分销渠道策略精选(九篇)

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第1篇：分销渠道策略范文

摘要：在Hotelling模型基础上，本文将网上顾客分为冲动型和理智型两类，考虑顾客转化率和顾客忠诚度，从供应商的角度构建了三个不同网络分销渠道价格竞争模型。通过对均衡结果的比较，得出供应商选择网上间接销售并激励网上零售商做广告能够取得最优利润，环境参数敏感性分析表明劝导式广告对价格竞争具有影响。

关键词：劝导式广告；网络分销渠道；价格竞争

中图分类号：F2249 文献标识码：A

收稿日期：2013-09-09

作者简介：侯玉梅（1965-），女，吉林永吉人，燕山大学经济管理学院教授，博士生导师，管理学博士，研究方向：供应链与物流管理；孟帅（1985-），女，河北定州人，燕山大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：供应链管理； 尉芳芳（1987-），女，山西临汾人，燕山大学经济管理学院博士研究生，研究方向：供应链协调。

基金项目：国家自然科学基金资助项目“供应不确定环境下零售供应链的优化、协调与风险控制研究”，项目编号：71071134；河北省社会科学发展研究重点课题：“河北省现代粮食物流协同体系”，项目编号：201202011；河北省自然科学基金项目“基于信息因素的生鲜农产品三级供应链优化、协调及风险控制研究”，项目编号：201202011。 随着网络信息技术的发展，商品网上销售越来越普遍。京东商城和天猫、聚美优品和乐蜂网等同质性网络零售平台对传统广告媒体的利用，使具有传统购买习惯的消费者转变购买方式。商业广告的最终目的是通过促进商品销售而盈利。由于为实现这一目的而采取的手段不同，商业广告又采取了报导式广告、劝导式广告、提醒式广告等形式。随着电子商务市场中同质产品、同质网络销售平台越来越多，劝导式广告和网上促销相结合成为广告竞争的主要方式。电子网络分销渠道包括供应商网上直销和寻找网上中间商间接销售两种方式。本文的研究目的是确定供应商最优网络分销渠道，研究劝导式广告对不同网络分销渠道中价格竞争的影响。

一、基本模型假设网上购买商品的消费者有冲动型和理智型两类。冲动型消费者受劝导式广告、价格竞争的直接影响，忠诚于某产品或购买网上其他价格较低的同质产品；理智型消费者受劝导式广告、价格竞争的间接影响，对月销售量和评价量敏感。在无劝导式广告条件下，假设电子商务市场上同质产品A、B的需求市场为圆O1。顾客均匀分布于圆O1中。两生产同质产品A、B的供应商MA、MB，均以单位生产成本c生产产品，其产品在网上销售。供应商可选择两种网络分销渠道销售产品：网上直销，即供应商分别直接开网店A、B销售其产品，且分别只销售一种产品A、B；网上间接销售，即其分别与网上零售商RA、RB组成供应链i（i=A,B，下同）销售产品i，零售商RA、RB的网店亦称为网店A、B，分别只销售一种产品A、B。供应商选择网上直销时，决定零售价格pi；选择网上间接销售时，供应商决定批发价格wi，零售商决定零售价格pi。本文拟用Hotelling模型及其拓展模型进行研究。如图1，网店A位于O点，网店B位于Q点，OQ虚拟距离为点1。以OQ上任意一点N与O点的距离为半径、O点为圆心作圆，记为圆O。需求市场O1中与O点同距离的顾客对产品A的需求状况相同，则圆O的圆周上所有顾客对产品A的忠诚程度相同，且均等同于顾客N的忠诚程度。所有以O为圆心的同心圆，圆周上的顾客需求状况相同，因此每个同心圆上的顾客其需求情况均可映射到OQ上相应的点，即属于产品A的冲动型顾客可全部映射为OQ上的一段线段，产品B的冲动型市场情况相同。在OQ上属于产品A且距离O最远的顾客C，以其与O的距离为半径、O为圆心做圆，则此圆内所有的顾客均属于产品A，产品B的情况相同，即圆O为产品A的冲动型顾客市场，圆Q为产品B的冲动型顾客需求市场。C点顾客对购买产品A、B无差异，圆O、Q相切。此时圆O、Q内的顾客受价格竞争直接影响，为冲动型顾客；圆O、Q之外，圆O1之内的顾客为受价格竞争间接影响的理智型顾客。两竞争产品的冲动型顾客市场份额分配决定理智型顾客市场份额分配。冲动型顾客市场的竞争可等同为线段OQ上的竞争。设每个顾客只购买一单位产品。顾客与产品i（i=A、B）的距离x表示顾客对产品i的忠诚度。顾客单位距离成本为t，忠诚于某产品的成本为tx，总成本为pi+tx。位于C点的顾客其距离OC=x，CQ=1－x，则在C点，x满足pi+tx=pj+t(1－x)，即：x=pj－pi+t2t（1）在冲动型顾客市场中，产品A的需求函数为DA=π(OC)2=πx2，产品B的需求函数为DB=π(CQ)2=π1－x2。为计算方便起见，假设整个产品需求市场O1半径r为1，则圆O、Q分别与圆O1相切，圆O、Q、O1的圆心在同一条直线上。总第444期侯玉梅：劝导式广告最优网络分销渠道策略研究••••商 业 研 究2014/04图1 电子商务市场中同质产品需求市场图2 有劝导式广告投入的电子商务市场竞争在以上假设基础上，设竞争者通过劝导式广告吸引竞争对手的冲动型顾客。在直接竞争部分OQ，劝导式广告（以下简称广告）的竞争者可转化属于竞争对手的冲动型顾客比率为φi0

二、不同网络分销渠道的最优策略根据博弈的对称均衡原理，竞争达到均衡时网上直销的两供应商i的竞争情况相同，网上间接销售时两供应链i情况相同，因此同时解决两供应商、两供应链的竞争问题。（一）供应商网上直销时的最优策略供应商网上直销时，在冲动型顾客市场上供应商决定零售价格pDi和广告投入水平。根据竞争对称均衡原理，可得供应商Mi的利润函数为：

maxpi,φiZDi=piπφipi－pj+t2t+(1－φj)pj－pi+t2t2－εφ2i2（7）同时解决两供应商的问题，对（7）式关于pi、φi求解一阶导数最优解，又得二阶导数恒小于零。最终得到供应商选择网上直销时的纳什均衡结果：零售价格pD、顾客转化率φD、冲动型顾客市场上供应商的利润ZD，理智型顾客市场利润ZDJ=D′ipi、网上直销总利润ZD′，ZD′= ZD + ZDJ，所有均衡结果见表1，计算最优价格时均衡结果与φD的关系表达式见表2。（二）供应商网上间接销售时的最优策略1．供应商进行广告投入的最优策略供应商网上间接销售时，供应商作为Stackelberg博弈的领导者先行动，决定批发价格wi和广告投入水平并承担成本，随后每个零售商决定零售价格pi。根据博弈对称均衡原理，供应商和零售商的利润最大化问题分别为：

maxwi,φiZMM=wiπφipi－pj+t2t+(1－φj)pj－pi+t2t2－εφ2i2（8）

maxpiZMR=pi－wiπφipi－pj+t2t+(1－φj)pj－pi+t2t2（9）

表1有劝导式广告投入的价格竞争均衡结果均衡

结果DIMIRpεtε+ε2－2επt3εtε+ε2－2επt3εtε+ε2－2επtw2εtε+ε2－2επt2εtε+ε2－2επtφε－ε2－2επt4εε－ε2－2επt4εε－ε2－2επt4εZM――επt2ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16επt2ε+ε2－2επtZR――επt4ε+ε2－2επtεπt4ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16ZMJ――επt2ε+ε2－2επtεπt2ε+ε2－2επtZRJ――επt4ε+ε2－2επtεπt4ε+ε2－2επtZ′M――επtε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16επtε+ε2－2επtZ′R――επt2ε+ε2－2επtεπt2ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16Zεπt4ε+ε2－2επt－

