行政的绩效考核精选(九篇)

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第1篇：行政的绩效考核范文

【关键词】淄博市行政机关；绩效考核；绩效考核指标

随着全球化、信息化时代的到来，中西方国家的行政机关作为治国理政的国家机器，面临前所未有的机遇和挑战，人们开始关注公共部门的绩效。做好行政机关的绩效考核，充分发挥绩效考核的作用，考核指标的选择都非常重要。

一、绩效考核指标的含义

1.组织绩效的定义。组织绩效是一个综合绩效的概念，团队绩效和个人绩效只有最终转化为组织绩效才能实现其意义，组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。在当今市场竞争中，企业组织中的一切活动的最终目的在于提高组织绩效，因为组织绩效提高了对于企业而言就意味着创造出了更多的利润。组织绩效的高低直接表现出一个企业运行的是否成功，组织绩效也成为企业各个利益相关方衡量企业品质的重要标准。

2.绩效考核指标。指标有广义和狭义的理解。从理论上进行描述，指标是一种反映事物性质的量化确定手段，国外的有关文献对于指标的解释通常都是把它看成一种量化的、统计的确定方法。例如，雷蒙・鲍尔在《指标》一书中提出：指标是一种量的数据，它是一套统计数据系统，用它来描述社会状况的指数，制定社会规划和进行社会分析，对现状和未来作出估价。这些都是狭义的指标定义。实际上，运用指标作为管理手段，在不同的领域，特别是对行政机关的绩效进行考核时，并不总是能够量化的，而且有相当部门的管理内容，在运用指标的管理手段进行反映时是不应简单的用量化的方法的。即广义的指标，既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的东西，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。

二、行政机关绩效考核指标研究文献综述

在国内外研究中，对于行政机关的绩效考核指标研究达成了一定的共识。

1.行政机关绩效考核指标研究达成的共识

从国内看，20世纪80年代以来，深受西方先进管理理念影响，为了进一步深化行政机关改革，提高行政效率，我国开始尝试建立行政机关绩效考核体系。2004年7月，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题小组在借鉴国内外先进经验的基础上，立足于我国实际情况，深入调查建立了一套我国地方行政机关绩效考核的指标体系，特别适合于市县级行政机关。该指标体系分为三个维度，即一级指标，影响指标、职能指标、潜力指标，n个二级指标，33个三级指标。该指标体系考核维度明确，考核内容全面。影响指标，从经济、社会、人口与环境三个最重要指标上宏观把握；职能指标立足于行政机关的职能，以经济调节、市场监管、社会管理、公共服务和国有资产管理五个内容来考核行政机关在其职能范围的绩效水平；潜力指标反映行政机关自身信息，如人力资源状况、廉洁状况、行政效率，从而衡量行政机关对经济及社会发展表现出的潜在动力。该指标体系中定量指标与定性指标相结合，经济性指标与非经济性指标相结合，考核指标具有客观性与操作性。

从国外来看，随着公共管理理论的发展，越来越多的行政机关开始借鉴企业管理经验，特别是在行政机关绩效考核领域，美国俄勒冈州政府就将标杆管理方法成功运用于州政府绩效考核领域。20世纪80年代美国俄勒冈州政府直接领导的俄勒冈进步委员会全面负责州政府绩效评估工作。该委员会运用标杆管理思想制定了俄勒冈州政府绩效考核指标体系―俄勒冈州阳光计划，该文件包含92个具体指标体系。他们包括经济、教育、科技、文化、环境和安全等社会公益和政府应当承担的社会责任等方面的绩效考核，这对引导和激励社会的全面发展发挥了重要的作用[1]。

英国地方自治绩效委员会以公民精神和强制竞争投标制度为背景，构建了17个领域280多个指标的地方自治绩效考核体系，其中包含：“居民应对、住宅供给、对无家可归者的住宅供给、垃圾收集、垃圾处理、计划和土地调查、房屋津贴及救济金、地方税征收、闲暇和娱乐、地方环境、教育服务的提供、社会福利服务的提供、图书馆服务的提供、警察服务的提供、消防服务的提供、道路、步道、街灯、一般年度支出总额和一般年度收入总额的17个领域280多个指标在内的地方自治绩效考核体系。”

瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD）的《国际竞争力年度报告》中认为，政府效率排名与国际竞争力排名呈正相关，政府效率水平的高低会影响国家竞争力。国际性组织对政府管理能力的考核着眼于整个国家，所选的指标包括公共财政、财政政策、组织机构、企业法规和教育五个领域。公共财政领域选择了政府预算、国内负债等量化指标；财政政策领域选择了税收、个人税收、社会保障缴款率、资本财产税等指标；组织机构领域选择了中央银行、政府效率、公共安全等指标；企业法规则选择了开发度、竞争性法规、资本市场法规等指标；教育领域选取了公共教育支出、在校生人数、高等教育受教育人数、文盲率等指标。这些指标从整个国家的角度出发，利用量化指标来考核政府履行社会职能的数量和质量。

2.行政机关绩效考核指标进一步研究的问题

从国内和国外看，过去的二十多年不断发展，行政机关绩效考核指标的发展取得了一定的成果，但是也存在一些问题，需要进一步的研究。从国内的研究来看，中国行政机关的绩效考核要进一步发展，需要克服多方面的问题。

（1）绩效考核的理论研究与实践脱节，照搬西方绩效考核的模式。目前中国的行政机关绩效考核模式基本上都是应用西方现行的模式。虽然取得了一些成效，但是也带来了不少没有解决的问题。如，现今很多行政机关开展了“人民评政府”活动，声势很大，收效甚微[2]。概括来说，我国同西方国家在施政环境上有一定的差异：

第一，在政治上，与绩效考核相关的政治制度和体制在西方已经非常健全和完善，相比而言，我国行政机关人力资源管理还处在探索阶段，行政机关对于绩效考核相关的制度和体制建设重视程度不够。

第二，在经济上，西方国家的市场机制很健全，市场竞争机制发展的也很完善，并充分的引用到了行政机关的绩效考核当中，这极大的提高了行政机关的效率和效能。而在我国，改革开放以来，市场经济虽然得到了较大的发展，但是市场机制和竞争机制并不健全。因此，我国行政机关在绩效考核中缺乏竞争意识，从而影响了绩效考核实施的效果。

第三，文化上，我国历来“人治”的色彩比较浓厚。在“人治”浓厚的环境下，人情关系、主观臆断往往取代科学、客观的绩效管理，而使现代绩效管理理念难以深入人心。

（2）行政机关绩效考核机制的合理性有待商榷，主要是由于对行政机关进行绩效考核存在技术层面上的困难[3]。

第一，绩效指标体系不全面，偏重于经济指标。绩效考核要求其考核指标能够尽量的量化以便评价。但行政机关由于其具有公共服务职能因而行政目的多样化，要兼顾经济、文化、政治各个方面，使得其难以用合适的考核指标对行政机关的各个行政职能进行描述。

第二，绩效考核主体单一，社会公众的参与度低。行政机关绩效考核的主体是一直都未能得到很好解决的问题。实践中，我国行政机关绩效考核主体多局限于行政机关内部系统，来自人大机关、媒体、社会中介评价机构、公众等体制外力量的评价分量不足。并且具有单向性特点，即主要由上级对下级进行评价，忽视下级对上级的评价；由于考核主体单一，缺乏社会公众的广泛参与，致使行政机关绩效考核结果常常和民众的感受存在很大差距。

