薪酬绩效管理工作内容精选(九篇)

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第1篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：企业；绩效管理；体系构建

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、专业管理的的目标描述

1．专业管理的理念和策略

绩效管理是个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升企业整体经营业绩和管理水平，最终实现企业战略目标。

2．专业管理的范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，S公司切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，并形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、专业管理的主要做法

S公司结合《全员绩效管理实施细则》，修订完善《全员绩效管理办法》，建立明确了绩效管理组织体系和职责，明确了绩效管理相关部门职责；建立绩效经理人制度，明确了不同层级员工的绩效考核方法，强化目标落实和考核管理，已形成了一套较为实用的全过程绩效管理体系。

1．专业管理工作的流程图

2．主要流程说明

2.1积极实践探索，明确工作思路

一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。

二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门（单位）业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。

三是明确了“双赢、双效、双激励”的绩效管理目标。“双赢”，即实现企业发展和职工素质提高双赢；“双效”，即通过绩效管理提高工作效能和效率，实现又好又快发展；“双激励”，即把正向激励和负向激励有效结合。

2.2以目标管理为基础的绩效管理指标体系

根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合S公司总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《S公司部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门、公司的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值，明确考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、公司领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、公司领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门（公司）年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门（单位）年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立公司级指标85项，部门级指标约450项，班组级指标约320项，班组级指标约2900项，共计约3670项，绩效指标覆盖全公司主业各部门、班组、岗位。

2.3以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系

长期以来，电力行业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。S公司通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

2.4以闭环管理为导向的绩效管理流程体系

从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度，明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

2.5以深化激励为目标的绩效配套保障体系

全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励作用。

2.6以突出应用为重点的绩效考核评价机制

一是修订完善《S公司中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核考核结果得分排名为11-30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行；年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为公司年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《S公司员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式，日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档（管理岗位最高不超过8级管理岗、技能岗位最高不超过1级技能岗）；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为优秀的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，提升自身素质和综合能力。

3．确保流程正常运行的保证体系

3.1建章立制，强化组织与制度保障

要持续有效开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。S公司从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定S公司《部门（单位）业绩考核办法》、《中层干部考核办法》、《员工考核办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

3.2文化引领，营造良好工作氛围

职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，S公司采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1．专业管理的成效

通过实践，S公司绩效管理的制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。S公司以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前，各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核的内容与全局目标的关联不够紧密，考核的资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在了一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前，各部门、公司对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

通过开展全员绩效管理工作的实践，主要有以下三点体会：

（一）优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

（二）坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

（三）实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

2．今后的改进方向

绩效管理工作是只有起点没有终点，周而复始、循环往复的系统工程。在今后的工作中，将进一步强化工作执行，实践机制创新，以落实公司战略为核心，在提管理、保质量、强基础等方面抓落实，将高效工作与绩效指标相结合，工作提升与创新实践相结合，转变观念与绩效文化相结合，不断完善绩效管理制度保障体系，强化绩效考核落实，不断提高绩效管理的管控力、执行力和创新力，为企业更好更快发展提供坚强的人力资本保障。

参考文献：

[1]王玺.最新企业薪酬体系[M].北京:中国纺织出版社,2004年.

[2]黄毅.K公司薪酬体系设计与研究[D].济南:山东大学硕士学位论文,2006年.

[3]安鸿章.岗位评价研究[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2006年.

[4][美]迈克尔・阿姆斯特朗等著.员工薪酬管理与实践手册[M].李剑锋等译. 北京:中国财政经济出版社,2008年.

第2篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：银行；员工；绩效管理

一、前言

自美国“科学管理之父”泰勒（Taylor）1891年创立科学管理理论后，关于企业绩效管理的相关研究就成为了管理学中的一个热点。伴随着我国经济的高速发展和现代企业间竞争的持续加深，人力资源管理工作作为企业的重要环节，正发挥着越来越重要的作用。近年来，随着全球经济一体化程度的加深，我国商业银行间的竞争早已升级为人才的竞争。绩效管理工作是企业人力管理制度制定的基础，其评价结果的应用为员工培训、晋升等人事调动工作及薪酬制定等提供了客观的依据。通过将绩效评价的结果应用于管理工作，可以很好地分析员工的特点和个性，为各个员工安排适宜自身能力的工作岗位，从而最大限度地发挥他们的潜力，切实提高工作效率。

