房地产开发工程管理的要点精选(九篇)
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第1篇：房地产开发工程管理的要点范文
房地产行业经过多次的调整和发展后，在原有的土地资源开发模式逐渐转化并加剧产品、市场和客户竞争，项目开发周期长，可利用资源短缺，往往需要分阶段开发建设，然而，供给和需求之间的关系、市场、环境又受到宏观经济形势和政策的影响，从而影响房地产的发展趋势，因此，对房地产开发商来说，一方面要及时应变，加快产品调整作为项目开发建设成功的首要保障；另一方面要将管理细化到开发过程中的每一个环节，每一个具体的步骤。工程项目管理在房地产开发过程中起着举足轻重的作用，它贯穿于整个房地产开发过程。如何以科学的房地产开发工程管理工作提高管理效率，提高工程质量成为现代企业项目管理面临的重要的问题。
1、房地产开发工程管理重要性分析研究
随着我国社会的高速发展，房地产开发工程管理工作是企业的重点之一，其对企业的经济效益有着重要的影响，关系到房地产开发工程全局协调与质量监督等工作的科学开展，对房地产开发工程建设施工质量、施工进度、施工资金控制与管理都有着重要的意义，是现代房地产开发企业管理工作的重点。加强房地产开发工程管理工作的开展有助于保障工程建设施工的顺利进行、保障开发企业的经济效益、保障工程施质量、保障房地产开发企业综合市场竞争力的提高。
2、房地产开发工程管理工作主要几点分析研究
2.1 房地产开发工程管理的基础及开发
随着企业综合管理水平的提升，房地产开发工程管理工作需要企业项目经理与项目管理部门的有关人员具有较高的协调能力、综合能力以及资金管理、建筑工程专业技术等相关能力。其需要房地产开发企业以较高的专业知识与工作经验为基础开展甲方管理工作，保障房地产开企业的经济效益、保障工程施工质量。针对现代房地产施工过程中中标企业分包的情况，房地产开发企业必须以自身综合管理水平的提高，强化对施工过程的管理。同时注重工程开发前的规划与设计，以此提高房地产商品的综合市场竞争力，保障企业的经济效益。因此，现代房地产发企业工程项目管理人员必须具有针对房地产开发过程各方面工作内容涉及的知识基础与经验，以此为基础开展工程管理工作，有效保障项目开发的经济效益。根据房地产开发企业需求，其项目管理工作应从全局把握出发，以明确的职责权限、较高的综合协调能力以及对合同的管理，保障房地产开发工程顺利进行。
2.2 以市场需求为导向进行房地产规划、设计管理工作
随着我国经济的发展、人民生活水平日益提高，人们对住宅的需求也不断提高，其不仅要通过良好的居住环境为人们提供生活起居的场所，同时还要以科学的规划与设计满足现代人们对居住场所休闲、心情调节、娱乐等相关需求。针对这样的情况，现代房地产开发工程管理工作必须认识到规划设计对工程项目的影响，以现代房地产开发市场需求为导向进行房地产规划与设计管理。另外，房地产开发企业项目管理员还要对房地产规划设计审批有关法规进行详细的了解与熟悉，以此为规划设计方案的审核奠定基础，保障房地产规划设计工作符合有关法规的需求，保障房地产开发企业各项工作的合法性，避免企业开发违规情况的发生。
2.3 以综合协调为基础，保障房地产开发施工过程的顺利开展
根据企业分包的过程中对现代房地产的发展的影响，房地产开发企业的项目管理部门必须重视综合协调工作的开展，以施工单位，分包企业监理单位以及自身管理工作的衔接与处理为管理重点来协调工程项目管理工作，确保房地产开发项目的顺利进行。由于房地产项目开发过程中多单位间的协调对工程施工进度、施工质量以及施工成本有着重要的影响，使得房地产开发工程综合协调工作显得尤为重要。房地产开发工程管理部门必须针对施工工期、施工场地等因素同施工过程的各方进行协调，以此保障工程项目的顺利施工，保障房地产开发企业的经济效济效益。
2.4 注重房地产开发工程的质量管理即房地产开发企业生存与发展的根本
在现代社会人民生活中，房地产是人们经济性能中的一个重要比例，其工程质量关系到业主财产安全与人身安全。我国房地产项目施工质量常见的问题是房地产开发企业市场口碑与市场竞争力的关键，其对房地产开发企业的经济效益、市场竞争力有着重要的影响。针对这样的况，房地产开发企业必须认识到质量管理工作的重要性。通过对监理公司的严格要求，保障工程建设施工质量，作为
房地产企业项目开发企业即工程建设的甲方，因此，其甲方现场代表必须认识到自身工作中对质量监督与管理的职责。在工程技术部领导下，负责协调现场各专业技术工程师，监督参建单位包括勘察、设计、监理、施工和材料供应商的质量责任行为是否符合合同和规范要求，检查设计图纸质量、材料设备质量、隐蔽工程质量、工艺工序质量，办理现场设计、技术变更和工程量收方事项，建立分部分项工程质量检查验收记录台帐，对工程质量负直接责任。
3、如何加强房地产开发工程资金的控制、管理，从而保障企业的经济利益
房地产商在房地产项目开发中，完善的资金管理与控制系统是保证房地产开发项目和资金管理控制的关键，其关系到对房地产开发企业的资金的合理使用和管理，关系到房地产开发企业项目融资计划和平衡，以及资金的合理分配，是现代房地产开发企业管理的关键。房地产开发企业必须以完善的资金控制与管理体系为基础，严格施工过程的监督与控制保障房地产开发企业资金管理效果。通过房地产开发施工过程中协调施工企业进行施工组织设计、使施工过程人、财、物更加合理，提高工程施工质量，保障工程施工进度，切实有效的达到资金管理与控制目的。同时房地产开发企业还要加强工程技术人员与财务人员的配合，对工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等多项工作进行控制与管理，以全过程的资金控制与管理保障房地产开发企业的经济利益。
4、结束语
综上所述，随着我国通过行政干预手段对房地产市场的控制，房地产的发展在回归理性的同时也受到了一定的限制。房地产工程项目由于本身具有的复杂性和庞大性，在项目工程建设的过程中，需要建设单位、设计单位、造价咨询单位、监理单位、施工单位和后期的物业管理单位等多家单位各自承担自身的工作内容，完成各自的工作任务，共同构建房地产项目管理的完整体系，现代房地产开发工程的管理工作是房地产开发企业管理工作的重点，其关系到企业的经济效益、关系到企业综合市场竞争力的提高。针对这样的情况，房地产开发企业必须认识到开发工程管理工作的重要性，以完善的开发管理体系为基础开展全过程的管理工作，保障企业的经济效益、保障工程施工质量、运用房地产工程管理的方法和切实有效的管理措施、对整个工程建设所有工作的系统运动过程进行计划、组织、协调、监督和控制，以保证整个项目质量、工期、投资效益目标的实现。
参考文献：
[1]王辉.房地产开发工程项目管理研究[J].住宅产业，2010（08）.