ε－πt－ε2－2επt163επt4ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt163επt4ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16ZJεπt4ε+ε2－2επt3επt4ε+ε2－2επt3επt4ε+ε2－2επtZ′επt2ε+ε2－2επt－

ε－πt－ε2－2επt163επt2ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt163επt2ε+ε2－2επt－ε－πt－ε2－2επt16注：经计算得顾客转化率φ有两个纳什均衡结果，即φ=ε±ε2－2επt4ε。当φ=ε+ε2－2επt4ε时得到Stackelberg均衡结果，经分析得产品单位距离成本即产品差异t越大，均衡价格p和各方利润越小，与经济学中同质产品差异越大均衡价格越高的原理不符，舍去。p、φ、w、ZM、ZR、Z、ZMJ、ZRJ、ZJ、Z′M、Z′R、Z′分别表示对应表1、表2左表头不同网络分销渠道的零售价格，顾客转化率，批发价格，冲动型顾客市场供应商利润、零售商利润、冲动型顾客市场总利润，理智型顾客市场供应商利润、零售商利润、理智型顾客市场总利润，渠道总利润。

同时解决两供应链问题，冲动型顾客市场利润ZM=ZMM+ZMR，利用逆向归纳法求解（8）、（9）关于pi、wi、φi的一阶条件和二阶条件，得二阶条件恒成立。最终得到供应商选择网上间接销售并进行广告投入的Stackelberg博弈均衡结果：零售价格pM，批发价格wM，顾客转化率φM，冲动型顾客市场中供应商利润ZMM、零售商利润ZMR、冲动型顾客市场总利润ZM，理智型顾客市场中供应商利润ZMMJ=D′iwi、零售商利润ZMRJ=D′ipi、理智型顾客市场总利润ZMJ，供应商总利润ZM′M= ZMM+ZMRJ、零售商总利润ZM′R=ZM′R+ZMRJ、渠道总利润ZM′ = ZM + ZMJ，见表1。计算最优价格时均衡结果与φM的关系表达式见表2。2．零售商进行广告投入的价格竞争此情形中，供应商作为Stackelberg博弈的领导者先行动，决定批发价格wi，随后每个零售商决定零售价格pi和广告投入水平并承担成本。根据博弈对称均衡原理，供应商和零售商的利润最大化问题分别为：maxwiZRM=wiπφipi－pj+t2t+(1－φj)pj－pi+t2t2（10）maxpi,φiZRR=pi－wiπφipi－pj+t2t+(1－φj)pj－pi+t2t2－εφ2i2（11）同时解决供应商和零售商的利润最大化问题，利用逆向归纳法，得到网上间接销售零售商做广告时的均衡结果：零售价格pR、批发价格wR，顾客转化率φR，冲动型顾客市场供应商利润ZRM、零售商利润ZRR、冲动型顾客市场总利润ZR=ZRM+ZRR，理智型顾客市场供应商利润ZRMJ=D′iwi、零售商利润ZRRJ=D′ipi、理智型顾客市场总利润ZRJ，渠道总利润ZR′= ZR + ZRJ，结果见表1。均衡结果与φR的关系表达式见表2。

表2顾客转化率的影响分销

方式pwZMZRZMJZRJZ′MZ′RZZJZ′Dt2(1－2φ)――――――――――――――πt8(1－2φ)εφ22πt8(1－2φ)πt4(1－2φ)εφ22IM3t2(1－2φ)t1－2φπt4(1－2φ)εφ22πt8(1－2φ)πt4(1－2φ)πt8(1－2φ)πt2(1－2φ)εφ22πt4(1－2φ)3πt8(1－2φ)εφ223πt8(1－2φ)3πt4(1－2φ)εφ22IR3t2(1－2φ)t1－2φπt4(1－2φ)πt8(1－2φ)εφ22πt4(1－2φ)πt8(1－2φ)πt2(1－2φ)πt4(1－2φ)εφ223πt8(1－2φ)εφ223πt8(1－2φ)3πt4(1－2φ)εφ22三、供应商的最优网络分销渠道选择研究（一）不同网络分销渠道下均衡价格的比较对表1、表2中的均衡结果分别进行比较得如下结果：pD

四、竞争均衡结果的敏感性分析（一）顾客转化率敏感性分析从表2中可知利润、价格与φ有关，设ε=3，t=1π（表1中ε2－2επt≥0，ε>0，因此ε≥2πt），各价格和利润与φi的关系如图3所示。从图3中可知，0

五、结论随着商品网上销售越来越普遍，广告媒介多样化加剧了网上零售平台的激烈竞争。京东商城和天猫、聚美优品和乐蜂网等同质网络零售平台的广告竞争，使同种产品在不同网络销售平台中的价格、销售量不尽相同。网上消费者有冲动型和理智型两类。冲动型顾客受劝导式广告直接影响，要么忠诚于某种产品，要么购买电子商务市场中其他价格较低的同质产品。理智型顾客受劝导式广告竞争结果的影响，综合平衡销售量大、价格低、评价量多且星级较高等因素来评价产品并进行购买。考虑劝导式广告造成的网上顾客转化率和广告技术参数，本文建立了三个基于Hotelling模型的不同网络分销渠道价格竞争模型。网上直销时供应商做广告；网上间接销售时要么供应商做广告，要么零售商做广告。通过比较均衡结果和进行参数敏感性分析，得出以下结论：网上产品供应商最优渠道结构策略为网上间接销售并激励零售商进行劝导式广告投入；产品差异越大，劝导式广告技术参数越大，广告投入效率越低，进而广告成本越高、利润越低；要减小广告技术参数应选择最合适的广告组合策略达到劝导作用；劝导式广告的投入增加了产品差异和均衡价格，导致网上产品需求规模扩大，最终使竞争者获得更多的利润；产品差异的增加使再次进行劝导式广告的技术参数增加，使广告投入效率变低、均衡价格、竞争者利润降低，即劝导式广告边际成本递增，边际效率递减。

参考文献：

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［2］ Shaffer G, Zettelmeyer F. Advertising in a distribution channel［J］．Marketing Science, 2004, 23(4): 619-628.

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［4］ Zhang J, Zhong W, Mei S. Competitive effects of informative advertising in distribution channels［J］．Marketing Letters, 2012, 23(3): 561-584.

［5］ 杨学成．网络营销［M］．北京：中国人民大学出版社，2011：121-123．

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［8］ Santilli P C. The informative and persuasive functions of advertising: A moral appraisal［J］．Journal of Business Ethics, 1983, 2(1): 27-33.