第三，考核程序不规范，考核技术相对落后。当前行政机关绩效考核缺乏相关的法律制度，大部分都处于自发状态，行政机关绩效考核具有较大的随意性。从考核技术上看，我国多采用西方国家的“标杆管理”、“平衡计分卡”等现代绩效考核手段，但考核技术体系尚未建立起来。

（3）行政机关绩效考核体系还不够健全[3]。行政机关绩效考核分为事前、事中和事后考核，但又不完全等同于一般管理中的事前、事中和事后考核。绩效的事前考核是绩效考核的开始阶段，事前考核主要是在考核开始前对当前的组织绩效情况进行一个正确的分析和认识。通过事前的考核来明确是否需要进行绩效考核以及绩效考核的目的；绩效的跟踪考核是考核的重要阶段，是根据具体的绩效指标对组织行政过程进行考核的阶段；绩效的事后考核是在某一行政事件或行政期限结束后，对组织在这一时期进行的总体考核。

三、淄博市行政机关绩效考核指标的构建

1.山东省综合考核指标体系

山东省综合考核指标体系（2010），分为8个一级指标，包括经济发展、社会发展、可持续发展、民生状况、政治建设、文化建设、党的建设和群众满意度；一级指标又划分了60个二级指标，分别列出各自的指标名称，权重，数据来源，以及指标属性（定性、定量）。成为各级行政机关实行目标管理绩效考核设立指标体系的依据，如表一。

2.淄博市行政机关绩效考核指标的发展历程

2010年目标管理考核工作总体要求：深入贯彻党的十七大和十七届三中、四中全会精神，全面落实科学发展观，根据山东省科学发展综合考核指标体系和市十次党代会部署及市委、市政府确定的年度目标任务，按照“理清事实、按绩论功、简明扼要、纲举目张”的要求，切实改进和完善目标管理和考核监督相结合、定量定性定向相结合、考人考事相结合的目标管理考核机制，客观反映各区县科学发展实际和工作目标完成情况，充分发挥考核的激励约束导向作用，为加快经济发展方式转变，加快统筹城乡发展进程，推进殷实和谐经济文化强市建设提供有力的保证。

从上世纪八十年代开始，我国地方行政机关陆续开展了绩效评估的探索。淄博市地方行政机关为深入贯彻落实党在各个时期的各项精神，全面落实科学发展观，进一步客观、准确全面反映整个行政机关的各项工作的完成情况，全面贯彻落实山东省的各项方针政策，依据山东省科学发展综合考核指标体系制定行政机关的绩效考核指标，根据每个时期的实际情况制定考核的指标体系，来考核当前时期内行政机关的工作效率以及工作完成情况，将山东省绩效考核指标与淄博市绩效考核指标作对比，随着绩效考核指标体系的逐年实施，逐渐完善淄博市行政机关绩效考核指标体系。

3.淄博市行政机关绩效考核指标的构建的建议

（1）淄博市行政机关绩效考核指标构建的几点建议

第一，根据《山东省科学发展综合考核指标体系》，结合淄博市实际，制定淄博市绩效考核指标。

第二，建立事前考核分析制度，各个地区行政机关的基础是不同的，分析淄博市五区三县行政机关考核所面临的实际情况，根据实际情况制定可行的绩效考核指标。

第三，实施有效的绩效跟踪，对考核过程进行跟踪，能及时发现考核中出现的偏差，并及时纠正，努力改变考核主体单一的现状，鼓励全员参与。

第四，建立有效的反馈机制。对考核后的信息进行整理、分析和反馈，是绩效考核的目的所在。

第五，将绩效考核的各个部分融入到绩效管理中。绩效考核与绩效管理是密不可分的，绩效考核是绩效管理中不可缺失的一环，绩效管理也是绩效考核得以有效运行的载体。

第六，为绩效考核创造一个良好的外部环境。强化行政机关自身治理模式的转换。树立公民取向的绩效观，建设“服务型政府”并把“以人为本”作为基本的价值取向，加快经济发展和政治体制改革。

第七，进一步完善相关的立法保障。改善公共部门绩效管理，需要进一步完善有关绩效管理的相关政策和立法，使我国公共部门绩效管理走上制度化、规范化的道路。

（2）淄博市行政机关绩效考核指标的简单构建

根据山东省综合考核指标体系的指导，各个市分别根据自己的实际情况制定了本市行政机关的绩效考核指标，淄博市也分析自己的实际情况制定了相应的绩效考核指标体系。

淄博市行政机关目标绩效考核标准化指标体系（2010），分为6个一级指标，包括经济建设、社会建设、生态文明建设、文化建设、政治建设和党的建设；一级指标又分为16个二级指标，60个三级指标。指标的确立、权重、数据来源以及指标属性都是根据山东省绩效考核指标设立，结合本地区的实际情况进行具体设计，主要是有利于指标考核的可行性、科学性，能够及时落实到实处。

四、结论

完善地方行政机关绩效考核体系是一个长期工程，不可急功近利，而应逐步地进行，为绩效考核指标的构建提供一个良好的环境，在绩效管理的视角下有步骤的完善行政机关绩效考核体系，以提高政府效能，为建设和谐社会创造条件。

参考文献：

[1]甘罗乐.中国地方政府绩效评估指标体系研究[D].大连:东北财经大学,2002:18.

[2]邝慧丽,张秀荣.绩效管理视角下我国政府绩效评估体系的完善[J].求实,2008(2):175.

[3]谢志贤,钱花花.我国政府绩效评估的发展历程与实施现状[J].长春市委党校学报,2009,06.

作者简介：

第2篇：行政的绩效考核范文

辽宁工程技术大学 辽宁阜新 123000

[摘要]文章简述了绩效考核的基本内容，分析了高校行政管理人员绩效考核中存在的问题,总结了行政管理人员绩效考核的方法。

[

关键词 ]高校；行政管理；绩效；考核

1、对于绩效考核的理解

绩效管理常被片面地理解为绩效考核，事实上，绩效管理是一个动态的过程，包含绩效计划、绩效评估、绩效反馈、绩效申诉、绩效改进一系列环节。绩效考核管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，是组织赢得竞争优势的中心环节所在。绩效考核的目的是对管理过程的一种控制，其核心管理目标是通过了解和检验现职工作人员以及组织的绩效，并通过结果反馈实现人员绩效的提升和组织管理的改善，提高整体工作质量和工作效率，考核结果还可以用于确定人员的晋升、奖惩和各种利益的分配。对组织成员而言，通过公平合理的绩效考核得到组织的认可，可以满足自我价值和成就感。

2、有关高校行政管理人员绩效考核中的问题

2.1思想上不重视形式上走过场

一些教师甚至部分领导认为，年年的绩效考核，只不过是“为考核而应付考核”而已，只做到认认真真走过场。行政管理人员也没有从制度上、形式上真正重视绩效考核，以致不能发挥绩效考核工作应有的作用和优点。

2.2考核内容针对性不够

考核内容针对某种岗位人员做出具体要求，是考核体系的主要环节。某些普通高校对不同级别的行政管理人员的指标体系，指标项目和权重区别不大或没有区别。久而久之可能产生两个方面的弊病：一是只注重对行政管理人员共性的要求，忽略了个性方面的要求；二是考核重点不突出，重点考核的内容并没有考核 , 非重点考核的内容却强化了。

2.3考核指标缺乏科学性

在具体实施考核时，没有根据实际情况对“德能勤绩”这些指标进行进一步的分解或者分解得不具体、不细致，考核标准定量不够、定性有余，或者量化标准太繁琐，不简洁直观，以致于可操作性不强，最后总是凭经验和印象对行政管理人员进行评价，从而导致考核的片面性和不科学性，使考核失去实效。

