医药销售市场规划精选(九篇)

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第1篇：医药销售市场规划范文

朱力，1992年毕业于哈尔滨工业大学结构工程系；1998年在日本博士毕业后进入株式会社大福系统规划技术部。2005年初，任职大福自动化物流设备(上海)有限公司E6部长，负责FA＆DA事业部中国市场物流系统的集成规划。直接主持规划实施了伊利乳业金川项目、日立化成多库集成、重庆医药配送中心及香港大家乐冷库等几十项物流系统。在自动化物流配送／物流流程优化的领域中，对于多业态的复杂系统集成有着丰富的实践经验。朱力同时拥有大福公司50米级立体仓库关键技术的专利权。

记者：您如何看待目前医药商业企业的经营现状?从物流角度看，它们应该通过哪些方面的建设来提升自身竞争力?

朱力：目前，国内大部分医药商业企业存在着高销售额、高费用率、低盈利率的普遍现象，医药商业的平均利润率不足1％，更多是在0.5％以下。即使如此，它们还面对着可能因物流效率过低而失去客户的危险。

不过，随着我国道路运输状况的日益完善，医药商业企业开始从不同方面进行物流系统的优化。首先是整合分散的配送中心或建立合理的中央配送与区域配送，节约大量的土地租赁成本和高额的运输成本，进而减少人力成本。其次是合理化医药商业企业内部物流流程。其实有多大幅度的销售增长率是企业规模发展中可见的结果呢?而物流带来的效益是实实在在的收入。我们可以简单地算一笔帐；假定以目前的企业规模，如果想获取2％的利润率，那么销售额至少要翻一翻，在竞争日益激烈的今天可谓任重而道远。但是基于高效的医药配送等物流优化，节约1％的物流成本可以说是近在咫尺，这样一来同样达到了销售额翻一翻的效果。所以尽管物流不是一个产生利润的环节，但是它扮演着能给企业带来明显变化的重要角色。另外，从节约运行和运输能源消耗、减少环境污染上讲也算得上是对保护地球的间接贡献。

记者：应该如何进行医药商业企业配送中心的建设，涉及哪些技术和设备?

朱力：医药商业企业通常有几种不同的业态，如医药批发、医院／社区配送、医药连锁零售和3PL业务。每个业态的比重不同或者说企业的战略目标／投资规模不同等也决定了配送中心中采用的核心技术与设备的不同。这也是尽管医药商业企业很多，但各自的配送中心却不尽相同的原因之一。根据品种多、批量小的普遍特点，通常注重的是保管技术、拣选技术、复核技术和多订单、多区域货物的出货整合技术，而针对不同的技术需求也有多种多样的设备来满足。比如，托盘式／料箱式堆垛机常常在FIFO(先进先出)等管理基础上发挥着保管优势(图1，2)，数字拣选系统DPS(图3)是针对拆零拣选的一种选择，计算机复核(图4)是校准过程中比较有效的环节，而自动集货和按订单／配送路径分别出库的机能往往由滑块式分拣机(图5)来实现。但不是所有的上述设备都适用于一个特定的医药企业配送中心，根据企业的运行模式来量身定做往往能取得很好的实效。

记者：医药商业物流系统建设中主要有哪些技术难点?贵公司认为应该如何解决?

朱力：医药商业企业的物流系统建设往往有以下几个难处理的环节：部分拆零药品缺乏条形码，同品规不同包装、需要出货验证和退货环节等。

这里特别想说明的是药品包装上条形码缺乏的问题。我们在超市购物时都对收银员扫描商品条形码的动作习以为常，但奇怪的是对于这么强调重要性的药品来说，我们国家许多药品的包装上却没有条形码!条形码技术已经是一个很成熟的技术，是目前应用最普遍、最经济的一种信息自动识别、自动采集的技术，但医药行业却在实施药品条形码化管理上大大落后于时代。资料显示。根据一项总样本数约为10000的药品抽样调查，约有30％的药品包装上没有条形码，其中5000多个处方药中有35％的品种没有条形码。2008年，国家药监部门推行了“中国药品电子监管码”来识别药品的批号信息，即为每件药品赋予标识，每件产品的电子监管码唯一。实施“一件一码”。但据统计，在已批文的196273个药品中。进入电子监管范围的只有3422个“四大类”特殊监管药品，总比例只占到1.7％。这就使医药流通企业的拆零拣选，特别是复核阶段产生了很大的困难。综观国内医药配送中心的现状，不难发现由此引起的复核人员／设备投入、复核效率极低的现象普遍存在。为了解决这一矛盾，我们提出了库内事先贴码、按SKU投入拣货核对策略、实施与制造商信息共享文字识别等技术解决方案，很大程度上提高了拆零、复核的效率。

