美甲培训总结精选(九篇)

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第1篇：美甲培训总结范文

内容摘要:有关文献回顾表明,专门针对餐饮业服务创新的系统研究较为缺乏,国内对于餐饮企业服务创新还没有进行细致的研究。本文以海底捞火锅连锁店为研究对象,运用案例研究方法,对中国餐饮企业如何进行服务创新进行了探讨。结果表明:中国餐饮企业服务创新的驱动力主要包括外部顾客、中高层管理者和顾客接触人员;餐饮企业服务创新的保障机制主要包括公司战略、组织环境及激励机制;餐饮企业在进行创新服务开发时,遵循设计、分析、发展和全面推广四个阶段。

关键词:餐饮业 服务创新 创新过程

问题提出

零售企业可以组合的营销要素无非是产品、服务、价格、店址、沟通和购物环境六个要素。在已经开业的零售商店中,店址是不可改变的,而购物环境、沟通对中国零售商店的选择影响程度较小,因此决定餐饮优势的关键在于产品、服务和价格。在餐饮业中,产品本身难以实现差异化。因此,中国餐饮差异化的关键,就仅剩下价格策略和服务策略两个重要因素了,但是价格策略的运用存在着较大的风险,餐饮企业能够运用的要素就集中在了服务上。

但是,有关文献回顾表明,专门针对餐饮业服务创新的系统研究较为缺乏,国内有一些针对零售服务创新的研究,主要是关于服务创新的原因和措施,少数涉及零售业服务创新方式问题,但是对于餐饮企业服务创新还没有进行细致的研究。基于此,本文从中国餐饮的代表企业―海底捞案例的研究入手,针对餐饮业如何进行服务创新的三方面问题:服务创新的驱动力、服务创新的保障机制及服务创新开发过程进行研究,以期为国内餐饮企业的服务创新提供一定的借鉴。

海底捞成立于1994年,当时仅仅是个四川简阳市卖麻辣烫的小餐店,已经成为全国知名的火锅连锁店,成为中国餐饮百强企业,成为餐饮行业的成功典范。如学术界与业界经过研究,都把海底捞成功的关键集中在其“新颖的服务”上,可是海底捞是如何进行服务创新?又如何保证现有的服务措施能够准确实施,探索其背后的原因对中国整体餐饮行业的发展能提供一种新的思路。

餐饮业服务创新的驱动力

在零售服务创新驱动力理论上,国外学者Martin将零售服务创新的驱动力分为两类―外部投入和内部投入。外部投入包括顾客参与和信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构;内部投入包括中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用。同时他们还对顾客信息的使用进行单独的研究。通过对美国122家零售企业管理者进行访谈,Martin揭示出外部投入中的顾客参与,内部投入中的中高层管理者、顾客接触人员和非接触人员以及顾客信息使用是零售服务创新成功的关键要素,而外部投入中的信息技术商、咨询和金融机构等行业外机构并不对零售服务创新的成功产生显著影响。

笔者对海底捞的门店管理人员及一线员工进行访谈,访谈涉及的问题有以下六个:是否有顾客参与服务创新,是否搜集了顾客的信息?是否借鉴了竞争者的创新服务?是否有供应商参与了服务创新?中高层管理者是否参与服务创新?顾客接触人员是否参与服务创新?非顾客接触人员是否参与服务创新?通过对访谈结果的整理分析,得出海底捞服务创新的主要驱动力源于以下三个方面:外部顾客、内部中高层管理者和顾客接触人员。

(一)外部顾客

顾客信息是海底捞服务创新驱动力的重要来源。例如开设在海底捞等待区的“美甲服务”,其产生的驱动力,就源于顾客在等待服务时所显示出的需求。海底捞发现年轻女性已经成了海底捞的主力消费群,其中多数是年轻时髦的女孩子,她们喜欢时尚、美丽,喜欢新鲜事物,很多女性会在闲暇的时候去美甲,而在海底捞等候就餐时,女性客人总是喜欢谈论美容的话题,于是海底捞把美甲这一服务引入其等待区。

另外一个例子是海底捞针对儿童的服务,此项服务也是基于海底捞的主要目标客户―家庭聚餐的需求所开发的。海底捞发现,有很多带着幼儿的顾客,吃饭时还要抱着睡着的孩子,吃饭、聊天都十分不便,于是海底捞就会专门在餐厅的一些特殊位置安置婴儿床。这些位置一般通风比较好,而且环境相对比较安静,当顾客的孩子睡着了,服务人员便会把孩子抱到婴儿床上,盖上被子,还有专人看护,解决了家庭聚餐的后顾之忧。

(二)内部中高层管理者

外部因素有了,但如缺少内部的推力,服务创新也是很难产生的。海底捞对店长及以上管理人员的考核分了多个项目,其中创新是一项重要的考核内容,各店经理每个月都要向总部提交一个服务创新的评估和报告。报告上将详细列出各店员工最近的一些服务想法和创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论,负责对此进行总结和评比。通过这种方式,让内部中高层管理者逐渐主动推动服务创新,使这个系统得以永续发展下去。

(三)顾客接触人员

海底捞特别注意鼓励员工的创新意识,尤其是一线服务人员的服务创新意识。那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工提出的建议。如:就餐中,服务员会为长发的女顾客递上头绳和发卡,戴眼镜的顾客也会得到擦镜布;每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,服务员还会提供帮你喂孩子吃饭等服务。在海底捞等待区等待的时候,服务人员为等位顾客还提供有免费食品和饮料。此外,还会提醒顾客可以在等待区内打牌、下棋、免费上网,顾客还可享受免费修指甲和免费擦皮鞋的服务。

员工的主动创新是需要得到认可的。在海底捞火锅店,员工的服务创意一旦被采纳,就会以员工的名字来命名。“包丹袋”就是典型的一例。这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工最早提出了这个创意,即用员工的名字命名。当“包丹袋”在其他店也开始使用时,这些店会给这位员工交纳一定的费用。如此一来,对于海底捞的员工来说不但得到了尊重,还给了更多员工以鼓励。

餐饮业服务创新的保障机制

服务创新的保障机制即促进驱动力要素不断输入信息的机制或力量。Johnson等在研究新服务开发过程时认为,团队、组织环境及资源是创新的保障机制。Hristov等认为,战略、文化、激励以及可用资源等都是创新的保障机制。

通过对海底捞的实地调查及采访,结合海底捞企业的相关资料,文章针对下面四个主要问题进行研究:公司战略是否以优质服务及不断的服务创新为核心?公司文化是否鼓励创新行为?公司团队是否有强烈的创新意识?公司是否有明确的激励创新的物质和非物质制度?通过对资料的分析,得出了海底捞服务创新实现的保障机制,主要包括:公司战略,即强调顾客服务以及服务创新的重要性;组织环境,主要包括文化和团队,其中文化是指公司鼓励创新并把创新付诸于行动的氛围,团队是指公司人员是否有能力和意愿进行有效的创新;管理机制,主要表现为激励机制。

(一)公司战略

海底捞始终奉行 “顾客至上”、“三心服务(贴心、温馨、舒心)”的服务理念,向顾客提供贴心、周到、优质的服务,消费者对于餐饮的要求不仅仅是在食物上,更看重的是服务,需求层次不断提高,要使顾客满意必须不断创新。

(二)组织环境

1.公司文化。公司文化就是建立“信任与平等”,奉行“员工是品牌的代言人、尊重员工”的经营理念,海底捞致力于提高员工满意度,采用关怀式管理,树立员工与企业是一体的概念,采取人性化的管理。海底捞的晋升制度也是采取内部晋升制,因此,每一位员工都能全心投入如何能更好的满足顾客需求,为企业的发展献计献策。作为服务行业,只有提高服务者的服务意识,才能真正的提高服务质量。而企业员工都是贴近消费终端的服务人员,他们可以更了解顾客的感受。

2.公司团队。海底捞的晋升制度与创新密切相关,任何新来的员工都可以通过以下方式得到晋升:一线员工―优秀员工―领班―大堂经理―店经理―区域经理―大区经理。也就是说一位普通的员工要想晋升到较高的职位,前提是你被评为优秀员工,而优秀员工的评判标准之一就是服务创新能力。

海底捞经常开展评比和组织优质服务竞赛活动等方式,来促使员工相互学习,相互竞争,争做服务标兵,从而提高员工投身服务创新的积极性。每个月评选一次先进员工,其中被公司采纳的创新意见是主要的评选标准。“评先进”对海底捞的员工来说意义重大,因为海底捞的员工多数来自农村,更渴望能得到他人的认可和尊重。海底捞让员工感觉到公司对他们的认可和尊重,有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时,优秀员工还具有榜样效应,可以激发其他员工向榜样学习、向榜样靠拢,争取有朝一日自己也能成为优秀员工。

(三)激励机制

海底捞特别注意鼓励员工的创新意识,专门设立了创新奖,奖励数额从10-1000元不等。海底捞每天有一个小时的午会制度,所有的员工把工作中存在的问题以及自己的解决方法都提出来。如果建议得到了认可并且付诸实施,则会获得创新奖。

海底捞认为要想让员工在工作中充满激情地开展服务,积极投入服务创新,首先要给他们提供良好的生活环境,解决他们的后顾之忧。海底捞在四川简阳建了一所私立寄宿制学校,海底捞员工的孩子可以免费在那里上学,只需要交书本费;海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟,全部为正规住宅小区,且都会配备空调,有专人负责保洁以及洗衣服;公寓甚至配备了上网电脑,满足年轻员工对于上网的需求;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间。

餐饮业服务创新过程

Johnson等总结出了新服务开发过程的“循环模型”。这一模型表现为创新的过程包括设计、分析、发展和全面推广四个阶段。这个模型在海底捞火锅具体管理流程中的应用如下:

(一)设计阶段

在海底捞,细节服务都是由员工创意出来的,最初只是员工自发的一个想法,由员工提出新建议,大家讨论后觉得可行就会去实施。

(二)分析阶段

海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞每月以店为单位进行创意统计,每个月九号,各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告,上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意,而几位核心高层则会在月底进行讨论,负责对此进行总结和评比,确定哪些是在本店可行的,哪些可以推广到全国连锁应用的。“如果一个店这个月是蓝榜,那代表无创新,黄榜则代表本店应用,红榜则代表全国可以推广”。