2.4注重年终考核，淡化平时考核

某些学校对年度考核工作比较重视，然而对平时的考核却轻描淡写。若对行政管理人员一年工作的整体评价安排在很短的时间内完成，则会产生以点代面的偏差，这样以来难免有人平时工作松松垮垮，而在集中考核时“作秀”。达不到理想的考核效果。

2.5考核队伍专业化程度较低

从某种程度上说，考核质量的高低与考核人员自身的水平有着密切的关系。大体来看，考核队伍一般都是何时需要，随时组建，人员不是相对固定，专业素质参差不齐，考核人员对工作本身缺乏深入理解，对考核目的、内容、程序不够熟悉，以上因素都将影响考核工作的质量。

2.6绩效考核程序完整性不够

绩效考核过程一般包括准备、组织、实施、评定、总结等阶段。多数普通高校的绩效考核对总结这一阶段重视不够。考核是一种手段，而不是目的。考核结果出来之后，应给行政管理人员提供持续性的反馈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。再创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时地有效地交流，并在此基础上制定行政管理人员未来职业发展计划。只有这样，绩效考核才能真正发挥其作用，消除考核员工逆反心理，提高考核员工积极性。

3、普通高校行政管理人员绩效考核的方法

绩效评估方法主要有，德能勤绩法、述职报告法、量表法、强制分布法、关键事件法、人物评语法等。针对普通高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，除采用上述方法以外，还要采取一些切实有效的措施。据笔者的认知，特总结出普通高校行政管理人员绩效考核的方法和措施，以期加强绩效管理，提高绩效考核质量。

3.1提高思想认识，完善规章制度

不从思想上提高行政管理人员对绩效考核工作的认识，怎样说绩效考核的重要性都是空谈。而思想认识的提高要基于制度的完善，包括分配制度、专业技术职务晋升评审制度、干部任用提拔制度等，使考核结果真正与薪酬发放、职称评定、职位晋升以及个人职业生涯设计等紧密结合起来，把制度的激励作用转化为员工的实际行动，使他们认识到绩效考核绝不是走过场，也不是为考核而考核，而是有其特定的目的和作用。

3.2进行工作分析，提高考核内容针对性和考核指标的科学性

工作分析又叫职务分析、岗位分析等，是指按一定程序和方法对员工的工作岗位进行科学规范分析，以确定该岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并出具职务说明书的一项管理活动，是现代人事管理所有职能工作的基础和前提，也是绩效考核的重要基础。通过工作分析，确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出。据此制订对这个职位进行评估的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效考核的一些基本依据。

3.3既重视年终考核，又稳抓平时考核

把关键事件法用于行政管理人员的平时考核中在平时日常工作中，行政管理人员可能会发生各种影响或促进工作绩效的行为和事件。作为主管要把所发生的影响工作绩效的各种事件进行详细记录，并同时与事件当事人进行面谈，予以激励或要求加以改进。在年终考核时，按照考核体系确定的指标和标准予以计分，彻底解决部分员工在年终考核时“作秀”的现象。

3.4建设稳定专业的考核队伍

考核队伍的素质和水平的高低直接决定考核的质量。普通高校的考核队伍主要由主管人事工作的院级领导和人事部门的人员组成，人事部门主要负责考核日常工作。根据普通高校目前的状况，由于受到多种因素的制约，不可能设置一个专职的考核机构或成立一支固定的专职的考核队伍，因此参与考核工作的人员必然是业余或兼职的，其专业水平和业务熟练程度也必然受到影响，所以必须加强培训，学习关于考核的理念和方法。同时还要注意保持考核队伍的相对稳定性，人员变化不宜过大，保证考核队伍的整体水平，减轻培训的压力，减少培训费用。

3.5完善考核程序，重视总结环节

一般的普通高校人事部门对绩效考核过程的准备、动员、组织实施等阶段都比较重视，但大部分忽视了结果反馈这一环节。其实结果反馈环节是相当重要的。人事管理部门应当派专人或委托被考核人的主管将考核结果与被考核人进行绩效面谈，听取被考核者的意见及自我评价情况，同时帮助他们分析工作中取得的成绩和存在的不足，应当怎样改进，以在来年取得更好的绩效，同时帮助他们设计未来的职业生涯，以帮助员工成长和发展。这样既提高了员工对组织的亲近感、信任感，又有助于组织发展目标的实现，这才是绩效考核的最根本目的。

4、结束语

在普通高校对行政管理人员进行科学、公正考核的目的是为了充分发挥绩效考核这把双刃剑的正面效应，引入竞争机制和激励机制，形成积极向上的校园文化，为学院的整体人才培养目标服务，从而间接地增进普通高校的经济效益和社会效益。

第3篇：行政的绩效考核范文

关键词：绩效考核方式；组织支持感；组织公民行为

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

一、引言

在人力资源成为企业关键资源的今天，对员工进行何种方式的绩效考核，成为急需解决的问题。以往的研究多数是选择绩效考核对组织公民行为的直接影响为着眼点，本文引入组织支持感作为中介变量，研究组织支持感、绩效考核方式、组织公民行为（Organizational citizenship behavior，简称OCB）之间的关系。

二、理论回顾与研究假设

1.绩效考核方式与组织公民行为

Meyer，Kay和French （1965）首次提出绩效考核具有两大目的，一是用来证明员工所得薪酬等的合理性。二是提供一个机会以便上级审查下属的绩效，并对其需要改进的地方进行讨论[1]。后来前者被称为发展型绩效考核，后者被称为评估型绩效考核。

发展型绩效考核要求定期进行绩效反馈，使员工明确自身的不足以及今后努力的方向和途径。因此，发展型绩效考核可以使员工意识到绩效考核可以帮助员工自身而不是惩罚[2]。许景等人（2011）提出，获得较好的绩效评价是研发人员表现出更多组织公民行为的重要动因[3]。可见，有效的绩效考核激励可以激发员工表现出更多的组织公民行为。

还有研究表明，绩效考核仅仅被看做是一种评估员工表现的手段。由于评估型考核往往用于确定员工的各种奖罚、晋升活动，容易使员工之间产生冲突。因此，评估型绩效考核引起的组织公民行为也必然会减少。根据以上论述，本文提出假设1：

假设1a：发展型绩效考核对组织公民行为具有显著的正向作用

假设1b：评估型绩效考核对组织公民行为具有显著的负向作用

2.绩效考核方式、组织支持感与组织公民行为

根据Hutchison（1997）的观点，根据组织支持理论，如果员工获得奖励或晋升，员工所在的组织为其提供培训机会以提高其工作技能，允许员工在组织内开展自主性工作，确保考核结果公开公正等，均能够提高员工的组织支持感。George等人 （1992）的研究发现，组织支持感能促使员工表现出更多的角色外行为，由社会交换理论可知，员工为了回报组织会采取帮助同事或对工作更加负责等行为。Jacqueline等人（2005）认为，组织支持感可以使员工产生一些组织公民行为，如组织忠诚、公民美德等。凌文辁等人 （2006）指出，组织支持感对员工的利他行为具有积极作用。吴继红 （2006） 的研究也表明组织支持感对组织公民行为具有正向作用。因此，员工感受到来自组织的支持越多，表现出的组织公民行为就越多。根据现有文献和理论推演，提出假设2。

假设2：组织支持感在绩效考核方式对组织公民行为的影响中起中介作用

三、研究方法

本研究采用问卷调查法，研究对象是陕西西安的企业在职员工。发放的调查问卷一共180份，收回的有效问卷是156份，回收率为 86.7%（要求大于70%）。本研究共有153个样本，基本符合要求。本研究所有量表均根据研究需要做了适当修改。所有题项均采用李克特五点法进行量度，问卷中的所有量表均采用正向问题。

