项目人力资源管理精选(九篇)
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第1篇：项目人力资源管理范文
【关键词】人力资源管理 企业建设 房地产项目 探究 现状
一、房地产项目的概念及特征
（一）房地产项目的概念
房地产项目是工程建设项目的其中一种。那么何为工程项目建设，其实就是指在一定的时间规定下，运用相应的资金，来完成有一定质量要求的任务。房地产项目在工程完成之后，为成为一定的商品，来达到它的经济效益。
（二）房地产项目的特征
房地产项目相比于其它的建设项目，还是有其一定的特征的，总结一下，共有七大点，我们可以具体来看一下：
1.政策法规的多样性。之所以房地产项目相关的政策法规会这么多样性，主要原因还是在于房地产项目是一个一次性的项目。在项目启动前，要以相应的法规作为明确责任的划分；在工程进行的过程中，由于涉及面比较广，加入了更多的法规来保证项目的顺利运行。
2.房地产项目的费用目标性强。一个房地产项目的实施，需要大量的资金投入，这也就决定了在项目进行时，相应的费用必须用在相应的环节上。
3.房地产项目质量目标要求高。房地产项目由于资金投入量大，一般都需要投入几千万，甚至是上亿。因此一旦投入，就不能终止，这样一来，对项目质量的要求也会格外地高。如果项目的质量出现了问题，那将带来非常严重的后果。这种严重的后果不仅仅体现在资金上，而且还可能威胁到人们的生命财产安全，是不容忽视的。
4.房地产项目的系统性较强。由于房地产项目本身涉及的方面比较多，有一定的复杂性，尽管如此，但各个方面却是紧密相连的。
5.房地产项目组织的特殊性。房地产项目不是一个人或是一个部门，就能完成的，需要各个部门、各个单位进行协调的，这也充分体现了它的组织特殊性。
6.房地产项目具有特定的程序性。房地产项目的实施，需要有相应的程序，而且这些程序是有一定的顺序的，是不可以任意提前或是滞后的，不然会影响整个房地产项目的进行。
7.房地产项目的时间目标限定性非常强。由于房地产项目投入的资金比较巨大，承担的风险相对来说也就很大。如果项目不能按照预定的时间完成，产品的原有功能就会过时，甚至可能造成房地产项目无人购买的困境。
二、房地产项目人力资源管理的特征
以上简述了房地产项目的概念及特征，下面就要来说一说的情况。相比较而言，房地产项目的人力资源管理与一般企业的人力资源管理，还是有很大的不同的。总结一个，也是有七大特征：
（一）管理的短期性
房地产项目人力资源管理只是针对某一个特定的项目而言，如果这个项目的周期结束，那么这个人力资源管理的工作也就随之结束了，一切都是顺应这个工程的需要而产生的。
（二）工作强度的多样性
在开展房地产项目的过程中，随着工程进度的变化，工程所需要配备的人员也会发生变化。那么理所当然地，人力资源管理的方向也会发生一定的变化。这也说明了房地产项目的人力资源工作的多样性。
（三）选聘与解聘的非常规性
第二点中提到，在开展房地产项目的过程中，随着工程进度的变化，工程所需要配备的人员也会发生变化。因此项目在不同阶段需要的人员就会有所不同，所需要人员的数量也会不同，有的时候多，有的时候少，这也就使对人员的选聘与解聘，变得非常频繁。
（四）绩效考核的效果性
房地产项目的绩效考核，不像一般企业，实行年度考核，而是实行的是短期考试方式。这样可以促进项目的建设与项目的质量把控。
（五）激励的偏物质性
房地产项目的人力资源管理中，多数人员为临时聘用，通常用天来计算他们的报酬，用物质的奖励，更容易激励起他们的工作热情与积极性。
（六）培训的具体性和针对性强
房地产项目的人员培训针对性比较强，负责不同工作内容的人员会进行不同内容的培训，甚至具体到相对应的工作方法。
（七）管理的复杂性
房地产项目人力资源管理，不像一般企业，主要是由人事行政部门来负责。它主要还是由项目经理或是负责人来进行的，当然在管理的过程中，还是需要人事行政部门来相互协作的。而且由于人员流动性大，在管理上的要求也就越高。
三、房地产项目人力资源管理存在的问题
早在2008年时，我国建设部人力资源研究中心就与一些知名的网络咨询公司组成专门的调查小组，从300家企业中选取了比较优秀的80家企业，进行走访，了解了这些的人力资源管理情况。经过调查，我们发现这些房地产企业的人力资源管理存在着几下几个方面的问题：
（一）人力资源成为房地产企业发展的瓶颈
根据调查结果，我们不难发现：一些设计规划、地产商业管理、产品研发等人才处于供不应求的状态，国际投资管理等专业化的人才，更是一人难求，严重短缺。其中商业地产类短缺最大，达到了88.1%，其次设计研发人才也是达到了80%以上。
（二）人力资源管理基础工作急须加强
经过调研，发现超过三分之一的企业，它们的人力资源管理制度是不完善的，达到完善程度的企业，只有不到20%。我们经过调查还发现，企业在开展人力资源建设过程中，只有26%的企业分析过所存在的问题，28%左右的企业正意识到发生的问题，45%左右的企业还没有意识到自身存在问题，甚至还有10%左右的企业根本不准备进行人力资源的建设，也不准备发现自身存在的问题，这个数值是值得高度重视的。
（三）人力资源管理水平急待提高
在接受调查的企业中，有超过三分之二的企业，它们的人力资源管理水平处于中等，只有不到6%的企业，达到了比较高的水平，例如我们所熟知的万科等。但是还有将近15%的企业，它们的人力资源管理水平只有处于初级，有些甚至没有专门的人力资源管理部门，这个结果是让人震惊的。
另外有一点，我们也发现一些用人部门在主观意愿上，还是非常希望能招聘到专业的人员，但是由于薪酬激励性不足、绩效考核流于形式等一些主观、客观原因，并没有得到理想的结果。
四、结论
人力资源管理，是企业建设中一个比较重要的环节，它连接着一个企业的质量、进度与成本等各个方面。房地产行业，也是我国近年来迅速崛起的一个行业，有着惊人的发展速度。它在国民经济中占有举足轻重的地位。
本文着重对房地产项目的人力资源管理的各方面进行探究，阐述了房地产项目人力资源精细化管理的特征及必要性，分析了现阶段存在的问题与现状，并提出了理想的房地产项目人力资源管理应有的模式。
参考文献
[1]赵曙明.《人力资源管理理论现状分析》.外国经济与管理，2013-05.