(三)发展阶段

通过层层培训建立海底捞标准化的服务流程,如海底捞的标志性接待动作被规范成:右手抚心区,腰微弯,面带自然笑容,左手自然前伸作请状。

(四)全面推广阶段

海底捞成立了一个培训学校。在培训学校里,公司请来教授把自己的多年经验变成统一的教材,避免了培训内容不一致的情况,在此基础上对优秀员工进行培训。

这四个阶段呈现“环状”的结构,表征四个阶段有着可重复性,以及对过往线性过程的颠覆。

综上所述,在当今竞争激烈的零售业中,餐饮企业想要通过不断创新的服务赢得市场,必须做到:企业的中高层及一线员工应主动参与并主导服务创新活动,强化对顾客需求信息的搜集和挖掘;制定以创新理念为核心的企业战略,拥有鼓励创新和不断学习的企业文化,并且要有具备强烈创新意识和创新能力的团队;按照一定的新服务开发流程,依次进行新服务的设计、分析、发展和最后的推广,从而使得新服务得以有效执行。

参考文献:

1.王高,李飞.中国零售顾客满意度研究[M].经济科学出版社,2008

2.李飞,陈浩.中国百货商店如何进行服务创新[J].管理世界,2010(2)

第2篇：美甲培训总结范文

正确衡量。雇主品牌衡量包括两方面：内部员工的认同度和对外部人才的影响力。对内部，员工调研是一个起步的基础；对外部，与不同渠道相对应的是不同的效果衡量方法，尤其是大数据的兴起，为雇主品牌衡量提供了全新的视角。传统的调研适用于了解内部员工和一定范围内外部人才的主观反馈，大数据则有助于全面客观掌握人才市场的关注对象和流动趋势，二者可以很好地互为补充。

一致性。我们经常看到许多企业的招聘广告和产品广告在色彩和风格上完全不同，虽然这只是表象的识别问题，但也反映了企业在雇主品牌打造上对商业品牌的忽视，最终会模糊受众市场的品牌感知与联想，也难以让受众信服。

雇主品牌与品牌保持一致、互相呼应，就能形成合力，对企业价值产生更大的促进作用。同时在雇主品牌建设的过程中，人力资源F队与市场营销团队也应该有越来越多的协作，既能将品牌营销的知识和经验有效应用到雇主品牌领域，又能够借助市场营销的资源扩大雇主品牌的影响力，例如在市场宣传活动中加入雇主品牌元素的同时开展推广，使得人力资源团队的工作达到事半功倍的效果。

真实。在开始建设雇主品牌之前，需要先弄明白什么是真实的雇主品牌，真实的雇主品牌不是你认为你是什么，或者你希望你是什么，而是你被市场、候选人、员工、伙伴或供应商真正理解成什么。

一旦你获得目标候选人和员工对公司的真实看法，这些信息将有助于你理解公司的个性和文化，从而制定出真实可信的雇主品牌主张。此外，你还需要通过反复沟通和落地执行，将理念转化为切实可见的行动，才能得到员工的拥护和目标人才的信任。

社交网络。社交媒体给雇主品牌带来的影响重大，有更精准的到达率、更长期的联系、更加自由灵活不受时间空间限制的传播方式，并且与互联网可以无缝结合，符合用户获取信息的主流习惯。在社交媒体传播中，员工是最佳的雇主品牌形象代言人，他们的人脉网络也是雇主品牌传播的重要渠道。

吸引力。雇主品牌要有吸引力，首先应能够回答一个问题：我为什么应该到你的企业工作？要做到这一点，企业需要先明确两件事：第一，谁是我应该吸引的人才？第二，他们最主要的需求是什么？有些人可能会羡慕那些能够享受高额医保、健身房、干洗、美甲、悠长假期、弹性时间或能带宠物去上班的工作。这些确实令人心动，但是如果你想要照搬全抄，结局不见得一定美妙。

每个企业的资源都是有限的，用于建设雇主品牌的预算也有限制，你需要明确将资源重点投入在哪些方面，是上面提到的那些福利，是丰富多彩的团队建设活动，是培训成长计划，还是内部晋升转岗的流程建设？这决定于你想要的那些人才，他们想要什么。

第3篇：美甲培训总结范文

关键词：企业文化：海底捞：人力资源：服务

所谓企业文化，是企业在长期的实践活动中所形成的，并且被企业成员所普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范以及思维方式的总和。因此，一个企业的成功或是失败，很大程度上取决于企业文化。

四川海底捞餐饮股份有限公司，1994年3月从四川简阳的一家麻辣烫小店开始创业，到现在经过了20多年的发展，目前在全国拥有一百多家直营店，甚至在台湾、韩国、日本、新加坡、美国都设立的分店。2009年《哈佛商业评论》对海底捞的管理模式进行了报道，使得这个四川火锅连锁店一夜之间名声大噪。目前除了传统的火锅店，海底捞还开设了三个分支机构，即蜀海北京投资有限公司，主要从事于研发、采购、生产、品控、仓储、玉树、销售为一体的供应链服务：捞派海底捞调味料官方旗舰店，目的是为消费者提供放心、安全、快捷、简单的调味料：北京微海管理咨询有限公司，作为海底捞人力资源部的分支，主要从事于为求职者以及中小规模企业、连锁经营服务业提供招聘、培训、咨询等人力资源服务。人本化的企业文化，在海底捞对员工、对顾客的点点滴滴中随处可见。

海底捞对员工的尊重体现在方方面面的细节上，海底捞的董事长张勇出身于四川并不发达的小山村，他深知农村的清苦，因此他带领了渴望走出小山村的乡亲们，来到大城市就业。众所周知，餐饮行业的服务人员，知识文化水平不高，大多来自于农村，尤其是来自偏远地区的员工，来到陌生的大城市，对周遭的事物都会有或多或少的陌生和恐惧，针对这些，张勇对于新晋员工的培训从小细节开始，例如，如何坐公交、如何使用自动取款机等众多生活在城市的所必须掌握的小细节之处进行培训。通过这种细节化的培训可以使员工能够更快地适应城市生活，融入到城市的方方面面。

此外，海底捞的员工都可以免费入住公司所提供的宿舍。众所周知。大城市的房价很贵。即便是刚毕业的大学生，想要在北上广这样的一线大城市工作，很多都是租住在狭小的地下室，然而海底捞可以做到的是，保证给所有员工提供的宿舍必须是正式小区或公寓中的两居室或三居室，绝不能是地下室，对于夫妻双方都是海底捞的员工，还会为他们安排人住单独的房间，这无不体现出人性化的特点。员工宿舍内部，空调、电话、电视、宽带以及二十四小时热水一应俱全，还会雇佣阿姨为他们打扫卫生，甚至于换洗床单、工作服，并为上夜班的员工准备夜宵，这是一般的企业都不能做到的。同时，为保证员工的安全和充足的休息时间，员工宿舍距离所工作的店铺步行不得超过20分钟。

董事长张勇在四川简阳专门建立了一所寄宿制学校，海底捞的员工子女可以在这所学校免费学习，同时公司中层管理者的父母，每月都会收到公司寄去的几百元补贴，这些举措无疑是帮助员工解决了燃眉之急，提升员工的满意度和归属感。

海底捞有这么一条不成文的规定，无论原因，如若担任店长超过一年以上时间，发生离职后，公司会给予其八万元补偿：小区经理若发生离职，将给予二十万元作为补偿，至于大区经理及以上级别管理者离职，会赠送一家价值八百万元的火锅店。海底捞之所以敢于做成这种承诺，源于其对于自身人力资源体系的信心。他确信，拥有人本化海底捞文化烙印的人力资源体系，可以通过细节体现以及对员工的培训和关爱，使员工对企业秉持足够的归属感，这就是张勇对海底捞企业文化的信心体现。

海底捞将“以人为本”的理念体现在管理的方方面面，只有让员工深切体会到公司对自己的人本化管理。才可以使他们在对顾客的服务上，时刻不忘“以顾客为本”的理念。海底捞对顾客的服务，也是众多其他餐饮企业所望尘莫及的。从等位开始，海底捞除了提供免费的饮品和小吃之外，还提供美甲、擦鞋以及娱乐设施等免费供等位的顾客选择。进入海底捞之后，手机套、长头发顾客的皮筋、戴眼镜顾客眼镜布以及热毛巾随即呈上，服务人员可人的微笑，使顾客感受到“上帝”的感觉。点菜时，海底捞的菜品都提供半份以供选择，若点菜过多时，服务人员也会善意地提醒顾客。作为餐饮企业。如此优秀的服务。顾客满意度如此之高，在各个行业中也是不常见的。正因如此，海底捞的企业文化也被越来越多的组织所关注，某地的一家知名医院，就经常将聚餐地点选在海底捞。院长直言选择在海底捞就餐的理由就是海底捞对顾客的贴心服务以及微笑服务值得医院的医护人员来学习效仿。

2006年百胜中国的年会在海底捞北京牡丹园分店举办，200多名来自全国各地的百胜集团区域经理齐聚一堂，他们除了总结本公司的成绩和不足之外，更主要的是参观考察海底捞的服务模式以及管理状况，还邀请了董事长张勇作为演讲嘉宾，详细介绍了海底捞如何提升工作热情的方法举措，这件事情被张勇称为“大象向蚂蚁的学习”，因为当时两个企业的规模差距实在是太大了。

虽然海底捞以无可挑剔的服务而著称，然而，董事长张勇却表示，海底捞的核心竞争力并不是服务，而是一套系统的人力资源体系，公司的核心部门就是人力资源部，部长则由董事长张勇兼任，可见其重要程度。海底捞从员工的招聘、培训、考核、薪酬以及职业生涯规划，每一处细节，无不体现出海底捞“人本化”的企业文化。海底捞员工的职业发展，分为技术、管理、后勤三条线，员工可以根据自己的特长和具体情况，选择适合自己的发展规划。海底捞的管理干部，都必须从服务员做起因此，海底捞大多数的经理、店长、区域经理都是从基层员工中逐渐被选拔起来的，例如袁华强、杨小丽、林忆等都是从底层做起的典型，同时他们又可以作为榜样标杆来激励基层员工。

第4篇：美甲培训总结范文

看过《乔家大院》的朋友都知道，乔致庸用借来的银子救活了包头的生意，其间的坎坷遭遇让人深刻体会到资金流对商业运营的重要性。而没有利润就没有资金的健康流转，利润是保证资金活水源源不断，店铺风生水起、蒸蒸日上的前提和根基。