第2篇：房地产开发工程管理的要点范文
关键词：房地产开发；工程技术管理；重要性；实施策略
时至今日，建筑行业的快速发展，在某种程度上加速了房地产开发企业的竞争，尤其是随着人们生活品质的提升，其发展面临着重重障碍和挑战。在此过程中，工程技术管理作为房地产开发企业发展的核心力量，发挥着不可替代的作用。尤其是科技快速更新的年代，工程技术管理所发挥的作用越发明显和重要。
1工程技术管理在房地产开发中的重要性阐述
对于房地产开发企业而言，工程技术管理作为管理体系中最重要的项目之一，其水平高低直接影响了可持续发展，在降低成本、提升质量、缩短工期等诸多方面均有成效。以下主要从价值与特点两方面阐述工程技术管理在房地产开发中的重要性。
1.1价值
近年来，随着社会经济的发展，人们的生活水平日渐提高，建筑行业也因此水涨船高。市场经济条件下，房地产开发企业面临着愈发激烈的行业竞争，其销售由卖方市场向买方市场转变，使房地产开发企业不得不重视品牌质量建设。而工程技术管理作为房地产开发企业生产经营中必不可少的环节，贯穿于建筑工程建设的全过程，是保障房地产品牌、质量及技术含量的重要基础。从这个维度讲，房地产开发实施工程技术管理，是市场经济发展的基本要求，亦是满足业主需求的客观体现，更是推动相关企业可持续发展的核心动力。此外，根据国家建设部发文，新建住宅将实行《新建住宅质量保证书》《新建住宅使用说明书》等制度。此举在某种程度上从法律角度阐明了工程技术管理在房地产开发中的重要性。同时，长期的实践经验表明，工程技术管理含量比越高，房地产开发“产品”的质量越好，所获得的市场占有率自然提升，进而创造的社会效益、经济效益以及环境效益越明显。
1.2特点
严格意义上讲，工程技术管理作为一项系统化、综合性的工作，其落脚点不单单是追求企业经济效益最大化，更是要认真贯彻国家的政策方针，即满足现代城市化建设要求，全方位地考虑业主需求，努力实现经济、社会以及环境等综合效益增长。与此同时，房地产开发的工程技术管理还着力解决从土建、水暖、燃气、环境、装饰到品种繁多的建材产品及设备等多项技术问题，并从平面到立面有机地组织落实到具体工程项目上，以适应多元化的市场经济需求，进而解决一些经营层面上的问题。此外，房地产工程项目开发建设投资周期长的特性，要求工程技术管理具有超前性，从技术角度着力解决产品的适应性与灵活性，以满足人们对居住质量、居住环境等方面的要求，实现社会、经济、环境三方效益相统一。因此，房地产开发本身的项目特点，决定了其必须要重视工程技术管理工作，并采取行之有效的实践策略，以适应市场经济快速变化的动态需求，最终落实到可持续发展战略目标上。
2工程技术管理在房地产开发中的实施要点
基于上述分析，工程技术管理在房地产开发中的重要性不言而喻，笔者结合现实情况，有针对性地提出了以下几个方面的实施要点，以供参考和借鉴。
2.1健全制度
对于房地产开发企业而言，工程技术管理涉及到项目可行性评估、开发进度计划、方案设计规划、申报审批以及交工监察验收等诸多内容，而这些都需要完善的规章制度来保障工作的正常开展。具体而言，房地产开发企业应结合自身特点，根据工程技术管理工作的内容和要求，建立健全各项规章制度，确立目标、细分职责、奖惩并处，在规范相关工作秩序的同时，充分调动技术人员的积极性，有效避免随意决策。此外，房地产开发企业还应实施工程技术管理责任制，细化到部门及个人，量化技术、质量标准，认真研讨和防范风险，使每一位员工都参与到工程技术管理当中来，提升整体工作实效。在此过程中，房地产开发企业还需要加强内部培训工作，及时更新技术人员的理论知识，夯实其职业素质基础，提高他们的综合服务能力水平。
2.2整合资源
由于工程技术管理的综合性、复杂性以及超前性，单纯地依靠内部技术人员很难全方位地解决房地产开发的既有问题。现实生活中，科技更新速度加快，新型建筑材料不断涌现，房地产开发技术人员不可能对多工种、多学科的知识都及时熟悉，并样样精通。因此，当面临专业技术性很强的问题时，房地产开发企业应该积极寻求社会力量帮助，整合资源为己所用。例如，在轻质隔墙板、保温材料等的性能评估上，房地产开发企业可短期聘请专家到内部会谈，通过他们的专业知识与能力为选材决策提供依据。信息化时代背景下，房地产开发企业还需善用互联网平台，尽可能全面地搜罗和整理生产厂家信息，并通过实际调研及专家咨询等途径，掌握相关知识资料，为后续工程建设奠定基础。
2.3了解市场
就房地产开发企业而言，工程技术管理并非一成不变，而是紧跟时代、市场发展的步伐，不断进行创新和转换，如此才能保证工作效力最大化。如果不能根据国内外有关建筑工程技术发展状况及时作出战略调整，时刻可能会面临被市场淘汰的风险。尤其对发展中国家而言，更是如此。自改革开放以来，随着我国对外交流活动的日益频繁，建筑设计、施工技术、建材产品等更新换代的速率加快。作为房地产开发企业的工程技术管理人员，必须要树立和坚持创新思想，主动与国际接轨，保持与时展同步，如此才能更好地适应工作岗位需求。对此，房地产开发企业也应该作出相应的努力，与技术情报部门、行业协会等建立稳固的关系，定期或不定期地组织相关人员参与各种展览、学术报告等活动。
2.4加强管理
归根结底，工程技术管理依然归属于管理服务范畴，其最终目的是促进房地产开发企业的可持续发展，在此过程中要着力解决好几项关系问题。首先要解决好技术管理与经营管理之间的关系，在市场经济条件下，企业管理的核心目标是用最小的投入获取最大的接上页）（转下页）效益。为了考虑经营需求，保证房地产开发质量，应在城市规划准许的情况下，多进行方案比较，提高容积率，增加出房率。其次，要协调好技术管理与工程进度之间的关系，一旦遇到房地产开发问题，应该采取积极的态度，支持设计、施工、监理等各级单位联合处置，并由工程技术管理人员出面协调相关事宜，尽可能地在保证工程质量的前提下降低对工程进度的影响。如果涉及安全问题，则需谨慎处理，争取风险最小化。
3结论
工程技术管理在房地产开发中的重要地位无可取代。由于个人能力有限，本文作出的研究可能存在不足之处。由于建筑行业的兴起，房地产开发成为了我国经济收入的支柱，大量的土地被开发，大量的工程在建设，所以建设工程项目的管理工作在房地产项目开发中的重要地位越发突显，因为它是对工程质量的保证，需要引起高度的重视。笔者希望业界更多学者关注此项研究，结合现实情况，在深度剖析工程技术管理在房地产开发中重要性的基础上，有针对性地提出更多有效的实践建议，以推动房地产开发行业的发展，为人们营造更加舒适、健康、宜居的生活环境。而房地产开发企业本身也需加强研究，采取更多行之有效的工程技术管理策略。
作者:王翔 单位:上海建浩工程顾问有限公司
参考文献
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[3]李兴华.浅析工程管理在房地产开发中的重要性[J].黑龙江科技信息，2015（33）：219.