四、结果分析

1.测量模型（验证性因子分析）

为了评价量表，对所有量表进行效度和信度分析，并根据研究需要对量表进行修正。

在因子分析中，所测变量在各题项上的因子载荷量都大于0.5的最小值。本研究各量表信度值都在0.6以上。

运用AMOS软件对量表进行的验证性因子分析（CFA）结果符合要求。由于本模型中的八个变量内部信度和区分效度都是良好的，因此本研究对八个潜在变量的测量是有效的，可以进一步进行结构模型的检验。

2.结构模型及假设检验

绩效考核方式对OCB的结构模型的标准化路径系数，均在0.001水平上显著；因此假设H1得到支持。

下面检验假设H2。发展型绩效考核对OCB的直接效应为c=0.45，且在0.001水平上显著；发展型绩效考核到组织支持感的路径系数a=0.59，组织支持感到OCB的路径系数b=0.45，a和 b均显著，同时发展型绩效考核到OCB的路径系数c’=0.18，不显著。根据温忠麟的中介变量检验程序，如果a、b都显著，那么检验c′，若c′显著则中介效应显著，说明组织支持感在发展型绩效考核对OCB的正向作用中起部分中介效应。同理，在评估型绩效考核对OCB的负向作用中起部分中介效应。即假设2得到支持。

五、结论及启示

本研究表明，绩效考核方式会对OCB产生不同程度的作用。另外，在评估型绩效考核与OCB之间，组织支持感起部分中介作用。因此，对组织而言，增强组织支持感可以促进员工表现出更多的组织公民行为，而前提是在企业管理中践行以人为本的管理思想。只有在这种氛围中，员工才会在工作中和心理上感受到组织的关心和支持，从而表现出更多的组织公民行为。

参考文献：

[1]Meyer H H， Kay E， French J R P. Split Roles in Performance Appraisal[J]. Harvard Business Review， 1965（43）：123-129.

[2]陈建青.532绩效考核模型[J].经济管理，2002（3）：44-45.

[3]许景，陈效林.基于绩效评价的组织公民行为研究――以军工企业研发人员为例[J].中国人力资源开发，2011（01）.

第4篇：行政的绩效考核范文

关键字：平衡记分卡;高校行政人员;绩效考核

中图分类号：U231.92 文献标识码：A

一、绩效考核与绩效管理相关概述

所谓绩效，就是特定行为主体的生产或管理活动所取得的成就或产生的客观效果。绩效管理作为一个系统工程，它是为提高绩效而实施的管理，也可以说是为了实现人们所期待的结果而实施的管理。高校行政部门绩效管理主要是作为一种人力资源开发手段的绩效管理，同时关注绩效管理的整体性和整合性，即高校行政部门绩效管理既要包括核心要素，包括存在联系的各种要素，从而形成一个整体。主要包括绩效计划和目标的制定、绩效辅导和实施、绩效评价和监控、绩效反馈和激励、绩效目标的提升的绩效持续性改进过程，最终实现组织和个人绩效的持续性改进。而绩效考核是指考核者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效考核的直接目的是要实现管理的有效性，它只是一种实现目的的手段。绩效考核过程中要求组织、部门与个人目标相分立。这种多目标的分立可以更加客观地、多角度地分析考评员工的作业情况。

二、平衡记分卡及其运用条件

平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标为了展现组织的战略轨迹，他们之间相互驱动的因果关系起到了一定的作用，实现绩效考核――绩效改进――战略实施――战略修正的目标。平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关组织的目标同战略联系在一起。财务方面的绩效衡量指标可以显示企业策略的实施与执行，对于改善企业的营利是否有所贡献。一个企业在发展时有不同的发展周期，大致上可以分成长期、维持期和丰收期三个周期;在平衡记分卡的客户方面中，所想要探讨的是确立不同的客户市场区隔，吸引顾客，增加顾客对企业的满意度等;内部业务流程方面，传统绩效考评系统只关心监督和改进流程成本、质量和时间。平衡记分卡则是从顾客和股东的期待，衍生出内部组织的绩效要求。即从创新流程、营运流程及售后服务程序三个方向，思考如何满足顾客的需求，建立各种可以实现此目标的衡量指标;学习与成长方面，建立平衡记分卡，应坚持增强员工的能力、信息系统能力及激励、授权的一致性等三个原则。

虽然平衡记分卡起源于改善企业的绩效水平，其指标设计也主要涉及如何追求利益最大化的问题。虽然其最初的焦点是针对营利性私人部门的，但是对于高校这种非盈利的单位也同样适用。其一是因为高校和企业一样都有自己的使命和远景目标，都需要根据外部环境制定和调整自身的战略目标，并将战略目标分解给部门和组织成员，形成绩效目标，再通过对各部门和组织成员的绩效考核和反馈，帮助成员完成个人绩效目标，进而推动部门目标和组织目标的实现。其二是高校教职工和企业职工的根本属性是一致的，在面对长远发展和外部的激烈竞争环境下，组织需要对员工进行绩效管理，既保证组织战略目标的实现，又保证员工个人的需求的满足。

最后，平衡记分卡在政府部门的成功运用为其在非营利性公共部门的应用奠定了基础。另外，残障运动协会的绩效衡量制度的改善，发现平衡记分卡可以协助非营利组织澄清其策略目标，并将之转换为具体的衡量项目，与营利事业不同的是其更强调顾客与员工的引导与驱动。

三、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用

尽管高校的组织性质、工作侧重点与企业各不相同，但基于绩效管理和战略管理的大方向是一致的，只要针对高校行政人员的工作内容和特点对四个维度的具体内容作出调整，平衡记分卡同样可以为高校行政人员的绩效考核提供了一个全新的方法。将高校在构建平衡记分卡时的四个维度进行适度调整：在财务维度方面，校做为非盈利组织，侧重于利用知识传播和科技创新等无形资产为社会服务，虽然也存在着财务方面问题，但非盈利的组织性质决定了财务指标不是绩效考核的重点。在客户维度方面，高校不像一般的企业有其产品，有固定的客户群体。但就高校行政工作而言，它以为师生服务作为工作内容。教师和学生是高校知识传播和创新的主体，是高校行政工作的主要内容。因此应将客户维度转换成师生维度。这将增强绩效评价的针对性，有利于绩效考核的准确性。在内部业务流程维度，高校行政人员服务水平的高低取决于行政工作的效率和效果，内部业务流程就是高校思考从哪些方面进行管理，提高服务效率和服务效果，提升高校竞争优势，从而保证师生目标的实现。因此，它是行政人员绩效考核的最主要的维度。而学习和成长维度是其它三个维度的基础，为其它三个维度的绩效突破提供手段，是驱动其它三个维度获得良好绩效的动力。

所以将四个维度转换为财务、师生、内部流程与学习成长。四个维度以高校发展战略为中心，围绕高校战略制定具体考核指标。同时四个维度之间不是孤立的，而是存在因果关系链的有机整体。学习与成长因素（行政人员的素质）和财务因素（预算配置资源的效率）决定了内部业务流程因素（工作质量、工作效率），内部流程因素决定了师生因素（师生的满意度）。

四、平衡记分卡在高校行政人员绩效考核的运用的建议

运用平衡记分卡在高校行政人员绩效考核，应当注意四个维度的确立以后，在对各个维度进行具体量化时，要给各维度定出具体的目标以及对应的具体指标，以便更好的进行量化，以便更好的进行绩效管理。