二、我国商业银行绩效管理工作现状

1.指标现状

在绩效管理工作中，常用的绩效考评方法主要包括量表考评法、360度绩效考评法、关键业绩指标法及目标管理绩效考评法等。实际中，企业应根据自身特色来选取适宜的绩效考评方法。现阶段，我国多数商业银行都制定了适宜自身的绩效管理科学办法，并针对不同岗位的工作制定了各具特色的考核指标。由于银行内部包括了管理、销售等多个岗位，因此考核指标也应结合不同岗位工作来设置。一般来说，管理岗位员工的考核应以组织绩效为主、个人行为能力为辅。专业岗位员工的考核应以个人绩效及能力为主，并与其部门绩效挂钩。销售岗位员工的考核应以销售业绩为主、行为能力为辅。

2.体系现状

目前，我国商业银行普遍建立了完善的绩效管理体系。以笔者所在的大连银行为例，银行内部成立了由人力资源部及其他各部门负责人组成的绩效管理委员会，对不同部门的绩效管理工作进行指导，并对绩效日常事务进行管理。在确定各岗位考核指标后，由绩效管理委员会统一组织工作，并将评价结果应用到各类日常管理工作当中。基于绩效评价结果建立的绩效管理体系充分发挥了绩效的考核与激励作用，并综合考虑了经济学、管理学、心理学等多项因素，从而最大限度地提升企业员工的工作满意度和工作积极性，并实现企业自身竞争力的加强。3.应用现状绩效评价结果的应用是绩效管理工作的最后一个环节，也是实际操作中往往容易忽略的一个环节。将绩效评价结果及时地反馈给员工，可帮助员工分析和总结日常工作中存在的各类问题，更好地落实绩效考评工作的激励作用，并为银行绩效管理工作提供依据。现阶段，大连银行制定了绩效评价结果沟通机制，通过银行管理者与员工之间的面谈，来引导员工关注自身工作中存在的不足之处，并真实听取员工对工作的看法和意见。通过将绩效评价结果应用于员工岗位调动、晋升等人事管理工作，可进一步增强员工对于绩效工作重要性的认识。

三、我国商业银行绩效管理工作存在的问题

1.技术问题

互联网+技术在金融行业的逐渐渗透，也为新形势下的银行员工绩效管理工作提供了发展机遇。绩效管理工作涉及到多方面的基础数据，如采用手工统计的方法势必影响效率与准确度。随着全球经济一体化进程的逐步加深，一些国际知名商业银行也纷纷加入我国市场，并带来了先进的绩效考评制度与方法。国外商业银行拥有先进化的网络数据信息库，并可借助先进的数据处理技术等完善自身绩效管理工作。其工作效率、专业程度等都要优于国内的商业银行。

2.制度问题

目前，我国商业银行绩效管理工作制度还不够完善，绩效考核的前期培训工作存在不足，员工对考核工作的内容、环节、方法和流程缺乏足够的了解。个别管理者没有充分认识到绩效管理工作的重要性，一些员工甚至将绩效考核看作企业监督自身的工具，对相关工作存在抵触心理。多数商业银行的考核周期为一年一次。这种年度考核一定程度上会给员工带来“例行公事”的感觉，从而影响考核工作的客观性和科学性。随着商业银行的不断发展，原有的绩效管理制度必须得到创新与突破。3.机制问题现阶段，评价指标的适宜性、考核工作的公平性、反馈制度的完善性、数据处理的专业性等因素还应进一步增强。对于一些难以详细的定性描述和定量评价的指标因子，应加强其评价工作的可操作性；此外，还应进一步搭建评价结果的应用——反馈机制。将考评结果全面应用于岗位设置、薪酬管理等人力资源管理工作当中，从而发挥考评工作的激励效能。

四、新形势下绩效管理工作的发展方向

1.先进的技术保障

伴随着计算机技术等的不断发展，我国商业银行应尽快建立数字化的考核信息录入、处理、存储平台，并借助先进技术构建绩效管理系统。通过为每位员工建立单独的绩效考核档案，来及时调整各个岗位的绩效目标。运用互联网技术建立动态的绩效访问系统，让每个人都能够通过绩效评分来查询到自身工作中存在的问题。此外，还应学习国外银行绩效考评的先进方法、流程，从而提升我国商业银行绩效管理工作的技术水平。

