公司20__年一届二次职代会关于推行项目管理工作的要求，以建立“敏捷、灵活、快速、高效”的项目经理部为目的，我们进一步完善了管理机制，强化了成本控制手段。重塑了以项目部施工管理为全部内容的管理流程，在全年的以道路小修保养为主要内容的项目施工中，始终严格按照公司一届二次职代会关于《推行扁平化管理实施方案》的精神执行。逐步把我们工程处只完成公司的生产任务的计划管理型向经营型的项目经理部管理转变。引入市场化运行机制，按施工项目的各个要素进行工程项目的全过程的管理。

在20__年的推行扁平化管理过程中，我们以油田专用道路小修保养为主要施工项目，负责经常性的道路巡线和路政管理工作。在落实项目管理工作中，我们以公司实施方案为主要工作内容，在实际的操作中，围绕项目管理，突出成本控制，强化制度落实，重塑管理流程，有效的加强了项目部各项工作的力度，使项目部的各项工作在有序中顺利进行，对公司交给我们的121.6公里的油田专用道路的小修保养任务能够比较好的完成任务，截止目前为止，我们共计完成道路修肩182.49㎞；切缝3482㎡；油砂补坑12852㎡；油补坑2437㎡；涵洞疏通46道；处理翻浆1841.8m⊃;;维护翻浆23450㎡；整修道口204m⊃;；清理路障14.6㎞；打草177.66㎞；调铺路牙石5.2㎞；安装桥板11块；单层封面27120㎡；水毁土方600m⊃;；剪枝94.53㎞；刨坑槽3907㎡；处理跳车74㎡；处理沉陷99㎡；泛油处理331.6㎞；总养护里程121.6㎞，完成收入318.63万元。在全年的各项工作中，我们以推行项目管理为主要工作目标，围绕新的管理流程，不断的完善各项管理制度，重点解决在项目施工中的降低成本费用的关键问题，从而使我们的项目管理工作有了一定的进展，整体工作取得了一定的成绩。下面就06年我们推行项目部管理工作的主要做法予以总结汇报：

一、强化项目部自身建设，完善各项管理制度

1、健全组织机构，落实岗位责任制，建立健全项目施工的组织机构，是推行扁平化管理的必要保证和前提。作为我们以道路小修保养为主要内容的施工单位，就是要根据实际情况，相对应的配备管理力量，组建项目经理部。按照公司关于强化项目管理的有关精神，根据道路管理公司关于《推行扁平化管理实施方案》的具体精神，我们向阳养护工程处成立了以项目施工为主体，以处长为项目经理的项目经理部，从组织上保障了项目管理的顺利推进，根据项目部的道路小修施工任务的具体情况，项目部机构设置如下：

项目经理1人；项目部支部书记1人；项目副经理2人。

核算员1人；技术员1人；料具员1人；政工员1人；下设3个标准化养护班组。

针对道路小修保养的施工项目，我们对项目部管理人员的岗位进行了具体的分工，明确了各个岗位的职责。

2、理顺管理流程，完善管理制度。项目经理部的建立，使我们的工程施工有了必要的组织保证，实现了人力资源；技术资源；设备资源各个要素的优化组合。在此基础上，我们同步的对项目部的一系列管理制度进行了详细的制定和完善。在项目部全体人员的努力下，我们完善了《向阳养护项目部生产经营管理办法》计16章173条；《向阳养护项目部岗位责任制汇编》计41章283条，完善项目管理制度是规范项目施工管理的关键，制度的完善使项目部的工作能够有序地进行，各项工作有章可循、有规可依，从而形成了以项目管理为中心；以安全管理为重点；以计划管理为核心；以经济效益为目的，实现项目管理科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升了项目部的自身建设水平。

二、强化项目成本管理，加强成本费用的控制。

强化成本控制，是我们项目部施工管理的主控目标。对公司给我们下达的年度小修保养资金，我们做到精打细算，合理使用。在确保固定成本费用的前提下，从生产管理的方方面面节约变动费用，力求使变动成本达到最低值。

1、科学合理的测算固定成本。在年初的成本测算中，我们采取项目成本控制以确定的工程量目标为依据，通过对所养护的公路里程的详细调研，对反馈的大量信息进行综合分析，从而确定本年度的施工计划。在对成本要素的分析中，我们把每项成本落实到单条线路，从而比较明确的掌握了全部工程施工的各成本费用的发生情况的预测。例如，经过调查分析，我们合理调整了每条线路养护开工时间，避免盲目使用外雇队伍，造成外雇工工作量不饱和的现象发生。根据工程量的大小，科学的组织生产，尽最大可能压缩固定成本的支出，从而有效的提高全体员工的成本意识。