[4]尹浩春.房地产开发项目管理的重点与难点研究[J].江西建材，2016（2）：265.
[5]费庆华.浅谈房产开发企业主体工程技术质量管理[J].中国科技纵横，2010（7）：317.
[6]吴捷军.浅析房地产项目中的工程技术管理工作[J].建材发展导向，2011（13）：48-49.
第3篇：房地产开发工程管理的要点范文
【关键字】房地产开放；全过程；成本控制；分析
房地产开发项目的全成本控制是一个全面、全员、全过程的控制流程。首先应制定项目方面的成本规划，然后在各种制度中得以体现，同时各种指标的实现还需要各个部门进行通力配合。其中，预算和结算工作是全成本控制的基本功，并始终贯穿了开发项目的整个过程，而发包阶段则是成本控制“虚实的转换点”，起到承上启下的作用。本文结合工作实际，针对当前房地产开发项目成本控制方面的问题和要点，着重对其全过程成本控制的内容进行了分析和阐述。
一、传统房地产开发项目成本控制的误区
1、成本控制的宗旨和原则不明确
主要体现在旧有的控制管理的思想只是简单的将成本控制、成本管理和成本核算划上等号，没有进行细分和深入研究探讨。而在控制管理的目的方面，其核心只是抱着节约、省钱、不被骗的目的去进行成本控制，这明显与现代化成本控制理念不相适宜，导致了在定额模式下，只强调个人经验，追求算得快、算量准、定额数、套件正确，而忽视了管理知识和经验的沉淀积累，导致了成本控制不利或不当的局面。
2、成本控制没有“全面组织”保障
传统的房地产开发项目的成本控制往往走向了两个方面的极端：一方面追求强势地位，认为通过权威部门以及官僚机构，能达到降低造价，进而控制成本的目的；另一方面却没有成本意识，项目的成本控制部门却等同于核算部门，成本的控制管理也只是处于核算的水准。
二、房地产开发项目全员控制的要点
1、转变旧有思想观念
首先，房地产开发项目的管理者应对目前的成本控制有一个全新的认识，并将其作为长期性的战略目标，进行贯彻落实；其次，应在企业中树立全员成本控制的理念，使所有员工能在核心理念上形成内部的共识。
2、体现员工的主体地位
在管理过程中，应体现员工的主体地位，以充分调动所有员工的主动性和积极性。一方面，通过为员工创造渠道和平台，让员工提出自己的建议和想法，并让他们共同参与到管理环节中来，以充分认识到成本控制对企业生存的重要性；另一方面，让员工能参与到成本标准的制定，倾听员工的建议，使所有员工能够真正享有在企业的主体地位，并意识到自身的价值。
3、制定完善的激励机制
房地产开放项目的全过程中，应制定完善的激励机制，以激发全员成本控制的积极性。一是要肯定员工的劳动成果，满足员工在物质上和精神上的需求，使员工能感受到自身在企业中存在的价值，提高自身的工作热情；二是冷静的处理成本控制过程中的过失和超支，应对成本控制不利的根本原因进行分析和研究，并寻求对策，而不是仅仅进行处罚；三是原谅员工偶尔出现的失误，并对其指出错误并进行正确的指导，以体现企业人性化管理的原则。
三、房地产开发项目全过程成本控制的内容
房地产开发项目全过程成本控制的内容主要包括了成本控制和合约采购控制这两个方面。
1、成本控制内容
（1）项目立项阶段成本控制
这一阶段的成本控制内容主要为成本测算和项目经济性评价。房地产开发商的工作应注意将有可能发生的成本进行有效结合，将对以后项目的总体成本控制能起到积极的影响作用。具体的成本控制应做到以下几方面：由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用测算数据；由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）；由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标；做出作出房地产开发项目可行性估算。
（2）项目策划阶段成本控制
这一阶段成本控制的要点是选择性价比最好的产品，制定产品的目标与发展计划。具体的成本控制应做到以下几方面：应坚持以目标成本为导向，对项目进行成本分解和合约规划；对主要材料设备进行初步的选型定板；建立专项的成本调研和材料设备专题研究；目标成本的制定以及与运营、财务、营销的协调。
（3）项目设计阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是制定最经济合理的方案、材料设备的合理选型和保证施工图纸的质量和进度，并做出成本的概算。开发商应通过招投标方式对设计单位进行选择，从而有效的进行成本的控制。具体的成本控制应做到以下几方面：
由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息；主要材料设备进行选型并严格进行价格控制；预定目标成本和工程量的清单应相对应；进行前瞻性、跨专业的综合成本管理；负责做出成本的概算。
（4）项目发包阶段成本控制
这一阶段的成本控制要点是通过市场竞争找到合适的价格和单位以及建立完备的合同。发包阶段的成本控制也是全过程成本控制的重要环节，它主要包括了项目总发包和设备材料采购发包两种。具体的成本控制应做到以下几方面：
通过采购方式和其他相应配套方案，制定招标模式、招标进度计划，并严格控制成本；对图纸进行研究，了解合同的范围和技术商务的要求，若工程量的清单是委托咨询公司进行完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，保证招标文件和清单成为一个整体，避免管理上出现脱节；文件编制工作应注意以下相关的要点：合同范围及发包人要求的约定、技术和材料的标准、合同之间的边界责任约定、工期的约定、保修时限及要求、变更签证的约定和支付与结算的约定等等；设计和工程口应及时的提供完整的技术标准和规范，据工程需要提出相应的施工方法和工艺的要求。
（5）项目施工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点就是合约的管理，主要为变更、签证和支付的管理。具体的成本控制应做到以下几方面：使用信息化系统和台帐月报对工程项目动态进行成本监控；做好现场签证和设计变更的管理；做好材料以及设备的核价；成本管理人员应定期进入现场检查监督，及时做好记录；做好工程预结算方面的管理；阶段性总结近期的成本管理工作；合理使用外部造价咨询单位；良好处理工程纠纷、索赔和反索赔；建立完善的资料管理。
（6）项目竣工阶段成本控制
这一阶段的成本控制的要点是结算和索赔处理。具体的成本控制包括：负责工程项目的结算审查；对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）；对资金进行有效的索赔处理。
2、合约采购控制
（1）合同控制管理