Competitive Effect of Persuasive Advertising on Different Network Distribution Channels

HOU Yu-mei, MENG Shuai, WEI Fang-fang

(School of Economics and Management, Yanshan University,Qinhuangdao 066004, China)

第2篇：分销渠道策略范文

关键词：分销商分销渠道冲击应对策略

渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。

分销商在分销渠道中的角色

分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。

商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：

渠道成员功能执行能力

产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。

商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。

充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。

渠道的价值增加能力

渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。

IT分销商受到的冲击

中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。

分销渠道受到冲击

在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。

上、下游经销商对分销商的冲击

为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。

同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。

分销商的应对策略

电子分销

电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。配置快速有效的物流系统

分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。

规模化及专业化发展

国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。

增值分销

针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。

把握有效渠道

在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。

为客户寻找适当的销售模式

这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。

建立适应发展的管理队伍

IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。

参考资料：

1.菲利普·科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001

2.伯特·罗森布罗姆，《营销渠道管理》[M]，机械工业出版社，2003

3.任兴洲、王微，《商品分销网络：走向成功的金钥匙》[M]，中国商业出版社，1997

4.张红明、肖春新，电子商务对分销渠道的影响[J]，中国流通经济，2001

第3篇：分销渠道策略范文

目标不明 酿造苦果

一般来说，企业的市场推广策略包括销售促进、广告、公共宣传、媒介关系等内容，而销售促进按照激励的对象不同，又分为渠道促销、消费者促销和销售人员促进。实践说明，企业通过渠道促销可以吸引销售商购买新产品和提高购买水平、对抗竞争者的促销活动、建立销售商的品牌忠诚，但若是盲目使用，不仅达不到预期的目的，从长远来看反而会带来严重的消极效果；因此具体的渠道促销目标应服从于企业的市场营销总目标。

在上述案例中，大山公司如果确定要在该销售年度提高市场占有率，仅依靠渠道上的赠送促销是不够的。此时赠送促销的目标仅在于提高渠道商的铺货率，以及通过促销鼓励老客户维持更高水平的存货。要完成企业的年度营销目标还需要同时针对消费者促销，持续展开各种消费端的“拉力”活动，从而提高本品牌的消费者心理占有率，带动产品销售的快速回转。大山公司以为渠道促销无所不能，只要在渠道上投入即可达到目标，最后不得不吞食苦果。

渠道促销确实可以帮助我们达到一些目标，如促进新品迅速铺货、提高购买水平、在渠道存货上挤压竞品等，但在通常情况下渠道促销不能兼顾多重目标，例如利润与市场占有率目标就常常无法同时达到。因此，公司一定要明确此次渠道促销要达成的主要目标，不同的目标决定不同的策略和方式。适当地将渠道促销与消费者促销、销售人员促进结合起来，可以更好地促进目标的达成。

盲目决策 操作失误

企业在确定促销目标后一定要进行市场调研，渠道调查一般包括现有的市场类型、渠道铺货率、本品与竞品在客户的存货状况、客户拒绝原因分析等。在上述案例中，大山公司若确定渠道促销的目标是提高铺货率，那就应该将重点放在促进新客户的开发上。渠道调查就应着重了解何种促销方式较易为新客户接受，同时本着公司获利最大、损失最小的原则对各方式进行成本效益分析，通过综合考虑最终确定促销方式。

最常用的渠道促销方式包括以下三种：1、在价格基础上增加价值的促销方法，包括打折与降价、折价券、返还现金（如累计进货返利）、改善付款条件等。2.在产品基础上增加价值的促销方法，包括赠送样品、多样化组合和多样化购买（如产品组合套餐优惠订货）、增加产品的数量等。3.有形的附加价值促销，包括奖赏（如开箱有奖）、赠券等。

以上各种销售促销方式各有利弊，需要挑选适当的方式，以利于更好地达到目标。譬如案例中，大山公司直接赠送本产品并非最有效方式，客户容易将每箱价格折算（按照四送一折算，相当于每箱价格是原来的80%），使其低于公司的正常价格20%，以至于促销结束后客户仍拒绝返回到原有的正常价格水平。结合该市场的实际状况，客户也容易在促销后心理上产生“别扭”：促销前两家公司价格相当，但是促销后客户认为大山公司市场占有率低于王果公司，价格理应低于王果公司，从而在促销结束后对大山公司正常价位的订货产生抵触。若采用其他物品进行赠送便可避免这种缺陷。

确定公司的促销方式后，接着要制订具体的促销实施方案，它也是以市场调研为基础的。具体实施方案涉及到活动的时间、区域、具体的对象、执行人员、具体的执行方式、活动关键控制点等，也即是我们常说的战术计划（可以用5W2H来检查完成）。通常在涉及全区域的重大促销方案出台前，需要选择较小范围进行前期尝试，有助于找出问题点，完善活动方案。

由于新客户的尝试性订货一般都是少量的，鼓励进货的渠道赠送促销也以短期为宜，可以减轻对全区域的负面影响，也不会给新客户留下地价质差的印象。反观大山公司，整个促销计划缺乏周密的思考，活动延续的时间过长，客户的订货量没有限制，许多老客户乘机恶意囤积货物，而新客户却由于一次性订货要求数量过大，没有信心。结果促销费用严重超标，效果却距离预期目标相去甚远。

在渠道促销执行当中的过程控制也非常重要。假如最初的活动方案出现偏差，在执行过程中及时纠正也许能够将活动的负面作用减到最小，并且加强最终效果。事后调查发现，大山公司促销时销售的相当货品是流向老客户和大批发商，真正的新客户却进货非常少。公司未能及时深入市场一线发现问题，一直对销售额大幅上升沾沾自喜，为后面的市场经营埋下了恶果。

事后评估 教训深刻

一次促销活动具体的执行时间是有期限的，但公司的市场经营却是循环反复、没有终点的。如果促销活动的时候监控行为得当，能够起到深化活动效果的目的，是公司的经营业绩真正步入一个新的阶段。

在大山公司最后的市场检讨中，我们发现促销活动之后，大量的货物积压在销售商的仓库里面，产品在零售店的陈列较差，宣传海报的粘贴、冰柜的摆放都不尽如人意。而反观竞争对手，王果公司在随后的饮料旺季展开大量较成功的消费者沟通活动，终端经营也有声有色，相比之下，大山公司却在市场上悄无声息，最终导致回转不畅。