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第2篇：项目人力资源管理范文
1.1工资不断上涨
石油物探行业竞争激烈，对劳务工的薪酬标准很难统一，今年劳务工资源严重短缺，促使劳务工工资水平不断上涨。不少劳务工熟悉物探行业的生产特点，缺乏岗位责任意识，劳务工日劳动工作量标准不完善，他们存在靠天拿钱的思想，结果人工成本增加了却不能保证生产效率和质量。
1.2队伍缺乏稳定性
农村劳动力是劳务工的主要来源，而现在的地震采集项目没有季节性，农作物收割期劳务工容易出现不稳定的情况；地震队缺乏健全的劳务工激励机制，缺乏及时的管理沟通和人文关怀，了解他们的思想状态和内在需求，周期长的项目容易促使他们情绪波动和士气低下，工作积极性受到严重影响。综合上述特点，物探行业劳务工队伍目前存在不成建制、招收困难、薪酬机制不完善、福利待遇不高等问题，尽管这样，短期内劳务工还将是地震生产的中坚力量，只有充分重视和认真推进劳务工管理，才能保证地震项目的施工效率和质量。
2物探处好的做法和经验
2.1提高他们的待遇
不管是哪里的劳务工，基层管理者必须对待他们一视同仁，从各方面给予绝对的尊重。尊重不同地域工人的习俗特点，尤其是少数民族劳务工更应该小心，饮食起居习惯跟我们差距较大，处理不好就容易造成劳务工队伍的不稳定。持续加强营地后勤工作，冬天应特别注意劳务工宿舍取暖，住宿条件不好通常是劳务工不稳定的第一要素。食堂要多和劳务工方面沟通，如果没有条件满足各种地域工人的口味，则应及时提供便利，让劳务公司负责自己工人的饮食。关于生产方面的问题提前把要求标准贯彻下去，发现工作没有做好的情况一定杜绝打骂现象，严格执行奖惩制度。只有从内心把劳务工当自己人对待，才能激发劳务工的主人翁精神，才能充分发挥劳务工的积极性和创造性。
2.2注重人文关怀
基层管理者必须经常性和劳务工负责人，劳务工骨干进行沟通，没事的时候和他们拉拉家常，了解劳务工的思想动态，比如什么时候家里收庄稼，下一步准备去哪儿，什么时候走，生活方面的问题及时沟通化解，通过沟通同时也能把握劳务工的动向，及时做出调整，防止贻误工期。工作中的也应及时收集底下的信息，认真聆听他们关于工作方面的意见和建议，尤其是常年在各大探区从事物探服务的，关于地震生产有较丰富的经验和思路，探讨时容易提供出一些有利于生产管理的借鉴性意见。
2.3生产过程中规范管理，严格执行各项奖惩制度
各项制度包括质量方面，工作纪律方面，安全方面等，开工前集训时宣贯到位，生产期间在制度的执行上绝不打折扣。对工地质量检查情况和物质奖惩挂钩，做得不好的直接罚款，放线速度最快而且检查没问题的直接现金奖励，奖惩金额50-200元不等。通过在生产中开展劳动竞赛，使整个劳务工队伍形成一股比学赶帮超的干劲。
3管理对策及建议
3.1严把劳务工招收关口
现在的劳务工文化程度和作业水平参差不齐，随着物探行业新形势的发展，对物探劳务工提出了更高要求，包括读写能力，沟通能力，操作能力及安全质量意识等方面，物探处要严把招收关口，进行严厉考评，然后对合格者进行全面培训才可以录用。其次就是少数民族地区人员慎重录用，和他们语言不通，沟通不便，管理起来困难，他们生活文化习惯比较特殊，易出现抱团现象，有时易同其他人发生矛盾，稍有不慎出现民族问题不好解决。再次就是极力缓解劳务工招工难的问题，同一探区在条件允许的前提下，尽可能压缩施工作业队，或尽可能错开地震队的施工时段，这样就能避免各物探地震队之间不必要的恶性竞争。
3.2规范劳务工管理
物探劳务工成建制，才有利于组织管理和岗位配置。由物探处组建或指导组建正规的劳务工专业化公司，由它负责季节性用工的招收、管理、培训等工作，各基装置设备中垂直接地体需要采用的材料为热镀锌角钢，规格是50×50×5mm，水平接地体选用的材料为热镀锌扁钢，规格为40×4mm，水平接地体与垂直接地体在地下的距离至少要距地面1m以上。为防直击雷的危害建筑物的出入口的接地体距离和人行道要超过3m，加油加气站采用平顶的金属罩棚，形状不能太高也不能太大，避雷网采取的措施应该大于10×10m或者是大于12×8m。加气加油站若是需要采用避雷针来进行防雷措施就可以用金属杆塔本身作为引下线。在建筑过程中一定要做好电气连接，增加导体的面积来更好的分散雷电流，使得每根引下线的电流分布均匀，尽量减少感应雷带来的损害。在安装引下线时若是需要外墙敷设来达到短路接地是，引下线的材料可以是镀锌圆钢与镀锌扁钢，规格分别是直径大于10毫米，截面积大于80平方毫米。
3.2加油加气站主要内部防雷措施
目前我国科学技术得到快速发展，计算机被用到每一个角落，在加油加气站内所有系统装置达到了自动化，在站内有很多的电子产品和计算机设备，在雷电产生时，感应雷会对岁有这些物品产生雷电电磁脉冲，进而破坏这些设备，所以在加气加油站一定要做好防雷电电磁脉冲措施。最要采取的措施是进行信号屏蔽与等电位连接，而且好要安装浪涌保护器。在对站内进行信号屏蔽时，所用的电联需要穿钢管埋地或者也可以直接埋地，长度要小于15m，同时在电缆的两哦防静电措施。地面上的输气输油管道需要进行联合接地装置，而且要保证总的电阻在10Ω以内。感应雷产生的电涌波形，也会对加油加气站的供电线路寄一些底子信息传输线造成影响，为了更好地保护电子设备，一般是在信息系统的信号线首末端和普通电线的起始端设置SPD（浪涌保护器），至于SPD的设置等级可根据设备具体情况而定。SPD的导线要保持平直不弯曲，长度要小于0.5m。
在雷电对油加气站带来的危害中提到，防雷设施会因为感应雷对周边的物品产生影响，因此在建筑时一定要注意与周边物品的距离。根据GB50057—2010《建筑物防雷设计规范》中安全距离的计算公式Sa=IRi/ER+（Lo•hx•di/dt）/EL式中Sa是指防雷设施与周边物品的安全距离；I指的是雷电电流；Ri指的是接地装置的电阻（单位欧姆，Ω）；ER指的是为500KμH/m；Lo是指单位长度引下线的电感，取1.5μH/m，hx是指周边物品的高度（单位米，m）；di/dt指雷电流陡度（kA/μs）；EL指的是空气击穿强度，在这里取值为600（1+1/T1）（kV/m），其中T1是指波头时间（单位为μs），可根据当地的具体空气击穿强度与雷电流陡度来计算安全距离。
4结束语
第3篇：项目人力资源管理范文
关键词：建设项目 人力资源 绩效评估
在当前电厂项目建设中，绩效评估作为人力资源管理中的重要组成部分，对电厂的发展及人力资源部门的管理有着极其重要的作用。面对21实际市场经济的迅速发展，电厂在同行的竞争发展中，说到底就是对人才的竞争。再加上现阶段各个企业行政控制手段的结果化、各项规章制度的简化与企业职工自治的呼唤，都在很大程度上推动了人力资源管理的绩效评估发展。在电厂的实际发展中，针对建设项目人员资源管理中绩效评估的应用，在提高电厂经济效益的同时，还完善了电厂项目建设管理，为其今后的发展做好了铺垫。在此，本文从以下几个方面出发，针对电厂建设项目人力资源管理绩效评估中存在的问题及完善途径，做以下简要分析。
一、绩效评估
绩效评估，又简称绩效考核或是绩效考评，其是对企业单位职工工作行为以及工作结果的科学地、全面地、量化地、系统地展开考察、分析以及反馈的全过程。从管理角度出发，绩效评估作为管理人员提高员工工作能力、激发员工工作积极性的有效途径，在考察员工日常工作能力及提高企业管理质量中有着极其重要的作用。由此不难看出，绩效评估作为一种管理手段，并非一成不变的，而是结合着企业的实际发展状况进行完善。一般而言，绩效评估的主体对象为职工与日常工作情况。在具体评估过程中，首先，管理人员对员工的综合能力及日常工作状况进行评估；其次，管理人员对员工的工作结果进行评估，即结合着员工带给企业的经济效益与贡献进行评估。
