晋升培训总结精选(九篇)

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第1篇：晋升培训总结范文

关键词：浅谈考绩档案管理

医院职工考绩档案是医院各级各类人员在工作中形成的考试、考核、进修、培训的成绩，撰写的各种学术论文、学术报告、履历表、获奖证书、荣誉证书、技术人员职称晋升以及能反映个人业务水平和政绩方面的、并且按照一定归档案制度集中保管的文字材料。在医院档案的规范化管理中，我院把职工考绩档案列入医院档案综合管理，并对其档案收集、归档、利用实行了“三同时”的管理。现在这“三同时”已在档案工作和业务、人事管理工作中形成了制度，业务管理部门和人事部门与综合档案室已成了不可分割的整体。

1、职工考绩档案的形成，收集与各类人员的业务管理同时

职工考绩档案是一个新门类的档案，因为它是有档案的基本属性。首先，它是我院职工特别是业务技术人员在科研活动及医疗、教学中的产物，是他们辛勤劳动和聪明才智的结晶。其次，也反映了我院工作人员的素质，是我院在医疗、业务工作上整体水平的重要标志和真实记录，它是有重要的保存和利用价值。它的形成、收集、归档管理都与各类人员业务活动相联系。如医务科、护理部在开展业务考试、技能竞赛、选派人员外出进修、培训、年度考核、学术交流等工作的同时，档案部门就开始关注各类材料的形成，并在工作结束后及时开展了资料的收集、归档工作。这类档案工作的开展，改变了档案工作与各类人员业务活动相关联的被动局面，并形成了一套机制。与各类人员的业务活动同时进行，从而使档案工作更有效地服务于医疗、科研、管理各项工作。

2、职工考绩档案的利用与各项工作的考核、职工晋升职称工作同时

职工考绩档案由于其属性和利用价值，因此必须与医院的考核、评定等工作同时。

医院各种考核、如职称评定、目标管理、医院上等达标的评审等，都与职工考核档案有着密切的关系。

一个人的业务水平、医疗技术水平、科研能力及其它主要工作究竟有哪些，是优是劣，这类档案就给予了充分的回答。也就是说这类档案对医疗的各项工作能提供科学的依据，从某种意义上讲，起到了领导的参谋及助手作用。在医院等级评审中，其中就有要看该医院学术论文的发表情况。在职工职称晋升评审中工作中，都是需要档案室提供近三年的职工考绩档案材料。如人事部门要将需晋升职称的职工的近三年的年度考核表复印上报，要利用职工考绩档案中的信息写出职工晋升的综合材料。又如：需要晋升职称的职工要利用本人的考绩档案中过去近几年的学术论文作参考，汇总撰写出更好的论文来发表；要利用自己过去几年的年度总结写出几年任职期间的工作总结。在每年的职称评审工作中，人事部门和有关职工都要在我院综合档案室查借阅材料。因为我们提供的是真实、可靠的依据，既方便了职工、部门，也提高了我们档案室的知名度。同时使职称评审工作得以顺利开展。几年来为职称评审提供档案近300卷。从某一方面来说，这类档案工作的开展弥补了人事档案的不足，从而构成了选拔人才资源的信息库。超级秘书网

3、职工考绩档案的形成与竞争态势同时

这里所讲的竞争有两个含义，一是档案工作本身的竞争，二是各级各类业务人员的竞争。由于这类档案参与了院内的许多大事，如医院等级评审，年终考核、职工职称晋升，从而使档案工和走向了更好的运行状态。这种良性循环及有利的大气候，使得我们综合档案室在院里有了一定的知名度，并且多次受到各级部门的表扬。

这种态势的形成，引发了各级各类人员的竞争。他们深知这类档案收集的是他们的工作业绩。各种考核也好，晋升职称也好，都与档案工和有着密切联系。由于我们的显效工作，使医生、护士的档案意识自然得到了加强，都能自觉地把他们个人的材料及时归档。当他们不在，又赶上考核评审时，档案室都能及时提供材料。由于这类档案提供的是可靠的，有力的证据，并与每个人的切身利益挂钩，从而提高了全院人员的档案意识，激发了他们奋发向上、不断进取的竞争意识，都力争多出成果，用实际行动来填写自己的档案。

第2篇：晋升培训总结范文

1.金融机构人力资源管理存在的问题

1.1人力资源管理观念落后人力资源部门管理层在人力资源管理问题方面，仍然以人事劳资等日常工作为重点，而没有顺应时代的发展、员工的需求做相应的变化，人力资源管理观念落后。这就导致了人力资源管理部门没有意识到自身管理存在的不足，从而没有采取改进的措施，人事管理工作中缺乏“以人为本”理念，人力资源管理机制缺乏合理、科学性，因此员工容易出现负面的心理，对工作心生不满而消极怠工，甚至会跳槽导致金融机构人才的流失。这不仅会增加金融机构的人力成本、降低工作效率，也会造成人力资源的浪费。

1.2员工综合素质不高，缺乏有效培训从事金融工作的人员应该具备专业的知识，有良好的综合业务素质，这是行业的性质所要求的。但是我国目前很多金融机构存在员工综合素质不高，并且缺乏有效培训的问题。综合素质不高主要体现在部分员工属于非专业出身，年龄低，因此在工作中业务水平不熟练，给金融机构的稳定运行带来了较大的影响。另外在员工的培训方面没有形成有效的机制，一方面管理层组织培训的内容较单一，主要是业务技能的培训，缺乏深层次的培训；另一方面员工对工作的性质认识存在偏差，或者业务工作繁重，因此缺乏气我提升的动力。