作为专业线厂家，帮助美容院赚钱天经地义。且不说流通渠道中的经销商要做什么，就厂家而言，我认为要做到“三好”：产品品质好、销售方案好、专业培训好。

截止目前，中国专业美容市场还没有真正意义上的品牌，更没有真正意义上的品牌美容院。随着国家对行业的严格规范，无论是厂家还是美容院都要真诚守信，着眼未来，走规范化的发展道路，立志做基业长青的名企名店，这是打造核心竞争力和持久赢利能力的必经之道。

厂家是提品的源头。要帮助美容院赚钱，首先就要为美容院提供好产品，保证做到两点，一是原料纯正，二是研发和生产环境好。香港天骥集团、广州天骥化妆品有限公司今年6月投入巨资打造10万级制药标准的GMP生产车间，其药厂级空气净化设备有效去除了空气中99％的细菌和粉尘，提供了一个干净优良的精细化工品制造环境，确保所有产品在安全、无污染的环境内制造及填充包装。通过精细过滤水质处理系统及紧外线杀菌装置所得的药用级水质保证了产品的品质。各类产品的调制制造完全采用精密计算机全自动设备，在高新技术的支持下，生产出的化妆品质地细致、光泽亮丽，大大提升了品质标准。我们最早的ESC品牌已经运营了9年时间，而坚持合作的美容院大有人在。山东有个老板叫董丽霞，经营ESC品牌5年，一直没有换品牌。她说自己的店里有一位四十多岁的顾客用ESC产品，5年前的皮肤是什么样现在还是什么样，一点没有变老，顾客说会一直用ESC，她也一直会经营ESC，把美丽带给更多的朋友。正所谓金杯银杯不如顾客的口碑，金奖银奖不如顾客的夸奖，这也是品牌铁杆客户不离不弃的秘诀所在。

企业做品牌，终端做销量。美容院的库存每天都在变动，刷卡机不停地在响，收银员喜出望外、洋洋得意，这是每一位美容院老板最期待的事。现在的美容院都不缺产品和项目，缺的是点石成金、一触即发的销售方案。可终端促销手法虽层出不穷，很多却是有心栽花花不开。从2004年开始，我们针对大中型美容院先后启动了“快乐嘉年华”、“同一首歌走进美容院”、“美容时尚文化节”、“明星大擂台开心一锅粥”、“时尚名媛尊容绽放”等不同版本的终端活动，以推陈出新、别开生面的形式帮助美容院迅速吸纳新会员，现场办金卡、新老齐相聚、人财名皆旺，会会成功，场场火爆，所到之处无不掀起一股销售狂潮，不少美容院会前、会中、会后的销售总业绩达到40万以上。2008年来，我们更是审时度势，经过周密的市场调研和试验后推出了黄御金钻童颜理肤套组等7种新品套盒，水立方臻白冰膜等12种新品单品，进一步优化产品桔构。同时，在推出新品的基础上，启动“美容院系统营销工程，从纳客、成交、留客、转介绍等全程跟进，并建立“美容师奖励基金”，鼓励美容师以创业者的身份和心态入股美容院，让资深美容师成为美容院经营中的尖刀产品。

销售的提升重在执行，而专业美容的培训可借签连锁模式的标准化方法。从产品的销售话术到每一个手法，坚持统一化、标准化、规范化，确保导师到不同的店铺培训都说一样的话，不同的导师到同一家店培训说的也是同样的话，简单的事情重复做，终端销售就能执行到位。天骥集团十多年来举办了600多次不同类型的培训，为经销商、美容院老板、店长、美容师培训高达一万人次。2008年被广东省经贸委、广东省培训学会评为“广东省职工教育先进单位”，成为化妆品行业惟一入选的单位。

品牌文化是产品销售的附加值。一种产品一旦荣升为品牌，一定会成为畅销的产品，而如果再向人们展示良好的品牌形象，呈现出它独特的文化内涵，让种形象和文化来赋予品牌独特的内涵和个性，就一定能增强消费者的心理感受和心理认同。

总之，美容院要持久赢利，切不能急功近利。就像画家一样，用3年时间做出来的画，一个小时内就能卖出高价钱，而花一个小时做的画，可能3年也卖不出去。踏踏实实坚持做好的产品，用好的方案，做好的服务，提供人性化的环境，参与高层次的竞争，何愁赚不到钱?

赚钱关键词：注重实用

每个行业里时不时地都有人在炒作，推出

些概念性产品，以吸引消费者的眼球。这是一种极为受用的促销手段和方法。我们公司进入美容行业比较早，1998年就开始在南昌市的街头做门市部，主要经营一些美发用品和器械。2003年拥有自己的办公楼，着手做美容化妆品。现在经营得比较好的品牌是美植的秀吉、意大利的JK和索菲欧、一朵等，是一家融美容、美发、仪器业务于一体的综合公司。在长达十几年的经销商经验中，仅美容院的客户就达300～500个之多。究其原因，我和同事们都有一个很普遍的想法和共识，那就是给客户提供最实在、最有用的帮助。这是做生意的目的，更是做生意的基础。

我们为每一个美容院客户提供了一个全面而完善的会员系统，帮助她们吸引顾客。买赠是一种很普遍的营销方式，商经常提供一些小样给美容院当赠品，很多高端美容院只要有活动必送电饭煲等一些家居用品，而我们提供的赠品则是我们的测试产品。原则是只要顾客包卡，我们每个月都免费送。这样做可以更客观地了解测试产品的受欢迎程度和一些弊端，为进一步推广打好坚实的基础，帮助美容院减少经营风险。

“我们的专家老师不是最厉害的，而是最实在的：他们不是从哪里请来的名家大家，而是我们公司自己的老师：他们每次到终端店面，授课的内容都是顾客用得上的，甚至是美容师、美容院老板都用得上的。我们的原则是‘教育顾客’，使顾客在听讲座的过程中有所得，有所思。”这是我常说的话。有很多商三天两头地为美容院做终端活动，我们每年只给每家店做一次。活动不在多，而在精，我们所传授的知识是围绕日常生活的，重在实用性。

赚钱关键词：打造“完整产品”

美容院经营过程中，店铺是招牌，老板是舵手，环境是氛围，品牌是源泉，专业是利器，服务是灵魂，员工是基础，培养人才打造一流的团队是中心。我常把好学上进的员工送到专业学校培训，内容包括美容美发、化妆美甲、美术设计、营销策划、营养保健、塑身瑜伽等。正所谓“以人为本”，只有高素质的员工才能服务好高端顾客，店铺层次、品牌层次及员工素质必须和顾客相匹配。

著名企业战略专家营销专家、北京汇智卓越企业管理顾问公司的高建华先生说过店铺经营的好与坏取决于“完整产品”。我的金辰女士养生坊位于山东邹平县，200多平方米的店面，集美容足疗、香熏SPA、养生保健于一体。针对我的店面，所谓的“完整产品”就是指：营销战略目标――

争第一，营销定位――高端消费，目标定位――高端顾客，店面选择――县城最好的位置，要求一流的品牌、一流的质量、星级专业服务水平、豪华加奢华的装修风格、五星级卫生条件、温馨浪漫的整体环境和给顾客无可挑剔的综合印象十大因素。

做事有标准就是规范，把标准做到极致就是艺术。我提倡规范化、标准化的护理流程。原来几位美容师的手法都有所不同，尤其是在做穴位按摩的时候，力度都不一样。女孩臂力本来就小，在做肩颈和开背按摩时，顾客反应效果不佳。为了打造一流的店铺，根据不同的服务项目，我们针对美容师进行培训，统一规范手法、统一力度、统一时间、统一声音分贝。

统一手法：所有护理从开始到结束，所有美容师手法和顺序都做到完全一致。

统一力度：脸部穴位按摩力度两轻一重，力度轻为1.5公斤，重为2.5公斤，肩颈和开背穴位按摩力度为7.5公斤，这是经过多次的实验和体验大家共同总结的结果。

统一时间：所有护理时间都精确到秒，洗脸要150秒，左右5秒钟误差。按摩脸部，新顾客要20分钟，因为她们不常做护理，脸部角质层厚，时间可适当放长；老顾客保持在15分钟，因为她们常做护理，脸部角质层比较薄，时间宜短，要求分毫不差。

统一声音分贝：美容师与顾客交流的声音高度为24～28分贝，高则会影响顾客情绪，低则听不清楚。

我还提倡：服务无止境，对顾客做到“替您着想、为您服务”。在美容院接待室准备很多关于生活窍门、营养保健、教育子女以及文化修养等知识的杂志图书，既提高顾客个人修养，又帮助其增长见识，多重收益。

根据我多年的开店经验来看，服务主要包括两方面，即活动服务和情感交流服务。活动服务包括组织PARTY活动，如春夏的冷餐聚会、化妆舞会、秋冬的招待宴会、新春答谢酒会等，请专家讲授着装艺术、社交礼仪、夫妻关系艺术、亲子教育、健康养生等方面的课题。顾客的层次逐步提高，与店铺共同成长。情感交流服务，则是指定期短信电话沟通、节假日真诚祝福，把我们的心意传达给每一位顾客。

第5篇：美甲培训总结范文

结合当前工作需要，的会员“海豚湾美甲”为你整理了这篇化工科技有限公司较大中毒生产安全事故调查报告范文，希望能给你的学习、工作带来参考借鉴作用。

【正文】

2020年9月14日22时01分，位于甘肃高台工业园区盐池工业园（以下简称盐池工业园）的张掖耀邦化工科技有限公司（以下简称耀邦公司）污水处理厂发生较大硫化氢气体中毒事故，造成3人死亡，直接经济损失450万元。

依据《安全生产法》和《生产安全事故报告和调查处理条例》等有关法律法规，经市政府批准，9月15日，成立了由市委常委、市政府常务副市长成广平任组长，市应急管理局、市工业和信息化局、市公安局、市人力资源和社会保障局、市生态环境局、市卫生健康委、市总工会和高台县人民政府有关负责同志参加的张掖市高台县张掖耀邦化工科技有限公司“9?14”较大中毒生产安全事故调查组（以下简称事故调查组），开展事故调查工作。同时，邀请张掖市人民检察院、张掖市纪委监委派员参加，聘请省内化工等方面专家参与事故调查工作。?