此外，面对上万种SKU和频繁的订单处理，如何有效解决药品种类繁多带来的存储与订单拣选难题也是一个着重点。这就要回到物流配送的原点，除了通常所讲的ABC分析之外，主要是以流程简洁流畅、作业内容分类明确、作业方式简单、需要思考的动作最少、行走路径最短等所谓“低级”思路来实现高效的存储和拣选。这也使设备的选定要给物流流程让路，也就是说，合理的做法是物流应该先行，不仅要先于建筑设计，还要先于物流设备选型。一些有效的做法是托盘、箱、零品分区存放，药品双补策略，拣选订单并发策略，设备合并订单策略等，用以缩短订单响应时间。

同时信息技术的应用也是提高效率的关键之一。在物流系统中，WMS就像人的中枢神经系统。要完成作业任务管理以及库存管理。在同样满足运作的基础上，一个成熟的WMS系统往往会带来意想不到的附加效率。

记者：在整个医药物流体系中，配送中心的地位极其重要。您认为在规划建设配送中心过程中应特别关注哪些因素?

朱力：除了前面所讲的技术难点之外。物流系统建设过程中还会遇到其他相关因素，比如配送中心定位问题、销售市场规范、订单截止时间、发货要求时间、库内人员调配等。医药配送中心的建设已经突破了内部物流优化的概念，尽管还没有涉及SCM整个物流链，但是与上下游之间的关系也成了规划中不得不考虑的要素。尤其要提的是，市场竞争的日益激烈使得提高物流配送效率变得越来越关键。

简单地讲，A容户向配送中心要货，药品

数量不多，但是要求马上送货。从配送中心的角度来看，这么少的物流量却要花费大量的人力物力和浪费运输成本，实属低效的运作。但是如果不出货的话，A客户马上会说那我们向其他公司要货，以后也不从你这里进货了，配送中心有着失去客源的风险。所以发货要求的合理化成为每个医药商业企业面临的棘手问题，也是在物流系统建设中应特别注意的问题之一。靠强行制度或命令方式不太符合中国的现状，而且许多医药商业企业也没有达到那样强势的地位。解决这一问题比较有效的方法之一是增加对客户的服务，比如替客户掌握安全库存并及时补货；进一步的话管理客户的库存。再尝试取消客户存储仓库而由自己的配送中心直接配送，同时以低价获取上架业务等来提高配送效率并扩大赢利范围，最终取得双赢。

记者：您认为一个优秀的医药物流系统的成功实施需要哪些保证?

朱力：一个医药物流系统的成功与否很大程度上取决于两个部分，一是客户的准确定位。一般客户都是在扩大发展的过程中要投入新的配送中心。已经运行了多年的经验使得客户自己最了解自己的特点，对业务流程的各个环节了如指掌。但是企业的发展方针又不是作业人员所能决定，这就要求决策层制定准确的战略方针，运行者提出现场的需求，两者的结合会使得新配送中心的定位和方向性更加清晰。另一个要素是要有丰富经验的系统集成商的参与。从前面的叙述看得出，好的医药配送系统不是设备的堆积，而是有效的运行机制，这就使系统的规划显得尤其重要，而这一点正是经验丰富的系统集成商的优势所在。

记者：贵公司能为医药商业企业提供怎样的产品和解决方案?优势体现在哪些方面?在国内有哪些典型客户?