1.3绩效考核与激励机制不科学绩效考核一方面起到督促员工工作态度的作用，另一方面主要是给员工提供努力工作的动力。激励机制其实和绩效考核机制是相似的，不同点是激励机制更侧重地是增加员工的工作动力和竞争意识。但是我国大部分绩效考核与激励机制都存在制度不科学的共同的问题。第一，岗位职责的分类混乱，造成员工对本身岗位职责的不明确；第二，绩效考核制度不合理，关键业绩指标不明，指标繁多也过高，没有考虑到大多数员工的感受的利益，因此会打击员工工作的积极性；第三，薪酬分层明显，收入差距过大。

1.4晋升用人机制不合理每个企业都有一定的岗位晋升制度，作用是充分开发人才，促进企业的发展。金融机构的用人机制和岗位晋升机制是为了吸纳人才、开发人才、充分利用人才而建立的，但是我国金融机构晋升机制存在不合理的问题，最明显的一点是晋升的渠道过于狭小，而且大部分仍以资历作为晋升的标准，因此导致很多有能力的员工觉得晋升无望而选择跳槽，或者在长时间的熬资历过程中逐渐失去工作的热情。另外一是可晋升的岗位数量少，并且多数只在管理干部层中选拔，普通员工晋升机会较小。

2.加强金融机构人力资源管理的策略分析

2.1提升人力资源管理观念人力资源管理部门尤其是管理层人员要改变落后的人力资源管理观念，充分意识到人力资源的合理配置对金融机构稳定运行的重要性，充分意识到人才的重要性。进而按照机构内部的实际情况及时改进有关的认识制度，进一步完善金融机构的人力资源管理体系，从人员的录用、考核、激励、培训、晋升等一系列的相关机制作科学合理的调整，充分发挥金融机构的人力资源管理作用，提高金融结构的市场竞争能力。

2.2建立全面的员工培训体系第一，将偶尔进行培训的培训状态改为定期培训，进行连续性的培训。第二，改变培训内容、培训方式单一的培训传统，在培训内容方面要在培训业务技能的同时加强员工工作态度、心理素质、抗压能力、职业规划等各方面的培训，提升员工的综合职业素养；在培训方式方面可以增加培训的形式，比如讲座式培训、视频会议培训、分组短期培训等，在确定培训方式时可以根据要培训的内容和客观条件灵活转变。第三，改变传统的统一培训为针对性地培训，比如每个员工的在职时间、业务技能熟练程度、抗压能力等各方面都是有不同程度的差别，工作多年的老职员和新职员差别更明显，如果在业务技能培训时将老职员和新职员放在一起统一培训显然是不合理的，因此在培训时应对职员工作基本情况有大概的了解，再确定需参与培训的职员名单。另外每个岗位需培训的重点也是有所差别的，因此制订培训计划时还要考虑岗位因素。通过建立全面的员工培训体系，不仅有利于提高员工的业务水平，还可以促进员工责任意识、抗压能力等各方面的提高，从而为金融各机构培养具有优良综合职业素养的人才。

2.3建立科学且接受度高的绩效考核与激励制度绩效考核制度包括很多方面，以往的绩效考核一般会有“德、勤、能、绩”等几个要素，分有季度、年度的考核，并且与薪酬挂钩。建立科学且接受度高的绩效考核与机制激励首先要明确考核的指标，比如“德、勤、能、绩”等几项是很难有明确的标准等，因此应该将其改成对员工的“工作态度、工作能力、业绩”等方面的考核，同时设定的标准应以大部分员工都能为宜，标准过低没有设置的意义，过高则会打击大多数人的工作热情。在激励机制方面最直接有效地就是建立合理的薪酬制度，遵循“多劳多得，能者多得”的原则，避免出现因不平衡而导致员工因收入差距过大而心里不平衡，进而消极怠工的现象。

2.4实施竞聘制度，增加员工晋升的机会针对金融机构岗位晋升制度不合理的问题，可以实施竞聘制度，增加员工晋升的机会。首先要改变以资历作为晋升条件的传统晋升方式，可以设为工作满一年的员工均可参与某一岗位的竞争，让有才、有能力的人上，而不是单纯让有经验的人上。实施竞聘制度时一定要按照严格的流程进行，选拔条件、参与竞聘人员的名单均公开、透明化，做到公平竞争。只有公平竞争才能提高员工们的良性竞争意识，不断挑战自我。竞聘制度不将资历作为主要的晋升标准，这就增加了很多员工晋升的机会，才能使员工有不断提升自己的动力，给金融各机构注入活力，促进其更好地发展、运行。

3.结语

第3篇：晋升培训总结范文

关键词：人才流动规律；应用型外语人才；职业高原；西安高新开发区

西安高新区是1991年3月经国务院批准的国家级高新区，被誉为“中国硅谷”。到目前为止，已有数百家外资企业进驻高新区。在这种情况下，研究该地区应用型外语人才流动规律，对于政府和各社会组织出台更好更合适的人才政策，引导外语人才按照西安经济社会发展的需要合理有序流动, 最大化发挥人才资源的效能具有重要意义。

本研究在进行文献研究、发放调查问卷400份( 回收360份,回收率 90%;发放范围涵盖事业单位，国有企业，私营企业，合资企业,外资企业5种企业类型，15 个行业，30余家单位)的基础上,运用职业高原理论对西安高新开发区应用型外语人才流动规律进行了深入研究。