二、建设项目绩效评估中存在的问题
1.缺乏科学完善的绩效评估指标。在当前项目建设中，由于缺乏科学、完善的绩效评估指标，导致人力资源部门在日常工作中，无法形成统一的工作方向。而电厂要想健康、全面地发展，必须有明确、合理的战略方针与发展目标，且发展目标的实现及战略方针的实施，离不开电厂每一位员工的努力。结合当前我国电厂人力资源绩效评估效果不难看出，多数电厂没有从自身战略角度出发对人力资源管理的绩效评估进行完善，导致收集到的考核指标之间存在着较大的差异。
2.考评过程不完善。在绩效评估的整体过程中，并非一方就能完成的，其作为企业管理人员与员工相互沟通、协调的行为方式之一，是构建企业员工合作关系的核心纽带。电厂项目建设在开展人力资源管理绩效评估时，其核心在于实现电厂管理的人性化。然而在实际运行中，由于缺乏完善的考评过程，导致电厂人力资源绩效评估无法取得较好的效果，直接影响着电厂管理人员与工作人员的沟通。
三、完善建设项目绩效评估的途径
1.营造优良的评估环境。优良的评估环境，是确保绩效评估顺利进行的重要前提。在营造优良评估环境的过程中，主要包括以下几个方面：首先，加强电厂内部绩效评估宣传，提高电厂员工对绩效评估的认识。绩效评估的主要作用在于激发电厂员工的工作积极性，使其与电厂领导之间进行平等的沟通交流。只有良好的舆论环境，才能确保绩效评估的顺利进行，才能克服沟通中存在的问题。其次，评估时间的充足性。电厂在实际发展中，部门多、人员杂，要想保证绩效评估的全面性，就必须保证充足的评估时间，这就要求电厂能够在开展绩效评估时，做好相应的时间及资金工作。最后，电厂应制定相应的制度，定期开展绩效评估。绩效评估应与员工薪酬和晋升相挂钩；评估制度还应与企业内部的各项人事制度互相配套，要有明确的绩效评估标准，严格按照程序进行规范有序的评估。
2.选择正确、合理的评估方式。在人力资源管理的绩效评估中，评估结果有好也有坏，在一定程度上都会与员工的实际工程存在差异。面对存在异议的评估结果，电厂管理人员应及时地与员工进行沟通，以此来表示对员工工作业绩的认可，同时消除员工的消极情绪，以便双方对考核结果达成一致。而针对确实存在问题的员工，管理人员应指出其工作中存在的不足，使其在今后工作中积极完善，进一步提高自己的工作业绩。
综上所述，在电厂项目建设中，人力资源管理绩效评估的实施，需要人力资源管理部门结合着电厂项目的实际建设状况，制定出科学完善的绩效评估制度，并将其落实到电厂项目建设的各个环节中，在激发工作人员工作积极性的同时，还能进一步推动电厂的发展。
参考文献：
[1]蔡宁伟.项目人力资源管理的特性、误区和对策研究[J].华东理工大学学报(社会科学版),2009,4
第4篇：项目人力资源管理范文
关键词：工程项目；人力资源管理；现状；建议
中图分类号：F284文献标志码：A文章编号：1000-8772-（2016）03-0122-01
作者简介：王桂彬（1981-），男，河北衡水人，本科，经济师。研究方向：我国工程项目人力资源管理现状
随着我国各领域高速发展，工程项目人力资源管理工作的实际水平不断提升，但不得不认识到，目前我国工程项目人力资源管理工作的现状并不乐观。因此，有必要进一步探讨我国工程项目人力资源管理工作的现状及改善措施。
一、工程项目人力资源管理工作的特征
1.人员流动性较大。在工程项目的实际实施过程中，工作内容不断变化，同时项目对人员的需求也不断变化。项目实施过程中的各项工作，需要由不同专业的人员来完成，这就导致人员流动性较大。另一方面，工程项目对人力资源的需求较大，招聘来的员工众多，而员工的素质又参差不齐，这就导致人力资源的招聘和解聘工作存在较强的权变性，增加了人员的流动性。
2.人力资源管理工作具有周期性。每一个工程项目，都具有自身的生命周期，工程项目的管理组织也具有一定的存在周期，人力资源管理工作也具有周期性，当工程项目完成之后，就意味着人力资源管理工作结束了一个周期，当新的工程项目开始实施，人力资源管理工作又将进入了新的周期。
3.人力资源的需求具有不确定性。在工程项目的实施过程中，对人力资源的需求会不断变化，在项目实施的不同阶段，对人力资源质量和数量的需求都存在很大差别，由此可见，人力资源的需求具有很强的不确定性，也正因如此，工程项目人力资源管理工作的难度通常较大。
二、我国工程项目人力资源管理工作的现状
1.领导层对人力资源管理工作不够重视。目前，大多数项目组织都已认识到了人才的重要性，在一线的工作中，项目组织也很重视人才的培养。但就现阶段来看，个别的上层领导对人力资源管理工作不够重视，由于工作繁忙、对人力资源管理工作认识不足等因素，致使一部分上层领导对新引进人员的成长不够重视，因此一些新引进人员无法在企业中充分发挥自身价值，这样就会导致员工对企业没有归属感，久而久之就会导致员工流失。
2.人力资源管理部门职责缺失。在一些工程项目中，人力资源管理部门仍然在沿用传统人事管理的工作方式，管理理念及管理方法都停留在传统人事管理的层次上。在实际工作中，通常只注重“安置人”，而管理的目的往往只是“控制人”，这样很难激发员工的创造性，更无法调动员工的工作积极性。另一方面，在员工的培训过程中，一些人力资源管理部门的培训目标，都只是让员工胜任现有工作，并没有做出员工职业发展规划，也没有开展针对性的培训，同时培训工作大多是岗前培训，在岗期间缺乏持续的学习机制，甚至有个别人力资源管理部门，开展培训工作仅仅是为了应付检查。上述这些问题，都属于是人力资源管理部门职责的缺失，严重影响工程项目人力资源管理的实际效果。
3.绩效管理不规范。目前，我国工程项目人力资源管理工作中，尚且缺乏系统性、完整性的绩效管理机制。在一些工程项目中，虽然对员工进行了考核，但事后对考核结果没有进一步分析，这样一来，绩效考核就失去了真正的意义，不能充分发挥考核的作用。
三、改善工程项目人力资源管理工作现状的建议
1.领导层加强重视。想要提升工程项目人力资源管理工作的水平，首先领导层面一定要加强重视，上层领导一定要树立现代人力资源管理理念，正确认识员工的价值，要正确引导员工的心理和思想，调动员工的工作积极性，充分激发员工的潜能，应做到人事相宜、人尽其才，这样人力资源管理工作才能顺利开展。
2.强化人力资源管理部门的智能。人力资源管理部门也一定要积极运用现代化的管理理念，突破传统人事管理的局限，应立足于企业的发展战略，合理制定人力资源发展规划，同时要使人力资源管理工作的工作模式更加规范化。在实际工作中，要善于调动员工的工作热情，要通过物质激励及精神激励等措施，激发员工的创造性。此外，员工的培训工作也要落实到位，而且培训工作要具有先见性和针对性。首先，要要根据企业未来发展需求制定培训目标；其次，针对于不同的员工，合理制定员工职业发展规划，针对不同员工的未来发展规划，开展针对性的培训；另外，培训工作不能局限于岗前培训，员工在岗期间，人力资源管理部门要善于总结员工在工作中暴露的问题，进而定期开展培训活动，提升员工的思想素质和专业能力。
3.规范绩效管理。在员工的绩效考核中，不仅要具备完整、系统的考核指标和考核方法，同时还要具备与考核制度相配套的激励制度，从物质激励和精神激励两方面出发，对于优秀的员工，要给予一定的精神鼓舞或物质奖励，增强员工的存在感，鼓励优秀的员工继续用心工作，同时也可以促使其他员工努力工作。每次考核之后，人力资源管理部门要善于总结，优秀的员工为什么优秀，落后的员工为什么落后。进而开展下一步工作，促使优秀的员工更加优秀，帮助落后的员工处理工作中的难题，使他们也能人尽其才。