合同管理作为工程项目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、质量标准的综合体现。合同文件的三大要素是：法律与商务方面用合同条件制约，经济方面用工程量清单和计量支付制约，技术方面用规范和设计文件及图纸制约。
（2）采购控制管理
项目的采购不同于一般概念中的商品购买，它包含了以不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括了采购建筑材料设备，还包括了雇用承包商来实施工程建设和聘用咨询专家来从事咨询服务。
房地产行业的工程、材料和设备采购方式主要有战略采购、招标采购、议标采购和直接委托等方式，也有的企业还采用集中各项目采购产品，统一向供应商进行集中采购，以增大的采购量，争取获得优惠的价格。同时，采购部门应收集供应商信息，建立供应商信息库，积累供应商相关信息及产品信息，为选择和确定采购产品提供充分和准确的信息。
总结：
房地产开发项目成本控制是一个复杂而且系统的过程，需要项目工程中各个部门进行通力合作，实现全面、全员、全过程的控制管理。在中国加入WTO，以及市场竞争环境日益激烈的今天，企业之间不仅比拼的是质量与价格，更需要注重在项目全过程进行成本控制和管理，以切实降低工程的成本，有效提高产品竞争力，并为企业带来良好的经济效益，使房地产企业能真正走上良性的、可持续发展的道路。
参考文献
[1]李建中.房地产开发项目全过程成本控制[J].建材与装饰，2011（11）.
[2]袁文来.浅析工程项目全过程成本控制[J].新建设，2011（11）.
[3]刘磊.房地产开发项目全过程的成本控制[D].西安建筑科技大学，2009.
第4篇：房地产开发工程管理的要点范文
关键词：房地产项目；工程造价；管理对策
项目造价控制的实质，就是要借助科学的管理方式将项目造价定位在可以控制的范围之内，对房地产项目工程的成本进行最高效的管理。其主要集中在两个阶段：①设计出最优化的工程方案；②在实际施工过程当中强化对项目的监督与管理力度，避免出现重复和浪费。
1房地产项目工程造价管理中出现的阻碍因素分析
1.1各个部门之间的交流存在局限
在当前的房地产建设项目中，都存在着一个共同的问题，那就是各个部门之间的交流是非常不顺畅的，工作欠缺协调性，这就导致房地产建设的工程造价被拉高了很多。一般情况下，房地产开发商都会将工作重心集中在项目施工上面，而忽视其他过程。项目工程的初始阶段是房地产项目设计。俗语有云：好的开始便是成功的一半，但是，房地产开发商并没有重视到这一开始，很少对其投入足够的时间和精力，而且，各个部门之间是存在着很多的障碍的，很难实现协调统一，这就给工程造价造成了非常巨大的压力。
1.2开发商存在缺陷和问题
在建设过程当中，开发商会逐渐呈现出各种各样的问题和缺陷，其必须要通过科学有效的方法来进行完善和优化。举例说明：开发商并不注重监管建筑材料，也不会严把供货渠道关卡，致使在其过程当中，经常会出现工程材料不合格甚至不达标的负面结果。此外，在施工过程中，一旦发现材料出现问题，开放商本应还是第一个冲上前来想解决办法，寻求解决渠道的重要角色，但是开放商此时往往表现出一种非常漠视的态度，最终导致的结果便是对原材料的质量和价格没有清楚的掌握，对于供货渠道更是模棱两可。
1.3开发商控制管理力度远远不够
开发商对房地产项目前期的控制和管理非常不严格，这就在很大程度上提高了发生三超现象的概率。这是目前我国房地产开发商存在的一个非常大的问题，房地产开发商几乎将全部的时间和精力都集中放在了施工管理工作当中，并没有重视到前期的设计与研究，这就使得在现阶段的房地产开发项目当中出现了非常普遍的三超现象。
1.4在施工中对成本管理重视力度不够
在施工过程中，开发商经常忽视成本管理，对成本的控制不够严格也不够全面，这是非常不科学的。开发商经常因为各种各样的问题而忘记对成本进行监督与管理，这就导致开放商很难在应对突发问题时立即找到一个最科学有效的解决办法和措施，也很难找到一种好的渠道来规避问题的出现。项目施工本身就需要一个非常漫长的过程，长时间的忽视必然会导致最后竣工核算阶段出现超出工期预算的结果。此外，还有很多的开发商，为了争取在最快的时间内完成好工程项目，愿意投入更多的成本来换取项目工期的缩短，技术人员和工程管理阶层并没有一个成熟有效的沟通渠道，来进行积极有效的沟通。
2房地产项目工程造价控制与管理的有效措施
2.1加大对合同修改的关注力度
在实际的施工过程当中，开发商必须要高度重视起合同的修改问题，房地产项目的合同修改和其他行业的合同修改是不尽相同的，其项目合同的更改绝不是简单的内容层面的更改，其中需要牵涉到非常多环节的内容，都需要随之重新进行调整。建设内容重新调整必然伴随着的事工程成本的提高，甚至还会牵扯到一系列的经济赔偿问题，因此，作为房地产开发商，一定要注重建设项目合同的签订，一定要竭尽全力去降低合同的更改发生率。
2.2加强对施工的监管力度
开发商必须要随时随地加强对项目施工的监督与管理力度，要派出专业人士到施工现场进行探查与巡视，一定要做到全程严格且有效的监管，做到动态监管。在此需要注意的一点是，开发商的巡视并不是表面功夫，专业人员必须要深入到建设过程当中，对项目中出现的问题进行仔细的排查，对于任何能够引起工程造价的变更问题都要进行严格的审核与把控。
2.3建立科学有效的监督与管理机制
开发商必须要客观认识到当前项目工程施工的实际形势，要花费更多的时间和精力放到项目的监督与管理工作上面，必须要建立起一套科学、高效的监管机制，要严格按照规章流程以及明确的制度来完成施工内容，要从施工的第一步就要进行严格的管理，确保施工当中的全部工序都能够按照科学化和有序化的标准来进行。（1）积极引进和应用最先进的项目建设技术。开发商要积极寻求最新的项目建设技术，从技术层面来提高施工效率，尽可能的缩减工程时间可以有效的降低工程成本，这些必须要提高工程施工技术来完成。（2）完善签证管理。通常情况下，必须要先办理现场签证，经过层层审查之后，才可以进行施工。如果发生了现场签证行为，开发商就必须要提前做好成本核算工作，经过核算，证明合理之后才能够继续下一步的工作内容。（3）工程人员要深入现场。在项目工程实施过程当中，工程人员必须要深入到施工现场，进行深入的调查和监管，要对各项签证材料的真实性进行审查与评估，要仔细分析与探讨施工方案的科学性与可行性。
3结束语
综上所述，要想实现房地产开发商经济利益的最大化，就必须要队工程造价进行全面的控制，房地产开发商必须要从自身做起，从自己身上发现问题，找出原因，依靠自己的力量去寻找到最有效的解决方式和途径，确保房地产项目工程造价控制目标的实现。
参考文献：
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[2]李荣.关于工程造价管理中的要点问题探析[J].南方农机,2015,46(5):92+96.