参考文献：

[1]胡睿.我国高校绩效管理研究的文献分析[J].教育理论与实践，2011，（28）：

第5篇：行政的绩效考核范文

关键词：事业单位 绩效工资 考核 实施 公正性

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—051—02

事业单位绩效工资是在支付工作人员工资报酬时，能够充分体现其工作业绩与成效的一种基本计算原则和方式，是反映员工自身价值，搞活内部工资分配，激励员工的重要手段。它较好地将岗位工资制与绩效工资制相结合，客观地对不同岗位、不同技能员工的真实工作绩效水平及其作用和贡献进行综合考量，公平、公正地给予员工应得的报酬，使绩效工资与工作人员表现、业绩相联系，合理拉开差距，强化了工资的激励功能。同时为工作人员聘任、晋升、奖惩提供了重要依据，有利于工作人员积极性的调动。

我国事业单位全面实施岗位绩效工资制度以来，在打破“干好干坏一个样”僵死局面方面迈出了可喜的一步，对于员工积极性与创造性的调动起到了一定激励作用。但也存在一些问题，特别在考核这个关键环节表现得较为突出。

一是在岗位分级方面，缺乏详尽的职责表述。在指标体系方面，一些定性指标较为模糊，无法精确地加以衡量和考核；在工资结构方面，有些单位绩效工资的比重超过了岗位工资，削弱了岗位工资的主体作用，致使一些事业单位本末倒置，热衷于经济效益的追求，淡化了公共服务。

二是岗位绩效考核指标完成的要求不够明确具体。部分事业单位缺乏有说服力的绩效评价标准和依据，没有可循的流程和秩序，尚未形成科学的绩效评价体系。

三是绩效考评方式不够科学民主。表现在考核实施过程中重主观印象，轻民主评议，重感情关系，轻业绩贡献，重近期表现，轻全面衡量，严重影响评价的客观性和公正程度，以至引发_些矛盾和不和谐，不能有效发挥其激励作用。

岗位绩效考核应做到奖惩分明、客观公正。否则，考核结果得不到员工的认可，不仅会对员工情绪起到负面作用，造成不团结现象，而且会影响单位的凝聚力和号召力。要使绩效工资真正为事业单位全体员工认可，必须建立科学有效的绩效评价机制，形成一套正确评价员工工作绩效的评估机制。事业单位应根据自己本单位的实际情况，广泛听取员工的意见，针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定行之有效的考核方案及管理办法，确保岗位绩效工资制度实施的公正性，以充分发挥绩效考评的激励作用，真正促进员工绩效水平的提升。

一、构建合理的考核指标体系

1.岗位等级差异化。事业单位绩效工资是员工自身价值的体现，搞活内部工资分配，合理拉开差距，是激励员工的重要手段。所以，要达到预期的效果，必须首先解决岗位等级的划分问题。即就每个岗位应该完成的工作任务进行归纳、分类，形成岗位职责。然后，综合各岗位的职责范围和影响程度、考虑素质与能力要求、工作难度和强度等因素对岗位价值作出定性划分，对各岗位的相对价值作出评价，确定各岗位的等级范围。可分为管理岗位、专业技术岗位及一般工勤岗位等若干序列。并根据岗位职责、工作数量、工作强度和绩效贡献等因素，设置不同的考核系数，分层次进行考核，为绩效工资的实施创造基础条件。

2.考核指标数量化。绩效考核指标是评价活动的表现形式，也是绩效评价的主要依据。事业单位考核指标的设定，要能够体现单位的工作中心任务和业务重点，结合阶段性目标，就考核指标作出明确的规定，使单位目标和员工责任有机结合。特别要重视和强调服务功能性指标的分量和比重。

由于工作岗位的性质不同，员工贡献形式不同，考核指标的表述方式也应有所区别。量化指标是一种较有说服力的表述。这就要求我们在设置考核指标时，尽可能把考核指标内容数量化，努力避免模糊不清的定性指标，以增强考核指标的可操作性。即使是难以量化的社会效益和政治效益等指标也可以进一步细化为多个可考核的重要方面，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，从而将定性指标变为量化指标。这样不仅为绩效考核提供了方便，而且可以使被考核者更清楚地明确自己的努力方向。譬如，对服务质量的考评，可以将公民满意度、纠纷发生次数、投诉次数、表扬及感谢次数作为量化的考核指标。

3.考核标准具体化。岗位考核标准是对岗位考核指标质的规定，是对考核指标的具体描述和诠释。事业单位在确定整体绩效目标并逐级分解到个人，并明确各岗位为实现组织绩效目标所分担的主要工作职责和任务后，必须就其评价标准诸如干到什么程度，达到什么标准等等相关事项，分别提出具体要求，明确规定每个指标的含义和评判标准，包括时间进度、质量要求，以考核细则形式予以表现。具体内容可包括德、能、勤、绩、廉等几个方面。一般以近年工作任务完成情况为参考值，按工作完成的时间和质量设置统一的评价标准。以某项活动实施方案的编写任务为例，可以设置合格和优秀两个标准。合格标准可定为：基本符合部门的要求，内容比较全面和规范，经过修改获得通过。优秀标准则可定为：完全符合部门制度编写的规范要求。内容严谨细致、规范合理，逻辑严密，具有可操作性，一次获得通过。这种考核标准的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据。

二、强调科学严谨的考评原则与方式

引入绩效工资制度后，事业单位必须尽快建立健全一套员工绩效评价机制，即以岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度为基础的考核办法，绩效评价主要是根据所制定的工作目标和设置的评价标准，就其实际完成情况作出评价，并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值，酌情实施分配。具体需要着重解决以下几个方面的问题：

1.突出社会效益和公共服务业绩的考核。事业单位在考核过程中，应把社会效益和公共服务放在首位，以促进公益服务水平和质量的提高为出发点，依据本单位的发展战略以及各岗位的特点，建立以责任、贡献为核心的绩效管理体系，为绩效工资的分配提供科学依据，防止片面追求经济效益、削弱社会效益的不良倾向。

2.实行百分制评价方式。即设定100总分，根据职能工作目标的重要程度，为各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数。可将每月绩效工资总额，按照岗位价值分级所确定的系数分配到个人，作为绩效工资基数。事业单位每月对全体干部员工进行一次工作绩效考核，按照德、能、勤、绩及考核标准进行考核打分；表彰奖励及其过失处分情况均应作为加减分项目在考核中进行体现。最终根据完成程度设定评价等级。考核等级可定为优秀、良好、一般、较差四个等级。绩效工资也相应地定为四等，按照每月的考核结果进行对应发放。

3.实行严格考评程序。绩效考核应坚持自我评价与领导评价相结合方式，形成科学的评价机制。每月由被考核人写出述职总结，打出自我评价绩效分；由分管领导根据平时实际表现写出评语，提出考核等次意见，给出绩效考评分；单位绩效考核工作领导小组进行审核后确定被考核人的考核等次和绩效考评分；将考核结果在本单位进行公示，时间一般为一周左右；如被考核人对考核结果存在异议，可向本单位绩效考核工作领导小组提出并协商解决。如协商后仍有争议的，可向绩效考核工作领导小组申请复议。最后按绩效考核结果兑现奖励性绩效工资。

三、建立民主规范的绩效考核机制

公平是绩效考核的生命。作为事业单位，应该主要在内部公平上下工夫。只有以民主规范的绩效考核机制，确保其公正性，让绩效工资真正体现业绩，并得到员工的认同，绩效考核的激励作用才会得到发挥。

1.坚持民主参与原则。事业单位绩效工资考核管理要充分发扬民主。无论是实施方案的制定，还是实施程序的履行，都应有公众的参与，随时接受干部员工的监督和意见，认真讨论，群策群力，力争做到公平公正、注重实绩、客观准确。