事故调查组按照“四不放过”和“科学严谨、依法依规、实事求是、注重实效”的原则，通过现场勘验、查阅资料、调查取证、实验测试、检测鉴定和专家分析论证，查明了事故发生的原因、经过、人员伤亡和直接经济损失等情况，认定了事故性质和责任，提出了对有关责任单位和责任人员的处理建议，并针对事故原因及暴露出的问题，提出了事故防范措施。

事故调查组认定，张掖市高台县张掖耀邦化工科技有限公司“9?14”较大中毒生产安全事故是一起企业违法组织试生产，在废水处理过程中违规操作，引起有毒气体溢出富集导致人员中毒死亡的较大生产安全责任事故。

一、事故单位概况

（一）事故单位基本情况

耀邦公司是一家从事生物化学农药及微生物农药制造企业，地处甘肃省张掖市高台县罗城镇盐池村境内，座落于高台工业园区盐池工业园。该企业成立于2018年3月19日，注册资本2000万元人民币，公司类型为有限责任公司，法定代表人李豹，统一社会信用代码：91620724MA74JOLN99，经营范围为：1000吨3-氯丙酰氯、1500吨丙酸酐、1000吨丙酰氯、1000吨2-甲基-5-丙酰基呋喃、3000吨苯甲酸甲酯、3000吨三苯基氯甲烷、1500吨2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑的生产与销售。现有员工72人，下设办公室、财务科、生产技术部、安全环保部、机电维修部、采购部、污水处理厂等7个部门。有主生产车间3个，分别为呋喃车间、三苯基氯甲烷车间和苯甲酸甲酯车间（发生事故的2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4-噻二唑生产线布置在苯甲酸甲酯车间内）。

1.原设计项目建设情况

2018年2月2日，该企业新建年产1000吨3-氯丙酰氯、1500吨丙酸酐等产品项目经高台县工业和信息化局登记备案。2018年8月企业委托甘肃省建设项目咨询中心有限公司对项目进行了安全评价，张掖市应急管理局于2018年11月9日出具了《危险化学品建设项目安全条件审查意见书》。2019年3月企业委托广东政和工程有限公司对项目进行了安全设施设计，张掖市应急管理局于2019年8月9日出具了《危险化学品建设项目安全设施设计审查意见书》。2018年8月企业委托定西春晓环境工程有限公司编制了《环境影响报告书》，原张掖市环境保护局于2018年8月28日出具了环境影响报告书的批复。

该项目于2019年8月开始建设，11月中旬完成基础设施建设；11月23日，企业邀请专家组对项目《试生产方案》进行了审查，后因市场等多种因素影响，停止试生产。

2.改建项目建设情况

2020年4月该企业计划在原厂区建设年产2500吨医药中间体项目，该项目于2020年4月22日经高台县发展改革局登记备案。后由于建设规模发生变化，将2500吨医药中间体项目变更为1500吨医药中间体项目，2020年6月17日，高台县发展改革局重新对项目进行了登记备案，其间企业委托甘肃省建设项目咨询中心有限公司对项目进行了安全评价，张掖市应急管理局于2020年7月31日出具了《危险化学品建设项目安全条件审查意见书》。2020年8月企业委托辽宁方大工程设计有限公司对项目进行了安全设施设计，张掖市应急管理局于2020年8月17日出具了《危险化学品建设项目安全设施设计审查意见书》。

2020年8月企业委托甘肃天辰环境工程有限公司编制了《环境影响报告书》，张掖市生态环境局于2020年8月26日邀请专家进行了评审，张掖市生态环境局目前尚未下发批复。

2020年5月企业委托甘肃省建设项目咨询中心有限公司编制了《职业病危害预评价报告》，8月经高台县卫生健康局备案，职业病防护设施设计尚未结束，职业病危害控制效果评价尚未开始。

3.事故地点污水处理厂建设情况

耀邦公司污水处理厂于2019年11月建成，污水处理厂主要有1至7号废水池、中和车间、三效蒸发车间及相应的污水生化处理设施。现1500吨2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生产项目完全利用原项目污水处理设施，此次事故发生在企业污水处理厂中和车间。

根据项目《环境影响评估报告》，企业污水处理设施已建成，现1500吨2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生产项目建成后利用原项目污水处理设施，采用中和+负压蒸馏+三效蒸发后将尾气引至1号车间（三苯基氯甲烷装置配套的尾气处理系统）进行处理。根据现场勘查，三苯基氯甲烷装置配套的尾气处理系统未投入使用，企业在原有污水处理中和车间内新增引风机一台，对1至7号废水池、中和车间中和釜、三效蒸发车间尾气吸收管线进行了改造，在中和车间东侧新增碱洗塔一座，尾气引至碱洗塔进行处理。采用中和+负压蒸馏+三效蒸发后将尾气引至中和车间东侧碱洗塔进行处理。

??? 4.工作时间及人员配置?

??? 中和车间为两班制24小时连续作业，白班工作时间为7时至19时；夜班工作时间为19时至次日7时。截止2020年9月14日，车间在册员工7人，其中：负责人1名，工人6名。

??? 5.事故发生时现场人员情况

事故发生时现场共有员工3人，其中：带班班长1人、跟班学习操作人员2人。

?? 二、事故发生时间、地点及人员伤亡情况

（一）事故发生时间：2020年9月14日22时01分 。

?? （二）事故地点：污水处理厂中和车间。

（三）人员伤亡情况：本次事故造成3人死亡。

?? 三、事故发生经过、报告及应急救援情况

（一）事故发生经过

2020年9月14日13时，污水处理厂厂长孙波安排吴升辉、刘文斌、万积龙、安学军4人检修三效蒸发车间三楼蒸发器和楼顶风机管道、阀门，14时30分三效蒸发车间开机运行。14时10分叉车司机孙学廷用叉车将2方桶（每桶250kg）盐酸运至中和车间北侧盐酸泵旁。15时左右孙波使用橡胶管将中和车间原蒸镏釜部分盐酸引入6号废水收集池。

19时18分，夜班工人万玉莲、苏瑜、刘文斌接班；19时39分，万玉莲、苏瑜、刘文斌对6号废水池进行液位检测和PH值测定，并对放酸管进行检查，打开放酸阀后返回三效蒸发车间。

21时57分监控录像显示，6号废水池有白色雾状气体溢出向并西北方向扩散，21时58分散去。

22时01分，刘文斌、万玉莲、苏瑜从三效蒸发车间依次进入中和车间后，万玉莲先晕倒，刘文斌快速从中和车间北门跑出后晕倒在中和车间与三效蒸发车间之间的过道处，苏瑜从中和车间南门跑出后二次进入车间试图对万玉莲施救，随即倒在车间内南门右侧。

22时46分，公司安全环保部员工金东京巡检时发现晕倒的刘文斌，立即打电话叫人救援，随即将刘文斌运至中和车间北侧路边进行施救。

23时50分，企业组织人员将万玉莲、苏瑜、刘文斌送至高台县人民医院进行抢救。

（二）事故报告情况

14日22时46分，企业当班安全员金东京在巡查时，发现晕倒在车间外的刘文斌，立即打电话叫人救援，随即将伤员拉至车间北侧路边进行施救。

23时50分，企业组织人员将3人送至高台县人民医院进行抢救，3人于2020年9月15日凌晨1时35分抢救无效死亡。

23时35分，耀邦公司王宝军拨打高台县应急管理局值班电话报告事故情况。

15日1时18分，高台县应急管理局将事故发生情况上报市应急管理局。

15日2时42分，市应急管理局将事故情况分别上报省应急管理厅和张掖市委、市政府。

（三）事故应急救援情况

高台县人民政府接到事故报告后，立即启动了应急预案，县委书记刘伟红、县长张龙、常务副县长向钧、高台工业园区管委会副主任张龙等领导迅速带领有关部门负责同志赶赴事故现场，及时成立现场指挥部，组织开展应急救援和伤员救治工作。张掖市矿山救护大队危化品中队出动16人、装备器材20台（套）投入事故救援工作。事故调查组认为事故应急处置得当，救援及时有力，未造成事故扩大，有效控制了事故发展态势。?

（四）善后处理情况

??? 高台县委、县政府及有关部门全力做好医疗救治、事故伤亡人员家属接待、遇难者身份确认和赔偿等工作，按照善后安抚“一对一”的要求，对遇难者家属分步骤进行了心理疏导和安抚，全力开展善后工作。

四、事故原因和性质

（一）直接原因

企业污水处理厂当班人员违反操作规程将盐酸快速加入含有大量硫化物的6号废水池内进行中和，致使大量硫化氢气体短时间内快速溢出，且当班人员在未穿戴安全防护用品的情况下冒险进入危险场所，吸入高浓度的硫化氢等有毒混合气体，导致人员中毒，造成3人死亡。

（二）间接原因

1.企业层面（耀邦公司）

（1）未严格落实环境保护、职业病防护设施“三同时”制度。企业违反《环境保护法》第四十一条和《环境影响评价法》第二十五条规定，该项目环境影响评价文件未依法经审批部门审查批准，擅自开工建设并投入使用；企业违反《职业病防治法》第十七条、第十八条规定，未组织编制职业病防护设施设计，在不具备职业危害防护条件的情况下，擅自试车。

（2）擅自改变生产废水处理工艺和方式。未经环境保护主管部门同意，企业负责人刘英、崔丽春及技术负责人周明华擅自决定变更废水处理工艺，将尾气处理工艺由利用1号车间尾气处理系统处理改变为将尾气引至中和车间东侧碱洗塔进行处理；项目设计生产废水处理方式为污水处理中和车间中和釜反应处理，但企业于2020年9月11日擅自将污水处理方式变更为废水池中和处理。

? （3）安全设备的安装、使用不符合法律法规规定。企业违反《安全生产法》第三十三条的规定，污水处理厂中和车间内未安装有毒气体检测报警系统、视频监控系统、自动排风机等安全设施，且车间外部安装的视频监控设备损坏。尾气管道上未装设防止烟气逆流的安全设施，致使硫化氢气体经尾气管道倒灌进入污水处理中和车间，造成人员中毒。

? （4）违法组织试生产。企业违反《危险化学品建设项目安全监督管理办法》（原国家安监总局令第45号）第三条和第二十三条的规定，未组织专家对试生产（使用）条件进行确认，擅自于2020年8月中旬投料组织试生产；企业未对2020年9月13日专家提出的“SIS系统设施未安装、消防控制系统未安装、流量计未安装、特种作业人员持证不足”等15条隐患问题进行彻底整改即违法组织试生产。