[3]徐金礼.论房地产工程造价成本控制管理[J].住宅与房地产,2016,(30):110.
第5篇：房地产开发工程管理的要点范文
【关键词】施工阶段；设计阶段；成本控制；注意问题
中国房地产业，经历了惊涛骇浪的十年，目前已进入成熟稳定发展的阶段。暴利的时代已经过去，行业行为日益规范、市场竞争加剧，如何有效地控制工程成本，提高企业在市场上的竞争力，增强企业的经营创利能力，是每一个房地产开发商面临的重要课题，也是企业降本增效，正确体现经营成果的一项重要手段。成本的有效控制对于保证房地产企业的利润空间甚至行业的持续发展都有重要意义。我们作为开发商的工程人员 ，对此应有清醒认识。在工作中必须要贯彻严格的成本控制意识，有着规范的成本控制工作程序，把成本控制的观念和手段渗透和运用到工程各环节的措施之中。下面我们就来研究从设计到施工的过程中，成本控制应该注意的问题。
1 房地产开发成本主要内容
首先我们要搞清楚的是，在房地产开发过程中，成本主要由哪些内容构成，它主要包含以下几部分：
1.1 土地征用费及拆迁补偿费。
指为取得土地开发使用权（或开发权）而发生的各项费用，主要包括土地买价或出让金、大市政配套费、契税、耕地占用税、土地使用费等。
1.2 前期工程费
指项目开发前期发生的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、场地通平等前期费用。
1.3 建筑安装工程费。
指开发项目开发过程中发生的各项建筑安装费用。主要包括开发项目建筑工程费和开发项目安装工程费等。
1.4 基础设施建设费。
指开发项目在开发过程中所发生的各项基础设施支出。
1.5 公共配套设施费
指开发项目内发生的、独立的、非营利性的且产权属于全体业主的或无偿赠与地方政府、政府公用事业单位的公共配套设施支出。
1.6 开发间接费。
主要包括管理人员工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、工程管理费、周转房摊销以及项目营销设施建造费等。
2 成本控制管理的几个基本方法
在成本控制管理中，也有一些基础的方法，可以指导工作方向，从而提高工作效率。
2.1 制定目标成本
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
目标成本法的基本思想是制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
2.2 明确岗位职责—责任成本
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制， 我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。
2.3 跟踪执行—动态成本法
经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，。
2.4 效果评估和总结
制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的效果进行评估。同时，还必须对整个项目成本控制的得失进行及时的总结， 形成项目的数据库。通过 数据库的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。数据库的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。
3 从设计到施工的成本控制
除了上述的成本控制基本管理方法，在不同的阶段，我们还必须有一些具体的操作措施和行为要点，从而保证工作效益的最大化。
第6篇：房地产开发工程管理的要点范文
关键词：优化；房地产公司；工程合同；风险管理体系
前言：对于房地产公司而言，在项目开发期间，因工程自身以及多变的市场影响，将会使工程实施面临较多的风险。房地产开发商愈发重视合同风险管理，并成为评判开发商的主要标准之一。因此，本文对于合同风险管理体系的研究具有重要的现实意义。
一、工程合同的基本特点
（一）专业性
房地产开发经由专业化运作，截止到目前为止，初具规模，项目开发过程中所涵盖的工程合同都设定了专用条款，这不仅能降低分歧的出现几率，提升工程合同洽商效率，还便于共识的形成，可有效解决合同履行中所遭遇的个各种纠纷矛盾[1]。
（二）多样性
依照房地产项目的实际开发进程，需要签订不同类型的合同，主体多样，房地产公司需要应对不同的洽商主体。
（三）繁琐性
因国家政策、市场环境、法规政策等的共同影响，在履行合同时，一般会遭遇多种突发状况，需要依照工程合同来解决，但因为工程额度较大，若出现利益冲突，为保障自身权益，通常会展开激烈的谈判，有时还会采取多种措施，从某种层面上来说，合同履行难度加大。
（四）长期性
房地产项目开发的周期较长，合同履行时间也较长，有时会跨越项目开发全程。
二、工程合同风险管理
（一）常见风险类型
1.工程设计不合理所引发的风险
因设计不合理或者设计水平低下，导致施工图纸存在瑕疵；结构设计相对陈旧，桩基础设计存在严重浪费；设计不具体，标注不清晰，使得工程人员无法正确理解清单编制；
2.不可抗力风险
该风险具有不可预测性，且无法控制，主要包含自然风险、社会政治风险等；
3.国家政策变动所引发的风险
因项目建设具有长期性，在施工阶段，存在国家政策发生变动的可能性，随之将引发一系列风险，例如，商品房预售标准从正负零转变成结顶；
4.合同条款不足所引发的风险
因开发商自身重视度不足或者出现失误，导致合同条款不足，进而引发一系列风险[2]。例如，合同工期规定不具体所引发的风险，合同各条款不具体、用词缺少严谨性所引发的风险。
（二）风险管理过程
1.招标过程
招标是指选择承包商、明确合同价款、制定工程量清单、优化施工图设计的综合性过程，在招标全程，围绕工程合同风险，应有效完成下述工作：认真挑选承包单位，严格审查承包单位的资格；制定健全的招标文件。
2.洽商过程
待夺得工程项目后，便开始进行工程合同洽谈工作。通常开发商比较注重合同管理，它会在招标文件中提前约定付款形式、质量标准、工期等重要合同各条款，构成要约，若投标人赞同招标文件，则自然会认同上述合同各条款，进而简化合同谈判工作，格外注意合同条款所用词语的规范性、关联性和严谨性；
3.履行过程
在履行过程，具体是指参照合同约定管控工程实施情况，不允许违背合同精神，当施工单位提出签证请求时，应充分利用工程合同中的立即条款保障自身与开发商的权益。定期结清签证管理，并通过书面以及电子文档这两种形式进行强化管理；
4.结算过程