2.规范的管理制度

在实施绩效管理工作中，应建立包括绩效考核指标、绩效沟通和监控措施、绩效考核与反馈激励机制的完整管理制度，并通过网络办公系统抄送至各部门。为了提升员工对绩效管理工作的环节等的认知，应制定各部门各职位的职务说明书，并适当地开展绩效管理工作介绍会。通过明确各个部门、岗位的责任与权力，使绩效考评中的指标设定、任务分配等工作有据可依。对一些需要合作进行的工作任务进行合理分配，还应在工作和组织设计方面明确权责、工作关系以及工作流程。此外，还应结合各部门工作计划，灵活调整绩效管理的周期，从而使绩效管理制度最大限度地发挥作用。

3.完善的应用机制

应建立完善的考评结果应用机制，将绩效考评的结果与招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项人力资源管理工作有效结合。将绩效考核结果与人力资源管理中的其他工作挂钩，克服绩效考核工作中存在的走形式、讲人情等不良倾向，提升绩效考核工作的严肃性和公平性。通过制定《绩效考核工作标准》、《绩效考核方法与考核程序》、《绩效考核结果应用方法》等规章制度，进一步明确各个岗位的实际职能，并对考核工作的方法、标准、程序等进行规范，从而实现商业银行绩效考核工作的制度化、程序化、规范化。借助上述工作，能够更好地保障自身绩效管理工作的开展。

五、结束语

近年来，我国经济的高速发展带动了国内商业银行数量及规模的增长，同时也引发了不同银行之间的剧烈竞争。为了满足资本市场发展的需求，同时追求自身利润的最大化，我国商业银行开始探寻先进的管理模式。绩效管理是银行人力资源管理的一个核心内容，对于提升员工工作积极性、增强部门凝聚力和竞争力、促进企业和员工自身发展等方面发挥着重要的作用。随着互联网+模式在金融机构中的不断深入，我国商业银行的员工绩效管理工作也迎来了崭新的局面。本次研究从指标现状、体系现状、绩效结果应用现状等三个方面出发，对我国商业银行绩效管理工作的现状进行了描述，并结合自身工作经验总结出相关工作中技术、制度、机制等方面的存在问题，以及新形势下绩效管理工作的发展方向。研究认为：商业银行应借助先进的技术保障、规范的管理制度、完善的应用机制，来加强自身员工对于绩效管理工作重要性的认知，让企业和员工在共同受益的基础上形成高效的工作氛围，并实现商业银行的可持续良性发展。未来，广大管理人员应进一步提升对银行员工绩效管理工作重要性的认识，并加大绩效考评与薪酬体系的内在联系研究。

作者:徐艳辉 单位:大连银行股份有限公司天津分行

参考文献:

[1]郑善彪.基层央行绩效考核与员工素质提升的辩证关系[J].经济师，2011，（11）：192-193.

[2]冯莉.论国有商业银行人力资源管理创新[J].中国农业银行武汉培训学院学报，2011，（4）：25-26.

第3篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词 企业 人力资源 管理 薪酬与绩效 探究分析

一、绩效与薪酬管理的概念

薪酬指的是企业内部员工对自己所付出的社会必要劳动依法享有的基本社会生活保障，而绩效可以作为发放薪酬的依据，根据绩效制定薪酬。一般情况下，大家都会将绩效与薪酬混为一谈，可以它们却不是一样的概念，需要加以辨别区分，只有这样，才能明白绩效的意思。薪酬与绩效二者相互结合就构成了企业内部员工所谓的“工资”，薪酬与绩效是对员工过去工作行为和已经取得成就的认可与奖励，通常来说，薪酬往往是比较稳定的，而绩效相对薪酬来说是依据员工的整体工作能力而决定的，因此绩效具有相对差异性与波动性。如果大家都对绩效的概念以及薪酬管理的概念有了很好的理解与把握，那样就可以站在双方的立场上来思考问题以及解决问题。