2、健全项目核算体系，有效控制变动费用。在实际工作中，我们体会到，实现项目成本控制要从确定工作目标开始，作为项目经理是目标实现的第一责任人，成本控制贯穿于项目施工的全过程，因此，系统的、真实的信息反馈是成本控制的关键，而项目内部成本发生的信息是通过项目核算来实现的，因此，按照公司推行扁平化管理要求，我们建立了人工费、机械费、料具费三本基础台帐，严格施工用料的审批手续，做到日清、旬结、月汇总。使项目经理对各种材料、设备、人工费的消耗情况随时做到心中有数。

3、严格执行施工计划，科学组织施工生产。严格施工计划管理和严格执行计划是项目施工管理的核心和根本。施工前合理的制定

财务预算，做到事前测算、事中控制、事后考核。在06年的项目工程施工中，我们严格的按照计划执行，对在施工中出现的计划外的工程量严格按照先报批、先预算、有投资后再施工的原则进行。在组织项目施工中，采取科学合理的施工方法，以降低生产成本。例如，在对车辆人员，流量大的中七路进行沥青灌缝施工中，我们就采取避开高峰期，利用夜晚施工的方法，既加快了施工进度又节约了人力、物力等资源。在安排施工材料拉运的工作中，我们做到统筹安排，集中运行，充分提高外雇车辆的工作效率，能一天完成的决不拖到第二天，并做到合理安排调度，避免原材料的二次倒运，减少工程费用，从而达到施工成本最低化。4、严格机械设备管理，努力降低维护成本。在我们项目部的工程施工中，设备资源是一大块。如何提高车辆、设备的有效利用率，降低机械使用费的投资，减少设备维修费和燃料费是我们控制成本支出的重头戏。我们在此方面也做了大文章。首先我们针对驾驶员和操作手人员新，操作时间短，技术不熟练的现状，开展技术培训工作和安全知识教育。通过集中上课，集体讨论，大大提高了驾驶员队伍的整体素质，使每位驾驶员、操作手都能够独立的完成本职工作。其次对施工设备和运输车辆的维修保养过程中，我们坚持严格执行设备外修的“三联单审批制度”。对配件的更换实行修旧利废制度，交旧领新制度，对需要更换的配件必须通过检验员检验，料具员确定，项目经理审批的程序，从而最大限度的降低车辆维修费用。

燃料油的使用是项目部工程施工中的重头戏，年初我们在原有的油料管理规定的基础上，进一步采取有效措施，控制燃料油在使用过程中的“跑、冒、滴、漏”的现象。在成品油的发放上，我们采取按当天行驶里程发油的办法，每天由主抓生产运行的项目副经理核签车辆运行公里数和工作小时，油料保管员按核签的公里数按耗油标准发放油料。我们还对每台设备的油箱加油口统一加装了防盗装置，从源头上杜绝丢油、卖油的现象发生，强化了物资消耗的控制手段。

5、挖潜增效，降低工程直接成本。在工程施工中，工程直接材料是项目施工的主要成本，它是降低成本潜力最大的成本控制目标。今年以来，我们特别在工程主材的节约挖潜增效上下大功夫，花大力气。例如，在处理以北一路为代表的一部分保通道路的翻浆工程施工中，为了减少投入，我们充分利用原路的旧料，采取风化晾干的方法，循环利用旧料，既保证了道路的畅通，又减少了材料的投入。仅此一项施工项目共处理翻浆1841.8㎡，节约碎石930.5m⊃;，节约土方174.5m⊃;，约合人民币8万余元。在原材料的使用和领取过程中，我们坚持严格按计划运行，保持零库存的材料运行机制，合理领取和使用原材料避免二次倒运。坚持用多少领多少的原则，从而大大的降低了材料的浪费现象。

三、存在的问题和下一步工作安排

1、进一步加强项目管理的工作力度，克服项目管理意识不普及的现象。推行扁平化管理应该是全员参与，所以下一步要建立健全成本责任制，把成本控制指标落实到每一个人头、每一条线路、每一个施工点面。使每个员工都有强烈的成本意识，并且和个人的经济效益挂钩，从而使项目管理工作落到实处。

第8篇：公司项目部管理工作范文

[关键词]现场施工;设备管理

[abstract] under the market economy condition, the construction of the operational activities of the enterprise the ultimate goal is to pursue the economic benefit maximization, everything with business benefits as the center. Therefore, pays special attention to the equipment management, ensure the safety equipment and normal operation, is the enterprise management work is a basic work, it sustains the laid the foundation of the enterprise production and management, and affects all aspects of the business.