参照合同约定开展结算工作，具体是指依托结算流程与时间、工期落实奖惩、联系单签证总额的实际计算要求、质保金规定等完成结算工作。在实际结算工序中应有效控制工程合同风险，建立终极成本控制防线。
三、合同风险管理体系的优化策略
（一）构建科学的合同管理制度
房地产公司应指派专业水平较高、经验丰富的人员负责合同个管理工作，重视签订、文件资料以及合同等的管理。针对合同签订编制合理的管理程序，签订合同时，应逐步经由各个部门和人员，同时，指派专人负责盖章、加工以及整理工作，为合同风险管理提供便利。房地产公司各个部门之间应加强合作，有效分工，构建成熟的工程合同管理体系。若在实施阶段遇到高难度风险，应制定可行的风险应急模式[3]。
（二）注重合同风险管理
分析整理原有工程合同实施阶段所出现的各种风险，组织相关人员共同、科学评价原有风险。同时，在工程实施前期，还应组织所有部门责任人和开发人员全面预测可能出现的各种合同风险，进而引发工作人员的高度重视。
（三）强化流程管理
1.权限管理
参照合同管理流程严格审核工程合同，确保分工合理、权责明确，禁止越权签订，也不允许倒签合同，更不支持口头协议；
2.洽商与签订管理
其一，是指合同主体管理。认真审核合同主体，通常审核内容主要包括资质、资金链、信誉度等，其中应严格审核非本地企业；其二，是指合同条款管理，尽可能让本企业自行拟定合同文本；其三，是指工程合同章用管理。指派专人保管合同章，印章管理人员则应参照批准规范进行印记；
3.积极总结
待完成合同履行工作后，应积极总结，找到履行过程中的不足，明确各方责任，合理评判风险等级，进而为后续合同签订活动奠定基础[4]。
（四）认真进行合同交底
待正式签订工程合同后，便具有法律效力。此时，合同管理人员应依照工程合同认真编制交底文件，及时递交至相关部门。合同交底文件主要包含以下内容：商务条款交底、工期限定、质量限定、工程双方各自的权益与义务等内容。履行合同时，管理人员还应详细讲解，细心答疑，认真进行合同交底，真正发挥指导作用。
（五）有效完成人员管理
人是工程合同管理的主体，他们直接决定着合同管理的最终效果。因此，应有效完成人员管理，加强培训。首先，房地产公司自身具有较强的专业性，重视专业技术培训，且在实际开发过程中存在较多的法律风险，所以，应针对工作人员进行合同风险意识教育；其次，房地产公司应成立特定的合同管理部门，并选拔专业水平较高的人员负责合同管理人员，既包含全职人员，也包含兼职人员，明确岗位职责，合理分配管理人员，严格监督。最后，合理利用专业律师，这是因为专业律师具备扎实的法律基础，且熟知国家政策。房地产公司应认识到专业律师在合同风险防控中的重要性，邀请法律顾问对工程合同管理工作进行指导。
结语：房地产公司面临巨大的工程合同风险，从最初的土地获得到项目规划实施再到竣工阶段，包含较多的专业性业务，这要求房地产公司应重视工程合同管理。为确保工程项目的正常开展，房地产公司应针对工程合同，着重做好风险管理工作，构建完整的风险管理体系，不断完善，切实防控各种风险。
参考文献：
[1]张琼.基于JCT合同条件的工程合同策划[D].东南大学，2013.
[2]马惠青.谈建设工程合同管理体系的建立[J].房地产导刊，2015，（9）：398-398.
第7篇：房地产开发工程管理的要点范文
【关键词】房地产开发项目；造价控制
工程造价控制是对工程建设项目从投资决策，设计施工至竣工交付使用前所需全部建设费用的确定、控制、监督和管理。工程造价的合理确定和有效控制直接影响房地产开发企业的投资效益，如何采取有效对策，解决开发项目全过程造价控制中出现的种种问题，是本文探讨的重点。
1项目投资决策阶段的造价控制
1.1项目投资决策阶段存在的主要问题
由于项目投资决策阶段是以经济分析和方案设计为主，缺乏详实的资料以供提取准确工程量，所以本阶段的投资估算，准确性较差；同时由于负责项目前期的工作人员通常不是投资估算和造价控制的内行，这些主客观因素都对投资估算的准确性有很大的影响。
1.2项目投资决策阶段造价控制要点
1.2.1做好基础资料的收集工作，力求详实、准确
要做好开发项目的投资预测，需要收集很多基础资料，如工程所在地的地质情况、主要材料设备的价格资料及现有已建类似工程的资料等。在项目可行性研究阶段，工程造价人员就应当参与进来，与负责项目前期工作的人员一同对所搜集的基础资料的准确性、可靠性进行分析，利用造价人员的专业专长，提高投资预测、经济分析的准确性。
1.2.2方案优化是控制工程造价的关键
据国外统计资料表明，在项目前期方案优化过程中节约投资的可能性为80%左右，所以，应把造价控制的重点放在项目前期工作上。该阶段的造价控制要从以下两个层面出发：
（1）从项目本身的建造成本出发，根据项目定位确定合理的容积率，并结合项目地形特点建造环境景观，提高土地利用率。同时，要做好设计方案的评审工作，重点对设计方案的计算过程进行评审，尤其在设计系数的取值上，杜绝人为因素的保守扩大。
（2）要树立寿命周期成本优化意识，从社会效益和客户的角度出发,不仅考虑建设成本,同时也要考虑运营成本和使用者的耗费。例如，在进行住宅小区智能化方案设计时，应坚持“宁精勿多、满足基本所需”的原则，在控制了建设成本的基础上，也避免了繁琐的智能化系统的维护和运行费用给物业经营管理者和小区业主增加负担。
2项目设计阶段的造价控制
2.1项目设计阶段存在的主要问题
一方面，长期以来，开发企业普遍忽视设计阶段的造价控制，而把造价管理的主要精力放在项目的实施阶段；另一方面，设计人员缺乏经济观念，设计只管技术，不管经济，而且，设计单位为了追求设计产值的完成量，盲目追赶设计进度，造成了设计图纸尤其是施工图纸设计不精、深度不够的普遍现象，造成施工阶段设计变更频繁，甚至发生局部拆除返工，不仅增加了建设成本，也给工程造价控制带来较大的困难。
2.2项目设计阶段造价控制要点
决策及设计阶段是影响工程造价最重要的阶段，也是工程造价控制的重点阶段。房地产开发企业应在以下几个方面加大投入：
（1）时间方面，在不影响开发项目总进度的前提下，应尽可能预留充足的施工图设计时间，并通过设计合同条款的合理约定，促使设计单位提高设计图纸的设计精度和深度。
（2）人力方面，不能只依赖设计部门和设计单位的力量，而应调动造价、工程和销售各部门专业人才参与到施工图设计审查中，重点审查图纸中的缺、漏、错、碰和专业之间不交圈问题，最大限度的减少施工过程中因设计变更造成的造价增加。
（3）资源方面，开发企业应积极配合设计单位，提前对一些设计阶段无法确定选型的设备和重要材料进行招标确定，避免因设计预留条件偏于保守而造成不必要的造价增加。