第2篇：医药销售市场规划范文

国内医药保健品市场八十年代初期以来最早使用的销售方式，和其它产品的销售方式一样较陈旧，无怪乎这样两种。第一种是前店后厂式，这是一些规模较小，企业形象力度不大，当地生产当地消费的乡办或民营小企业，厂子在后院生产，前院档口进行小规模销售。第二种是三级批发制，这是一些规模较大，企业运作力度也很大，自身不会也不懂如何进行品牌管理的国企和一些较大的集体企业。货品经各地省医药公司(或药材公司等)分货给各市医药公司(或药材公司)，再由市医药公司分配给其各附属县、镇医药部门。到了九十年代中期，情况就发生了一些变化，国企药厂实施市场运作革新，一大批厂方业务员包片包区域形成市场区域销售网点，厂方统一管理的局面，而大型民营企业则实施区域制，形成省、市遂级独立区域市场网络，巨额广告费用的投入，给企业炸开了一个又一个陌生市场，时至九十年代末期，生产企业（或国内总）直接运作终端市场，营业员给扣点，异地带来（或当地雇佣人员）的促销员漫天发传单，电视、报纸天天见广告，什么义演、义诊、坐堂医，包罗万象，各有千秋。在这期间传销、直销也都粉末登场，什么美式倍增、马来西亚上移。在这一段时间当中，出现了三株神话，巨人的深思，哈磁现象等系列优秀的经典传奇，叫我们不能忘怀。企业在赢利的同时，也极大的刺伤了消费者的购买热情，一直持续到21世纪初期，营销方式的变化促成了企业现有市场网络的形成。如今，当时钟的脚步刚刚迈进二千年时，所谓的连锁加盟、独家区域正在悄悄地进入市场网络，似在脱离原有模式，而又脱不掉；又似在探索新的营销理念，却还未能找到，在厂家与经销商之间的交替思维中游来荡去。此时，传销的翻版又跳了出来，以终端访问式直敲消费市场大门。前者是你加盟，你，我发货，能否销出去那就看你经销商的了，承诺的央视媒体黄金时段广告打与不打那就看兜里的现钞还够不够了，后者呢？所谓终端访问无怪乎，一个局长找二个处长，一个处长找二个科长，一个科长找二个科员式的终端销售形式。你想一想，如此的营销模式，如此的消费理念，消费者的自信心大大的打了折扣，能不痛心吗？难道中国的消费者就一定要是医学专家、心理学家、打假专家吗？才能分辨谁是真的、好的；谁是假的、坏的。那么有谁还愿意做你企业产品的忠诚消费者呢？也就是说，在现阶段中国国情的市场，你的企业要具备以下两个方面：第一方面是前期条件，企业一定要拥有自己的识别系统，识别的完善系统是你进入市场的入门证。再则，企业在产品没有正式生产前一定要做好本行业的市场调研，不能急于投产。例如：象东北有一家保健品企业找到我，让我帮助他们进行国内市场运作。我一看批号，吓了一大跳，批号还是省级卫监健字号那种特殊营养食品的批复，规格设计也不是很好，是老式十支口服液型的包装，零售价格是128元一盒，每天服用二支。从其规格中可以看出，消费者每天需要25.6元的消费能力，这样的话产品怎么能够卖的出去啊！再说产品批号也得改进，你想进入市场就是具有符合市场的硬件条件，否则市场怎么能接受呢？第二方面是后期条件：企业通过前期大量的市场调研，产品卖点基本上确定下来以后，首先要设计营销管道的类别，明确目标消费人群，便于销售工作运作通畅；而且，企业在招商前，人力资源部门要充分地进行市场业务代表的业务培训及外延知识的教程指导，为企业今后向学习型组织转化做准备，企业在一这方面总是不愿意多花钱，总是认为，等企业赚到钱在投入人力资源培训也为时不晚。企业的主管领导者错了，因为企业的发展是综合性同步进行的，哪一个部门下滑或停止不前都会导致企业的良性运转出现困难。再则，企业的主要工作就是设计合理的招商方案并给予实施。

当前，国内医保行业在市场运作实施的战略处各行业之首，象保险、房地产、美容等行业，哪一个不在效仿医保这一行业的市场运作策略和措施呢？可现如今的医保行业在运作方式与方法已走到了一个颠峰之中，就象一个人登上了顶峰，他向四面走去都是下坡，若不愿下坡，就只好冻僵在顶峰上。所以，如果没有新的理念，新的模式，新的思维是很难在市场中生存的。