2.提高公开透明程度。考核量化分数和评价结果要定期进行阶段性佘示，自觉接受广大员工的监督。考评的各项得分必须保存有原始依据，最大限度地避免暗箱操作、长官意志及感情用事等人为因素造成的负面影响。各单位要明确主管领导专人负责，或担任考核领导小组组长，严格执行考核规定和程序，实事求是地进行考核。如有发现在考核中有、打击报复、弄虚作假等情况时，将依照相关法律法规从严处理。

3.不断改进完善绩效考核。绩效考核是一项长期的任务，有一个不断完善和改进的过程。事业单位应该在实践中不断总结积累经验，边实施边完善。兄弟单位之间也可以互相学习，互相交流，取长补短，建立各种公正机制，使之逐步趋于规范。

第6篇：行政的绩效考核范文

一、行政部自身建设:行政工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要,因此，行政部在第九年将大力加强本部门内部管理和规范.行政部第九年度自身建设目标为：

 

1、完善部门组织职能；

2、完成部门人员配备；

3、提升行政从业人员专业技能和业务素质；

4、提高部门工作质量要求；

5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

三、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩,从而提高绩效考核有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展.第九年行政部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

1、行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

二、建立职位分析制度,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。

第二部分建立内部纵向、横向沟通机制,强化日常行政管理。

行政部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造；建立公司内部沟通机制；办公室管理等三部分。

一、员工培训制度

员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.

2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。第三部分建立人才招募与评定薪资标准.

二、企业文化的深化塑造

企业文化的深化塑造，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。

1、将公司发展多年来积累的优良传统和企业文化精髓加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。

2、修改《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。

3、对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。一、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

4、加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。

三、建立公司内部沟通机制

1.建立**评议机制。行政部计划在第九年对公司部门主管进行**评议。原则上计划半年一次。对部门主管工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门主管绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门主管的评价的主观性。

2.行政部在第九年将加强行政部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时行政部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。

3.其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统行政部将继续保持和完善。共2页,当前第1页1

4.规范使用《工作协调单》，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。行政部在第九年一月三十一日前完成对使用工作联系单的规范。

行政的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。行政部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是行政的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

一、招聘具体实施方案：

1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。

2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。

3、规范行政招聘与配置，行政部起草完成《公司人事招聘与配置规定》,请公司领导审批后下发各部门。

4、计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾报刊、推荐等。其中网络招聘主要考虑：中华英才网、前程无忧人才网等（具体视情况另定）。

二、人员流动与劳资关系

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是行政部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。第八年行政部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

1、人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％。2、劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

三、薪酬管理

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过行政部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。

四、员工福利与激励

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应行政市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。行政部根据公司目前状况，在第八年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、第八年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、自4月份起，行政部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

第四部分第八年行政费用预算

行政管理费用主要是由两大部分组成,人事费用和行政费用。在总结上年年度行政总费用的同时,其中有两件事值得在以后的工作中完善：

1、网络招聘注意事项，公司的招聘形式主要是网络招聘，网络招聘的优势是授众广，价格低，但缺点是，无效的信息太多，因此在以后的招聘中，一定把招聘广告书写清楚详尽，并且避免在一个网站连续登记2个月以上。

2、行政费用控制，公司的行政消耗整体来说不是很高，但是在工作中不是没有问题，比较明显的就是使用跟踪，第九年无论是低值易耗品还是设备将建立相应的跟踪机制。

第7篇：行政的绩效考核范文

乡镇干部通过学习培训，素质能力有了一定改善，但乡镇干部“素质不高，本领恐慌”现象依然比较突出，专业技术人员相当缺乏。部分乡镇干部“素质不高，作风不实”是影响乡镇机关效能建设的重要因素。具体表现为：一是宗旨观念和服务意识不够强。一些乡镇干部对全心全意为人民服务的宗旨和立党为公、执政为民的本质认识不够，与人民群众的感情有所疏远，缺乏为农村群众办实事办好事的热情。二是工作能力有待提高。突出表现为缺乏“三种能力”：带领群众致富的能力，依法行政的能力，做群众工作的能力。一些乡镇干部有为群众办事的愿望，但对工作中出现的新情况新问题研究不够，政策把握和依法行政的能力欠缺，难以开展工作局面。部分年轻干部没有掌握面对面做群众工作的方法。三是干部人才资源匮乏。目前，乡镇匮乏农技、信息，经贸、城建、法律等方面人才。一部分乡镇干部虽有实践经验，但知识更新不够，开拓精神不强。四是学习培训质量需要提高。近年来，虽然干部培训较多，但实效性的培训不够。一些培训形式主义严重。如何通过培训，真正提高乡镇干部为“三农”服务的知识和水平，是一个紧迫的问题。

二、进一步转变干部工作作风问题

乡镇机关作风方面存在以下问题：一是联系群众上“沉不下去”“深不进去”。有的乡镇干部习惯“坐堂门诊”，不搞上门服务，群众对此十分不满。乡镇干部进村入户少，进村主要是去干部家，蜻蜒点水，与普通村民接触很少，帮助群众解决实际问题更少。二是工作停留在忙于应付，满足于走过场，工作落实不够。县级和乡镇“文山会海”相当严重，乡镇领导干部忙于开会，疲于应付，用于抓工作的时间和精力不足。三是“事难办”现象比较突出。部分乡镇机关干部办事拖拉，工作效力低下。四是纪律不严。迟到早退，无事离岗现象时有发生，干部“走读”现象还存在，值班制度没有落实到位。

三、进一步规范乡镇机关行政行为问题

乡镇机关行政行为不规范、不作为、乱作为现象比较突出，是群众反映强烈的问题。一是部分乡镇干部依法行政、照章办事意识不强。二是解决群众生产生活困难不够。由于客观条件限制，乡镇在解决群众生产生活困难方面不作为问题比较突出。三是乡镇机关工作制度不够完善，执行不够严格。大多数乡镇建立了便民服务窗口，但一些乡镇衔接配套不够，办事无章可循，“无法”可依现象依然存在。少数干部规则意识不强，工作随意性大，“不给好处不办事，给了好处乱办事”现象还有发生。四是政务公开不够规范。乡镇政务公开虽已推行多年，但由于公开内容有限，形式比较单一，时效性差，与群众的要求还有不少距离。希望进一步公开程序，公开事项，公开结果。

四、进一步完善乡镇绩效考核机制问题

绩效考核包括对乡镇机关的考核和对个人考核两部分。对乡镇机关的年度考核，往往无所不包，而且名目繁多的目标考核，动辄“一票否决”。考核机制的不完善，带来了乡镇行政的无序化，在很大程度上影响了乡镇机关效能的提高。对乡镇干部的考核，总的来说，量化不够，科学性和操作性比较低，考核有时还欠客观公正。

第8篇：行政的绩效考核范文

一、与市场职能相适应的机构设置

(一)机构设置要对市场信号做出反应

在市场经济条件下,公共部门应是市场的主体,能及时收集到市场信息,并对市场信号做出反应。因此,公共部门的设置就应当面向市场,能满足市场的需要和针对性地解决市场中出现的问题。

(二)对公共部门基层组织加大授权,加强其决策自主性

在现代的管理中,授权越来越被大家所接受,因为授权可以分解上级部门的工作负担,增强下级部门的工作主动性,激发他的创造性。授权主要通过分散决策与政策执行的权力来进行,也可以通过将大部门分散成若干小的机构或者将职权下放给较低层的政府机关等方法来实现。有了自力,公共服务部门才能对市场灵敏地做出反应。