[keywords] site construction; Equipment management

中图分类号： U673.38 文献标识码：A 文章编号：

1建筑公司项目部的现场设备管理现状

目前建筑公司采用的现场设备管理模式是由施工项目部负责进行设备管理工作,机管员直接受项目部领导,只要项目部领导高度重视且管理制度健全,自然会带动项目部职工重视现场设备管理,但在当今竞争激烈的市场经济体制中,以最少的成本创最大的经济效益是各行各业人士时刻考虑的问题,而对于施工企业来说,最大的特点是流动性大、工点多而散,成本的管管理尤其困难。当前公司现场机械的管理主要存在下列问题。项目经理部的基础机械设备管理问题在当今以竞标方式承揽工程的形势下,一个施工企业往往有十几甚至几十个工程同时施工,这也就引起了设备管理方面许多矛盾。当今各项目部都尽量用最少的人办最多的事,许多技术人员在下面都是身兼数职,尤其设备管理经常是由某技术人员兼管,有的项目部甚至谁有空谁管,这就造成许多设备管理的基础问题都不能落实。①大部分项目部建立的机械台账均不健全,有的项目部甚至根本没有建立台账;台账本应是反应一个工点设备概况最基本的东西,可由于管理人员的不专,从现有的台账上几乎看不出该项目部机械的数量、分布情况及技术状况等;②上级主管部门为掌握各工点机械情况要求各项目部上报的基础资料均不能及时上报,这就造成公司整体管理的困难;③由于现在实行项目法施工,各项目部已充分认识到设备费用在成本核算中所占的比重,但他们往往不是从管理方面着手对设备费用进行控制,而是找各种原因要求报停或对已闲置机械以路途遥远、运输费用高等原因要求就地封存、机械租赁分公司往往考虑到工点的实际困难,在要求他们对闲置设备维护、保养好的前提下同意报停或就地封存,而事实上报停或封存的设备往往无人问津、日晒雨淋。从而经常是早期工程设备闲置,而晚期工程购置与早期工程闲置相同型号的机械,甚至以高价外租。由于基础管理的混乱,对整个企业造成了一大笔本可避免的损失。

2由公司直接参与管理现场设备的管理模式

公司为了管理好机械设备,专门设立了机械租赁分公司,把公司的设备交给机械租赁分公司经营管理。项目经理部的机械设备多数是向机械租赁分公司租赁,设备的产权为公司所有,设备的安装、使用、保养、运行管理、维护保养由项目经理部负责,工程竣工后将设备退给机械租赁分公司。在这种情况下,设备的所有权和使用权是相分离的。设备委托管理制及设备监理制是在设备使用权和所有权相分离的条件下,解决设备日常运行监控管理的一种必要手段。

2.1实行现场设备委托管理制

委托管理是一种新的管理模式,是一种有偿服务,租赁分公司与项目部在自愿、协商的基础上签定协议,规范双方的责、权、利。由租赁分公司派管理员(管理员与租赁分公司也必须签定合同)长驻项目部,承担起项目部所租公司设备在工地使用的全过程管理,即从设备运至工地直到退回租赁分公司的整个过程管理,在管理中实行每月清查制,具体来说,项目部内各施工队依据工程部图纸及物机部签发的申请单到管理员处领用设备并办理手续,每月底管理员与施工队核对数量,办理损坏和丢失的索赔手续(如双方发生争执,由项目部仲裁)并及时上报项目部及租赁分公司,由项目部每月从施工队的工资中扣除,这样可以避免因一次性清查时损失数量巨大而无法索赔的局面,这对施工队也是一个督促和压力;如果管理员无法对所丢失的设备追根溯源,追查到具体责任人,那么,管理员将自己承担这部分损失,如果数量巨大,租赁分公司将依据内部双方所签立的合同对其进行处罚,促使管理员兢兢业业认真履行其职责。项目部的职责:①项目部必须提供堆放设备的场地,并对存放在场地的设备负有保管的责任;②项目部对管理员与施工队之间的纠纷有协调及仲裁的责任;③项目部对管理员每月提供的索赔单必须认真执行。租赁分公司的职责:①对所出租的设备有管理(损坏和丢失)的责任;②对项目部在设备使用过程中有监督的责任。对项目部来说,租赁分公司负有对所出租设备损坏丢失的责任,从一定程度上将项目部租赁的风险减少为零,对租赁分公司及公司而言,由于责、权、利的高度明晰,也减少了固定资产的流失,在过程管理中,项目部领导的支持无疑是最关键的一环,如果领导不支持,索赔得不到确认和执行,那么,上述所说的都是一纸空谈。