? （5）安全教育培训制度未落实。企业违反《安全生产法》第二十五条的规定，未对从业人员进行全面、系统的安全生产规章制度、岗位操作规程、生产操作技能培训；公司采购部主任林雪峰在新员工招录过程中未严格审核招录人员学历水平等资格，且录用后未及时向公司安全环保部提出培训建议；公司安全环保部部长金奎宗明知新入职员工未经安全生产教育和培训合格，擅自安排新入职员工上岗作业；污水处理厂岗位操作工对操作规程、应急处置措施不掌握、不熟悉，操作工处理异常情况能力差，未佩戴防毒面具进入污水处理中和车间，导致事故发生。

? （6）安全风险辨识防控措施落实不严。企业对污水处理厂等重要部位的安全风险辨识不全面，企业安全管理人员、岗位操作工均对硫化氢气体泄漏等危害及应急处置方案了解不全面；安全风险防控能力不足，在发现污水处理池多次出现白色雾状气体异常溢出现象的情况下未及时处置，未分析问题产生的根本原因并进行整改；岗位操作工在便携式有毒可燃气体报警仪持续报警的情况下依然进入污水处理中和车间，导致事故发生。

（7）隐患排查治理不彻底。企业未严格落实《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》，隐患排查不彻底，未把省、市、县安全生产大检查和危险化学品安全三年专项整治行动的具体要求落实到建设、生产过程中，致使隐患和问题长期存在，企业长期“带病运行”。

?? ?（8）安全管理职责不落实。企业安全生产责任制不健全，安全生产职责不清；规章制度、岗位安全操作规程不健全；员工招录过程中未严格审查从业人员资格。企业设备、工艺、安全管理差，操作规程内容简单，操作性差，没有详细的操作步骤和调控要求；操作记录流于形式，装置参数记录简单；中控室经常人为关闭可燃、有毒气体报警，对各项报警习以为常，监控摄像头不能对生产装置实施有效监控。

??? （9）应急处置不到位。中控室值班人员未认真履行岗位职责，未及时发现6号废水池有大量白色雾状气体溢出的异常现象，致使未及时采取应急措施导致事故发生；未及时启动生产安全事故应急预案，应急救援行动迟缓，处置不科学、救援不及时。

2.部门层面

高台县工业园区管理委员会：未严格按照“三管三必须” 和属地监管的要求履行安全生产监管职责；对耀邦公司违反国家安全生产、环境保护、职业健康法律法规的行为失察；未严格落实安全生产责任制，对安全监管职责不清、人员不足、执法不落实等问题未予以重视和解决；未认真落实危险化学品安全三年专项整治行动工作要求；未认真吸取辖区内甘肃安隆科技有限公司“4?29”中毒事故教训，未能举一反三组织全面排查、消除隐患；未对盐池工业园内危险化学品生产企业进行深入、细致的隐患排查；对试生产企业安全生产危险危害的防范意识不强，未及时发现企业违规试生产、违规处理废水的问题，未督促企业严格落实安全生产主体责任。

张掖市生态环境局高台分局：按照“三定”规定，应当贯彻执行国家和省生态环境法律、法规、方针、政策和基本制度，负责全县化学品等污染防治的监督管理，承担项目环境影响评价工作，负责县辖区内生态环境保护综合行政执法检查工作。但未监督企业严格落实污染防治措施“三同时”制度；未发现和纠正耀邦公司污水处理系统不按规定履行环境影响评价程序即开工建设、未按规定履行环保竣工验收程序即投入运行等问题；未严格履行生态环境保护综合行政执法检查职责，对耀邦公司污水处理厂的污水排放情况失察，未按要求对耀邦公司生产污水处理设施设备的运行及达标情况、废水排放情况进行检查监测，2019年12月31日，对耀邦公司“污水处理站设施运行效果较差，处理后的生产废水存放于收集池内有气味散发，造成或者可能造成严重大气污染”的违法行为作出了查封决定（张环高查字〔2019〕8号），但未及时跟进督促企业彻底整改问题隐患；在明知该企业污水处理设施未经竣工验收而投入使用的情况下，未按照《环境影响评价法》第三十一条、《建设项目环境保护管理条例》第二十三条的规定及时制止并纠正该违法行为，直至事故发生；未严格开展对耀邦公司的环保设施检查，企业现1500吨2-甲氨基-5-叔丁基-1,3,4噻二唑生产项目污水处理设施系在原项目已建成的污水处理中和车间内新增引风机一台，中和车间东侧新增碱洗塔一座，对1至7号废水池、中和车间中和釜、三效蒸发车间尾气吸收管线进行了改造，虽然多次对该企业进行执法检查，但均未按照《环境影响评价法》第三十一条、《建设项目环境保护管理条例》第二十三条的规定，对企业擅自改变污水处理设施的违法行为作出行政执法决定，对项目建设严重失管失察。

高台县应急管理局：按照“三定”规定，应当依法监督检查危险化学品生产经营单位贯彻执行安全生产法律法规情况及其安全生产条件和有关设备、材料、劳动防护用品的安全生产管理工作，依法组织并指导监督实施安全生产准入制度，依法行使安全生产综合监督管理职权。但未深刻吸取甘肃安隆科技有限公司 “4.29”事故教训，未指导监督耀邦公司严格落实安全设施“三同时”制度；未按照国家和省市部署要求，扎实深入开展危险化学品安全专项整治三年行动；未严格履行安全生产综合监督管理职责，督促指导高台工业园区履行日常监管职责不力。

高台县卫生健康局：按照“三定”规定，应当依法开展职业病防治，负责用人单位职业卫生监督检查和工程项目的职业卫生“三同时”审查及监督检查。但未认真贯彻执行国家职业病防治有关法律法规，虽然督促企业编制了该项目《职业病危害预评价报告》，但后续没有持续跟进落实职业危害“三同时”工作；未按照《职业病防治法》第六十九条的规定，对企业违法行为及时作出处理，直至项目建成仍未督促企业编制职业病防护设施设计、进行职业病危害控制效果评价；未按照《用人单位职业卫生监督执法工作规范》第十一条第（六）项的要求对企业员工职业病防护用品配备、使用、管理情况进行有效监督。

罗城镇政府：未按照《安全生产法》第八条的规定，对盐池工业园内生产经营单位安全生产状况进行监督检查，未严格履行属地监管职责。

3.党委、政府层面

高台县委、县政府未严格贯彻落实国家、省、市有关安全生产、环境保护的方针政策及法律法规，工业园区组织机构设置不完整，人员配备不足，日常监管缺失；对县应急管理局危险化学品安全监管队伍能力不足、力量薄弱，专业安全监管人员配备不足等问题不重视；对工业园区安全、环保等监管机构不健全、制度不完善、设施不完备、监管能力不足的问题未及时解决；对甘肃安隆科技有限公司“4.29”中毒事故调查报告提出的整改措施跟踪不及时，落实不到位，致使同一地方、同类企业、同类事故反复发生；在督促监管责任落实、全面加强安全风险管控上存在不足；对张掖市生态环境局高台分局、工业园区管委会、县应急管理局、县卫生健康局、罗城镇政府等单位未严格履行监管职责的情况失察。

（三）事故性质

经调查认定，张掖市高台县张掖耀邦化工科技有限公司“9.14”较大中毒生产安全事故是一起企业有关负责人违反环境保护相关法律法规，在未经设计、评估、批复的情况下，擅自改变废水处理工艺，污水处理厂当班人员违反操作规程作业致使废水池大量有毒气体溢出富集，且当班工人在未穿戴安全防护用品的情况下冒险进入危险场所，吸入高浓度的硫化氢等有毒混合气体，导致人员中毒死亡的较大生产安全责任事故。

五、对事故相关责任人员和责任单位的处理建议

（一）对事故有关责任人员的处理建议

? ? 对27名责任人员处理建议：因在事故中死亡免于追究责任1人，移交司法机关3人，给予行政处罚2人，责令事故企业作出开除处理3人；给予政务记大过2人，政务记过5人，政务警告3人，诫勉谈话6人，作出书面检查2人。

（二）对事故责任单位的行政处罚及处理建议

1.耀邦公司安全管理混乱，未严格落实安全设施、污染防治措施和职业病防护设施“三同时”制度，擅自改变生产废水处理方式，未落实安全教育培训制度，未严格组织安全风险辨识防控及隐患排查治理，应急处置流于形式，安全设备的安装、使用不符合相关法律法规规定，依据《安全生产法》第一百零九条规定，建议由张掖市应急管理局对该公司处以99万元罚款。同时依据《对安全生产领域失信行为开展联合惩戒的实施办法》的规定，将该企业及其有关人员纳入安全生产失信联合惩戒对象。

2.建议由张掖市生态环境局高台分局、高台县卫生健康局依据相关法律法规对该企业违法行为作出行政处罚。

3.责成高台工业园区管理委员会、张掖市生态环境局高台分局、高台县应急管理局、高台县卫生健康局、罗城镇政府向高台县委、县政府作出书面检查。

4.责成高台县委、县政府及市应急管理局向市委、市政府作出书面检查。

六、事故防范及整改措施意见

（一）责令耀邦公司立即停止一切建设、试生产行为，严格按照国家关于建设项目安全设施、污染防治措施和职业病防护设施“三同时”的有关规定要求完善相关手续，组织对所有岗位安全风险有害因素进行辨识评估，并对现行污水处理工艺组织分析、论证，同时邀请专家对企业安全生产条件进行评估确认，制定出切实可行的防范措施。以上问题整改完成后报高台县政府验收，未经验收或验收不合格不得擅自恢复生产。

??? ?（二）高台工业园区要建立园区企业安全生产行政许可、隐患排查治理、自动化控制、重大危险源管理、安全培训等方面的安全监管信息档案，督促企业把隐患排查治理作为安全生产风险管理要素的重要内容，建立健全全员参与的隐患排查治理工作制度，定期组织开展隐患排查治理，做到横向到边、纵向到底、全面覆盖，确保各类安全生产隐患能够及时发现、及时整改，防止隐患演变为事故。对不符合安全生产要求，隐患严重而且难以整改的企业，要及时淘汰退出园区。?