一、西安高新开发区应用型外语人才流动规律的理论分析

1. 职业高原理论

（1） 职业高原概念

职业高原是指个人在职业生涯发展到一定阶段时，个人流动相对停止的一种状态，主要表现为进一步晋升的机会比较小，以及在工作中无法获得新的知识与技能。

（2） 职业高原的分类

根据达到职业高原的影响因素，Ference将职业高原分为个人高原与组织高原：组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个人职业发展的需要，是组织因素使员工达到职业高原；个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。

2. 职业高原与人才流动

本文采用Ference对职业高原的分类法，分析了组织高原、个人高原与人才流动的关系

（1） 组织高原与人才流动

组织高原是指在一个组织内缺少员工发展所需的机会，组织无法满足员工个人职业发展的需要，是组织因素使员工达到职业高原。组织因素包括企业规模和经营状况、企业文化、培训状况、企业为员工设计的职业路径长短和职业路径多寡等。一般来说，企业规模越大，经营状况越好，员工可晋升的空间相对越大，对自身职业的满意度也相对较高，产生职业高原现象的可能性就会减小；企业文化愈加重视员工，尤其是核心员工的职业发展状况，愈容易发现员工在职业生涯设计上的潜在问题并及时根治，提前预防员工步入职业高原；是否重视员工培训及培训效果的好坏同样影响着职业高原产生。另外，企业提供的职业路径越长，员工越不易出现职业高原现象，比如一个组织内晋升路径有多个层级，每两年就有晋升机会，个体晋升空间比较多，那么员工就不会产生职业高原现象，也不会离职。除了综上所述的因素外，企业的绩效考核制度也会对员工的职业高原产生影响。当员工的努力得到奖励时，他感到自己被企业认可，就会更加努力地工作。反之，员工就会减少工作表现，对工作产生懈怠，慢慢进入组织高原，严重者会跳槽离开本单位。因此, 一个公平、 合理、 具有竞争力的绩效考核制度是影响员工职业高原的重要因素。

（2） 个人高原与人才流动

个人高原是指员工缺少进一步晋升所需的能力和动机，是因个体自身因素所导致的职业发展高原。个人因素主要包括年龄、受教育水平、人格因素、晋升愿望、上级的绩效评价、工作投入等。本文将从上述几方面来分析西安高新开发区外语人才的个人高原和人才流动的关系。

a.年龄

受整个社会环境的影响，刚毕业的大学生一到工作单位，就希望有丰厚的收入，希望受到上级重用。事实上，工作单位只对那些积累了一定工作经验的员工委以重任。新员工只做一些例行工作。这时候，他们感到自己的能力得不到充分发挥，英雄无用武之地，对当前单位不满意，从而产生职业高原现象，甚至产生离职意向或离职去寻找能发挥自己所长的工作。这次调查结果就充分证明了这一点：年龄已成为影响人才流动的重要因素之一，年龄越小，离职意向越强烈，越容易离职。

b.晋升愿望和工作投入

在职业初期，员工的职业能力提升较快也较明显，承受的压力也相对较小，晋升空间和机会比较多；初期过后，员工掌握了本岗位所需要的全部知识和技能，能力提升逐渐变慢，压力也越来越大，晋升机会相应减少，工作缺乏挑战，如果企业这时不能为员工提供再学习，再培训的机会，他们就很容易进入职业高原。因此员工在本岗位呆的时间越长，越容易产生职业高原现象。有些进入职业高原的员工会产生工作倦怠，工作倦怠越严重，职业高原情况越严重，这就形成了一个恶性循环。到最后他们为了谋求自己职业的发展，不得不跳槽。

c.受教育水平

在中国这种比较看重学历的特定文化背景下，员工学历的高低直接关系到他们的薪酬和晋升的机会。学历越高，薪酬越高，晋升机会越多；反之，薪酬越低，晋升机会越少。因此，高学历员工要比低学历员工产生职业高原的几率小，在职位上相对稳定。而低学历员工很容易出现职业高原现象，为了谋求自己事业上的发展，不得不跳槽。

二、西安高新开发区应用型外语人才流动规律

1.西安高新开发区应用型外语人才的流动规模

从流动规模的角度看，西安高新开发区应用型外语人才的流动数量日益增加，速度日益加快。问卷调查资料显示,五年内被调查对象的平均流动次数为0.95次，54.5%的应用型外语人才曾有过流动经历。

2.西安高新开发区应用型外语人才的流动主体

从外语人才的流动主体看，外语人才流动主要集中在年轻人和低学历人群中。据本次调查资料显示，20-29岁的外语人才中具有流动意向和流动经历的所占比率分别为70.8%，60.2%。低学历的外语人才中具有流动意向和流动经历的所占比率分别为79.1%，63.4%。

     另外，私营企业中的外语人才也是西安高新开发区应用型外语人才流动的主体。据本调查资料显示，私营企业各类外语人才中，有流动经历的占70.6%；私营企业各类外语人才中，有流动意向的占78.8%。这主要是由于我国民营企业起步比较晚，各种社会保障制度（如保险，医疗，子女教育）和用人机制还不够完善，晋升体制和绩效考核制度还不科学、合理。。