四、结语
人力资源管理工作是否落实到位，直接关系到项目的社会效益和经济效益。虽然近年来我国各领域都加强了对人力资源管理工作的重视，但仍要认识到，我国工程项目人力资源管理工作的现状并不十分乐观，本文在此剖析了我国工程项目人力资源工作的现状，提出了几点改善措施，旨在为相关工作开辟思路。
参考文献：
第5篇：项目人力资源管理范文
关键词：工程项目 人力资源管理 对策探讨
项目人力资源管理是工程项目管理的重要组成部分，人力资源管理的好与坏，制约着工程质量、安全、进度以及成本，关系到项目的成败。下面就项目人力资源管理中存在的几个问题作初步的探讨。
一、B类员工的管理
B类员工在人力资源管理上被定义为介于A类（优秀）员工和C类（落后）员工之间的大部分员工，所占比例约为70%。他们的业绩虽然不如A类员工突出，却决定了团队的整体战斗力，是企业稳定发展的中坚力量。
工程项目部的B类员工一般分为B1和B2两类，B1类员工多为业务骨干、技术主管、部门负责人等，他们大多受过正规教育，业绩较突出，具有发展潜力，是公司的后备人才；B2为B类中的普通员工，工作中需要不断帮助、指导，方可满足本职工作要求。值得注意的是，因为人力资源管理对象的特殊性及易变性，员工处于一个动态的发展变化中，因而对项目员工的A、B、C分类应根据个人成长情况，每年进行一次调整。
在项目人力资源管理中，通常对A类员工不断地表扬、奖励，对C类员工不断地批评、引导，可是针对于多数B类员工，管理措施却相对较少。加强对多数B类员工的管理，创造条件激发其工作积极性，就成为项目人力资源管理的一项重要任务。
充分沟通，是有效管理B类员工的一个重要途径。每位员工都希望领导重视自己，肯定自己的工作，而有效的沟通可以及时掌握员工的情绪波动。从心理学上讲，员工在感觉自己总是被关怀和关注时，会认为在领导眼里自己的工作非常重要，从而忠实于工作，忠诚于项目。因而要求管理者在培训、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等方面掌握一定的沟通技巧，建立起项目部良好的人际关系和组织氛围，才能达到心往一处想，劲往一处使的沟通结果。
其次是培训。B1类员工渴望尽快加入A类的行列，B2类员工需要不断提升专业技能，他们中大多数具有较强的学习动机。项目部应根据其所掌握的知识和技能特点，进行岗位技能培训，并调配具有挑战性的工作岗位，有意识锻炼他们的工作能力，提供一定的升迁机会，扩大他们的自，使其聪明才智得到充分发挥。
此外应帮助B类员工建立职业生涯发展的双重通道，让技术职务晋升与管理职位晋升并存。这部分员工因淡出了管理者的视野，在提薪、职务升迁等方面处于被忽略的境地，长期得不到提升或加薪机会时，他们会选择离开项目。为优秀的B类员工设计出双向晋升的通道，使其通过专业技能的提升获取较高的收入，可提高职业满意度，降低员工流动率。
二、马太效应的影响
马太效应出自《新约・马太福音》中的一句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来”。著名社会学家罗伯特・莫顿在20世纪60年代将这一现象归纳为“马太效应”。马太效应延伸至工程项目人力资源管理中，即指对已经取得或在某一方面有一定成绩的员工，项目部给予的荣誉愈加增多，而对一贯勤奋努力、默默奉献的普通员工，即使干出了同样的成绩，也经常处于被忽略的境地。
这一现象在项目部的具体表现为：往往在领导头脑中只有几个突出的“知名”人物，杰出青年是他，科技标兵是他，安全卫士是他，职工代表是他，等等。一些踏踏实实的普通员工，尽管在本职岗位上做出了相同甚至更好的成绩，也经常不被重视或得不到承认，因为领导的脑海中想不到他，很难有机会脱颖而出，这是一种常见但不合理的现象。此即为马太效应所造成的误差。
工程项目部是一个独立的组织结构，项目领导是企业法定代表人授权在工程项目上的委托人，全权负责项目人员管理及其它各项经营管理工作，因此项目领导应以尊重人才、开发人才为目的，力戒马太效应在人员管理上造成误差。
一要打造与时俱进的人才观。管理者处在优势地位，其人才观稍有偏差，会直接影响到员工队伍素质的高低，影响工程的顺利进行。在理论观念、思维方式、工作方式上适时进行变革，用新观念去发现人才、培养人才和用好人才，才能盘活项目人才资源，让无论是核心员工还是普通员工，都成为推动工程进展的有用之才。
二要理性地认识到，每个人都有自己的优点或强项，管理者的脑海中不应只装着某几个有成绩的核心或知名员工，而忽视暂时无名却有才华有潜力的员工。要善于发现每位员工的既有优势，激发潜在的才能，并扬人所长，将每个人的优势有机融合，才能转化为团队优势，转化为实际的业绩。
三要尊重知识，尊重人才，彻底摆脱唯能人决定论的羁绊。因为任何单位靠某几个人，都不可能包打天下。日常工作中应多关注有一定业绩的其他员工，根据个人的实际能力，委以相应的工作，或授以相应的职务；在机会到来时，不搞荣誉追加，而是给所有勤勤恳恳工作的员工一个公正客观的评价，尊重他们的工作成果，让来之不易的桂冠得以公正地分配。
三、非正式组织的作用
非正式组织是人们在共同的工作中彼此往来、自然形成的因感情、喜好等情绪为基础的一种没有正式规定的群体。该组织没有强制性，但对其成员的思想和行为发生重要的影响。非正式组织可起到协助管理、提高工作效率的积极作用，也会产生离心的消极作用。
项目部是一个团队，是一个正式组织，管理人员一般为30-50人不等，在人员相对较少的情况下，管理者应特别注意“小团伙”、“小圈子”也即非正式组织的作用。且在工程项目部内部，有时不止一个非正式组织，它们之间如果互相拆台，会破坏组织凝聚力，影响到项目部的整体效能。
利益一致性是非正式组织能否起到积极作用的重要因素。实际工作中，项目部的目的是为完成某项任务，而非正式组织成员希望通过完成这项任务达到获取奖金、升职、获得成就感等目的。在进行工作权利和责任分配时，运用管理技巧并采取合适的措施将二者利益有机地结合在一起，在利益趋同效应的作用下，非正式组织自然会成为促进管理的正向力量。
其次是通过正确宣传项目文化影响非正式组织的亚文化。项目文化必须保持强文化的姿态，才可能影响非正式组织的行为与理念。非正式组织因基于感情因素的维系而存在，在传递信息方面有畅通的沟通渠道。有意识地进行方向性的引导，使非正式组织的内部凝聚力、行为规范和价值取向与项目文化融合，员工的归属感和主人翁责任感增加，从而成为支持目标实现的积极力量。
三是做好非正式组织中核心人物的工作。核心人物在非正式组织中有很高的威望和影响力，要特别重视在各个层面上进行有效沟通，可授以适当的职务，强化核心人物在正式群体中的角色与作用，给予获得较高层次满足的机会等，使其对正式组织产生信任，在组织目标达成中起到积极的作用，以带动非正式组织成员更好地为正式组织服务。
另外，将非正式组织中的核心成员调离本项目，可减弱非正式组织的影响，遏制消极作用的发生。
成功的项目管理不仅仅在于“干一项工程、树一座丰碑”的理念，更在于为企业实现“培养一批人才”的长远目标。
参考文献：
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[7]汪纯孝，伍晓奕，张秀娟.企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响[J].南开管理评论，2006（06）
第6篇：项目人力资源管理范文
（一）劳动组织管理