（三）全市化工园区（张掖经济技术开发区循环经济示范园、高台工业园区、民乐生态工业园区）要进一步规范建设和管理，配备满足园区安全管理需要的人员，并有一定数量的具有化工安全生产实践经验的人员，切实落实园区安全监管责任。要针对甘肃安隆科技有限公司“4?29”中毒事故和本起事故反映出企业人员素质不能满足精细化工岗位要求的问题，责成辖区企业立即清退高中文化程度以下的一线工作人员，坚决把从业人员学历要求作为企业开工生产的刚性标准。

第6篇：美甲培训总结范文

成立于2007年5月的万达百货是中国商业地产的龙头企业——大连万达集团下属四大支柱产业之一。尽管饱受“盈利能力差”、“靠母公司输血”的诟病，万达百货仍然朝着发展目标不懈的前进。今年4月，来自银座股份的孙靖寰任职万达百货总经理，引发业界关注。在过去的5年里，万达百货的战略核心是快速开店，跟上集团整体的发展速度。据万达百货的高层人员透露，目前万达快速扩张的任务已经完成，下一阶段，万达百货将转入深耕细作的阶段，战略重点将转向对供应链资源进行整合，提高单店的销售能力；这也是万达百货在激烈的市场竞争中形成自身核心竞争力和差异化优势的关键步骤。

背靠大树好乘凉

2012年7月，万达集团正式对外宣布，其旗下的“万千百货”正式更名为万达百货，这不仅表明了万达将专注于单一品牌战略的决心，也可以看出万达集团对旗下百货板块资源整合的战略。过去，由于各自为战，万达广场和曾经的“万千百货”经常出现品牌重复经营的现象。从今年开始，万达广场和万达百货的招商落地图由万达集团审核，防止内部争抢资源，同时也给消费者呈现出一种整体感。经过整合，万达广场和万达百货形成统一规划、统一布局的格局，万达百货成为万达购物中心的主力百货店。

事实上，万达百货的发展始终依托着万达集团的平台优势，借助自持物业模式，在减少租赁风险的前提下，才能在近年来严酷的市场环境中实现与集团的同步扩张。国内的百货行业通常采取联营扣率方式与供应商分成，品牌进入商场后，货源、店面装修、人员配置都由品牌负责，百货商场只提供场地，与购物中心相比只有“租金”是浮动的，本质上仍是“二房东”。目前万达百货的租金是以内部成本核算的方式进行，租金水平较低。在这种优势下，万达百货就有与供应商建立新型合作关系的机会，让百货商场重新回归到商品经营的原点，让商品经营成为万达百货的核心竞争力。

在万达集团2013年度上半年工作总结会上，集团总裁王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。今年上半年，万达集团新开业5家万达广场。万达商业管理公司的内部人士头透露，这5家万达广场二楼都已经取消了服饰零售业态。一些大牌服装品牌仍被保留，主要集中在一楼。二楼主要引入体验式商业，如书吧、儿童游乐、精品店、家居体验店和轻餐饮等。集团提出的要求是：2013年四季度以后开业的万达广场，二楼将全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年之前把已经开业的72个万达广场二楼业态调整完。实际上，万达广场整体的“去零售化”思路，也是为了减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。

在这个消息的推动下，今年9月10日的万达商业年会上，万达百货成了名副其实的主角。服饰品牌纷纷将眼光瞄准了占据了万达广场核心位置的万达百货。一家童装品牌负责人表示，由于广场内要减少零售业态，想要进万达广场只能选择万达百货。在合作洽谈会现场，万达百货总部展区也聚集不少品牌商和商。这似乎也为万达百货的扩张提供了充足的品牌资源。

据万达集团披露，在今年新开业的大连高新和江苏宜兴两个广场，调整后的二楼客流比未调整的万达广场增加10%以上，销售额增加8%。不断增加的客流对于万达百货来说也是个不错的消息。

快速扩张虽大不强

令人羡慕的平台资源和集团整合，万达百货是否就会成为业界最赚钱的企业呢？

凭借急速的规模扩张，截至2013年年中，万达百货已经累计开业62家店，超越百盛成为国内最大的百货连锁。但经营情况很不乐观。2013年上半年，万达百货收入68.6亿元，店均约1.1亿元，远低于行业平均水平。即便是在万达集团的内部，万达百货也是集团所有业务板块中表现得最差的一个，今年上半年仅完成半年经营目标的91%。

万达百货连续4年保持全国开店速度第一，“万达一年新开20多家百货店，没有哪家企业能做到，这肯定有违行业规律和商业规律。”一位万达百货的内部员工表示。万达有着非常严格的模块化时间节点，必须跟着万达广场的开发节奏，不停开店，压力非常大。之前，万达与大洋、百盛、新世界等百货公司都有合作，但没有哪一家百货能够跟上万达的扩张速度。

在业内看来，万达百货的规模扩张速度，已然令其他同行难以企及，但现实情况是，万达百货的扩张仍旧在加速。根据万达百货透露出来的未来五年规划，从2013年开始的未来5年内，万达百货将实现年均新增20家以上门店，计划到2015年全国开业130家店，营业面积超过360万平方米。这意味着未来三到五年，万达百货的开店规模以及开店速度将远超此前五年。

实际上，快速扩张也为万达百货带来渠道优势。目前万达百货拥有65家店，品牌商想要开店，不需要分别与几十家店面洽谈，只需选择万达百货，谈好一家就能快速复制，以万达百货与周大福的合作为例，周大福一年销售额能达到8亿—9亿元。在开店过程中，周大福只需与万达百货总部对接，达成协议后，万达百货下属的60多家店将统一安排布置。

传统百货公司一般不提供餐饮服务，顾客用餐要靠周边其他餐饮店来完成，包括像电影院、KTV等都需要依靠其他企业的进驻。单体百货公司的发展需要旁边其他行业帮忙组建商圈，吸引客流。而万达广场自己就是一个完整的商圈，万达百货与万达广场内其他行业之间互相补充，能满足顾客全面的需求。与此同时，由于万达百货是自持物业，在终端管理、资产安全、人员培训等方面，品牌商能获得更多的帮助。在店面运营上，万达百货能替品牌商监管员工的日常行为。在中央控制上，万达百货能打理好品牌商日常的盈收明细，降低品牌商的监管风险和财务风险。在人员培训上，万达百货还能帮助品牌商完成日常的员工培训内容。

而与万达快速的扩张速度形成鲜明对比的是，万达百货从2007年5月成立以来，就一直处于亏损状态。最高的单店毛利率在12%左右，新开店的毛利率只有1%～2%，远低于行业平均的17%毛利率。业内人士表示，一个百货大概需要两三年的时间去培育才能盈利，一味地开店并不能增加整体的收益水平。

而快速扩张中，人才储备也将成为一个棘手的问题。据了解，2013年，万达百货预计开店19家，以每个新店需要200人统计，仅今年一年万达百货新开店就需3800名新员工。加上万达百货的高层频繁更迭，前任万达百货经理丁遥于去年年底递交辞呈，而他在早前接受媒体采访时也曾提到，万达百货曾经在半年之内，4个副总经理中有3个离职。为了引入人才，万达百货不惜“砸重金”，今年万达百货预计在猎头公司人才招募上投入过千万的费用，高管的岗位薪资亦比其他零售企业高出很多。万达内部人士透露，“人才外招只是用来解决万达百货现阶段问题，未来每年近20个门店的扩张速度，及不同区域市场的差异化需求，不可能完全依靠人才引进来解决。万达百货需要人才梯队培养计划，实现中层骨干人才的自给自足。”

而现在，增强单店盈利能力已经成为万达百货必须要完成的任务。

营销创新

虽说只有5年历史，但相对于传统的百货商场，万达百货在营销创新的道路上却走得比较远。万达百货的目标客户群是年轻人和新组建的家庭，尤其以女性顾客为主。除了传统百货商场常用的宣传渠道，万达百货一直重视新媒体的运用，建立官方网站和官方微博，拍微电影，策划线上活动，以求形成自己的营销模式。

除了营销创新，万达百货营销的最大特点统一营销策略和统一执行。“目前，万达百货是统一营销程度最高的百货连锁企业。”万达百货的管理层介绍，大部分百货连锁企业是不同城市的门店各自为战，而万达百货却是统一部署，这在举办全国性大型活动时就体现出了优势，几十家门店在不同的城市、相同的时段统一营销步调，这并不容易做到。统一营销的好处是，一方面可以使一次营销活动的效果和影响成倍放大；另一方面，可以为百货商场和供应商节省成本。如今，万达百货总部负责策划营销活动，并与供应商协商，然后统一部署，由各门店执行，速度快、效率高、投入小，优化配置营销资源。

今年万达集团对百货给予了大力支持，于是万达旗下各业态协作的“大百货”概念出炉。例如9月份举办的万达百货珠宝节。作为万达百货的固定主题活动，今年万达集团调动旗下地产、酒店、文化旅游联合为百货的珠宝婚庆节“加码”：酒店蜜月套房、电影票、长白山度假区蜜月自由行、大歌星免费欢唱等活动纷纷加入促销计划，甚至还联手周大福推出了万达百货定制珠宝。这样的联合行动，确实也让百货的珠宝节业绩节节高，吸引了过亿人次进店，销售额比上年同期提升近70%。

体验式业态

万达百货在更名之际提出，要在3年内成为行业第一，外界对此充满了各种声音，基于万达百货目前的运营状况，有人质疑，有人观望。那么万达百货的信心从何而来？万达百货正在努力探索一条真正区别于其他百货商场的道路。“万达百货利用的就是自身的‘大万达’优势来打造多业态联合经营模式，这样的资源整合，其他企业难以复制。”孙靖寰这样表态。

从目前的现状及规划中透露出的迹象显示，万达百货已经开始着手加强全局整合能力。在今年举办的一系列大庆活动中，万达百货就已经与万达广场的其他业态联手为消费者打造出一场营销盛宴，而这一点目前在其他百货商场是很难运作的。一位百货商场的负责人称，万达百货与其他业态联合，不仅实现了消费者的共享，同时还使消费更加多元化。