那么，什么样式的营销方式才能适应现阶段中国的医药保健消费市场呢？在什么状态下，你才能保证你自己不出局，而和大家在一起共同对市场占有率进行洗牌呢？我要说，创建你自己的整合营销管道网络是企业最根本的法则。首先在这里要说明的是，其一、管道营销在主导思想上必须是健康的。何谓健康呢？即企业营销管理平台向区域商及消费群体所传输的信息能量源对区域商而言是可行的，对消费群体而言是可产生互动性参与的。企业营销管理平台在对待区域商应做到招商合作的真实可靠性、业务指导及相关人力资源培训的综合全面性。区域商（或加盟商）在对待消费群体应做到市场拓展方案的全面贯彻与实施、并努力完善健康教育的谱及和推广工作；其二、企业营销管理平台在对待区域商在管道网络营销的策略上又必须是安全的，怎样的安全呢？即企业营销管理平台向区域商及消费群体所传输的信息能量源对区域商而言是零风险的合作，对消费群体而言是全方位的与产品接触，实施恋情消费，也就是不爱上产品，不允许购买的消费理念，即会员消费模式。企业营销管理平台在对待区域商应做到市场拓展方案的实践科学性、区域仓库货品按揭式风险支持、公司CI工作室对品牌形成的整合实施、售后服务机构费用定期拨划、区域产品市场扣点及媒体费用扣点的兑现。区域商（或加盟商）在对待消费群体应做到保证亚健康会员俱乐部的建立、会员俱乐部各项服务设施的健全、会员理智性消费的保障。

第3篇：医药销售市场规划范文

【关键词】购并战略 垂直型 水平型 整合战略

一、企业购并设定战略目标的必要性

公司在明确其竞争环境、选择了相应的竞争战略后，公司购并就成为实现战略的重要手段之一。公司可以选择通过内部积累逐步扩大市场份额，增加公司价值；也可以选择通过购并现有的公司，迅速提高市场份额，降低竞争风险，增加公司价值。但是公司购并是一项有风险的业务，数百万元的损失往往产生于战略决策上的失误。因此，每个从事购并活动的公司，为了实现目标，都必须制定一个可行的战略，以适应不断变化的各种条件。无论是理论上还是实践中，适用于所有公司的最佳购并战略是不存在的，每个公司都必须根据自己在市场上的地位及其目标、机会和资源，确定一个有意义的购并战略。

二、垂直型整合战略

根据合并的目标的差异，公司并购整合战略的目的可分为纵向一体化和横向一体化战略。

（一）垂直型整合战略的基本特点

垂直型整合战略，又称纵向一体化战略，是相关公司通过购并的方式与本公司生产经营有关联的上下游公司以实现规模经济的战略。

垂直型整合战略的基本指导思想史：公司只有控制生产的每一个过程才能获得长远利益。所以，一般在产业进入壁垒较高的情况下，企业必然会施行这一战略目标。

垂直型整合策略，可以做到分散风险，但同时要求该公司在一个特定行业的固定成本和资本支出大幅增加，这样会导致未来可转换到其他行业的灵活性大大降低。反而将投资风险过度集中于某一行业，实际上并不利于分散经营风险。

（二）垂直整合战略的利与弊

公司为什么要寻求整合？大多数仅仅是为了获得相对稳定的原材料、半成品、产成品的供应，或更好的商品销售市场，或者是为了将经济规模化，在相同的时间，这样的表现在专业化系统中，制造商总是希望增加上游和下游的控制力度和改善他们的经营业绩，这是纵向一体化战略的重点。在实际运用中也出现过很多企业实行垂直型整合战略的情况，如：“长城汽车把垂直整合作为一贯战略，斥巨资收购长城桥业、长福、格瑞特、曼德、杰华、天球等数家企业，经过整合后的长城汽车拥有了研制开发、材料供应、技术创新以及市场营销等一体化的全新格局，这大大地提升了长城汽车公司的市场竞争力，进而成为国内自主品牌中最赚钱的上市公司。”

可见合理地实行垂直型整合战略，可以很好地使企业因为客户稳定、销路畅通，进而实现营业成本降低和经济效益提高的长远目标。

然而在企业实行垂直整合战略决策时，不得不考虑一些问题。很多企业在收购了供货方之后，自认为在获得稳定货源之后，相应的管理成本会大大降低。但是，他们没有考虑到在几乎没有压力的情况下，工作效率是很难得到提升的，甚至会不如以往，这导致实际上企业的管理成本大大增加，同时造成企业的收益相应减少，进而降低了企业的竞争力。类似的情况也会发生在针对于出货方的整合的过程中，新希望公司就是由于在实施垂直型整合过程中，由于投资决策失误导致企业每况愈下，进而破产。