2.2实行施工设备的现场监理制

全国施工工程中有80%的工程都实行监理,工程在监理公司的监理下,各方面都得到了很好的控制。监理行业现在上海已成为主流行业,各工程项目在监理公司的监理下,无论工程质量、工程进度还是工程投资及经济效益都得到了保证和优化。现在监理行业已规范化、科学化、制度化,使我国的工程质量、工程进度、工程投资及经济效益都取得了很大的成功。三峡工程是我国一项重大、重点工程,其投资之大、规模之雄伟、所用的机械设备之多是有目共睹的。设备的安装、使用、运行管理、维护保养由工程承建单位负责,而设备的产权是业主,为了使机械设备能更好进行安装、使用、运行管理、维护保养,使设备发挥其最好的性能,使工程质量、工程进度、经济效益得到很好的保证,业主单位于1998年与长江水利委员会等单位签订了设备监理合同,制订了比较完善的监理工作规程和管理制度,使监理的各项工作有章可循、有据可依,在设备监理单位的监理下,机械设备的安装、使用、运行管理、维护保养都得到了很好的管理,施工设备安全稳定运行,既减少了设备在施工现场的损坏、损失,又保证了工程质量和工程进度,受到了设备所有者和使用者的一致好评。早在2000年机械租赁分公司便使用了租赁分部制,即派出技术人员在重庆、湖南等片区对机械设备的安装、验收、使用、保养、修理、拆除等过程进行管理监控。在他们的管理监控下,机械设备的技术状态明显比其他项目部好,从中不难看出,经过专人的管理监控,设备在使用、维护等方面都能得到提高。建筑公司所施工的工程多数是工程分散、所用的机械类型多、同类机械数量不多,如委托规范、专业的设备监理公司对施工机械设备进行监理在经济上很不现实。因为目前专业的机械设备监理公司都集中在上海等大城市,且数量不多,其重要服务于规模大、拥有先进技术机械化的工程项目。根据公司的情况,从公司中选出一部分人员,通过公司相关部门的培训及考核,对合格人员发放内部设备现场监理资格证书,组成一支监理队伍,借鉴设备监理行业的模式,对施工现场的设备实行全面监理。不仅公司设备的使用管理及现场维护得以加强,而且监理费用比委托设备监理公司监理费用低。这些监理人员在公司规定的基本制度、本身职责、权利及义务的作用和要求下,特别是奖惩的作用下,会以身作则,负责好机械设备的监理工作。设备使用者、管理者的工作情况、态度受到监理人员的监控,从而使他们工作的责任心得到加强,设备在监理人员的监理下完好率及利用率得到提高。设备现场监理管理是在设备监理合同约定的范围内,依据法律、法规行及使用维护实施的监督和管理活动。其特征:①被公司聘为现场设备监理人员;②监理双方为合同关系,承担民事责任;③对机械设备形式的全过程实施监理;④综合运用法律、经济、技术手段。监理人员的职责如下。1)负责编写机械设备监理规划、审批机械设备监理实施细则。2)检查和监督现场机械管理人员、机械使用人员及机械维修人员的工作,对不称职的机械管理人员、机械使用人员及机械维修人员应建议机械使用单位调换其工作。3)检查机械设备使用单位投入工程项目的主要设备数量及其使用、运行状况及维修保养情况,并作好检查记录;发现问题及时指出并向机械使用单位提出。4)主持或参与机械设备事故的调查。5)负责监理资料的收集、汇总及整理,编写监理月报、监理工作阶段报告、专题报告和机械设备监理工作总结。6)根据监理工作实施情况做好监理日记,编写机械设备监理备忘录。现场设备监理是一种先进、科学的管理制度,是深化改革、建立社会主义市场经济体制、提高机械设备技术性能和工程质量的一种有效途径,设备监理市场的形成是公司领导转变职能、加速建立市场经济的需要,也是机械设备管理与国际接轨和参与国际竞争的需要。公司在实施现场设备监理制时应制定严格的设备监理规范,为了提高机械设备监理水平,规范工程机械设备监理行为,工程设备监理规范应适用于设备的安装、使用、操作、维修和保养的监理工作。监理人员的待遇由公司根据机械租赁分公司及项目部的考评计发,监理人员的监理报告及监理日记将作为项目部领导及机械租赁分公司领导年薪考查的一项重要依据,如此相互促进、相互监督,将会有效地提高现场设备的管理力度。