     3.西安高新开发区应用型外语人才的流动倾向

从外语人才流动倾向的角度看，西安市高新开发区应用型外语人才将外资企业或合资企业作为理想单位首选，私营企业则位居最后。据调查资料显示，3

0.2%的人才将外资或合资企业作为期望流入单位首选, 只有3.1%的人希望进入到私营企业工作。

4.西安高新开发区应用型外语人才的流动区域

从流动区域的角度看，西安高新开发区大多数外语人才愿意留在该地区工作。据本次调查资料显示，愿意就职于西安高新区的人才占 67.3%,愿意就职于西安其它区的占21.5%，愿意就职于西安以外地区的人占11.2%。

总的来说，西安高新开发区应用型外语人才流动还存在以下问题：流动速度快，流动量大；在人才流动方面，私营企业处于最劣势；尽管西安高新开发区应用型外语人流失问题不严重，但是该地区对外地应用型人才的吸收较少。为了加大西安高新开发区对外语人才的吸收力度，同时也为了促进该地区外语人才的合理流动，本文提出以下对策建议。

三、促进西安高新开发区应用型外语人才合理流动的对策建议

1. 对企业的建议

（1）制订公平的晋升机制

管理者通过制订客观公正、科学规范的晋升体系，并严格执行，选拔优秀的员工晋升上岗。这必然会使员工相信，只要有技术、有能力都会在企业中获得良好的发展前途，从而最终让员工获得心理上的公平感。

（2）构建吸引人的薪酬体系

企业要留住人才必须提供富有吸引力的薪酬，以此实现人才的自身价值。构建富有吸引力的薪酬体系，企业应做到以下几点：第一，提供有竞争力的薪酬。第二，实施利润共享.构建企业与人才的“生命共同体”。 第三，推行个性化的福利方案。第四，让人才参与报酬制度的设计与管理。

（3）提供挑战性的工作

企业管理者可以将员工轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去。这样就可以减少员工的工作枯燥感,使其积极性得到增强。

（4）完善企业培训体系

作为现代企业, 企业应当转变观念，把对员工的培训看成是一种投资，而不是消费，加强对员工的岗前培训，在职培训，以及人生观，价值观的教育，以便留住人才。

2. 对个人的建议

（1）加强学习，深化专业知识，提升专业技能

员工可以通过提升自身技能和能力，达到增强发展能力的目的，从而避免进入职业高原。

（2）积极适应岗位要求，做好本职工作

员工应该加强对岗位要求和工作方法的学习，在实践中提升岗位技能，通过在目前工作的岗位上做出成绩为自己职业发展赢得机会。

（3）主动与组织沟通寻求指导和帮助

员工在职业发展中遇到挫折时应当主动与组织交流想法，寻求上级的绩效反馈，全面评估自身优势和劣势，把握机会，在组织的指导下制定针对性的职业发展计划。   

（4）调整心态，寻求多方位的发展

除职位晋升外，员工还可以根据自身特点，设立岗位目标、技术等级目标、收入目标、社会影响目标和重大成果目标等以获得全面发展，避免进入职业高原。

参考文献：

[1]陈鸿飞，李爱梅，凌文辁.面对职业高原该怎么办[J].中国人力资源开发，2005, (6)：31-32.

[2]李爱梅，曾小保.职业生涯中的“职业高原”现象[J].人才开发，2005 ： 6-7.

[3]林泽炎．人才流动规则[J]．中国劳动．2000(2)．

[4]马远,凌文辁，刘耀中.“职业高原”现象研究进展[J].心理科学，2003, 26 (3):531-532.

[5]孟庆军.企业人员流失如何化险为夷——浅谈人力资源动态风险管理[J].中外管理，1999，(8)：28-30.

[6]谢宝国，龙立荣.职业生涯高原研究述评.心理科学进展，2005,13(3):348-355.

第4篇：晋升培训总结范文

水立方自成立到现在有5年了，员工已超过1000人。水立方这个拥有1000多个船员的船舰已航行了五年多，而且前路宽广，那么员工的管理就是必不可少的。我们的员工管理一直都是除了抓好市场营销之外的第一要点。

激励+培训

水立方在员工管理方面有一点做得比较好，公司在员工的奖励机制和培养机制方面，将业绩与成本落实到具体的部门。我们将公司的营业额中的利润和成本划分到每个季度，每个季度又划分到每个月，每个月再划分到每个星期，每星期再划分到营业的业绩部门。这样可以让我们的管理更加精细化，让成本、利润更加公开。成本的节约和业绩的提升需要我们管理团队和所有员工团队一起来面对，这也是保证企业持续经营的前提。

奖金可以令员工兴奋，但解决不了忠诚的问题，我们通过自己特有的方式将企业的信念和员工利益捆绑在了一起。我们公司的员工激励机制、奖励机制、晋升机制中的一部分就是基于这一点建立起来的。我们的员工在工作的过程中，除了一份基本的工资，一份超出绩效奖励之外的奖励，还有一份提成奖金，还有每个季度优秀服务员工的服务之星奖励。员工的管理通过这些的激励措施，再加上公司的这种成本核算，跟利益合理的分配，使得员工最起码的基本需求得到保证。

作为服务行业，员工的培训会比制造业投入更大一点。因为工厂制造业主要是流水线性质的工作，而服务行业的工作则是千变万化的。像我们的客流量每天将近一千五六百人，流动频率很大，如果一个客人有一个需求，那么一千个客人就有一千个需求。作为一种开放式经营的会所，它包括了餐饮、娱乐、健身、休闲等等上百种项目，所以我们的客人，不可能只有一个需求。我们调研和总结过，一个客人来到水立方，从进门到离开，可能会有二十五种甚至是三十五种需求，我们要通过不部门的服务衔接来满足顾客的不同需求。每个月我们都有员工的学习计划，这是通过两方面来进行的：一个是把外面的讲师请进来，另一个是把我们的员工带出去。有技能的培训，有知识教育的培训，还有一些素质教育及职业规划方面的培训。