二、薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中重要作用

薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中重要管理内容，并分别作了以下的举例陈述：

第一，给予员工一定的资金奖励，可以提高其日常生活水平和幸福指数，有利于激励员工努力奋斗工作，实现自己的人生价值，在有良好的企业文化和增加了总体经济收入的前提之下，企业的员工会自觉好好工作。第二，在企业经济实力不断增强情况下，在充分激发员工能动性的基础上，薪酬与绩效工作的实施有利于促进企业内部管理水平的提高，从而最大化的取得企业利益。第三，有利于维持企业与内部员工的动态平衡，薪酬与绩效激励水平合理能吸引同行业更优秀的人才到企业中来，提升企业经营、科学技术、综合管理水平，从而增强企业核心竞争力。总的来说，薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中扮演着难以比拟的重要角色，通过一系列的阐述及对其的详细陈述，希望企业管理者重视薪酬、绩效管理工作。

三、如何做好人力资源管理中薪酬与绩效管理

企业合理定制人员编制，以处级单位举例陈述：

首先核定企业机关人员机构、编制，包括企业领导班子编制、各职能部门机构设制、各职能部门岗位、人员编制；项目部领导班子编制、部门机构设制、部门岗位及人员编制，做好定员定编工作必须根据公司中长期发展规划和项目工程量大小、施工进度快慢、项目总体经济成本核算等因素，合理确定企业机关、项目部机构设制、人员编制，做到因地适宜、统筹部署、精干高效，有效压缩管理费用、期间费用，为企业健康发展和持续盈利打下良好的基础。

其次制定岗位绩效工资总体原则是根据企业效益、市场行情、岗位贡献三个变量拟定薪酬绩效方案，具体做以下几方面工作。

一是准确核定企业、项目部各类管理、技术人员、技能人员等成员，确定岗位类别和级次要科学细化、职级要明晰准确，有助于划清公司管理岗位职责，顺利开展各项工作，减少各类岗位薪酬矛盾，做到薪酬制度公平、正公、公开，满足生产经营需要。二是准确核算企业、项目部效益，这项工作是制定薪酬绩效方案的根基，只有持续盈利的企业才能制定出合理有效薪酬绩效管理体系，因项目部是企业的效益源泉，只有把项目管理好盈利了，才能谈得上企业整体利润收益。建筑企业人工成本占项目工程总成本15%左右，企业准确核算出项目工程总成本，包括物资材料、机械设备、人工成本、期间费用、财务费用等，其中人工成本包括员工薪酬绩效、津补贴、社保费用、福利费用等，财务准确计算企业年度收益是否达到预期要求，人工成本是否控制在工程总本成15%之内，并核算出员工工资总额，根据工资总额对公司各职级人员进行薪酬绩效方案订制，订制薪酬绩效方案做到预留增长、以丰补歉、激励有序、公平公正、减少矛盾，让员工直观感受到企业效益增长与员工薪酬挂钩。三是准确执行薪酬绩效制度，企业的健康快速发展，制度体系建设是不可缺少重要环节，以制度管理，以制度办事，以制度管人是一个企业文化的综合体现，准确执行企业各职级薪酬绩效标准，有利企业内部管理公平，减少各岗位矛盾，提高员工工作积极性，使薪酬激励进入一种良性轨道。

四、针对薪酬和绩效管理的问题，提出有效的解决措施

（一）深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识

之所以深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就是在这一实际操作中有一些问题，即不重视企业职员所付出的劳动成果，这样做不利于企业职员对自身所在企业的认可与肯定，重点就在于对薪酬与绩效工作的认识不深刻。深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就内部员工而言，企业的内部员工应该对薪酬与绩效管理有正确的认识，充分调动自身对工作的积极性与创造性，发挥出价值，为企业的发展做贡献。这样对企业的未来发展提供保证，必须认识到薪酬与绩效管理的作用。

（二）建立健全严格的薪酬与绩效管理制度

近年来，我国企业人力资源管理中的薪酬与绩效管理中普遍存在的问题就是没有确立严格的薪酬与绩效管理制度，这会在相当程度上使得薪酬与绩效管理名存实亡，不利于企业经济利润的赚取与正常的运营。确立严格的薪酬与绩效管理政策即对职员的薪酬工作依照规则章程严格实施，避免将薪酬与绩效管理的实施 “束之高阁”。企业的人力资源管理部门应该明确划分内部员工的工作岗位及各自负责的任务，对薪酬与绩效的分配有严格的依据标准，这样做不仅可以使得员工的整体工资水平得以提高，还可以改革完善企业的人力资源管理工作，把二者间的关系维持在良好的范围内。