传统项目部、工程队和工班组的管理模式，其直线职能式劳动组织结构造成了职能层级多，劳动组织运作成本高。另外，由于施工任务的不均衡性，造成了劳动力的供求矛盾。解决对策：成立劳务公司，管理层与作业层分离，减少管理层次，解决劳动力供求矛盾。转变传统直线职能式的劳动组织结构为扁平结构，减少管理层次。劳动组织之间平等，横向联系密切，人员弹性变动。各类人员不以员工劳动关系为关键要素，而应当以项目工程需要为主。项目部与劳务公司签订劳务分包协议，改变项目部管理层和作业层之间的行政隶属关系为经济契约关系。减少管理层次，经济上独立核算，自主分配，自负盈亏。这样，有利于项目管理层集中更多的精力和时间优化施工组织设计、加强成本管理、控制安全质量、加快工程进度、提高合同履约能力。实现劳动力弹性供给，解决劳动力供求矛盾。由于施工任务不均衡，劳动力需求不稳定，客观上要求作业层应有一个灵活多变的空间。成立劳务公司后管理层与作业层分离，项目部可以按照工程项目的内在规律和施工需要有序地向劳务公司引进桩基操作工班组、钢筋工班组、架子工班组等，实现劳动力弹性供给。两层分离后，作业层人员不但能够在原主体企业获得工作机会，还可以参与主体企业之外单位的工程项目，人力资源得到充分有效利用。
（二）劳动关系管理
因自有职工的劳动关系属于公司管理，这里仅讨论外聘人员和劳务人员劳动关系问题。由于铁路施工企业工程一般地处偏远地区，自然气候恶劣，工作时间长、工资待遇缺乏外部竞争性，导致人员流失较大。同时，由于铁路施工单位项目基本都已经完成向管理型项目的转型，因此项目往往缺乏足够的人力资源，上级人事部门也不一定能给予有力的支持。所以项目必须自筹对策，依靠熟人推荐和本地招募等。在招聘过程中会出现因不完全了解应聘人品行情况，容易出现身体素质、品德能力不符要求的情况，从而出现管理隐患。解决对策：加强人事背景调查，依法依规坚持原则。项目人资在招聘过程中必须进行背景调查，特别是个人真实身份信息（年龄是否超标、户口及身份证信息是否伪造）、无犯罪记录证明及介绍人对其品行的了解情况和提供担保。因某些个人原因，项目员工会出现离职行为。在对待离职人员手续办理方面，要做好相应调查清理工作，包括离职原因、是否有欠款、是否有损害项目利益的行为，是否按审批程序办事、是否手续齐全等；对于请长假或是不正常离岗情况要及时沟通掌握，待员工正式上岗或提出合理事由后按规定程序办理相应手续，以保证项目利益不受损害。建立班组劳务分包是中国中铁近两年采用的新型承包和管理模式，这就需要项目在实践中摸索前进、积累经验。项目必须严格按照上级相应文件规定办理各项事务。必须要求劳务班组员工入场手续齐全、施工作业资格证件完备，对于特殊作业工种必须要求具备有效特种作业资格证，协助项目安质部做好安全教育培训上岗工作。班组负责人需要及时提供所有员工真实身份信息，以便项目部为其建立工伤保险。项目人资需要定期抽查是否有工资拖欠等情况发生，做好资料收集和调查取证，必要时提请项目部采取严厉措施以保证工人工资的顺利发放。项目要树立正确的管理观念，严禁以包代管、以罚代管，将班组劳务职工当作自有职工来管理，切实做好各项保障工作，避免劳务纠纷和工伤事件。班组劳务职工的工伤保险必须强制建立并按期足额缴纳，一旦发生工伤事故必须及时治疗并申报理赔，最大限度地保证职工人身权益和企业的利益不受损失。另外，班组劳务结算需按照正规程序办理，杜绝因中间环节出现问题而产生损失。
（三）人工成本控制
项目从投标降造、征地拆迁、自然灾害及业主提前工期等多重因素影响，人工成本管控往往压力巨大。对策：项目应结合工程实际，适时调整人工费指标，动态控制人工成本。定期进行人工成本预测及分析，按照项目部的要求组织人工费成本统计和预测，分析问题原因并调整和制定下一步的人工费发放计划。寻找人工费超支的弥补办法：1.组织相关资料向业主方索赔因工期拖延等发生的人工成本；2.依据上级相关政策争取调整人工费指标；3.根据上级政策采用部分业主奖励来弥补人工费成本缺口。根据工程进度情况及时督促上级人事部门调离富余人员以节约人工成本，科学合理分配项目人力资源。根据相应管理规定考核人工费超支部门的相关责任人。
（四）绩效考核管理
项目当前主要存在着绩效考核目的定位偏差，业绩指标与项目施工生产任务目标不相一致，缺少绩效沟通与反馈等问题。解决对策：明确项目绩效考核的目的，促使项目整体绩效循环提升。准确定位项目绩效考核的目的。把项目员工薪酬、培训和晋升与绩效考核结合起来，只是保证绩效考核能起作用的重要手段，而不是绩效考核的目的。提高员工的素质和能力，帮助员工改进工作绩效，进而达到提升项目整体绩效，才是绩效考核的真正目的。因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心转移到关注绩效的形成过程。作为绩效考核主体的人资主管应随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。只有人资主管切实地关注绩效的持续改进，才能保证项目绩效的循环提升。业绩指标应与项目的施工生产目标相一致。绩效考核的最终目的是提升项目整体绩效，这就决定了绩效考核应该关注项目的本身，业绩指标应与项目的施工生产任务相一致。在业绩指标的拟定过程中，应将项目的施工生产任务目标逐层分解到部门，再由部门分解到各个职位，使项目中每个职位被赋予施工生产的必要岗位职责。这就要求每个部门主管针对部门不同岗位的员工建立个性化的业绩指标，承担项目施工生产任务相关部分的责任，将员工的行为引向项目施工生产任务目标方向。只有当员工努力的方向与项目施工生产目标一致时，项目的整体业绩才可能提高，才能体现出绩效考核的价值。健全绩效沟通和反馈机制。绩效考核指标的制定，需要与员工进行沟通讨论，使员工能够接受并达成共识；绩效改进过程应该随时进行，上级主管一旦发现员工绩效出现问题，就应该及时与员工沟通讨论，追溯问题存在的根源，不断进行阶段性的绩效改进，让员工个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高；考核结果要及时反馈，这样，被考核者可以清楚地看到自身在工作中存在的问题，了解自己的长处和不足，并在未来的工作中扬长避短，使绩效循环提升。
（五）员工培训
项目施工生产任务繁重，往往仅满足于持证上岗需求。员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。多数对项目员工培训仅限于岗位培训，满足于项目业主验收的需要，没有给员工提供多样的培训机会，更不用说将培训贯穿于项目的整个过程，导致员工自身素质不能适应项目的施工生产的需求。解决对策：组织多样化的项目员工培训形式，提高员工的知识与技能。培训既是加强员工对项目施工生产任务了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强铁路施工企业未来竞争实力的重要手段。项目应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训。多举办各类专业培训，切实保证广大专业技术人员不断更新知识。由项目各职能部门业务负责人进行授课，以互动形式，将项目工程施工期间存在的问题进行深入探讨；推广应用新技术、新工艺、新材料、新产品，达到节约工程成本、提高施工质量，并积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加社会注册类或职称类考试，取得职称、资格的管理和技术人员给予发放津贴。促进项目员工学业务、学技术、拿证书的积极性，形成一种良好的学习风气。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识储备，提高员工的综合能力。