在员工的激励机制上，我们实行的是同工不同酬。同一个部门，同一个岗位，不同的工资。这个我们是坚决执行的，目的是让员工更加积极主动，让他们自己感觉到，自己的积极努力可以得到更好的奖励，这是其一；第二个是员工的培训，以及培训之后的变化。我们会设定专门的部门跟进培训之后的变化，例如在服务过程中对客户的热情，对同事的帮助，还有对上级的配合，都会纳入员工晋升的考核指标，在月度考核、季度考核的时候就会加分。

提供晋升渠道

我们的基础员工升为部长的过程中都会有一个月的见习期。并不是我们所有的员工都可以晋升为部长，但我们会给提出这一申请的员工机会，然后根据考核的指标去培养他。因为有的人适合做销售，有的人适合做管理，我们会根据他们的性格因素和工作中的表现做一些评估，给予相应的晋升。

其中能否胜任上一级的管理岗位，培训就成了很重要的一个因素。我们公司各个部门都有自己的内训员，公司整体有一个培训部。一个员工在晋升的过程中，特别是一个基层员工晋升为中层员工的过程中，考核期是比较长的，最长的有三个月，普通的情况下是两个月，我们叫见习期。见习的过程中他可以得到上级领导很好的指导，同时培养他的责任心以及让他看到自己在实际工作中的不足之处。

见习期合格后才进入正式的晋升试用期，这就从根本上保障了我们管理的主动性。每位提升上来的管理人员，一定是业务知识够扎实，跟同事能团结协作、有凝聚力，能独当一面，在对客服务和对客销售上能处理一些投诉和突发事件。这种敢于担当的责任心和管理能力，都是通过基本的考核、晋升和见习三种途径来培养和提升的。

减少员工流失率

第5篇：晋升培训总结范文

关键词：

继续教育;法制化;规范化'任职化

1 健全法规，继续教育走向法制化轨道

纵观欧美国军队的继续教育，不难看出法律、法规的建立已经成为继续教育发展的重要保障。美国于1976年在《高等教育法案》中加入了《终身教育法案》，第一次以法律的形式来给终身教育和终身学习提出了宽泛的定义，确立了继续教育的地位；其次，1994年《美国200年教育目标法》在国会通过；再次，在1997年克林顿提出了美国教育的四大目标和十大原则。从20世纪至今，与继续教育相关的法案也在不断地颁布，可以看出美国的继续教育法案在不断完善，继续教育的法律保障对美国继续教育的发展起到了重要的推动作用。

目前我军军事、政治、后勤、装备军官晋升中高级指挥职务，应当经过相应的院校或者其他训练机构培训，以及正在摸索的士官初级晋升中级士官的培训等，充分体现了我军对继续教育重要性的充分认识。广大官兵离开院校，走上工作岗位以后就少有途径参加学习，我军要以院校为依托，以重点学科专业为基础，建设一批全军官兵在职继续教育机构。指挥类军官的继续教育，要逐步实行岗前培训和岗位轮换相结合的制度；专业技术类干部的继续教育，要坚持送出去学习和请进来讲学相结合的制度，送出去主要以提升学历、丰富知识、部队代职为主，请进来主要是要加强部队之间及部队与地方之间的交流沟通。

2 落实制度，继续教育走向规范化道路

美国军人的教育分为任职前的基础教育和现役军人的继续教育两个阶段。通常采取先训后用、再训再用、训用一致的方法，对军人进行反复的培训，军官要经过初、中、高三级院校的培训并完成规定课程才有晋升为高级军官的机会。一个尉官要晋升到将军军衔，至少要经过5-6次的军事院校培训，占整个服役期1／4左右的时间，每晋升一次都要经过相应院校的培训，时间长则一年，短则只有几周，在校学习时间累计长达7-8年。从院校教育体制来看，美军113所军校，只有7所进行大学本科学历教育，其余106所院校均只承担军人的岗前培训和现职军人的继续教育任务，其中，初、中、高三级指挥和参谋军官的继续教育体系最为完善。

科学的组织管理体系是军队继续教育管理的重要保证。从我军继续教育的过程看，应主要把握好入学关、教学关、考核关、使用关等四个重要环节：一是把握好入学关，部队应切实从大局出发，各级机关要严格把关，严格按照学员选送标准和培训目标选送学员，根据岗位任职需要，真正把岗位履职能力强的推荐出来，保证生源质量。二是把握好教学关，各院校及培训机构要把继续教育等同于全日制教育，建立一支素质强、水平高的师资队伍；要不断丰富教学手段，提升教学层次。三是把握好考核关，在培训结业时，由兵种主管部门和业务部门共同参与，对学员进行综合测评考核，做到不走形式，确保考核的公正性与权威性。四是把握好使用关，使用关是决定我军继续教育能否健康快速发展的重要因素之一。对于优秀学员，要切实做到优先使用，优先晋级，真正已落实政策为向导，激励学员参加培训学习的积极性。