渠道促销效果的评估不仅能明确本次活动的得失，对以后的促销也能提供经验和借鉴。一般可通过以下几项产品销量反映出来的渠道促销效果进行评估。

1.通过时间的期限来评估销售量。不考虑以前的因素，我们可以依据每周的数据进行分析，这样促销可以帮助识别在销量上的效果。

2.通过可比较的市场评估销售数据。因为促销与一定的地域相关，我们可以将那些实施促销的地域的销量与未实施促销的地域的销量进行比较。

3.用销售预测进行比较。一个市场上某种商品的销售趋势可以用以前的销售数据进行较准确的计算，并可分析出商品最好的销售方式，然后可将它与促销中的实际方式进行比较。

第4篇：分销渠道策略范文

关键词：快速消费品；现代渠道；传统渠道；特殊渠道；策略分析

中图分类号：F713 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01

消费品按产品消耗使用频率细分为快速消费品和耐用消费品。快速消费品主要指包装食品、饮料、烟酒、日用化妆品、非处方类药品。一般来说，快速消费品技术含量较少，产品差异度小，品牌和渠道在实现销售收入中起着最为关键的作用。首先要由渠道提供给顾客购买商品的便利性，起一个“推”销的作用；再由媒体广告的宣传不断提醒消费者重复购买，起到“拉”动市场的作用。只有首先应保证渠道能覆盖到足够多的目标顾客群，然后才投放广告，起到抬头看广告、低头即购买的效果。

一、快速消费品流通渠道分析

消费品渠道的分析可从其结构、功能、关系三方面展开。

首先从结构上看，快速消费品的渠道分类可以划为现代渠道、传统渠道及特殊渠道。现代渠道包括仓储式会员商店（如麦德龙，沃尔玛山姆会员店）、大卖场（如家乐福、沃尔玛购物中心）、便利连锁（如罗森、7-11）、超级市场连锁店；传统渠道是指通过主要经销方式交易的批发市场，再流通到分布零散的零售终端；特殊渠道是专门为增加额外销售机会，在娱乐场所、交通工具等非主流食品流动摊担上贩卖的渠道，同时包括季节性单位团购等。各种渠道的成员数量、分布重心不同。现代渠道门店总数少于传统渠道，但顾客流量大，单店辐射到的顾客数量远远大于传统渠道门店。传统渠道几乎全部足独立的经营实体，地理分布面积广泛，渠道总体覆盖到的顾客数量大于现代渠道，这一点尤其体现在二级市场和农村市场。

从功能上看，现代渠道组织集中度高，部门齐全，管理体系完善，人员训练有素。完备的经营策略中通常按品类经营划分商业模块，其销售功能强大。不光有专职的团购、促销人员推销商品，还针对消费者直接进行商品宣传。另外，部分超大型零售商店甚至能够实现全国配送和客户服务，取代生产企业的物流和客服部门，最终消费者能得到完善的服务。传统渠道则经营品种较少，小型零售终端通常依据经营低成本特性或店址独特便利特于小部分顾客，政策灵活，每个品类只选择最畅销的少数品种，季节性经营导向强。如随处可见的社区周边的小型零售终端，主要顾客就是附近几栋楼的居民，只需下楼或步行两三分钟即到，具有明显的低成本特点。传统渠道的批发商很主要在批发市场等开展交易活动。相比现代渠道，其功能较弱，但是在人情关系有时更能促成交易的环境下，批发商中也具备各自特殊的社会资源。

渠道各成员之间的关系也是十分值得研究的方面。生产企业、批发商、零售商都有可能在整个价值链中占据优势位置。许多大型消费品生产企业在销售团队建设上投入较大，主动为批发商的下级客户开拓零售市场，提供各种促销品和促销人员。其目的是为了推广商品，同时也是为了掌握商品流向，控制渠道，在需要的时候随时方便转换合作伙伴。批发商如果在区域中垄断了大部分品牌，又与主要零售店建立深厚的商业关系，也可以同时拥有与生产企业和零售商谈判的筹码。

二、快速消费品流通渠道策略

快速消费品的渠道策略包括规划设计和管理两部分。通常来说，规划设计要考虑两个维度，即渠道长短、渠道宽窄。长远来看，所有快速消费品的渠道都应该是宽的，以便覆盖尽可熊大范围的消费者。如果因为资金实力有限，不能兼顾各类渠道，可以选择集中在局域市场全渠道分销的策略，或者只根据各市场中的消费水平重点开发某一重要渠道。

随着中国零售市场向外资全面开放，以沃尔玛、家乐福、麦德龙三巨头为首的外资零售企业实施积极的扩张政策，纷纷加大其计划新开店数。大型超市一般单店经营的品种在2万个以上，这意味着新的快速消费产品拥有在最大顾客流量的现代渠道以最高效地方式试销新产品的机会。所以针对现代渠道，应该采取的是积极的直接供应的合作政策，即尽量缩短渠道长度。由于现代渠道在功能上的优势不可忽视，应尽早合作以期建立长期商业关系。针对传统渠道，快速消费品还是应该采取较长的渠道长度，集中在经销商管理和零售终端维护工作上。显然生产企业由于成本过高不可能与独立经营的每家小型零售终端直接交易，必需经过经销商向下分销。但同时考虑到经销商对零售市场维护能力的不足，厂商通常组织大量的一线销售人员，直接协助经销商维护零售终端，保证市场上产品陈列率和陈列质量，以刺激顾客购买。传统渠道管理重点也就在于生产企业对销售团队的经营效率的管理，评估的指标就是产品在传统渠道零售终端的分销率。

现代渠道管理策略比较复杂。生产企业销售人员以产品线和细分市场的专业知识为依托与零售商谈判，零售商则按照有限陈列空间最佳利用原则与厂商确立各类产品销售政策。这是一个博弈过程，双方以获取高于其市场份额的合作条件为目标签订年度合同。

三、结论

随着改革开放深入及市场化进程加快，零售市场正在向现代渠道转型。所以对于快速消费品生产企业来说，区分各种渠道并制定不同的渠道策略是营销工作的重心。也只有分析认识现代渠道和传统渠道的不同特性，才能快速推广新产品，迅速提高足够的市场占有率，取得营销成功。

参考文献：

[1][汪抒亚.论绿色营销渠道的构建[J].当代经济，2010，08.

[2]黄奇峰，邓德胜，祝海波.论“两型”社会背景下的营销渠道创新探析[A].湖南省市场学会2009年会暨“两型社会与营销创新”学术研讨会论文集[C]，2010.

第5篇：分销渠道策略范文

关键词：通信市场 市场营销 渠道营销

随着我们居民收入的不断提高，我国通信市场不断扩大，通信企业想要按照传统的模式，通过产品、价格等手段来获取竞争优势已经变得越来越困难了。因此，很多通信公司企业开始寻找新的盈利方式，采取渠道营销策略就是其中一种。因为通信企业的营销渠道难于在短期内被其他企业模仿。因此，研究通信市场的渠道营销策略对于发挥企业的竞争优势和提升企业的市场竞争力具有重要意义。

一、我国通信市场渠道发展概况

通信市场营销渠道的决策关系到通信企业能否实现市场营销目的。因为，产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的，通信企业只有通信市场营销渠道的情况把产品送到消费者手中，才能实现所有权的转移,达到通信市场营销的目的。

我国通信企业最初开展渠道营销时，是根据客户价值进行市场细分的基础上针对目标客户群。随着市场份额的扩大，当前，电信市场的营销渠道包括以下几种：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理等等组成；第二类是实体渠道；第三类是电子渠道，包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道；第四类是社会渠道。从渠道类型上看，我国通信市场的直销渠道在渠道体系中占主导地位，实体渠道在与直销渠道实现组合覆盖开展营销服务等方面还有待提高，电子渠道和社会渠道还处于进一步拓展阶段。