（六）项目员工队伍建设及文化塑造
项目是铁路施工企业的基层阵地，项目人资文化亦是企业文化的有机组成部分。员工队伍是否凝心聚力、互助互爱将决定项目的成败。这些都不是项目有形化建设精致的装饰品或口号，而是应当给予足够重视的重要课题。由于以前项目重施工生产任务完成，对员工自我实现需求的关注还不够，导致人才流失严重，员工的归属感不强。解决对策：建立长效机制，激发项目员工的积极性、创造性和责任感。物质激励。薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。项目应按照本工程的实际效益情况，制定出对员工有激励性的薪酬。一是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则。二是关注生产一线和任务重、环境差的工作岗位，薪酬政策向这些岗位倾斜，使员工愿意到苦、脏、累的岗位工作。三是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩分明。精神激励。物质激励虽然是一种十分有效的激励手段，但随着社会的发展，员工对自我价值实现的标准也有所改变，特别是项目一些骨干工程技术人员，仅靠物质激励手段已经难以满足他们的需要，他们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。因此铁路施工企业应注意从其他方面对项目员工进行激励。具体可采取参与激励、认同激励和关心激励等方式。让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队，提升他们的成就感，使他们对未来充满信心和希望。对取得一级注册建造师资格的工程技术人员要尽量把他们安排到大型工程和重点工程上去，逐步给他们压担子、交重任，大胆让他们独挡一面，给他们锻炼和施展才华的舞台和机会。通过开座谈会、个别谈心等形式，了解他们的思想动态，做到在工作上、学习上和生活上关心他们，尽力为他们办实事、做好事，帮助他们排忧解难，使他们感受到企业这一大家庭的温暖，从而增强事业心和责任感。
二、结语
第7篇：项目人力资源管理范文
关键词:工程项目管理;人力资源管理;现状;联系;措施
一、工程项目管理中人力资源管理的现状
1.领导层对人力资源缺乏足够的重视
虽然,在工程项目管理中,人才对项目至关重要的作用以及其对企业发展的意义已经被组织所认识到,并且也十分重视对工作在一线上的员工进行各方面的培养。但是,组织的管理阶层中,对新进人员的培养情况却被忽视掉了,这就使得新进人员不能对自己在公司的位置和价值进行合理地确定,导致新进人员缺乏对组织的归属感,极易造成人才的流失,不利于组织和企业的长远发展。
2.人力资源管理部门职责的缺失
目前,在我国的工程项目管理中,无论是企业的管理组织还是企业,大都对人力资源管理的观念仍旧停留在人事管理的层次上。人力资源管理部门的职责、管理观念、管理思想以及管理方法都还没有转变过来。对员工的积极性和创造性的开发没有给予足够的重视,更没有进行系统的管理,没有对员工进行职业发展规划的培训,而是注重对员工的控制、工作上的安置、技能上的培训,致使人力资源管理部门责任缺失,导致对人力资源的管理仅仅停留在业务层面,更没有上升到企业战略的高度。
3.效果评估浮于形式
现如今,大多数企业和组织的培训仅仅流于形式,在培训时和培训后没有对培训交过进行评估,即使进行了评估,其评估方法也不科学、不系统,不能达到培训真正的目的。
4.绩效管理尚不规范
在我国,完整、系统的绩效挂了机制在工程项目的人力资源管理制度中海处于缺失的状态,即使对绩效进行了考核也没有对考核结果进行科学的分析,甚至没有对考核进过进行分析,使绩效考核不能发挥其应有的作用,失去了其真正的意义;
二、工程项目管理与人力资源管理的联系
1.工程项目中人力资源管理有重要作用
在工程项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。在西方管理学中,把项目管理划分为:范围管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域,其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。因此,在工程管理中,明确工程人员的职责,选取恰当的管理模式,将有助于提高工程项目的运行效率。
2.工程项目人力资源管理强调高效快捷
高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上,项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的,而且,项目团队成员也要具有挑战精神,敢于承担责任。对于项目团队成员的激励也要强调高效性和及时性,因此,工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主,如物质激励等。
3.工程项目人力资源管理强调团队建设
工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成,它是工程项目人力资源管理的中心任务。这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和确定考虑项目团队建设的需要,而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。
三、优化工程项目管理中人力资源管理的措施
1.树立人力资本和以人为本的理念
以人为本理念强调的是在社会生产的最基本要素或基本资源即人力和物力中,人力资源作为技术的创造者、发明者、传播者和使用者,已成为当代科技进步与经济社会发展的第一资源。当前随着知识经济时代的到来,各行各业的知识型员工增多。这就要求工程项目人力资源管理要逐步适应这种时代的要求,改变过去那种认为人力资源是其他生产资源的附属物,摈弃人事管理的不科学的做法,把人力资本和以人为本理念引入工程项目人力资源优化配置中来,既体现于工程项目组织与员工之间的目标兼容、共进双赢、双满意的管理之中,也体现于尊重管理、关心管理、参与管理、自主管理、柔性管理以及工作再设计的各种管理行为之中。
2.搞好人力资源配置计划
人力资源配置计划,作为人力资源优化配置的前提,它的好与坏对建筑姓名的实施进程有着直接的影响。在对人力资源计划进行制订时,我们要达到以下目的:
第一、角色和职责分配;
第二、人员配备管理计划;
第三、搞好人才预测;
第四、按照项目管理手册的要求,对整个项目的各类专业人员进行配置。
3.多渠道招募人员
在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后,就需要通过各种渠道和手段获得这些人员,这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个工程项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。
参考文献:
[1] 谭胜,蔡燕纬:建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析 [J] 全国商情(经济理论研究),2008,(08) .