3 创造条件，继续教育走向任职化道路

继续教育与晋职晋级挂钩。美国军队将入校学习、实践锻炼与自学视为军事教育的三大支柱，自学与函授同样是军事人才培养与成长的重要方法与途径，美国军队的军官、准尉、士官、士兵和文职人员都能够通过自学与函授教育成功地完成与在校学习相同的学历、毕业文凭和高等教育学分，最重要的是获得与入校学习相同的晋升资格。

根据目前我军继续教育的现状，需要制定一套完整统一的学与用有机结合的人才成长模式，对干部的学历要求，应该制定统一的晋职晋级学历要求标准。如对于初级干部，应要求在获得军事院校本科毕业证后才能晋级中级岗位或申报中级职称；对于技术职称的评审，应有更严格的学历要求，如具有硕士学位的干部，可申报的最高职称为副教授；具有博士学位者，且在已经获得副教授职称后方可申报教授职称。也就是说，要加强晋升资格的管理，使得各级干部愿意自觉自愿地投入到各类继续教育活动中去，整体性地提升军事人才的教育水平，从而有效提升我军战斗力。

他山之石，可以攻玉。通过对外军继续教育得失利弊的分析，能够深受启发，从而开拓视野，增强创新意识。我军继续教育虽然起步相对较晚、起点较低，但通过全军各继续教育机构的努力，不断探索和总结军队继续教育的发展规律和特点、不断调整和完善军队继续教育教学管理模式和各项规章制度，一定能使军队继续教育在新形势下保持持续、稳定的发展势头。

参考文献

第6篇：晋升培训总结范文

摘要：基层公务员直接面向广大人民群众，站在服务第一线，其工作积极性、效率的高低，对整个行政部门的工作顺利与否都有着至关重要的作用，因此通过完善晋升、职业发展，完善绩效考核管理体系建设，完善薪酬激励等措施来提高其工作积极性。

关键词：基层公务员 激励机制 晋升 培训

基层公务员是我国公务员队伍定的一部分，直接面向广大人民群众站在服务第一线的基层公务员，当前要正视当前基层公务员的激励机制建设问题，多渠道多措并举的完善基层公务员激励制度，建设一支积极、高效、廉洁的基层公务员队伍。

1、公务员与基层公务员

基层公务员是我国公务员队伍定的一部分，其基本范畴不同的学者有不同的观点。按照《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）第二条作为我国公务员定义的阐述：我国公务员是“指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员”。

基层公务员是指县乡两级政府机关中较低层级的非领导职务的公务员群体，他们纳入国家行政编制，工作在第一线，直接服务于公民并依法由国家财政负担其工资福利的工作人员。

2、建立完善Z县人保局基层公务员激励制度应遵循的原则

2.1 物质激励与精神激励相结合的原则

通过调研Z县人保局职工需求来看，人保局基层员工对工资奖金和福利的需求一致性地比较强，并且对工作的成就感、工作与家庭生活兼顾需求也比较强，所以，我们要把这两个方面结合起来加大激励的力度。

2.2 兼顾公平与效率的原则

针对基层公务员反映的收入不公的问题，笔者认为在激励上在坚持业绩为先的基础上要兼顾公平的原则。

2.3 按需激励和个性化激励相结合原则

对人保局基层公务员的激励要探索针对其需要有差别体现灵活多样，以适应不同职位、年龄及学历的基层公务员的需要。针对这些不同的需求，在激励中也要体现针对性原则，真正调动他们的积极性和主动性。

2.4 正激励与负激励相辅相成

在实际工作中要求人保局基层公务员激励机制把正激励与负激励相结合，制定完善竞争上岗和辞退等制度，并严格执行到位，充分利用各种手段的优势来调动基层公务员工作的积极性。

3、Z县人保局激励制度完善建议

3.1 Z县人保局晋升和职业发展完善措施

针对Z县人保局晋升制度存在的问题，笔者认为要做以下改革：

第一，坚持公开晋升的原则。公平的晋升来自于公开的制度，大家面对机会人人平等，只要条件符合，人人都有机会。这里面包括晋升的程序公开、时间公开、条件公开、职位公开、结果公开。

第二，打破论资排辈局面，推行竞争上岗制度。针对晋升中论资排辈、存在的腐败的现象，要提高晋升工作的开放性和竞争性，在公开晋升制度的基础上实现能者上，平者让，庸者下的公平现象。

第三，重视职业生涯规划，建立全面的职业发展体系，构建基于胜任力素质模型的递进式职业发展阶梯通道。

第四，拓宽晋升渠道。针对中央、省、市、县、乡五级纵向行政管理体制，Z县人保局基层公务员职务晋升有限、产生职业倦怠的情况，要拓宽晋升渠道。

第五，对基层公务员岗位进行轮换。可以通过工作轮换的方式改变其固有的工作内容，对有上进心、能培养的后备干部人选，积极争取选派他们到上级机关、其他地区的机构以及国有企业事业单位调任、转任、挂职，为基层公务员更加全面认识基层工作创造便利条件和适当平台。

3.2 Z县人保局绩效考核完善措施

3.2.1.清晰化考核目标，系统化考核流程

Z县人保局在进行考核时，可以引入绩效管理系统，对绩效管理的目的、意义进行宣传和教育，加强沟通和交流，让每一个职工都清楚，考核是为了激励先进，保证公平，不要误解为是为了扣工资扣奖金，使他们明确考核的目的和意义，从而更积极地配合考核工作的进行。