从我国通信市场渠道的建设来看，我国各地区间通信市场渠道发展很不平衡。我国通信市场合理的渠道体系应该是以直销渠道为主导，实体渠道、社会渠道和电子渠道为重要组成部分的渠道体系。因此，我国通信市场的渠道需要不断优化以适应通信企业发展的需要。

二、完善通信市场渠道营销的策略

1、优化渠道结构，促进渠道整体协调发展

通信企业应该统筹考虑营业厅、专营店、代办点的位置、数量、规模等因素，根据客户消费水平充分了解市场渠道的情况，保证渠道的获利能力。首先，积极拓展社会渠道，形成自有渠道与社会渠道优势互补的良好结合；其次，要提升呼叫中心渠道能力，形成人工和电子化渠道的有机结合；再次，要实现条块结合，增强直销渠道和实体渠道的区域覆盖优势，最后，要推动渠道服务与营销的结合。通过以上这些途径，优化渠道结构，促进渠道整体协调发展，既要实现渠道的全面覆盖，也要充分保证渠道的整体素质和质量。

2、开展注重渠道服务的创新

目前的通信市场，用户可选择的服务范围越来越广。随着客户需求的个性化发展不断深入，通信市场渠道也要求朝着精细化和个性化的发展方向。新的客户导向型营销模式对通信市场渠道营销的服务要求更加专业。对于通信企业而言，谁拥有了最高效的服务营销渠道，谁就拥有了用户。因此，要根据不同的用户需求特点，发展不同模式的营销渠道，进一步丰富渠道服务的内容和方式，采取传统业务和转型业务相结合等多种形式，利用渠道合作伙伴的优势资源，重点吸纳具备开展系统集成、内容服务、互联网增值项目等服务内容，提升渠道的服务能力，实现渠道价值的最大化。

3、开展差别化渠道营销

差别化营销策略的基础是差别化的顾客需求。首先要做好市场细分，对本身的核心客户、潜力客户、一般客户采取差别化的营销策略组合。经过对整个电信市场的细分选准移动运营商新的增长点，辨认和抓住核心客户，采取内部差别化的办事。采用高度细分市场的方法可以让中国通信企业找到核心客户。顾客接触不同的渠道，有利于巩固通信企业和消费者的关系，有利于通信产品的消费加大。核心营销渠道的建设力度，扩大自有营业厅的布点范围，全面提高自有渠道的执行力，进而提高企业的整体形象和核心营销渠道的影响力。

4、发挥通信市场电子渠道的优势

电子渠道是为了满足客户实时服务的需求，降低营业前台服务压力和服务成本，而迅速发展起来的自助式新型营销服务渠道。电子渠道对于传统电信渠道是一个颠覆，电子渠道平台的拓展将成为我国电信企业提升核心竞争力的重要工具。与传统实体渠道相比，电子渠道在争取客户、提升企业竞争力上具有以下两个明显的优势：

第一，它以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，让客户借助终端设备，可自助定购产品、获取服务。电子渠道可以24小时为客户提供话费账单查询、缴费记录查询、积分查询、缴费、补打发票等服务。并且，还可以在电子平台上进行密码更改、套餐定制修改等操作，并支持多用户业务的同时受理。但是，随着目前电信市场竞争的加剧，不少电信企业开发电子渠道，以便客户自己进入相关网上营业厅进行自助服务，从而通过电子渠道争取客户，提升企业的市场竞争力。

第二，电子渠道是解决农村市场渠道的最佳模式。我国农村地区由于交通等基础设施建设落后，通信市场营销渠道都十分薄弱。但是电子渠道以其跨地域性和低成本性等特点，能够从根本上解决农村市场人口分布广泛、交通不便等影响渠道建设的本质问题。

参考文献：

[1]郑杰.浅议移动通信企业市场营销策略[J].经营管理者.2010年12期

第6篇：分销渠道策略范文

关键词：小班幼儿；角色游戏；现状；指导策略

中图分类号：G613.7 文献标识码：B 文章编号：1672-1578（2016）05-0337-01

本学年积极参与小班幼儿角色游戏的创设和幼儿角色游戏实践。结合以往经验，在游戏过程的观察记录及实践效果的考查等方面狠下功夫，在实践中不断发现问题，并及时调整、改进，从而使小班幼儿角色游戏不断成熟，进行得也逐步规范与顺利。

1.幼儿在角色游戏中出现角色篡位的指导策略

小班幼儿对自己扮演的角色比较模糊，在游戏活动中各玩各的，没有相互交流的意识和习惯，他们只是沉浸在自己所扮演的角色中。如：在一次游戏活动中，我主要观察了娃娃家的爸爸，只见爸爸一会儿在做饭，一会儿拎着篮子去超市买东西，一会儿去医院看看病，一会儿去了理发店，……。对于小班角色游戏中出现的男孩原本应该是娃娃家的爸爸一角色，可是他却没有尽到做娃娃家爸爸的责任，到处乱跑，游离与各种游戏区域游戏，甚至篡改别的游戏区域的职权，拿起理发店的工具做起理发师，而且有模有样，做的很不错，甚至拿起理发店的口红在自己的嘴上涂抹，还给一位小男生涂抹睫毛膏。后来经过了解才知道原来他的爸爸经常不在家，在上海上班，孩子一直由妈妈照顾，孩子对妈妈的喜好比较了解又喜欢模仿，而对爸爸的生活却不太明白，同时又崇拜爸爸，所以他自己选择了做娃娃家爸爸这一角色，可是又不知道自己该干什么，于是游离与各个角色之间，引起角色混乱……话说到这儿，我觉得事先教师的示范引导重要，让孩子明确自己的游戏规则重要，知道自己的游戏责任，同时，同伴的引领作用也很重要，这个娃娃家的妈妈完全可以寻找爸爸，把他喊回家与她共同照顾宝宝，妈妈可以说"爸爸，你快回来，你讲故事给宝宝听，宝宝饿了，我得做饭给宝宝吃。"从而唤起这位爸爸的角色定位。我个人觉得孩子在保持游戏规则的同时才能保证游戏的正常开展。

可是在课后的讨论中也有老师持不同观点，认为孩子游戏以快乐为主，这位孩子虽然游离与各个区域之间，但是他做理发店的理发师却很到位。可是对于如何应对幼儿在角色游戏中出现的角色篡位现状我们还是进行了专门的研讨，各位老师讨论的结果有如下几点：

1.游戏要适合幼儿的年龄特点。小班幼儿的年龄特点为：对周围世界充满浓厚的兴腰，对新鲜事物具有强烈的好奇心、模仿性强。能用简单语言表达自己的感觉与需要。常把假想当真实。所以，本学年我们选择了适合小班幼儿的年龄特点的角色游戏供幼儿玩耍，如以红黄蓝绿这四种颜色布置的四个娃娃家，分别为"红红的家、黄黄的家、蓝蓝的家、绿绿的家"，这四个娃娃家每个家庭以一种色调为主创设，围裙、头巾、领带、餐巾等等都有以自己家颜色为标志的饰品。便于幼儿识记、自主游戏和整理游戏玩具。