而面对电子商务的冲击，万达百货选择了“躲避性还击”策略。“网购业态占比最多的是家电类、图书类和服饰类，偏高端的钟表、珠宝类依靠网上销售的能力较弱。”业内人士分析认为，对于价格较高的零售商品，网购的保真度、物流安全性和商品票据等确实在一定程度上制约了其线上销售，所以这些商品难以成为网上消费的主要对象。万达集团总裁助理兼万达百货副总经理娄云对媒体表示，今后万达百货将陆续减少受电子商务冲击较大的业态类型，将体验式业态作为万达百货发展的主要方向。万达百货将尽量避免在家电、图书和服饰类商品上与电商正面交锋，而是在一些较高端的消费品，如珠宝、化妆品和鞋等，获得利润。同时，增加儿童体验区、高端齿科、眼科、儿童教育等体验式业态。“目前，万达百货一层的珠宝、化妆品和鞋是线下零售业态中的强项。”娄云说，下一步万达百货将进一步扩大体验式业态，包括高端齿科、眼科、儿童教育等，“明年我们还将在每个万达百货加入一个2000平方米的儿童体验区”。

第7篇：美甲培训总结范文

一、OKR的概念、特点及实施原则

OKR（Objectives & Key Results）“目标与关键结果”，是一种为确保企业运营目标的达成，按照特定的思路或原则，对目标进行分解与实施的方法，它与彼德?德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理（MBO）”有明显的联系。目标管理认为企业在任何时刻都可以选择“最终目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。但是和纯粹的管理理论不同，无论企业的目标有多么高远或者现实，都要通过具体操作来实现，OKR对目标分解和控制的办法做了具体化应用。

OKR最初由Intel公司发明，随后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在内的新技术企业广泛应用。OKR在一定的周期内，依照特定的规则为企业、其下属团队及员工设定目标和完成这些目标所需的关键点，并在每个周期结束的时候评估目标的完成情况。其中：

Objectives：企业或团队在一段时间内希望达成的目标。

Key Results：对设定好的目标进行基于具体数据或事实的关键点的描述。

（一）OKR的特点

1.简单：团队整体及每个成员的Objectives在 5个以内，每个目标对应4个以内的具体Key Results，因为目标太多会导致整体及个人的方向不清，重点不明。

2.直接：每个Key Result都应是能直接完成的，且直接作用于所对应的Objective。

3.透明：团队整体及下属的部门、小组、个人的Objectives和Key Results的内容，以及的评分，都应是公开透明的。

4.由上至下：OKR的设立顺序应该从团队到下属部门，再到小组和个人，且管理人员和员工要在充分沟通后达成共识，最好是先进行一对一的交流，然后在全体会议上共同评估。

（二）OKR实施原则

OKR的具体操作是自上而下的，最高管理层基于企业现状和发展目标提出一个OKR，其中的Key Results即成为下一级的Objectives，以此类推直至部门、基层团队或员工个人。应注意的是，团队的OKRs不是单纯的团队成员的汇总，而是筛选后的团队要优先做的事情。在具体制定中，有以下四点原则：

1.目标和（或）结果可量化。例如“12月内使XXAPP注册用户数量达到10万”，而非“获得大量用户”。

2.要有持续性，定期公示OKR的实施情况，当一个OKR结束后立刻制定新的OKR，使之环环相扣。

3.目标设置要有“野心”，最好是超出能力范围的，一个可以100%完成的OKR没有推动作用，而一个60%～70%完成度的OKR能标示出个人或团队的极限，并预留出提升的空间。

4.企业内部各层级的OKR应公开透明，并且及时更新进度。把企业的目标清晰地传递给每一位员工，让每个人都知道什么是最重要的，将它作为企业内部沟通的一个框架。

二、OKR与传统绩效考核的区别

一般而言，企业应根据不同的文化背景和发展阶段，选择合适的绩效管理方式和工具，例如企业初创时规模较小，绩效考核方式应尽量简单、易于操作，可采用直接业绩评价或针对部分核心岗位展开评价；处于发展阶段时，绩效管理的重点在于对关键业绩结果以及关键工作过程的考核，考核对象也逐步面向全员；而对于成熟期的企业来说，绩效管理更应强调系统性以及战略导向作用。

（一）传统绩效考核方法

1.KPI：关键绩效指标。KPI（Key Performance Indicators），通常称为关键绩效指标，是一种被事先认可的、可量化的、用来反映组织目标实现程度的指标体系，也是一种实用有效的企业绩效管理工具。KPI主要是通过结果来考察绩效，不关注过程。

从具体实施的角度看，KPI更关注岗位与绩效结果的关系，在没有具体战略的前提下，KPI仅对岗位的产出结果负责，不对战略目标负责，传统企业特别是制造类企业在管理与生产上有着稳定的硬性规则（如制造技术、生产流程等），不会轻易发生变化，因此可以用KPI来衡量最终结果。但依托互联网而发展起来的新兴企业更偏向于扁平化的组织模式，强调快速响应、快速迭代，常常针对用户以及市场的变化及时更新目标，因此用稳定且繁复的KPI来进行绩效考核，不符合它们的运作规律。

2.BSC：平衡计分卡。BSC（The Balance Score Card），通常称为平衡计分卡，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和复兴方案公司总裁David Norton于1992年合作发明的方法。

BSC不仅仅是企业人力资源部门的绩效考核工具，它更是企业的战略管理工具，通过绩效考核进行实施。相对于KPI的纵向分解，BSC包含了纵向、横向的相互交叉的分解，一般是财务、客户、运营、学习与成长四个维度。纵向分解是从上至下，首先画出四个维度的战略地图，再制定出指标，并将指标从上至下分解到各个职能，各个部门，再到个人。横向分解是依据企业的业务流程，将部门间的相互配合的要求也体现出来。这四个方面分别以一系列的指标来描述，把企业的长期战略与短期行动联系起来，将战略目标转化为系统的可执行的绩效考核指标。

BSC的四个维度的具体含义是：

财务：和公司的财务相关的指标，如销售额，利润率等。

客户：和公司的客户与市场有关的指标，如客户满意度，客户流失率，市场占有率等指标。

运营：和公司的流程设计，效率提高方面相关的指标。

学习与成长：公司员工是否接受过能够提高个人业务水平的培训与学习的指标。

（二）OKR与传统绩效考核区别

绩效考核本应是一种管理的手段，但是往往最终做成了为了考核而考核的工具，规则越来越细，掣肘越来越多，只看结果而忽视过程。与传统的绩效考核方式相比，OKR的重心从“考核”变成了“管理”，这实际上是一次回归：

1.对于员工而言，传统的绩效考核方式重结果、重合规性，其目标设定变成了上下级、部门和成员之间的博弈过程，由于目标直接关系到最终的利益分配，员工有想法也不一定敢提出来。这个博弈过程既虚耗了企业资源，也制约了员工的创造力和主动性。OKR化被动为主动，让员工敢想敢干，剥离了直接利益因素之后，员工会更加愿意从有利于企业和自身发展的角度，敢为人先。

2.对于企业而言，传统的绩效考核目标往往是单项传递，内部部门之间鲜有交叉，易形成“众人各扫门前雪”的氛围，当企业规模越大时，此类情况越明显。OKR的开放特性，加强了企业一级目标的牵引效果。通过公开、透明的管理要求，让员工能够看到并跟上上级和企业的目标，而且在公开监督的氛围下，也降低了员工消极怠工的状态。

OKR解决了传统绩效考核所暴露的缺陷。它强调控制目标数量，例如一个公司层面的OKR中，5个Objectives，每个Objective包含4个Key Results是比较适宜的，避免了KPI中出现的大量指标，互相交叉，掩盖了公司核心目标的情况。另外，OKR目标具备挑战性，不追求100%达成，因而也与绩效考核分离。OKR强调Key Results必须服从于Objective的实现，因此可以在执行的过程中适当更改Key Results，而不必像KPI那样制订好必须强制执行。这样就给予执行者较有弹性的权力，避免主动性被约束。

因此，OKR有别于传统的业绩考核工具，OKR的评估结果并不直接与绩效挂钩，但是在推动目标完成，激发员工主动性方面，有着很大的优势。

三、OKR与社区O2O运营的融合

（一）社区O2O概念及现状

1.社区O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指线下的商业机会与线上互联网平台的结合。O2O的可囊括的范畴非常广泛，只要商业模式既可涉及线上，又可涉及线下，都可通称为O2O。

由于技术的限制，初期的O2O只是线上线下的简单对接，主要是利用互联网线上推广的便捷性把用户集中起来，然后把线上的流量倒到线下，例如2010年前后兴起的团购。彼时的O2O平台和用户的互动较少，基本上以一单交易的完成为终结，存在着单向、粘性低等特点，用户更多是受价格等因素的驱动，购买和消费的频率也相对较低。

后来由于移动终端、在线支付、数据算法等环节的成熟，O2O升级为一站式服务模式：包括选择商品（服务）、下单、支付、评价、再选购等流程，而且在商品（服务）内容方面逐渐转移到更加高频的生活化场景中来。在新模式的推动和资本的催化下，出现了O2O的热潮，例如上门家政、上门送餐、上门美甲、上门洗车、在线约车乃至于证券金融等各种O2O服务模式。由于紧贴日常生活的高频需求，并且在便利性、价格等驱动因素方面优势明显，用户使用频率和忠诚度开始上升，O2O开始和用户的日常生活融合，成为生活中密不可分的一部分。

而所谓的社区O2O，即是围绕社区范围开展的O2O服务。社区是用户日常生活的地点，围绕这个范围产生了巨量的衣食住行的生活需求，以往纯线下的模式是“以商聚人”，受到物理距离、信息偏差、支付手段等的限制，用户必须花费时间精力去到一个个社区内和周边的商家购买商品（服务）。社区O2O服务壮大后，解决了纯线下模式的痛点，用户享受到了便利与实惠，交易的效率和规模逐呈几何数级的提升。

2.社区O2O的发展趋势。截止于2013年12月我国人均年收入超过3000美元的城市已有302个，人们的生活方式发生了巨大变化，商业业态也在逐步从商业中心转变为各种类型的社区商业。同期，全国500户以上规模的社区约有5万个，约2500万户，人口规模7500万，其中以中产阶级或者以上的富裕阶层，按人均年消费1000元计算，潜在的年消费额高达7500亿元人民币。