（三）制定明确的薪酬与绩效评审标准

制定明确的薪酬与绩效评审标准是针对薪酬和绩效管理的问题中提出有效的解决措施之一，之所以制定明确的薪酬与绩效评审标准是因为我国当前的大部分企业对内部员工实施的薪酬的绩效奖励缺乏强力有的规范标准，难以确保内部员工依法享有薪酬与绩效奖励的权益。当前大多数的企业对员工的薪酬与绩效奖励太过随意，缺乏科学合理的评审规范标准，企业的高层人员应当采取相应的措施改善这一现状。制定明确的薪酬与绩效评审标准就是定期对员工的职业能力与综合素质依据合理的标准予以评审，一般要把标准放在首位。

五、结语

在一定情况下，企业的人力资源管理人员对企业内部员工进行适当的奖励政策有很多的好处，不仅可以提高员工的工作效率，也可以从整体上提升企业的综合素质，促进企业的快速健康运营，实现经济利益的优化升级。我国的企业越来越重视人力资源管理中薪酬和绩效工作的有效开展，只有不断地进行薪酬与绩效奖励，在保障企业内部员工各项基本权益的基础上才能维持企业的整体稳定，因此，实薪酬和绩效管理要坚定不移的进行下去。要切实加强薪酬和绩效管理工作，确保薪酬和绩效管理工作的实行，避免再出现薪酬与绩效管理工作不当的现象，从而发挥薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中的作用。

（作者单位为中铁建昆仑投资集团有限公司）

[作者简介：白朝勇（1975―），男，本科，经济师，主要从事人力资源管理工作。]

参考文献

第4篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：事业单位；绩效管理；对策

一、引言

绩效管理是指在一定的战略目标指导下，以既定的标准对组织内员工的工作业绩进行评估与分析，并根据绩效考核的结果，为员工的未来工作提供反馈与指引。绩效管理与绩效考核、薪酬激励相结合，来提高员工的工作能力，增加员工的满意度、积极性，最终达到组织绩效提高的目的。行政事业单位是非营利社会组织，以更好的提供公共服务为目标，在绩效管理过程中与企业绩效管理存在很大的区别。企业的绩效考核标准通常与利润相关，而行政事业单位绩效管理的指标一般取决于其提供的服务所带来的社会价值以及社会福利，与利润指标相比这些更难量化和考核。目前，人事改革制度正不断深入，“大锅饭”的传统人事管理方式正向人力资源管理转变，绩效考核向绩效管理转变正是其中重要一环。但是我国行政事业单位绩效管理工作仍存在一些不足，对提高员工积极性、衡量和选拔人才造成不良影响，就此我们必须强调客观公正、公开公平的原则，采取有效的措施，认真对待绩效管理工作，加强绩效管理的约束与激励作用，促进事业单位管理水平的提高。

二、行政事业单位绩效管理工作存在的问题

1.绩效管理基础薄弱

事业单位对绩效管理的重要性认识不足，仅仅把绩效管理当作传统的人事工作的一部分执行，没有设立正确、科学的绩效管理目标，执行工作时又由于缺乏压力，管理松懈，不能实现统一协调，这导致绩效管理工作职能通常流于形式，不能保证绩效考评的质量，上级也难以掌握员工的具体情况，无法对人力资源状况进行清晰的判断。这又会使领导运用绩效管理的积极性受挫，如果不打破绩效管理基础薄弱的恶性循环，将严重打压工作人员的工作热情，绩效管理将无法顺利运行，对事业单位的长远发展产生不利影响。

2.绩效管理体系不完善

绩效管理有效运行必须以完善的绩效管理体系为平台，但是目前事业单位绩效管理并没有形成完备的系统，缺乏可操作性，考核过程中公平公正性、客观性难以得到保证，无法达到“奖优罚劣”的绩效管理目标。有的事业单位将绩效管理视作绩效考评，而忽视了绩效计划、实施、反馈、改善等等环节，与绩效管理最终目标相背离。具体实施时，又往往缺乏上下沟通，基层员工无法有效了解绩效管理制度，不能很好的参与其中，上级也无法了解员工在完成绩效过程中遇到的困难。没有明确目标，缺乏可操作性，缺乏反馈机制，正是事业单位绩效管理屡屡受挫的主要原因。