(三)加强机构设置的灵活性,提高效率

减少部分公共服务机构设置的固定性,增加其机动性有利于机构利用效率的提高。在公共管理事务中,有一些是季节性和周期性强的事务,其相应的机构一旦设立,在完成特定时期的工作任务后就处于闲置状态,只有到下一个周期期满后才能发挥其作用,这是一种资源的浪费。因此。需要用灵活的机构设置来代替固定的机构设置,合理利用临时办事机构,既能有效解决问题,提高资源利用效率,又不增加政府负担,达到机构精简的效果。

二、突出服务性的行政职能

服务功能主要体现在公共商品和服务的提供上,包括有益于社会整体的收费和不收费的公共商品和服务,将其称为“公共产品”,这些公共产品不具有排他性。在我国公共服务体制改革中,可以从两个方面来突出服务性。

(一)实现职能定位的转换,减少管制功能,增强服务功能

中国发展到今天,社会文明、市场发育和社会法制都发展到较高的程度,社会自治的要求表现得越来越强,人民的物质文化需求不断增加,社会保障、道路交通、公共文教卫生等公共产品的需要日益增强,而公共部门提供的这些服务功能却相对滞后。因此,政府实现职能定位的转变显得日益紧追。实践证明,一个国家公共产品的提供水平明显制约着该国家的经济发展水平和发展进度。

(二)合理划定公共部门和公民的角色关系

所谓合理划定公共部门和公民的角色关系,是说公共部门以服务者的角色出现,将公民视作消费者,在公民交纳税收的前提下,公民以消费者的身份享受公共部门提供的公共产品,并保证公民对公共产品的选择权。公共部门与公众的关系是商品和服务交换的责任关系。以顾客为中心的改革意识使公共部门能更好地对顾客的要求作出反应,这是“行政就是服务,公众就是顾客”运动的一部分。

三、竞争机制的引入

在市场经济条件下,竞争是提高资源配置效率的有效方式。同样,涉及广泛领域的公共行政活动,也需要引进竞争机制,有效配置有限的公共资源。

(一)实现公共产品供给的多元化

所谓公共产品供给的多元化指打破政府对公共产品供给的垄断,将关系到公众利益的公共产品的供给权纳入竞争范畴,实现供给主体的多元化,允许民营企业参与到公共产品供给的行业中来,政府充当购买者的角色。公共管理改革一个重要原则就是将购买者与提供者分开,这种改革也是一种保证公共部门普遍采用市场原则的重要机制。将公共服务的购买者与提供者分开,不仅能降低公共服务供给的成本,也减少了政府的工作负担。

(二)公共决策的市场化

由于公共部门自身的局限性,在技术性强、专业要求高的情况下,决策容易出现失误。在现代社会自治的观念下,政府自身的决策问题其实也是公众的决策问题,因此保证政府公共决策的科学性显得非常重要。鉴于此,公共决策应当引进市场机制.允许私人部门和社会组织对公共管理或公共服务提出决策方案,政府组织论证,一旦符合要求,政府付给提供者费用。这样,政府就摆脱了决策事务多,容易出现失误的困境,而以公共决策的拍板者和购买者的身份来行使公共事务的决策权。

四、市场化的绩效考核

绩效考核的市场化指公共行政部门的绩效考核打破传统的内部考核机制,代之以市场化的考核机制,具体从以下两个方面来进行:

(一)公共行政结果验收的市场化

行政结果验收的市场化是指公共行政的效果的评价不应单独由政府内部考核,它要以社会效益、财政结果与公众的满意度为标准进行综合考核。传统的考核主要着重于行政事务数量的多少和过程的合法性.而对结果考虑得比较少,在市场化验收的方式下,行政结果的检验主要从行政的社会效益、经济效益与公众满意度三个方面来进行,而不仅仅在于行政活动的数量与过程。

第9篇：行政的绩效考核范文

【关键词】政府绩效 绩效指标 评估指标

一、西方国家政府绩效评估的发展状况及其成功经验

（一）美、英政府绩效评估的发展状况

国外政府绩效评估的研究可以追溯到1910年，始于默里斯•库克在《学院和工业效率》的研究报告中提出了大学工作效率的测定方法。

政府绩效评估的实践始于第二次世界大战以前的美国。当时，美国政府机构寻求制定工作准则和业绩作为衡量标准的初步技术已在几个机构中运用。各种专业协会建立了评级制度以评价行政工作的业绩以及公共服务的需求。第二次世界大战期间，克莱伦斯•雷得累和赫伯特•西蒙出版了《市政工作衡量行政管理评估标准的调查》一书。书中提出了评估的5个方面的内容（需要、结果、成本、努力、业绩），并且调查了测定的必要性和难点。这项研究为以后的组织绩效评估做了技术上的准备。

在20世纪60年代英国开始对公共部门的生产率进行测定。一些政府部门开始各自部门的整体生产率指数，并拟订种种绩效指标来衡量下属部门的工作。但这一时期的绩效评估描述的是执行功能方面的情况，它的应用仅限于投入和产出易于确定并量化的行政部门。

20世纪70年代初期，随着政府成本意识的强化和公民监督意识的提高，政府绩效评估作为一项重大的政治活动蓬勃展开。1973年，尼克松政府颁布了《联邦政府生产率测定方案》，力图促使公共组织绩效评估系统化、规范化、经常化。1974年，福特总统要求成立一个专门机构，对所有公共机构的主要工作进行成本―――收益分析。1976年，美国科罗拉多州通过了第一个“日落法”，迫使政府部门定期对它们的活动和规章的结果进行评估。

政府绩效评估于20世纪80年代受到极大的重视和推广。绩效评估应用在技术上比较成熟的国家当属英国。1979年，撒切尔开展了著名的“雷纳评审”。1980年，英国政府在环境事务部率先建立了“部长管理信息系统”。它集目标管理、绩效评估为一体，旨在向部长提

供全面的、规范化的信息。1983年英国卫生与社会保障部第一次提出了较为系统的绩效评估方案。这一方案包括140个绩效指标，应用于卫生管理部门和卫生服务系统的绩效评估。

这一时期，政府绩效评估的侧重点是经济和效率，追求投入产出比的最大化。进入20世纪90年代，关注的焦点逐渐转向了效益和“顾客满意”，质量被提到了重要地位，“效率优位”被“质量优位”所取代，所以这一时期的评估侧重点是公共服务的质量和效益。

政府绩效评估在其他西方国家也得到了广泛的应用。1993年，美国国会颁布了《政府绩效和结果法》，是各国政府的绩效改革浪潮中具有里程碑的意义的代表性立法，标志着美国政府的绩效改革步入了成熟阶段。克林顿政府根据此法制定了一个十年计划，并由副总统戈尔亲自领导联邦改革机构“美国业绩评论委员会”，要求所有联邦机构发展和使用绩效评估技术，制定五年战略规划、年度业绩计划，并向社会公众通报各自的绩效状况。绩效评估在美国地方政府的应用更为普遍，到20世纪90年代中期，有29个州开展了政府部门绩效测评。除英、美之外，新西兰、澳大利亚、荷兰、挪威、芬兰、丹麦等国家都借鉴并实施了政府绩效评估。

（二）西方国家政府绩效评估指标与标准设置方面的经验

由上可知，西方国家在政府绩效评估上经历了一个由粗糙到精细，由个别到系统的过程。这一过程同样也反映在了西方各国政府绩效指标与标准的设置上。目前西方国家在政府绩效评估指标和标准设置方面取得的经验有：（1）绩效指标和标准的设置要做到定性与定量相结合，尽可能地定量化。同时在定量时，要尽可能地做到详细和精确。（2）绩效指标和标准的设置程序应以法律的形式固定下来，做到相对稳定，以保证稳定性和适应性能有机结合起来。（3）绩效指标和标准的设置应做到科学化、合理化，这一过程应是一个广泛参与的过程，是一个实事求是的过程，是一个充分考虑各种差异的过程。（4）绩效指标和标准的设置要对各种因素加以考虑，特别是政治因素和社会因素。