第9篇：公司项目部管理工作范文

概述：随着施工技术的日益提高，目前国内火电工程施工工期逐渐缩短，企业承揽的施工项目分布相对分散技术人员流动性增大，这些因素为项目的施工技术资料管理以及机组试运移交后的竣工档案整理，带来一定的难度和挑战。根据自己经历的几个项目的经验，浅谈一下心得。

一、文件资料管理目标

XXX项目部文件资料管理的目标是：规范、有效的文件资料及时、准确、齐全、方便的服务于工程，为竣工档案移交奠定坚实基础。

XXX项目部秉承业主的文件资料管理原则，即事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。

XXX项目部郑重承诺：严格执行国家、行业、业主、企业的有关要求，规范信息文档管理，认真贯彻执行各项规章制度，齐全完整收集归档资料，按期、高质量移交竣工档案。

二、 组织机构

（一）信息文档管理组织机构

XXX项目部根据工程的施工特点，建立分工明确、合理有效的工程信息资料管理职能体系。信息资料部是施工文件管理统一归口单位，负责项目部对内、对外的所有施工技术文件的管理，直接受项目部生产经理领导。信息资料部共设7个岗位，分别是：部长、副部长、图纸变更管理员、文档管理员、技术资料管理员、翻译以及网络工程师。项目部所属的各部室及各专业施工队伍设专职或兼职信息资料员，负责本部室、本单位的信息资料管理工作。

（二）信息资料部管理职责

1、文件资料管理职责

(1) 结合工程特点，建立合理有效的项目部信息文档管理组织机构，明确管理职责，确定工作目标，并在项目施工过程中保证组织机构有效运转；

(2) 根据国家、行业、地方标准、业主及其他接口单位的要求，制定适用于本项目的信息文档管理程序、制度；监督信息文档管理程序的实施，并持续修订，保持更新；

(3) 依据业主及工程要求，制订适用于本项目的信息文档管理表式；在施工过程中监督、审查表式的应用；

(4) 根据业主的要求，在规定的时间内向业主提供有关的文件清单及相关文件，并适时更新，保证其持续有效性；

(5) 制订适用于本项目的信息文档培训计划；在施工的不同阶段实施有针对性的培训工作，包括信息资料管理人员专业培训、信息文档管理程序的宣贯等；

(6) 负责所有合同要求设计文件、变更文件、文件资料、技术文件资料的接收、核对、标识、记录、出版、分发、修改更新、整理、保管、移交和处置，并对需处理的文件适时跟踪，定期汇总；同时负责相关电子文件的整理、递送和保存；负责项目部FU标识章、受控标识章以及作废供参考标识章的管理；

(7) 按照业主的要求，利用业主指定的数据接口提供施工文件管理、变更管理、图纸功能信息、文档管理方面的数据信息；

(8) 负责外文技术资料的中英文翻译；负责现场口译工作；

(9) 负责施工项目文件包的管理工作；

(10) 协助完成EESR竣工文档的管理工作，负责监督和审查竣工文件的规范性；

(11) 负责对项目部其他部室、单位信息资料管理提供技术支持；

(12) 负责制订和实施信息资料管理考核制度；

(13) 在施工的不同阶段，组织有针对性信息资料检查，负责各类资料的规范性审查；对检查发现的问题落实整改，制订有效的预防措施；

(14) 配合业主及公司组织的各类信息文档检查工作。

2、档案管理职责

(1) 工程开工前组建合理有效的档案管理组织机构，实行项目经理为第一责任人的档案管理首问制，加强档案管理工作的力度；并适时保证组织机构的有效运转；

(2) 根据国家、行业、企业标准及业主对档案移交的管理规定，制订适用于本项目的档案管理程序，以及相应的培训计划；在施工的不同阶段实施宣贯；

(3) 根据业主及公司的要求，与质保部、技术设计部协商制订系统、完整的档案移交范围、数量及质量，并报业主、公司审核批准，实施；根据审批的档案移交范围制订项目部有关单位的档案管理职责，明确分工，责任落实到部门、落实到人；