3招投标阶段的造价控制
3.1招投标阶段存在的主要问题
3.1.1部分招标机构编制的招标文件质量差、不规范，尤其是对专业性较强的招标项目，其提供的招标文件往往是机械地照抄范本, 没有针对性。
3.1.2陪标、围标、挂靠投标的现象比较严重。中标单位缺乏诚信，恶意低价投标,中标后通过设计变更或洽商索赔，增加工程造价;或发生中标后私自转包,更换项目经理管理班组等问题。
3.2招投标阶段造价控制要点
3.2.1做好招标文件的编审工作，建立招标文件会审制度。对招标机构提供的招标文件，在正式发出前，公司内部应组织各专业人员对招标文件进行会审，涉及专业性较强的招标项目时，还应外聘专家参加招标文件的会审。
3.2.2为预防陪标、围标、恶意低价投标等情况的发生，应把评标办法、废标条件、重大偏差、投标承诺、主要合同条款、技术标准、工程量清单、主材标准、安全和文明施工措施等方面内容作为招标文件的编审重点。在招标文件中要加入履约担保和工程保险等条款，以应对工程风险损失和赔偿纠纷。
3.2.3严格投标单位资格预审，评标时应对投标单位的社会信誉、资质情况、施工能力、设备状况、业绩等进行综合评定，以便选择一个既能降低工程造价成本，又能保证工程按质按时完成的中标单位。
4施工阶段的造价控制
4.1施工阶段存在的主要问题
4.1.1施工单位为追求较高利润，从自身利益出发，有意扭曲合同的界限含义，巧立名目，以少报多；或将签证化整为零、超期签证，以期通过增加设计变更和现场洽商，来提高工程造价。
4.1.2某些监理工程师的业务素质不高，责任心不强，对招标文件、合同、预算和有关规定不熟悉，对不应签证的项目盲目签证；签证单任由施工单位填写，监理工程师既不调查也不审核，不负责任地确认。
4.2施工阶段的造价控制要点
4.2.1确定施工单位后，开发企业应尽早组织施工单位、监理公司和设计单位对施工图纸进行图纸会审和设计交底，将设计变更问题尽可能发现和解决在正式施工前，尽量减少现场签证和施工单位的施工索赔。
4.2.2房地产开发企业应建立健全并严格执行设计变更和现场签证管理制度。通过变更签证管理制度来规范变更签证的审批程序，通过制度监管来控制盲目签证的问题。另外，管理制度中应对签证的办理时限有要求，杜绝施工单位的超期签证现象。
5竣工结算阶段的造价控制
5.1竣工结算阶段存在的主要问题
施工单位提报的竣工结算资料不全，有意撤出对自己不利的设计变更或现场签证资料；竣工结算报告书中普遍存在通过虚报工程量、高套施工项目单价或材料单价来提高工程造价的现象。
5.2竣工结算阶段的造价控制要点
5.2.1对竣工结算资料的接收要有一个内部的审核监管制度。应规定竣工结算资料需先交工程管理部门审核，经审核确认资料完整无遗漏后方可移交造价管理部门进行竣工结算审核。在竣工资料的移交过程中，工程管理部门应就计变更现场签证之外的增减款事项、工程遗留问题等方面问题，对造价管理部门进行交底，以免因信息传递不畅，影响竣工结算造价的准确性。
5.2.2建立竣工结算二次复核的审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。
6结语
房地产开发项目的造价控制是一个全员的、全过程的管理，企业要有完善的管理制度体系做基础，并应注重管理过程中各部门各专业的信息传递和反馈，随时纠正发生的偏差，合理地使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益。
参考文献
第8篇：房地产开发工程管理的要点范文
【关键词】工程项目管理；问题；完善
1 存在的主要问题
1.1 施工图设计文件变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
1.2 项目设计资源整合不足。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。因交付标准不明，、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。工程施工承包合同不严密，项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理成为房地产开发项目管理的难点之一。
1.3 各自为政，合作意识差。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清。
1.4 工程收尾阶段项目管理困难。
开发商没有将工程收尾阶段当作一个重要节点调动、组织公司其他部室资源重新建立一个工程收尾的临时机构，仍让工程项目管理部门人员“从一而终”、单打独斗，导致了工程在收尾阶段现场大打乱仗，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。项目到了即将竣工、交付客户入住的前夕，开发商与购房客户签订售房合同约定的交付日期日益临近，出现了乙方不急而甲方着急的尴尬局面，
2 存在问题的原因
2.1 前期对市场研究不充分，决策缓慢。
由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
2.2 决策机制不完善。
决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的 “注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
2.3 供方资源的整合工作不足，缺乏诚信合作双赢意识。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。
3 对策福与建议
针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对开发商提出以下建议和方法：
3.1 要加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。
前期的项目可行性研究是项目的灵魂，要重视项目的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
3.2 要真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
3.3 要重视供方的资源整合和管理。
第9篇：房地产开发工程管理的要点范文
摘要：随着房地产业发展速度的减缓，宏观调控措施的进一步增强，市场竞争加剧，要想在未来的竞争中保持优势并立于不败之地，就必须重视和控制好开发成本，提高成本管理水平。本文将分别从房地产开发的设计、招投标、施工三个阶段，提出控制开发成本的对策。