3.2.2.考核指标全面化，考核过程监督化

在考核指标设置上，要综合考虑各方面的意见，定性指标与定量指标相结合，除了坚持对人保局基层公务员的职业道德采取定性考核外，还要把工作质量、服务态度、工作能力等量化成具体指标进行定量考核，考核指标全面化，真正体现人保局的工作性质，并且保证公正和效率，有效发挥制度的激励性作用。为了保障考核的公正性，整个考核过程完全置于公众监督之下。

3.2.3合理化考核周期，注重运用考核结果

在考核周期上，针对考核中出现的近因效应问题，改变以往较为固化且多流于形式的定期考核，建立规范的日常考核制度，让这些人保局的基层每天填写工作日志，对自己的工作做一些总结，加强平时的工作考核，以月度考核为主。同时，要注重运用考核结果，要把考核的结果运用于考核者晋升或者奖优惩劣的依据，切实发挥考核的激励作用。

3.3 Z县人保局薪酬激励完善措施

3.3.1 综合运用多种激励手段，最大化激励效用

激励是一个综合的过程，要在实际的激励管理中最大化激励效用，就必须灵活运用各种激励手段。针对这些问题，要加大物质激励力度，统和精神激励的良好作用。对于精神激励的评比活动要保证公平透明，以规范的规章制度作为其保障。另外，针对人保局缺乏负激励的问题，要加大执行负激励的作用，并且要严格执行负激励措施。

3.3.2 完善薪酬制度措施，确保激励公平公正

首先内部公平。人保局要让每一位基层公务员的薪酬水平与他们所处的职位、从事的工作，所需的知识与能力，所承担的责任，所取得的工作实绩相适应，实行“以岗定责、以能定级、以绩定酬”，体现能者多劳、多劳多得和优胜劣汰的竞争机制，充分调动人保局基层公务员的工作积极性。

其次是外部公平。通过工资调查制度对比人保局公务员和企业及其他行业岗位相当、能力相当的人员工资水平，并将调查比较的结果作为调整人保局公务员工资水平的依据，保证人保局公务员薪酬水平与当地其他组织同类人员薪酬待遇平衡。

参考文献：

[1] 李为华，李婕.基层公务员激励机制探析，[J].知识经济.2009（18） ：74.

[2] 韩烨.中国基层公务员激励约束机制研究一一基于陕西省基层公务员队伍现状分析，[D].西北大学公共管理专业硕士毕业论文，2010：3.

第7篇：晋升培训总结范文

关键词：激励机制；职业发展；成长成才

作者简介：宣娜（1976-），女，回族，上海人，华北电力大学经济管理系硕士研究生，（北京?102206）三河发电有限责任公司，经济师。（河北

三合?065201）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0031-03

随着企业从成长期到成熟期的发展、员工职业素养的提升和专业技能的熟练，员工对于个人的职业生涯发展和自我价值的实现就会更加重视，因此，企业人力资源管理也就面临着如何通过建立常态化激励机制和发展机制为员工成长成才营造氛围、搭建平台、创造机会，引导和激励员工发挥自身潜力、能力和价值这一重要课题。对于企业而言，科学、积极的人力资源管理机制和体系可以体现企业“以人为本”、关注人才的管理理念，帮助员工成长成才、发挥潜能，同时从人力资本增值的角度实现企业价值最大化。本文通过对H公司激励机制建立和管理方面进行全面阐述，剖析激励机制在企业实践应用中的意义和效果。

一、企业激励机制形成的理论基础

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿。这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此，激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。而需求意味着对特定的个体具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励的基本过程如图1所示。

在这样的激励概念下，发展出了众多的激励模型和理论。其中，马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论和亚当斯的公平理论等在企业的人力资源管理的制度设计和操作环节更加具有指导意义。从人力资源管理的操作实践来看，企业的激励机制建立主要体现为薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度等。除传统的薪酬激励外，现代企业员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力，因此这方面机制的建立已经成为企业员工激励机制建立的重要内容。

二、H公司员工激励和发展机制现状

H公司是一家拥有4台30万等级供热机组、员工600余人、平均年龄36岁的国有发电企业，公司90%的员工为技术管理和生产技能人员。对于知识密集性的发电企业来说，对技术、技能人员的激励与培养是企业人力资源管理工作的重中之重。根据激励模型和理论，H公司从职位晋升、奖励评优等方面实践了许多创新，在激发员工积极性方面取得了一定成效。

1.建立岗位晋升机制

H公司从建立人力资源配置、培训和薪酬激励等管理体系入手，完善了员工职业生涯发展通道和激励机制的建设，拓宽了专业技术人员和技能人员系列晋升通道。同时对各系列通道的岗位分别设置了教育程度、专业背景、专业技术资格、身体条件、核心素质等方面的任职资格及条件，并制定了晋升程序。

（1）技术岗位晋升通道：助理主管主管高级主管资深主管。每年定期组织开展专业技术序列各级别岗位的晋升工作。按照符合条件的员工自愿报名、部门推荐、资格审核、群众测评、会议研究、公示及聘用的程序开展晋升工作。

（2）技能岗位晋升通道：运行岗位为巡检副值主值副值长值长；检修岗位为维修工专责工技术员（点检员）班长点检长等。根据岗位空缺情况，适时组织生产技能人员的岗位晋升。按照任职资格和条件进行资格审核、考试考核、群众测评、签报请示、批准聘用的程序，开展选拔工作。