（三）企业在实行垂直整合战略时需注意的问题

当公司决定实施垂直整合战略决策时，必须考虑以下几个问题：完成内部成长的时间是否足够，收购价格与自行创设相比较，与自行创设进行生产的产品相比较，目标公司生产设备所生产的产品品质是否更好。

三、水平型整合战略

（一）什么是水平型整合战略

水平型整合战略的实质就是横向购并，是指生产或经营同一、相似产品的企业间的整合。例如中海油公司与优尼科公司之间的购并就是一种横向购并。根据购并的不同目的，可以分为三种类型：完善产品线与扩大市场规模的动机、提高市场竞争力的动机和以取得基础设备为目的动机。

（二）完善产品线与扩大市场规模的动机

购并公司通过购并取得目标公司现有的产品生产线，在此过程中，购并公司不仅要考虑取得现在的生产技术，同时还要考虑目标公司现有的产品品牌及营销渠道。用水平型整合的方法来扩张产品线，有助于提高企业在购并后对整体市场的影响力，但是在考虑决策的可行性时，购并公司必须权衡此项购并的成本及此项购并达成后所能带来效益。这两部分是相互作用的，如果未来的竞争能力广泛提高，投资回收期自然会缩短。2012年5月23日，浙江利欧股份有限公司（利欧股份）公告称，富士特股东签订了《股权收购意向书》，拟收购富士特的部分股权，收购完成后，利欧股份将持有富士特60%股权。在拟收购富士特60%股份的公告公布后，利欧股份这个中国最大的微小型水泵制造商，终于有望通过“三部曲”式的横向并购，完成公司的泵业全领域布局。山东绿叶制药集团亦通过全资收购四川宝光，扩展其糖尿病领域市场地位，丰富了绿叶制药消化科和骨科领域的产品线。太太药业为了在处方药和非处方药市场寻求突破，将发展空间延伸到生化医药领域。这些都是很典型的收购案例。

但是还需要注意的是，在收购后可能会产生很多前期无法预料的情况出现，使收购后需要投入的资金超过收购前的估计，因此，购并公司在进行战略规划时必须加以防范。

（三）提高市场竞争力的动机

从收购市场竞争的角度来看：购并是最常用的市场竞争手段收购，通过收购竞争对手的方式，可以迅速提高自己的市场份额，从而减少需要承受市场压力。西泵股份公司与重庆江利圣特机械制造有限责任公司并购后，进一步丰富了西泵股份公司的产品结构，完善市场布局，增强市场竞争能力，扩大市场份额，届时西泵股份公司汽车水泵市场占有率将达到30%左右，增强了西泵股份公司在汽车水泵行业的话语权。

（四）取得基础设备的动机

取得对方拥有的基础设备是许多购并行为的动机之一，许多公司在扩大预期的市场需求的同时，出现自己生产能力无法同步的情况，这时假如采用自主建设基础设施、购买设备等方式不仅费时，而且不一定能达到预期效果，这时可并购具有相同特点的公司，这样不仅可以取得所需的基础设备，而且也省去了新员工培训的过程。通常情况下，采用这种方式实施收购的目标公司大部分是财务状态不佳、经营状况紊乱的公司。

四、企业并购战略的优缺点

（一）企业并购的优点

1.可以充分利用对方资源，包括销售网络、管理制度、人力资源。

2.可以在短时间内迅速扩大生长经营规模，确立或巩固其在同类型企业中的龙头地位。

3.可以充分整合市场紧密度，合理使用资源，减少市场资源浪费。

（二）企业并购的缺点

1.容易照成市场垄断，对市场的公平性、合理性造成一定的破坏。

2.风险较大，企业并购后可能由于无法实现资源互补、决策失误等无法实现预期效益，并对企业资金运营造成严重影响。

3.由于双方信息不对称，可能造成高估或低估资产等情况，造成企业巨大的经济损失。

购并事实上只是企业提升资本运营能力、增强企业竞争力的途径之一，建立对应的战略联盟等方式也可以达到同样的效果，如诺基亚与微软的联合，在联合之后微软可以借助诺基亚这一老牌手机巨头推广他们的window手机应用系统，来对抗当今市场占有率最高的谷歌、安卓系统。另外，购并活动有着极大的风险性，它需要企业管理者有着沉着冷静的头脑，合理地制定和运用购并策略。 企业应该结合自身的实际情况，在适当的时机实施符合自己的战略发展计划。

参考文献

[1] 陆正飞.高级财务管理[M].北京：北京大学出版社，2008.