二、我国政府绩效评估的现状及在绩效指标和标准设置方面存在的问题

近年来，借鉴西方的改革经验，我国一些政府部门和地方政府开始绩效评价实践的探索。自1994年以来，山东省烟台市的“社会服务承诺制”、河北省的“干部实绩考核制度”、青岛市的“目标管理绩效考核”、南京及珠海市的“万人评政府”、福建省漳州市的“机关效能建设”、厦门市思明区的“公共部门绩效评估”以及甘肃省的“非公有制企业评价政府部门”等活动都相继开展。各地根据评价的性质与行政发展的需要对评价结果不同程度地加以运用。从各地实施绩效评价的情况来看，主要是将评价结果作为考核部门和单位领导绩效的重要依据。纵观我国政府绩效评估的进展，可见我国政府绩效评估取得了一定的成绩，但也存在着诸多问题。

1．过度追求经济指标

政府为了贯彻基本路线，提高绩效，建立层层经济目标责任制度，并将对经济增长的绩效评估同地方各级行政首长的升迁任免相联系。而衡量经济目标责任是否实现的最直接的证据就是GDP。因此，尽管GDP具有许多局限性，并且GDP及其消长的变化本是一个社会各种因素综合作用的结果，政府公共行政只是导致GDP变化的因素之一。然而，我们却拿GDP来评价政府及其领导干部的政绩，GDP成了政府政绩最核心的指标，所以各级政府及其领导都在处心积虑地追求GDP，为确保GDP增长，不惜掠夺性开发使用非常稀缺的宝贵资源，使经济及社会发展出现“可持续性”危机；同时追求GDP，扭曲了政府资源分配，财政支出结构不合理，重经济建设、轻社会支出，社会事业发展缓慢。

2．指标设置缺乏广泛参与

我国政府绩效评估绝大部分是自上而下的行政推动，重视系统内评价，忽视或有意避免社会评价。因此社会公众还没有真正成为评估主体。但政府的公共行政是一项服务公众的权威性活动，作为被服务对象的公众，恰恰是政府公共行政环绕运行的中心，其意愿和要求是政府公共行政的出发点和归宿点。因此，政府公共行政的政绩状况必须交由公众评价，这也是当代社会消费者和顾客至上原则在公共管理领域的必然要求和集中体现。

3．定性指标与定量指标设置不合理

目前，政府绩效考评中，一方面，过度偏重定性指标，对政府部门实行的绩效测评大多只有原则而笼统的规定，没有具体明确应该做些什么，做到什么程度。另一方面，过于强调数量指标，如GDP、人均纯收入、引进外资额度、破案数量及破案率、造林总数、人流次数、处罚人数、罚没款额等等，都成了政绩考评的一项项指标，使各级官员形成了很大压力，以至于形成中国独有的“官出数字，数字出官”的怪相。

4．指标设定过程缺乏环境变量的思考

我国幅原辽阔，各地之间差异明显。但在设定绩效评估指标时，却往往是不顾各地实际情况地“一刀切”，从而造成了在对各地同一项目进行绩效评估时的实质上的不公平。

5．指标设定过程忽略指标内在本质的探究

绩效指标选择过程中，不能单看指标的表象，还要分析指标的内在本质，探究其反映的内在信息是什么。只有这样，指标所反映的信息才会真实可靠，才不会产生误导。例如，在对基层政府的绩效评估中，群众越级上访指标的设定就缺乏对指标本质的思考。群众通过上访反映自己的情况，要求问题得到解决，这本身是对党和政府信任的表现。因此，将群众上访作为负面差错率考核指标本身就是不对的，助长了某些基层政府对上访人员的打击和压制，有损党和政府在人民群众中的信誉，破坏党和政府与人民群众之间的关系，直接影响到社会的稳定。

6．绩效指标“年度递增”值得思考

绩效指标的设定需要有一定的挑战性，这样才会产生潜在激励作用。但是，目标实现难度的频繁提高，反而会适得其反，挫伤下级的工作积极性。现实当中，许多地方政府对职能部门的年度绩效指标是年度递增的，这种年度递增的压力使许多职能部门产生了畏难情绪，迫不得已采取消极应对措施。

三、关于我国政府绩效评估指标和标准设置的建议

1．按照“科学发展观”的要求，建立科学的政府绩效评估指标体系，应该体现城乡协调发展、区域平衡发展、经济社会共同发展、人与自然和谐发展、国内发展和对外开放统筹的指导原则。在具体的指标设置上，要按照现代政府绩效评价指标体系的“5E”模型，指标既要有经济、效率指标，又要有效果和政府生产力指标，还要有公平方面的指标。由经济、效率、效果、效益和公正这五大评价要素指标构成的“5E”模型，被普遍看成构成了当前政府绩效评价主要的指标体系。经济指标一般指投入到管理项目中的资源水准；效率关注的是投入与产出的比例关系；效果通常是指公共服务实现目标的程度，是衡量公共政府服务的重要指标；效益是有用性产出与投入之间的比例关系；公正是指接受公共服务的团体和个人都受到公平的待遇以及社会弱势群体能享受到政府更多的公共服务。

2．应遵循“满意原则”，设置满意度指标。考察政府的绩效不仅仅在于政府的工作效率，更重要的还在于他所做的工作在多大程度上满足了社会、企业、公众的需要，也就是说，政府绩效评估要以社会、企业、公众是否满足作为最终的价值取向。

3．引入“绿色GDP”考核指标，告别GDP崇拜。如前所说，GDP统计的经济发展水平偏差过大，不仅造成了我国社会发展当中的经济方面与其他方面严重不协调，而且也对各级政府官员在管理各自事务时“唯经济马首是瞻”。为此，世界银行在1997年推出“绿色GDP国民经济核算体系”，用以衡量各国扣除了自然资产损失之后的真实国民财富。在绿色GDP体系下，生态环境指标将作为考核政绩的重要参数。

4．以政府职能的科学界定为前提设计评估指标。

我国政府要从“无限政府”转变为“有限且合适”的政府。所谓有限，就是政府必须有所不为才能有所作为；所谓合适，则指政府职能符合两方面标准，一是社会有普遍性诉求，二是政府有能力胜任，或者政府的管理具有相对市场调节的明显比较优势，或者政府管理的制度效益大于其运行的成本以及必然会产生的某些负面影响。所以，政府的职能其实是非常有限的，大致包括：维护国家安全、维护政治与社会稳定、弥补市场失灵、建设并维护某些公共事业及其某些公共设施。

5．指标设定要考虑环境变量因素。行政系统与行政环境之间的平衡是动态的，因此，政绩考评的指标必须及时做出相应的调整。当前绩效考核指标的设计要结合各级各地政府部门行政改革的实际，以科学发展观为指导，保持以GDP为核心的经济指标考核的同时，相应增加体现社会管理和公共服务职能的指标，增加设立政府应对公共危机和突发事件的指标考核，增加政府解决严重影响人民群众生活质量的指标等，具体涉及社会公正、人民福利、环境、资源、文化、教育、公共卫生等政治、文化指标，使绩效考核具有更高的支持率和现实的可操作性。

参考文献：

[1]方振邦.绩效管理[M]北京：中国人民大学出版社，2006