2.游戏要不断丰富幼儿的生活经验。首先，引导幼儿回家观察爸爸妈妈的日常生活，在家做什么家务事情，爸爸妈妈是怎么样关心照顾我们的？爸爸妈妈是干什么工作呢？一家人是怎样相亲相爱、互帮互助的？其次，引导幼儿观察周围人们的活动，丰富幼儿的认知，如带幼儿外出参观时代超市营业员如何热情招待顾客，让他们亲生感受自己作为一个顾客去了解超市营业员、收银员的工作，并模仿营业员与顾客的谈话，"欢迎光临时代超市，请问需要买些什么？""谢谢您的惠顾，欢迎下次再来！"孩子们还买了一些小零食，并到收银员那儿付账，感受自己购物的全过程。

3.游戏材料的投放要适宜。例如小医院要投放温度计、听诊器、血压器、药品、输液瓶、座椅。每位医生配一套医疗用品就行了，不能多，如果多的话孩子们会乱拉乱拖，而且每样游戏材料投放时要与幼儿商榷，探讨用法。提供给幼儿抽屉式小药箱，便于幼儿有序摆放医疗用品。

4.幼儿游戏时要明确游戏的规则和任务意识。比如娃娃家的爸爸应配合好妈妈共同照顾好宝宝，两人要默契，从给娃娃穿衣服、喂牛奶、讲故事、带宝宝学走路、做身体运动、带宝宝去超市购物、去儿童乐园游玩等简单而平常的事情做起，培养起孩子团结合作、履行职责的责任心。

5.幼儿游戏时教师要适时的参与指导幼儿游戏。教师作为一名游戏的引导者必要时要给幼儿显性和隐性的游戏指导。在幼儿游戏时我们在一边观察，突然发现一家的布娃娃无人问津，忙碌的爸爸还从布娃娃的身上踩过，我走进了娃娃家，抱起了被扔在地上的娃娃焦急地说到："宝宝，你怎么了，为什么哭呀？"忙碌的爸爸放下手中的活，朝我看。我侧耳靠近娃娃并点了点头像是听明白了似的说："我知道了"。"爸爸，你想知道娃娃对我说什么吗？"爸爸点了点头，"爸爸妈妈不管我了，把我扔在地上，爸爸刚才还踩了我一脚，哎呦，胳膊好疼呀。说着我低头心痛似的揉了揉娃娃的胳膊。爸爸立即抱过布娃娃对娃娃说："娃娃，爸爸给你贴个创可贴，别哭了，我抱你去儿童乐园玩吧！"说完，小心的抱着布娃娃出门去玩了。

2.幼儿在角色游戏中出现角色偏区的指导策略

我们有时会遇到这样的情况，那就是：有些幼儿总是喜欢在一个活动区活动，而对别的活动区却没有兴趣，这就是区域游戏中普遍存在的"偏区"。一次教研活动中，许多教师都对自己在区域活动中的困惑感到雷同："为什么我班孩子只喜欢在'娃娃家'玩？""我班在区域活动时，有的角落冷冷清清，有的区域人满为患。""我们精心布置，还是出现偏区现象……"教师们一脸的懵懵懂懂，不知所措……

很多教师都认识到了开展区域活动的重要性，因此都想方设法独具匠心地为幼儿开辟了活动场所，可往往因利用不好而发挥不出其应有的效应。在区域设置上有些教师安于现状，结合教室的结构来布置些固定的形式。还有的教师片面地认为区域多，孩子的选择面就广，常常是"人少区角多"。这些区域是否适合幼儿的意愿兴趣，是否符合幼儿的年龄特点，是否与本班孩子比例相适当，教师没有考虑周全。因此形成了某些区域的创设如同"花瓶"，只是一种摆设，自然出现没有人玩的现象。但是我们却又不能强迫幼儿一定要离开那个活动区，或是一定要去某个活动区活动，此刻，我们最好采取以下方法：

第7篇：分销渠道策略范文

近年来我国流通领域正在发生深刻的变化，主要体现为：1、由于加入WTO后对流通领域的进一步对外开放使国际流通巨头加紧在我国扩张；2、国内流通主力企业经过近20年的市场竞争的洗礼逐步趋向成熟和集约；3、因经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异等原因，数量巨大、规模离散的流通个体企业仍有存在和发展的空间。

这样使得我们企业的分销渠道呈现不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，如目前中国家电行业的销售渠道既有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器商店等传统渠道，又有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴渠道。无论是传统渠道还是新兴渠道，都各具自己的竞争优势，一方面企业有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，进一步扩大分销能力；另一方面也使企业面临更大的渠道管理挑战。

二、渠道冲突问题剖析

首先，我们对渠道冲突要有正确的认识。所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力，使得企业加强了对市场的争夺，几乎到了“寸土必争”地步，所以在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，不可避免地就会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。

其次，应该看到不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道去创新和变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率的提高、进一步定位差异化和互补等；另一方面，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络，如为争夺顾客恶性竞争，窜货乱价，使得分销渠道利润大幅降低，受到冲击的主力分销渠道其销量大而利润低，于是要求企业加大返利和促销等经济补偿，或者逼迫企业退出与其冲突的分销渠道，甚至干脆停止销售企业的产品，导致企业成为冲突的最大受害者，陷入极为被动的局面等。

第三，目前企业普遍面临的新兴渠道与传统渠道冲突有着深刻的社会经济背景和多种复杂原因。由于各类分销渠道发展不平衡，又同处于一个竞争激烈的区域市场，必然会产生渠道的优胜劣汰，这是产业演进的必然规律。同时各类分销渠道的愿景目标、经营特点和市场定位不同，导致其价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，但大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，无法及时进行针对性和差异化的管理策略调整，从而导致冲突，主要原因如下：

1.企业在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。

2.市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放等。

3.尽管企业对不同渠道的销售政策不同，对有些个别渠道进行倾斜，但是并没有在各个渠道成员之间进行良好的说明和沟通，导致有的渠道成员不理解。

4.本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，一般对大型连锁零售终端掌控力较弱，而对规模较小的传统零售终端控制力较强。再加上对渠道成员的管理力度不够，没有形成一股强有力的凝聚力和达成理念认同和建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，结果导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政，引发恶性渠道冲突。

三、渠道冲突的解决方法

首先，新兴渠道其分销规模大、效率高和影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱；同时新兴渠道对国内二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，还仅仅是辅渠道。所以如果一味依赖那些大型新兴分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道——传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于分销渠道，逐渐沦落为简单的OEM制造商，在未来失去战略主动性和应有的产业位势。

其次，传统分销渠道目前还是大多数企业的主渠道，尤其在二、三级市场上相当长的历史时期内仍然会占有主导地位，同时企业容易获得较大的渠道掌控力。但企业必须清醒地认识到传统渠道的弱点：规模实力有限，市场开拓维护能力低；经营管理水平落后，分销效率低；客户增值服务功能弱；成分复杂，协调维护管理成本高等等，必然会在未来的竞争中处于相对弱势，企业在嫁接利用的同时，必须积极引导和帮助其提高分销效率和改善增值服务功能。

所以，我认为目前解决新兴渠道与传统渠道冲突的可能策略在于：

1、在核心市场上以积极嫁接和进入新兴渠道为主，一方面加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与新兴渠道的协同能力；同时以传统渠道为辅，覆盖某些差异化细分市场和深入社区营销等，不仅可以提高核心市场的占有率，还在一定程度上可以制衡某些大型新兴渠道。