目前在北京、上海、广州、深圳等一线城市，许多大型居民小区，居住着动辄数万甚至数十万人口，这些人群可支配收入水平相对较高，也比较追求好的生活品质，因而这其中产生了众多商业机会，社区O2O的兴起正好迎合了这个需求。社区O2O结合物业以及周边/非周边的产品、服务提供商，从“到店”变成“到家”，满足社区居民衣食住行等不同细分场景下的本地生活需求。而做好社区O2O核心竞争力是要让用户感到便利，必须了解用户的真实需求，并掌握某一段的优势，或者具有很强的线下经营能力，发力线上，或者具有很强的线上运营能力，引流线下。

巨大的市场吸引了互联网公司、房地产商、物业公司、个人创业者等各路人马纷纷进入社区O2O领域，它们背景不同，优势也各异。互联网公司拥有领先的技术和资金优势，物业公司手握紧密的客群关系，个人创业者则是聚焦垂直细分市场。但无论背景如何不同，O2O是一个密切联系互联网的事物，要做好必须推翻传统企业的运营模式，借鉴或采取扁平、快速响应的互联网企业运营模式。

（二）传统绩效考核手段在社区O2O企业中的应用与缺陷

1.新型互联网企业与传统制造企业的区别。从上世纪八十年代的计算机大规模民用化到现如今的移动互联网时代，科学技术的进步带动了一次次的生产力大发展，也推动着管理思维和实践的变革。

随着中国经济的发展和网络技术的进步，商业时代催生网络时代来临与兴起，互联网已经开始渗透至国民生活的方方面面，截至2013年年中，我国网民数量达到5.91亿。互联网络普及率为44.2%，手机网民数量达到4.64亿，个人终端逐渐成为网络发展的趋势。

新型互联网技术通过完善数据中心、大数据、云服务、物联网、智能制造、智慧社区等信息技术基础设施建设，带动传统企业发展新形态、新业态，改变传统企业的生产、工作、生活方式，也引领了创新驱动发展的“新常态”。互联网正在对零售、金融、教育、医疗、化工、能源、交通、物流等行业产生深刻影响，对传统行业的升级换代起到重要作用。

网络经济带来了互联网企业兴起和发展，也带来了巨大的投资机会和回报，但由于互联网与实体制造企业经济在结构与运营上的大有不同。

2.传统绩效考核手段在社区O2O企业运营中存在的缺陷。

3.互联网行业特质给社区O2O企业绩效管理考核手段带来的变化：

（1）外部环境和产品迭代的快速变化要求互联网企业能打“快速移动靶”：从OKR的应用历史来看，互联网企业为什么会首先运用OKR做企业管理，是由于互联网行业本质上是一个“不确定性极高”的行业，如果是一个全新APP（或网络服务），都是一个新生事物刚开始的客户是谁，客户需求为何都是不明确的，那更别提具体的产品的模样，交付客户的方式，用户反馈的渠道了。

另外产品或网络服务做到一定程度的时候发现方向偏离了，整个Team（可能也是整个项目、公司）的目标要变革，得要从头再来，这也是因为快速变化的环境迫使企业同时需要具备“快速应对”能力，就类似于要求互联网企业能打“快速移动目标”。

而传统制造类企业呢，往往客户是确定的、需求是知晓的，下一步需要做的就是设计、采购、供应、生产、销售、物流等，这就称为典型的“工业时代”V3.0生产模式，工业时代的管理通常会使用传统的KPI工具进行绩效管理，每个环节分工清晰，熟能生巧做到极致之后，整体绩效结果一般都不会太大的差异，但在这种模式下反映出应变能力弱，目标快速变化的调整难度很大。

（2）目标导向明确，让团队实现“上下齐心”，目标清晰透明：在传统企业中，组织的规模往往是按照人数的多寡来做整体设计的，然后就按照部门或部室进行专业分工，诠释不同岗位的责权利，根据岗位职级的不同设计薪酬方案，基于不同的职级、岗位与薪酬设计不同的绩效，把一个规模宏大的企业集团设计为了一个由不同零部件组成的“精密耦合”的大机械，最后就只要有输入，机械开动就能够制造出符合要求的“产品”交付给客户。

在整个体系设计中，中间环节的员工被视同为庞大机械中的“一个分子单位”，无法从根本上了解个体与最终产品的直接关联。如果企业生产的产品只需要少数人思考涉及，多数人执行的话似乎问题并不大，但如果该产品对于创意要求很高，智力知识贡献程度高的产品，如软件或者互联网产品服务，这样的方法就彻底行不通，每个IT程序员都要清楚了解最终客户的需求是什么，产品到底长成什么样子，要求所编译出的每个行代码都能直接支撑最终产品或服务的实现，这就必须要一个工具能帮助团队的每一个成员清楚地认清目标，并认识到自己的工作成果对最终的产品实现起到至关重要的作用。

（3）不关注过程，给员工充分的授权，激发员工潜力：2016年已经来临，随着00后新生代逐渐进入职场，大部分的中国企业都将面临90、00后的职场主力军，不同的企业因性质、规模和发展状况可能会有不同，但是这个趋势是无法阻止的。新生代的人群因成长环境的不同有着自己不同的个性，他们貌似“桀骜不驯”，实则是不愿意被控制、被指挥，貌似“不按套路出牌”，实则是不愿意按部就班经验主义，他们有知识、有创意，充满着激情与活力，他们迫切的需要一个鼓励创新、允许试错的工作环境，这也就需要改变，需要传统企业将过往已有按照经验主义制定的流程、制度按照互联网时代的需要进行变革，腾出空间机会给他们去发挥创造。

要是这样的话，变化肯定是主旋律，企业的管理者唯一能做的事就是紧盯目标不放松，以“产出导向、客户导向”提出要求，过程中真正如何实现目标就大胆放手让员工去做，这样才给员工创造好的工作氛围和机制，才有可能充分地激发员工的潜力，从而创造出企业源源不断的活力。

（三）OKR在社区O2O企业中运用的积极意义及实施步骤

1.OKR在社区O2O企业中运用的积极意义。麦肯锡咨询公司《2015年中国数字消费者调查报告》分析认为中国的社区O2O市场比想象中更大―些，中国的消费者正不断成长，正在快速拥抱社区O2O产品和服务。据调查显示：中国71%的数字消费者已经开始使用社区O2O产品和服务，这其中97%的消费者表达出他们在未来6个月甚至更长的时间内仍会继续使用社区O2O产品和服务，而且会根据实际需求增加使用频次。而在那些还没使用过社区O2O产品和服务的消费者中，差不多三分之一的消费者表示他们也会考虑在未来6个月内进行一些尝试。

2013年社区O2O企业如雨后春笋一般拔地而起，但是仅仅2年之后的2015年，随着叮咚小区、顺丰嘿店、社区001等平台相继出现问题之后，拉卡拉又被曝光出现了问题，社区O2O的寒冬被宣告已经来临。

而且随着2016年全球及中国经济进入低增长的时期，OKR能够帮助传统的房地产企业以及跨界O2O的互联网企业等在内的社区O2O企业，通过OKR规范思维，聚焦核心目标，精准沟通，建立测量过程的指标让社区O2O企业在寒冬中能够清楚的看到每一个企业距离自己的目标还有多远。

2.OKR在社区O2O企业中实施步骤。

（1）实施前提。组织架构调整：OKR需要提供相配套的流程和机制来解决激励的问题，如果准备采用OKR，公司的经营模式和整体组织结构需要按“阿米巴”思想和逻辑，给每个独立的业务、项目或经营单元予以充分授权，同样对于组织单元内员工的综合素质能力要求较高，相对应的人力资源成本投入也会很高，通过分享团队的经营成果和利润或者股份分红的方式来激励员工工作，而不是“死板的考核”员工。

建立人才晋升和培养计划：OKR不是简单的人员绩效考核与评估工具，它需要配合其他方法来筛选、评估、选拔员工，可以运用一些较为成熟的方法帮助进行人才筛选、评估、选拔，比如：360度全方位评估、人才盘点和发展继任者计划、职业生涯规划、职业发展框架等。

工具支持：通过提供配套的、系统的支持，分解任务，使目标、成果完全公开透明并相互关联。刚刚开始时比较有效的做法是，在一定程度和范围内或有选择性地共享和公开。

（2）设定目标。目标必须是具体的、可衡量的、可测量的，例如不能简单地表述“我想让我的社区O2O产品和服务更火”，而是要提出如“让APP注册用户量增加30%”或者“让日活率提升15%”之类的具体目标。例如：第一季度实现以下目标：

APP下载量增长50%；

新注册用户增长30%；

日活率同比增长100%；

商品交易同比增长60%；

迭代周期不超过1个月。

实施的关键流程：自上而下，目标Objectives设立的顺序应该是从公司管理者到部门层到班组最后到个体。个体自己想做的事情，一般来说和管理层需要他做的事情是肯定不会完全相同的。OKR就要求他通过先了解上层的目标Objectives，在自己想做和能做的事情范围内匹配到对公司目标有利的事情，然后与管理者进行研讨，权衡利弊，进行取舍。在某些情况下，极有可能是这个自己想做的事情，将会变成公司今后变革和发展方向。

（3）明确每个目标的KRs。所谓的KRs就是为了完成这个目标我们必须做什么？所有的目标都是通过行动来实现的。那么这个行动是什么？主要成果要有：完成时间、可量化的成果。例如：根据上述具体目标Objectives，拟定以下具体Key Results：

市场部要完成的KRs是：“增加10个广告渠道或媒介，每天增加10万个访问量，新访问顾客转化率不低于7%”。

技术部的KRs是：“完成新增加广告渠道接口的对接，数据成功传输率99%”。

本次活动宣传在网络、纸面媒体一共活动新闻稿不少于150篇、电视报道不少于3次。

本次活动需覆盖10个城市，并在其主流日报、晚报予以报道。

本季度活动参与总人数超过30万。

本次活动送出5万个红包及2个5000元现金大奖。

当然目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆盖全年，但并非一成不变，而是可以根据现实状况及时调整，调整要经过管理层的批准；季度KRs则是一旦确定就尽量不能改变的。此外，从公司、部门、团队、项目、经理到主管到个人都有不同层级的KRs，所有的KRs共同确保公司按目标Objectives和计划正常运营。在这里要切记可以调整的是KRs，而不是目标。目标Objectives尽量不要调整，措施、手段、计划和方法（KRs）可以不断改进完善。同样KRs设定的前提是必须达成共识，必须经历自下而上的过程，是管理层与员工直接、充分沟通后达成的共识。