(4) 负责组织在施工过程中对归档范围的文件资料的收集、保存实施监督、审查；

(5) 系统工程竣工后，负责组织EESR文档的整理、审核，办理移交手续；

(6) 负责组织对竣工图的整理、移交工作；负责竣工图章的管理工作；

(7) 负责按照业主的要求，组织竣工档案的整理、组卷及移交；同时按照要求对相关电子文件进行整理、移交；

(8) 按照业主的要求，在指定的数据接口上录入竣工文件、变更文件以及其它AA19位编码文件数据，并及时更新；

(9) 配合业主及公司组织的各类档案管理检查、验收工作；

(10) 组织档案管理专项考核工作。

3、信息管理职责

(1) 负责XXX项目部信息设备软硬件的运行和维护；

(2) 负责XXX项目部计算机网络及通讯系统的建立、运行和维护；

(3) 负责组织信息系统数据录入的监督、检查和技术指导；

(4) 负责保障按照业主要求的格式、接口、频率提供有关数据。

三、文档管理控制手段

XXX项目部为保证文档管理目标的100%实现，确保管理原则在工作中的贯彻，采取切合实际、行之有效的信息文档管理控制手段。

（一）建立分工明确、合理有效的文档管理组织机构

根据本项目的特点，建立分工明确、合理有效的组织机构，使有关部门在施工的各个阶段便深入参与并跟踪工程文件的控制与收集工作，承担起多渠道形成文件的接收管理工作，保证工程建设期间文件收集的完整性，使文件资料的管理和档案的收集与工程同步进行。根据工程文件、档案的数量庞大、种类繁多、专业性强的特点，设置专业结构合理的岗位，配备与岗位要求相适应的管理人员。

（二） 制订有针对性的、操作性强的文档管理程序

1、有效的前端控制

有效的前端控制是文档管理的关键，因此在项目开工前期就根据工程特点，结合信息资料部的管理职能制订文档管理的各项程序，规范管理、明确职责，将文档管理的工作内容程序化、规范化，并在人员上岗前、在施工过程中、在竣工资料整理组卷时开展有针对性的培训和宣贯工作。

2、文件包管理的运用

在竣工资料收集过程中，运用有成功管理经验的文件包管理办法，符合档案管理的工作原则，从开工前计划、施工过程收集和检查以及竣工后整理移交三方面保证了竣工资料的规范性、完整性和系统性。

（三）制订文档管理专项考核制度

工程文档管理是工程建设管理的有机组成部分。XXX项目部将工程文档管理工作纳入工程目标管理程序及工作计划，纳入工程质量保证体系，纳入有关部门技术人员的职责范围、工作规范。同时根据制订的文档管理程序，将各项工作目标化、量化，建立与之相适应的监督考核机制。在施工过程中定期组织考核，目的是监督管理程序的贯彻和执行，考核文档管理人员的工作。有效的考核制度是管理程序贯彻执行的有力保障。本工程将借鉴以往施工现场成功管理经验，专门设立信息文档考核专项备用金。与信息、文档管理有关的部门领导、人员，在工程初期统一交一定数量的管理保证金。管理保证金实行阶段性返还和奖励制度，根据施工过程中组织的各项信息文档检查结果、岗位职责完成情况以及管理程序的贯彻执行情况等多方面的因素，对有关人员、岗位进行奖励和惩罚，对工作优秀者可成倍数奖励。

（四）结合工程情况组织文档管理专项检查

在施工的不同阶段，信息资料部将协同项目部其它部门、单位组织建立专项的文档管理检查小组，对产生的文件资料进行系统的检查。对发现的问题进行汇总、研究、分析，监督、审核整改，制订必要的文档管理预防、纠正措施。

（五）文档管理应用有效的信息管理系统

工程文件的特点是文件数量巨大、文件的相互关系繁杂、文件的版次多、多种文件介质共存。

为满足工程文件管理的特点，XXX项目部的文档管理使用P_MIS信息管理软件作为辅助手段。各类文件的管理从接收、作废回收到竣工档案的组卷整理都经过信息系统的管理，程序严格按照文档管理程序的规定进行，同时也能很好的实现对文档的规范性的控制，提高数据信息的利用率，实现电子文件的日常管理和积累。