2、在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业应当积极导入深度营销的管理模式，构建以企业为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，以提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与新兴渠道的竞争力，同时又能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。

3、对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作，增强企业市场竞争的动态领先优势。

在具体的运作管理层面，我认为企业应当注意以下几点：

1、加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性冲突，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。

2、渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。

3、在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，如对核心市场上原有的性批发商，可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平，同时可以促进原有商的管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，平息冲突。

4、对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流 ，实现多品牌组合等。

5、根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。

6、在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是行业演进的必然。企业应评估他们的必要性和可发展性，以决定是否给予有力的支持，引导和帮助其进行合理的差异化（如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等）；还是应制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大对其他渠道的投入来替代其作用。

7、加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。

8、有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。企业应迅速加大市场投入，如增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。如不能，则及时终止实施强硬策略，与有利的分销渠道修复关系，达成妥协，既在不得已的情况下，退出其中相对不利的渠道，以保全另一分销渠道，或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品，当然这可能是下策。

第8篇：分销渠道策略范文

内容摘要：在竞争日益激烈的市场形势下，分销渠道管理在企业营销管理中的地位日趋重要，逐渐成为企业获取竞争优势的砝码。本文基于博弈论中的纳什均衡囚徒困境模型，对企业分销渠道的水平渠道冲突、垂直渠道冲突、多重渠道冲突进行博弈分析，并在此基础上提出分销渠道冲突管理的对策。

关键词：博弈论 渠道冲突 渠道管理

在竞争日益激烈的市场形势下，我国企业分销渠道模式目前正处于从传统模式向现代模式转变的过程中，再加上，渠道中各成员总是在追求自身利益的最大化，使得渠道冲突成为企业分销渠道管理中的一种普遍问题。因此，加强渠道冲突管理是企业分销渠道系统得以正常健康运行的保障，运用博弈论中的相关理论来探讨对企业分销渠道冲突管理也具有重要的现实意义。

博弈论与分销渠道冲突关系分析

（一）博弈论中的囚徒困境模型

博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。一个完整的博弈论应包括七个方面的内容：参与人、行动、信息、策略、支付、结果、均衡。博弈根据参与人行动的先后顺序及参与人对有关其他参与人（竞争对手）的特征、战略空间及支付函数的知识，可以分为完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈、不完全信息动态博弈四种类型。

本文主要运用完全信息静态博弈：纳什均衡中的囚徒困境模型对分销渠道冲突进行博弈分析。“囚徒困境”是博弈论的非零和博弈中代表性的例子，讲的是两个同案犯罪嫌疑人（囚徒）被警方拘捕后，为防止其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。两嫌犯面临的选择有两种：坦白或不坦白。按照政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判8年；若两人中一人坦白而另一人不坦白，则坦白者可免于处罚，而不坦白者将从重处罚判10年；若两人都不坦白，而警方手中无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能判1年。博弈的结果是两人都选择坦白，判了8年，而对双方都有利的（不坦白，不坦白），判1年，却不是一个稳定的结果。它反映了个人的最佳选择并非团体的最佳选择，个人理性有时能导致集体的非理性，原因是两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益。因此，基于此模型加强渠道冲突管理将为企业提供一条获得双赢局面的途径。

（二）博弈论与分销渠道冲突的关系

在企业分销渠道冲突管理中也可遇到囚徒困境类似的情形，都没能真正实现自身的最大利益，甚至是损人不利己。分销渠道中的各个成员就是博弈论中的参与人，参与人对其他参与人的特征和行动的知识就是信息，参与人在给定信息集的情况下的行动规划即参与人在什么时候选择行动的规划就是策略，渠道成员的利润就是他们的支付，渠道管理者在分销渠道活动中采用的要素的集合就是结果，所有渠道成员采取的最优战略组合或行动组合就是均衡。在分销渠道中，渠道各成员为了实现自身利益的最大化，都会从个体的角度出发采取利己的策略，而此策略对整体（双方或多方）而言却不是最佳策略，因此，渠道各成员之间的冲突是不可避免的。博弈论可以帮助企业更深入地分析这些参与人的决策行为，指导企业更好地处理渠道冲突，从而构建更健康的分销渠道网络。

基于博弈论的分销渠道冲突分析

（一）水平渠道冲突博弈分析：中间商之间的价格战

所谓水平渠道冲突是指同一个渠道阶层当中，渠道成员因相互竞争而产生的冲突。例如：经销商和经销商之间发生的冲突，零售商和零售商之间发生的冲突。这种冲突主要是由价格竞争引起的，主要表现在降价倾销方面，这可以用典型的囚徒困境模型来进行博弈分析。假定同一市场某个分销渠道系统中在同一制造商下有两个中间商，即中间商A和中间商B，则其支付矩阵如表1所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不降价时的利润各是6万元；中间商A降价，中间商B不降价则中间商A可获得更多的利润是9万元，中间商B的利润将减少，为1万元；若中间商A不降价，中间商B降价，双方获得的利润与前者相反；如果双方都降价，则每个中间商的利润都被削薄，利润变为3万元。该博弈唯一的纳什均衡是（降价，降价）即利润为（3，3），而能给双方都带来6万元利润的策略组合（不降价，不降价）却不是一个稳定的结果，中间商A和中间商B走进了“囚徒困境”。

中间商A和中间商B没有选择帕累托最优（不降价，不降价），而选择了次优（降价，降价）主要原因是双方经营的产品无差异，直接或间接地降价便成为他们争夺市场的唯一策略，再加上市场的成熟化，为追求短期利益最大化，他们不得不通过降价获取竞争优势，从而扩大自身的市场份额，这样就导致了水平渠道中降价倾销的恶性循环。

（二）垂直渠道冲突博弈分析：制造商与中间商之间的价格战

所谓垂直渠道冲突是指在同一个渠道系统中，不同层级的渠道成员，因为彼此的利益或其他因素而造成的冲突。例如：制造商和中间商之间的冲突，经销商和零售商之间的冲突。 制造商和中间商在本质上是竞争博弈，竞争双方由于各自的出发点和销售目标不一致，主要表现在制造商一般从上游企业出发，以最快销售产品获取利润为目标；中间商一般从下游企业出发，以在营销过程中取得最大价差，实现自身利润最大化为目标。用经典的囚徒困境模型分析如下：假设同一市场某个分销渠道系统中存在两个企业，即制造商A和中间商B，制造商A可以以高价或低价把产品卖给中间商B，中间商B也可以以高价或低价把产品卖给消费者。假设：制造商A和中间商B同时做出决策，双方都不知道对方采取的策略；制造商A和中间商B都是理性经济人。则其支付矩阵如表2所示。

在此博弈支付矩阵中，对于制造商A来说，中间商B有两种策略选择，假设中间商B选择的是低价策略，那么制造商A选低价策略可获得8万元的利润，选高价策略可获得9万元利润，经过对比，制造商A会选择高价策略；如果中间商B选择高价策略，制造商A选低价策略能获得1万元利润，选高价策略能获得2万元利润，制造商A会选择高价策略。显然，无论中间商B选择何种策略，制造商A选择高价策略比低价策略都能获得更多的利润，即高价策略是占优策略。同样分析可得出，高价策略也是中间商B的占优策略。该博弈的结果形成了制造商A和中间商B（高价，高价）的纳什均衡，双方的利润为（2，2），而能给他们都带来8万元利润的策略组合（低价，低价）不是一个稳定的结果，因此制造商A和中间商B都走进了“囚徒困境”。