关键词 ：成本控制；房地产开发；造价
一、设计阶段的成本控制
一般来说，设计完成后，工程建设的成本70-80%就基本确定，设计质量的好坏直接影响到施工建设费用的多少和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求，因此设计在成本控制中起着先天性的影响。设计的计划性是保证工期顺利推进的有效保障，设计的完整性和准确性，能提高招标过程中竞争的充分性和招标完成后招标结果的执行力。通过设计优化，可以减少不必要的成本开支，提高产品的性价比。设计的深化不但可以提高设计的完整性，而且可以提高招标结果的公正性和准确性。在实际案例中，许多技术人员过多的侧重于设计的安全系数，而较少考虑设计的经济性，这在根本上加大了项目的建设成本。为了避免过分关注设计安全系数而造成成本失控，可重点从以下方面着手：
1.实行设计招标，比较多个设计方案，择优选择设计合作单位
在设计阶段引入竞争机制，在制定设计招标方案时，应推行设计成果安全性与经济性相结合的办法，在这两个方面设定一定的权重来进行综合考虑。要邀请多方较为优秀的设计单位一起来竞标，并要综合分析各个竞标单位的设计要点，多方听取专家的设计建议，取长补短，达到优化设计方案的目的，最终在保证项目整体布局、建筑造型、适用功能等方面的协调统一的基础上，在降低工程造价上实现一定的突破。
2.实行限额设计，有效控制工程造价
实施限额设计，就是要严格按照批准的成本目标控制初步设计及施工图设计，在保证各专业达到使用功能，符合设计质量要求的前提下，按分配的投资限额设计，严格控制设计变更，保证总投资控制在批准的限额内。做好限额设计管理，能为后期的施工建设节约很多的成本。从勘察工作开始，就要着手进行限额设计，在编制工程勘察文件时，应当满足工程建设规划、选址、设计、岩土治理和施工的需要。设计单位应把限额设计作为设计工作的重点考量因素，必须熟练掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，在此基础上，按项目成本目标严格控制初步设计及概算，再用初步设计概算严格控制施工图设计及概算，节节连贯，环环相扣，每一个环节都能为下一个步骤做好铺垫，最终将限额设计贯穿于勘察设计的全过程。
二、招投标阶段的成本控制
项目招投标阶段是房地产开发成本控制的重要组成部分。招标工作的组织和招标结果直接影响着成本控制，可以说工程项目的招标结果对工程项目的成本控制有着决定性的影响。许多全国性的大型房地产公司在向全国多个地区布局时，时常会碰到对当地施工市场不了解，对本公司招标管理中的习惯条款与当地招标惯例的差异认识不足等情况，最终导致后期工程成本控制和工程管理处于被动的局面。
要做好招标工作，首先，业主要编制好招标文件。招标文件中要非常明确建设工程施工招标的原则和程序，规范和指导好施工招标的各个环节，标书中要约定好评标原则、报价范围和具体方式、报价项内容的描述及报价规定、合同价格形式、合同价之外的价格约定、敞开口的价格风险锁定措施、付款条件等内容；其次，做好标底编制这一项招投标管理的核心工作，标底是确定合同价款的基础，只有严格编制科学的标底，才能真实、准确的判断出竞标企业报价的合理性和可靠性，为最终总包合同价款的确定奠定坚实的基础。
三、施工阶段的成本控制
施工阶段是建筑产品从图纸到最终实物产品的形成阶段，在整个项目建设过程中，这一阶段是资金投入量最大、各专业交叉作业管理最复杂、最难的阶段。对于开发商来说，对这个阶段的管理主要是围绕着上述招投标的结果和实际中工程实施的价格变化来跟踪调整年度基建预算以及项目的最终动态成本目标。这一阶段的成本控制要点主要有以下几方面：
1.标准化合同管理，严格审核工程变更
管理好合同，首先要将合同有效地进行分类，在合约规划的基础上将其标准化，梳理出需要固化的合同清单和具体的合同模板，以规避合同风险，降低无效成本，提高执行效率。其次，要严格控制项目变更，强化变更程序。目前我国市场经济建设处于转型期，法律法规的制定及执行仍然有许多不到位的地方，具体到房地产开发市场中，则是出现许多施工单位为了争夺施工工程，采取“低价中标，高价索赔”的竞标策略。所以作为开发商的造价管理人员，不要对较低的中标价抱有幻想，误以为能节省成本，而要做到事前把关，主动监控，在保证施工企业有一定的合理利润的基础上，严格审核工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。
2.借助监理机制，加强核价管理
开发商囿于人工成本支出的限制，不可能对项目建造的全工程都监督到位，这就需要选择合适的监理单位，帮助开发商在质量、工期、质量等方面进行全方位的监督控制。应将监理公司的工作业绩与其监理费实行有效挂钩，完善监理单位的职责分工及有关制度，保证工程成本目标在可控范围内变动。同时，要将对监理工作的考核细分到季度、月度及周，严格工程进度款的审核，及时检查或抽查监理公司套用材料单价及费用定额的核价工作，确认无误后再支付相应的工程进度款。
3.进行技术创新，强化绿色环保理念
技术措施的实施是项目总投资得以有效控制的重要保障。按照业内的平均水平，材料费约占直接工程费的70%左右，同时，直接费的高低又极大的影响到间接费的高低。当前建筑新技术新成果的广泛运用，能有效降低材料费的损耗，要加大新工艺、新材料的研究力度，用建筑科技的创新来有效降低成本。并且要强化绿色环保理念，在节约能源上依靠点滴式的集腋成裘，实现成本的有效控制、产品性价比的切实提高。
4.抓住市场节奏，控制管理成本
通过上述加强项目建设过程的管理，有效缩短项目开发建设周期，能直接减少管理费用、财务费用的发生，降低机会成本；通过提高各工程环节的有效衔接，加强产品质量管理，减少工程返工和客户赔偿，进而踏准市场节奏，组织好产品的销售，在市场出现有利时机时，及时地推出产品实现销售，最终有效的控制管理成本。
房地产项目开发具有周期长、涉及业务部门众多的特点，其中前期的设计、中期的招标和施工，是进行成本控制最关键的三大环节。提高前期项目设计的计划性、完整性和准确性，加大设计优化和设计深化的管理和力度，加强中期投标的组织与管理，加强标书的审核和分析，加强招标图纸的审核和深化，并在工程施工中严格按照招标结果和基建预算目标控制工程变更，将极大降低成本，实现对开发项目成本的有效控制。
参考文献：
[1]陈建俊.浅谈工程项目成本控制的重要性.城市道桥与防洪，2004：41～45.
[2]刘华.房地产开发项目几个环节的成本控制.科技资讯，2007：22～26.