2.建立专家、能手评选机制

（1）技术专家评选：专业技术人员通过厂级专业技术带头人公司级专业技术带头人专家高级专家首席专家的选拔拓宽其职业发展的又一通道，同时享受相应级别待遇。

（2）技能能手选拔：建立了首席技工选拔机制，根据学历水平、技能等级、技术比武、技能竞赛、普考调考、科技攻关等方面业绩，设置不同档次积分进行评选，将生产人员中具有高超技能水准的人才选拔为首席技工，同时给予相应级别待遇。

3.建立员工职业生涯评估奖励机制

H公司建立了全员职业生涯管理机制，通过个人职业兴趣、职业锚测评使个人和直接主管了解员工的特点、专长和短板，每年建立个人职业发展档案（PPDF）确定发展和改进目标，年终时导师和本人对目标实现情况进行职业生涯规划成果总结和评估，并根据条件申请奖励，在此基础上进行新一年的行动修正、目标制定，开始新一轮的循环。通过员工职业生涯管理体系的建设、实施和完善，员工在自主管理职业生涯的意识和积极性方面都有了一定程度的提高。

三、激励机制遇到的瓶颈

H公司在人才队伍激励机制建设方面做了许多有益的探索和实践，但随着公司的不断发展、管理品质的提升以及员工自我发展意愿的增强，现行的激励机制已经不能满足公司和员工双方面的需要。尤其是知识型员工具有不同于传统员工的特性和需求，传统激励制度难以满足其需要。问题主要表现在：激励机制较为单一，主要集中在薪酬激励、职位晋升等机制的建立，没有完全脱开“官本位”的影子；员工实现自我价值的渠道较少，全方位、多层次的激励体系没有建立；技术类岗位的人员年龄偏大，在公司的职位晋升中不占优势，使员工动力不足，不能得到发展的满足感和成就感；年轻员工思想多元化，传统的激励机制不能更好地激发其工作热情。

由此可见，深入研究员工个性化发展愿望，建立形式多样的激励机制以及提供多角度、全方位的发展平台和机会，帮助和引导每名员工发挥自身的潜力、能力和价值，使每一名员工的精神得到充实、潜力得到发挥、能力得到肯定、愿望得以实现，才能真正达到激励的目的，实现企业与员工共同成长、互融共进的双赢局面。

第8篇：晋升培训总结范文

一、树立以人为本，做到科学发展。

科学技术是第一生产力。2011年医务科围绕以人为本，科学发展做了大量工作：

1、建立医务人员技术档案。今年，医务科通过策划运作，收集、整理了全院医、药、护、技人员档案，做到每人一份技术档案，存放于专用档案框中。同时制作了电子档案，更加全面地了解了全院医务人员技术结构，方便了医院的管理，为他们晋升、晋级、进修、培训提供了便捷与保障。

2、做好医务人员的好后勤、好帮手，提高医务人员工作积极性。2011年，围绕在职医务人员晋升、晋级，医务科不遗余力做好大量工作。帮助符合晋升条件的医务人员报名参加外语、计算机、理论水平测试，和晋升档案组织准备工作等，做到让每一位符合条件的医务人员晋升、考试不因人为因素而耽误，让医务人员感受到主管部门、医院对他们的关心与关怀，提高了医务人员的工作积极性。

二、提高医疗质量，保障医疗安全。

医疗质量与安全是医疗工作的生命线。2011年围绕提高医疗质量、保障医疗安全，医务科做了如下工作：

1、建立健全各种医疗管理组织。今年，医务科组织成立了医院医疗质量管理委员会、科室医疗质量管理小组、危重病人抢救领导小组、输血管理委员会，为医疗质量与安全提供了组织保障。

2、建立健全各种规则制度。今年，医务科结合我院实际，参考相关医疗管理制度，制定了《医院十三项核心管理制度》，并人手一册。同时制定的制度还有《病历书写制度》、《处方管理制度》、《临床输血相关制度》、《临床输血管理实施细则》、《手术分级管理制度》、《住院患者化验检查程序》等，为医疗质量与安全提供了制度保障。

3、落实医疗质量管理与监督责任制。一年来，按照医院管理规定，医务科每周一次参与行政大查房，定期不定期进行医疗质量管理的检查与监督，及时发现医疗过程中存在的问题及隐患，并提出整改意见，对医疗行为实施奖惩。起到了全程监督，管理医疗质量与安全的作用。

三、积极开展医疗活动，圆满完成医疗工作。

医务科在全院医疗活动中起主持、管理、组织、协调之责。今年医务科围绕全院医疗工作做了大量工作，使全院医疗业务活动规范、有序，医疗业务工作完成很好。截至11月底，全院总接诊门诊病人78481人次，较去年同期增长11%，住院患者2289人次，住院手术1164人次。

第9篇：晋升培训总结范文

关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性

一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。

对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。

对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。

但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]

对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]

因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。

二、组织公正性理论的发展

公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。

最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。

早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]

20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括

（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；

（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；

（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；

（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；

（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]

1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]

学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。

同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。

国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。

三、职务晋升决策中的公正性原则

1.员工对晋升结果公正性的判断

在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。􀀀

2.晋升决策程序公正性的五个原则

程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。

（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。

（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。

（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。

（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。

（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]

如果决策有误，应该加以纠正。

程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。

3.交往公正性的内涵

交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。

四、坚持职务晋升公正原则的作用

1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。􀀀

2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。

3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。􀀀

4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。

5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。

五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题

在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。

企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。

六、结论

晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。

参考文献

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