[2] 陈万明,张晔林:项目管理中的人力资源管理 [J] 现代管理科学,2004,(08)
第8篇：项目人力资源管理范文
关键词:工程项目管理;人力资源管理;现状;联系;措施
中图分类号： D035.2 文献标识码： A
人力资源在工程项目中是最活跃、最不易把握的因素，对人力资源管理的好坏，直接影响到工程项目中其他资源利用的情况，并最终影响到工程项目的成本、质量和进度等目标。因此，必须对工程项目中的人力资源进行科学合理的管理。
一、工程项目人力资源管理概况
人力资源与物力资源、财力资源和信息资源一起构成当今世界的四大资源。其中，人力资源最具有能动性，最难于控制，也是起主导性的资源。与物质资源和其他资源相比，人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。
工程项目的人力资源是对工程项目效益和社会发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与物力相结合的一定人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例。工程项目组织要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理工作，提高人力资源管理的水平，这是增强企业竞争力，使工程项目取得成功的关键所在。由于工程项目的特定性、不可逆性、条件的约束性及一定的生命周期等特点，与企业一般的人力资源管理相比，工程项目的人力资源管理有自己的特殊性：
（一）人员的流动性大。由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。另外，工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员来完成，又加上所招聘人员的个体素质等差异，这使得工程项目人力资源的招聘与解聘有很大的权变性。
（二）管理的周期性。工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。
（三）人力资源需求的不确定性。在工程项目的进展过程中，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大，这给人力资源管理工作带来了一定的难度。
（四）考核的明确性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其绩效的考核针对性明确，重视短期考核。
（五）培训的针对性强。根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。
二、工程项目人力资源管理现状
我国改革开放以来，通过引入西方人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，尤其在工程领域，一般人力资源管理未能与工程项目有效地结合，给我们留下了很多遗憾。
（一）领导层对人力资源缺乏足够的重视。虽然工程项目组织意识到人才对项目能否取得成功以及企业的长远发展起着至关重要的作用，在工作一线也非常重视对引进人员各方面的培养。但在上层的领导中，却忽略了新引进人员的成长，使他们没有确立自己在公司合适的位置和价值，缺乏归属感，这容易造成人才的流失，对企业的长远发展不利。
（二）人力资源管理部门职责的缺失。建筑企业的人力资源管理部门，其职责大部分仍停留在人事管理的层次上，其管理观念、管理思想和管理方式没有根本变化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏对员工在职业发展规划等方面的培训，而且其培训的主要动机是提高员工技能以适应现有工作的要求，从而停留在业务层面上，没有提升到保障企业战略的高度。而其培训的方式也主要集中在岗前培训，缺乏持续学习的机制。
（三）效果评估浮于形式。目前，很多建筑企业往往为了培训而培训，甚至是为了应付检查而“走过场”，没有正确评估培训、开发的效果，且大多数企业对效果评估没有形成科学的方法体系。
（四）绩效管理尚不规范。一方面我国工程项目人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，或者只考核不分析，失去了绩效考核的真正意义；另一方面缺少项目的人力资源绩效评估指标体系，绩效的考核没有真正体现员工的个人价值，考核结果亦没有和激励机制结合起来，做好做坏一个样，因而打击了员工的工作热情。
（五）未突出企业文化对员工的影响。一个企业的文化包括精神文化、制度行为文化和物质文化。建筑企业往往重视资质、重视所获奖项，而忽略了企业精神文化对员工的潜在影响，甚至没有建立起自己的企业文化，这不利于员工树立对企业的核心价值观念。
三、提高工程项目人力资源管理水平
（一）重塑上层领导对基层管理人员的认识。企业上层领导要树立现代人力资源管理的理念，从资源的角度重新审视员工的价值，对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。要想使人力资源管理取得成效，就必须取得上层领导者的支持。
（二）强化人力资源管理部门的职能。建筑企业的人力资源管理部门应运用新的人力资源管理理论与管理方法，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。从企业战略出发，制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式，对他们进行特殊的培训和开发，强化人力资源开发动机，形成持续学习机制。
（三）落实人力资源开发效果评估。企业应加强对人力资源开发过程的监督检查，通过人力资源效果评估，发挥事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用，促进工程项目持续、稳定地推进。
（四）规范绩效管理。绩效管理是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过绩效管理，提升项目中员工的工作能力和管理人员的管理水平，协调员工关系，提高项目的团队精神，极大地释放员工的潜力。同时，绩效管理必须和激励机制有效结合，激励项目员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使其在项目生命周期过程中保持高度的积极性和创造性。
（五）建立企业文化。企业文化对人力资源管理的作用主要是指企业价值观念和思维方式的导向作用，以企业文化为向导，将其融入到工程项目的人力资源管理中，会促进项目管理与人力资源管理的良性互动，从而取得项目的成功和员工的个人发展，并有利于企业的长期战略发展。
总之，工程项目人力资源管理在项目管理中具有重要的意义。工程项目管理归根结底是人的管理，只要注重人的素质提高，并增强成本意识，则工程项目成本控制就容易得多。为此，要充分发挥人的主观能动性，改进工作方法和管理方式，科学合理地管理人力资源。
在确定了工程项目组需要的人员数量和标准后,就需要通过各种渠道和手段获得这些人员,这是实现工程项目人力资源优化配置的重要工作。招募人员需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的,但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得,特别是对于一些短缺或特殊的资源,可能每个工程项目组中都希望得到,如何使你的项目组能够顺利得到,就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供,这种情况下就需要通过招聘来获得。
参考文献:
[1] 谭胜,蔡燕纬:建筑工程项目人力资源管理优化的机制与对策解析 [J] 全国商情(经济理论研究),2008,(08) .