制造商A和中间商B选择次优策略（高价，高价），一方面是由于信息不对称，双方在做决策时，没有进行充分有效的沟通；另一方面也是较重要的方面，采取高价策略，双方都认为可以实现自身利益的最大化，殊不知，在一个渠道系统当中，对于个体最优的选择并不一定对于整个系统来说是最优的。

（三）多重渠道冲突博弈分析：争夺大客户冲突

所谓多重渠道冲突是指当制造商以两个或两个以上的渠道体系销售产品时，每个渠道体系之间为了各自的利益或其他因素而产生的冲突。例如：制造商同时有网购和超级市场两条新渠道，这两条新渠道体系因为各种利益因素而发生冲突；或者这两条新渠道（或其中一种）与原有的旧渠道发生冲突。下面通过博弈思想中的囚徒困境模型对多重渠道冲突产生的原因进行博弈解释。假设某个制造商有两种分销渠道，分别是渠道A和渠道B，渠道A是制造商利用自身的销售队伍把产品卖给大客户，渠道B是制造商通过中间商把产品卖给大客户。因为大客户可以带来大的订单（收益），这就引起了两个渠道为争夺大客户的冲突。其支付矩阵如表3所示。

在此博弈支付矩阵中，假设双方都不争夺利润各是5万元；假设渠道A争夺，渠道B不争夺，则渠道A可获得9万元利润，渠道B只获得1万元利润；若渠道A不争夺，渠道B争夺其各自获得的利益相反；如果双方都争夺，则各方利润都被削薄，为3万元，博弈的最终结果形成了纳什均衡（争夺，争夺），而能给双方都带来5万元利润的策略组合（不争夺，不争夺）不是稳定的结果，渠道A和渠道B走进了“囚徒困境”。

导致上述结果的原因是制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户推销产品，同时又鼓励渠道中间商也向这些大客户推销，造成双方的任务和权力不明确，从而造成了地区边界、销售区域边界混乱。

基于博弈论的分销渠道冲突管理对策

（一）水平渠道冲突：产品差异化营销渠道策略

中间商之间开展价格战较普遍采用的方式就是窜货，即中间商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场销售产品的行为。从而形成了在同一市场上两家中间商同时经销同一产品（产品同质性）的局面。产品的同质性使得中间商之间的竞争越来越激烈，渠道冲突愈演愈烈。如果企业采用产品差异化营销渠道策略，以某种方式改变那些基本相同的产品，分别让中间商经营不同特性的产品或经营不同品牌的产品，这样不仅可有效遏制窜货行为，有利于加强管理，而且还可以使消费者产生不同的偏好，取得竞争优势。可以说，产品差异化的成功程度决定了企业控制渠道冲突的程度。

（二）垂直渠道冲突：合作营销渠道策略

目前，制造商和中间商之间的关系还是一种传统的交易型渠道关系，即制造商和中间商完成一次交易后，彼此之间的关系结束。由于各渠道成员都是一个独立的实体，只追求自身利益的最大化，并不考虑渠道整体的利益，因此，垂直渠道冲突越来越严重。解决垂直渠道冲突有效的途径就是双方进行合作，合作也是博弈营销的最佳结局，参与者通过彼此协商、签订协议，建立合作伙伴关系或互利关系，可使双方避免资源的无谓消耗，降低各方之间信息不对称性所带来的双方利益的降低。通过合作，建立伙伴型营销渠道，双方可以进行广泛的信息交流和信息共享，取长补短，联合行动，协同动作去实现对各方都有益的共同目标，从而提高营销渠道运作的质量和效率，达到双方共赢的局面。

（三）多重渠道冲突：供应链管理策略

在多重渠道中，制造商不但是中间商的供应商，同时也是中间商的直接竞争对手，双方都在争夺大客户，从而引起了两个渠道间的冲突越来越严重。只有通过供应链管理才能有效地化解冲突，使渠道稳定健康地发展。供应链管理是一种动态的、面向最终消费者的管理思想，它是将上游的的供应商、制造商，下游的分销商到最终顾客纳入到一条供应链中，将各节点企业进行整合，结成一个战略联盟，每个企业只需将力量集中于自己的核心业务，每项工作都是由供应链中最好的企业来完成以发挥供应链的整体竞争优势。供应链节点企业之间通过信息技术和信息共享实现无缝连接，以整个供应链的资源和能力满足最终顾客的需求。通过供应链管理不仅可以解决多重渠道冲突问题，而且还可以更好、更有效地满足顾客的需求。

参考文献：

1.张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004

2.张永强.博弈营销[M].首都经济贸易大学出版社，2005

3.晁钢令.基于演化博弈视角的渠道机会主义行为与防范机制研究[J].现代管理科学，2010（9）

4.穆健康.营销渠道冲突控制的博弈分析[J].营销谋略，2008（3）

第9篇：分销渠道策略范文

分销渠道的选择对于企业成功执行营销战略和实现营销目标起着至关重要的作用，也是市场营销组合分销策略中非常重要的环节。对于市场营销力相对薄弱的中小酒店来说，如何管理和优化分销渠道，特别是网络分销渠道，成为一个迫切需要解决的问题。在互联网飞速发展、旅游者越来越多依赖网络预订酒店产品的今天，网络分销渠道选择是否恰当对酒店的收益和成本都有较大的影响。

从收益角度考虑，中小酒店通过互联网可以扩大自己的目标市场，增加顾客选择的机会，促进最终交易的形成。总的来说，中小酒店开展网络营销是大有裨益的。然而营销就要有成本，中小酒店所能负担的营销成本是有限的，那么如何把有限的资金投入到效益最大的网络分销渠道当中，就是一个需要认真考虑的问题。选择携程、e龙作为分销渠道固然可以迅速提升知名度，但是平均15%左右的佣金（据业内人士估计）却是很多中小酒店难以承受的，而且由于携程、e龙中高档酒店的市场定位使得很大一批中小酒店无法成为其供应商，因而中小酒店需要找到适合自身资源特点的网络分销渠道。

随着信息技术和互联网技术的发展，以及旅游电子商务市场的日趋成熟，针对不同细分市场和酒店供应商的分销渠道也在不断涌现。对于中小酒店来说，只要根据自身的发展特点、资源状况、市场开拓能力等情况，冷静地做出与自身能力相匹配的分销策略，就能够达到良好的效果。下面通过几个设例来说明中小酒店可选择的网络分销渠道。

对于颇具特色的中小酒店，可以选择“零阶渠道”进行网络分销，也就是自建网站直接面对顾客，酒店可以选择花几千元做一个由静态网页构成的网站，设定好关键词，通过Google、百度等搜索引擎向市场推广；也可以找一些专业的旅游网站（如上海德比）建立符合国际标准的酒店网站，这样很多搜索引擎会自动找到你的网站，实现高效营销。