[2] 陈万明,张晔林:项目管理中的人力资源管理 [J] 现代管理科学,2004,(08)
第9篇：项目人力资源管理范文
(一)工程建设项目人力资源管理的含义
工程建设项目人力资源管理是指与工程建设项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务,科学合理地分配人力资源,实现人力资源与工作任务之间的优化配置,调动其积极性,对工程建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
(二)工程建设项目人力资源管理的特征
工程建设项目的人力资源管理是组织人力资源管理的具体运用。一般企业组织的存在是相对长期稳定的,而工程建设项目具有相对临时性、突发性、独特和短期的特性。因此,工程建设项目组织的人力资源管理具有如下特点:
(1)管理的周期性。工程建设项目的人力资源管理,具有一定的生命周期,表现为满足工程项目的需要。
(2)环境相对封闭性。对于大多数的工程项目,施工地点一般都是远离人员集中地,即使是处于闹市区的项目其对于外部也是封闭的,其管理模式自然也是采用相对封闭的模式。
(3)管理的不可间断性。工程项目施工的对象相比企业生产的产品有着自己的特殊性,同时施工项目还要受进度、成本、工程质量及技术实施等因素的制约,因此施工管理具有不可间断性。
(4)人力资源需求的波动性。同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的,不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。这种波动性,给人力资源管理工作带来了一定的难度。
(5)绩效考核的效果性。绩效考核具有明确的成果性,强调短期考核。
(6)激励的偏物质性。对一般的工程建设项目人力资源,往往是临时聘用,缺乏应有的忠诚度,物质激励的效果更为直接有效。
(7)培训的具体性和针对性。对于工程建设项目人力资源的培训,主要针对工程建设项目的具体要求,进行特定的工作方法与管理制度的培训。
人力资源是最具有能动性资源,在各类资源当中发挥着主导性的作用。因此,在工程建设项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大目标间架起一座协同一致的桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥着重要的整合作用。
二、我国工程建设项目中人力资源管理的现状
加入WTO之后,伴随着世界经济一体化,我国工程建设项目的发展正面临着市场环境变化的严峻考验。不仅要面对国内外建筑企业的挑战;而且在工程招投标过程中压标压价,企业降低成本的压力越来越大;同时历来建筑施工企业两层分离(管理层和操作层分离)问题严重,操作层分离艰难,并且伴随着专业技术人才流失严重。
在这样的环境下,我国工程建设项目人力资源管理正处于向建立现代人力资源管理制度过渡时期,在这种改革蜕变时期,工程建设项目人力资源管理暴露出其在工程建设项目管理中地位不高的现状。现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面,如员工工资、福利,同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中,项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令,严重地,甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具,项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位,呈明显的三层次划分。工程建设项目人力资源管理未受到应有的重视,具体表现在工程建设项目部人力资源管理组织机构设置的缺失及职能的缺失。
三、我国工程建设项目人力资源管理存在的问题及原因
(一)我国工程建设项目人力资源管理存在问题的分析
工程建设项目人力资源管理是工程建设项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域,由于对此领域缺乏了解,以及工程建设项目在我国发展的客观历史原因,我国目前对于工程建设项目人力资源管理的研究及实践存在很多问题。
(1)工程建设企业人力资源的开发力度不够,导致人才难以为继
当前状况来看,施工企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化,尤其是对人才的开发上力度不够,重使用不重培训,重经验不重潜力,造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体,从而导致人才成长慢,国有施工企业人才难以为继。
(2)企业的工程项目组织对人力资源管理的重视程度不够
突出表现在重视项目财务管理,忽视项目人力资源管理。目前,我国的项目管理往往把成本控制放在首位,不少项目部只设有财务管理部。有的项目部虽然设有专门的人力资源部,但仅仅视之为“发工资、发奖金、发福利”的传统人事部门,缺乏对于项目人力资源部的人力资源规划、工作分析等常规人力资源管理工作及其他高层次人力资源管理工作的认识。
(3)管理理念落后,管理方式弊端多
①重视个人责任,忽视团队建设。目前许多项目部对于责任人怎样管理自己的团队缺乏具体考核标准,导致不少项目质量“因人而异”,进度参差不齐。不仅影响整个项目的进度,还导致内部沟通不畅,工程质量良莠不齐,出现团队责任真空等诸多问题。
②重视人际关系,忽视组织架构。不少工程项目部根据人际关系的亲疏,采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择方法,忽视项目管理对专业知识体系、功能设置、具体管理岗位的要求,这样必然会降低效率或者难以实现规模经营。
③管理方式静态化。工程建设项目人力资源管理缺少远期目标和长远利益的设计,仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。
④工程项目人力配置方案弊端多。集中表现为缺乏人力资源规划、人力资源配置体系不健全、人力资源专业化分工不强、企业内部没有形成项目管理层、人力资源配置与管理脱节。
(二)我国工程建设项目人力资源管理问题产生的原因分析
我国工程建设项目人力资源管理存在上述问题,其主要原因有:一是由于项目人力资源管理在我国起步较晚,致使许多企业上层对其重视不够,导致工程建设项目人力资源管理发展缓慢;二是客观历史原因。由于我国许多企业项目大多采取分包式经营,且我国文化注重家族亲情、人际关系,使许多企业在用人方面以亲疏来选择团队成员,而忽视了科学的人力资源管理及其团队建设;三是项目经理管理观念滞后。他们往往认为抓项目就是抓成本与工程进度,常常见物不见人,因而忽视了项目人力资源管理。
四、工程建设项目管理中有效应用人力资源的对策
(一)科学地进行人力资源组织规划和人员招聘是工程建设项目开展的起点
(1)任命高素质的项目经理
工程项目经理在组织中任期最长,项目经理的人选是工程项目成功的关键。对项目经理的要求除了通常意义上要有工程技术方面的管理经验,熟悉常用的合同技术标准和工程招投标文件要求等,还要结合工程的特点,具备人力资源方面的管理能力,这样才能组织人员招聘,加强团队建设。
(2)选择适当的项目成员
选择和配置合适的工作人员是工程开展的基础。项目经理的作用是至关重要的,但也必须有得力的助手辅佐完成各项具体的工作。因此,还需合理配备相关的工作人员。由于各工程项目规模大小及工程特点不尽相同,而且在项目进展过程中也会适当调整人员配备和工作内容。因此,工程项目中的人员配置有相当的弹性,同时还要注意保持一定的人员储备,以便随时调整不能胜任的人员,使工程团队保持动态的稳定性。
(二)建立健全各种规章制度是工程建设项目顺利开展的保障
工程项目人员选定后,根据工程目标的要求,以规章制度的形式制订的各种岗位职责和业务流程,把责任、权力和利益落实到部门和个人,并加强沟通。只有给员工提供一个制度性的行为规范来执行,才能公平公正的衡量员工是否各负其责,使每位员工都能在明确授权的范围内充分发挥自己的聪明才智和业务水平,从而以此来参考衡量一个工程的优劣。比如规定合同文本、工程执行进度表和技术文本等规范性管理。
(三)加强岗位培训是工程建设项目顺利完成的有效支持
工程执行过程中,情况千变万化,如果不能做好充分的岗前培训和各项技能培训,就不能及时了解并适应各种变化的新情况。因此,在工程项目中自始至终要坚持员工的培训工作。首先在岗前培训中,组织学习各种规章制度,让员工清楚组织的关系,明确自己的职责;其次是持之以恒地向员工强调良好的职业道德和敬业精神。工作前充分做好技术交底工作,能使员工重点了解工程特点、工程任务、技术要求和施工方案等,让员工充分认识工程的整体要求,为工程的顺利开展奠定基础。
(四)重视团队建设、注重目标导向是工程建设项目的重要环节
(1)沟通管理是团队建设的助推器
沟通管理是人力资源管理中的一个重要内容,要科学的组织、指挥、协调和控制工程的运行,必须进行有效的沟通。与一般企业组织的人力资源管理相比,由于工程建设项目人力资源管理有临时性、突发性、独特和短期的特点,因此更要重视沟通管理,激发员工的工作热情,构建积极有序的人力资源氛围。
(2)注重目标导向有利于提高项目效率