3.绩效考核指标设置缺乏科学性

绩效管理中运用的指标与方法较单一，容易导致用人决策失误。考核标准缺乏区分度，考核等级过少，一般事业单位考核结果仅仅分为优秀、称职与不称职，且考核结果一般都集中在“称职”，难以体现员工的实际绩效水平。行政事业单位更重视定性指标，有些指标与员工的岗位职责不相关，对员工基本素质的考核占很大部分，不同层级不同岗位的员工，采用类似的绩效考核指标，无法衡量员工的实际能力与素质，无法保证考核结果的效度与信度，实际操作时难度也较大。绩效指标缺乏科学性将增加员工的薪酬制定，岗位调整的模糊性。

4.反馈机制不健全

一方面，绩效管理与薪酬管理脱节，对考核结果的物质反馈不足。绩效管理的体系不健全、过程不透明，使得绩效管理的激励作用大打折扣。事业单位考核奖惩通常是凭上级的好恶，使得一些做出创造性工作或是较大贡献的员工不能获得好的绩效评价与薪酬激励。另一方面。信息反馈不足，员工不能从考核中获取改进工作、提升工作能力的机会与建议，无法明确自身努力方向。

三、行政事业单位改善绩效管理工作的对策

1.深化对绩效管理工作的认识

绩效管理在事业单位管理中具有很重要的作用，应在事业单位内部加强宣传，鼓励管理者和员工充分认识绩效管理工作的重要性与要求。主要领导应该做好表率作用，加强自身建设，提高管理能力，将绩效管理工作提到日常议事日程中，通过检查和督促，推动绩效管理工作的顺利开展。员工与领导者需要认识到绩效管理的真正目的是为了找出员工与组织的差距以及工作中存在的问题，是为了获得有助于改进、提高绩效的信息。在事业单位确立正确的绩效管理理念，需要在单位内部营造良性竞争、透明、公正的氛围，强化员工竞争与风险意识，不断发挥员工工作积极性、创造性与能动性。只有在事业单位内部形成互动参与的良好局面，才能令绩效管理发挥作用，推动事业单位自身的改革与发展。

2.完善与健全绩效管理体系

合理有效的绩效管理能够优化岗位配置，实现人岗优化配置，职责明确，关键岗位重点考核，另一方面能实现“奖优惩劣”，奖励优秀员工，鞭策落后员工，增强竞争意识，切实培养员工的工作能力，提高事业单位整体工作绩效，提升单位经营管理水平。事业单位应该建立新型人才管理观念与机制，要不断完善绩效管理的激励作用与机制，将人才发展战略融入绩效管理之中，以市场为导向，鼓励竞争上岗，实现优胜劣汰，不断激发员工的工作积极性，优化事业单位内部人力资源的优化配置。良好的绩效管理体系应该制定绩效计划，为绩效管理工作提供指导。管理者应该从事业单位整体目标，评估其期望，然后不断分解到各个业务科室与各个员工，经过与员工双向沟通后，制定出切合实际但又富有挑战性的绩效计划。

3.设置科学可行的考核指标

绩效考核的指标是对员工的工作绩效进行全面评估与科学衡量的重要标准，应该根据整体绩效管理的目标层层分解制定，明确考核的内容。应尽量量化考核指标，增强绩效评估费的可操作性与客观性。对不同岗位不同层次的员工应采用不同的考核指标，并不断细化，实现个体指标与组织指标、定量与定性相结合、工作指标与业绩指标相结合、个性指标与共性指标相结合。绩效考核指标还应该保持一定的灵活性，避免僵硬与死板，促进绩效管理有效进行。科学的考核指标的运用还需要有公平有序的考核制度、科学的绩效考核方法来保证。如，某科研院，对于研究人员的绩效设定了相对合理的考核指标，不但实现了定性，而且实现了定量，其主要做法为：对于发明创造批准数、认定数的数量，转化为产品的科研项目数量，受国家级、省级评奖认定者，通过一定的分数权重进行考察，并于年度进行综合打分，兑现奖惩。

4.重视反馈工作

绩效考核工作不应该止于得到考核结果，事业单位应该重视绩效考核结果的处理与反馈。要对考核结果进行分析，找出工作中的不足，提出建设性的综合意见，并加强反馈环节，以此来指导以后的工作。对于领导，通过分析，可以提高自身对单位人力资源的认识，更好得实现单位内部资源优化配置；绩效考核管理人员，通过分析是为了能更好运用绩效管理的方法，提高管理能力，更重视绩效考核的流程与制度；对于员工，则是通过结果，了解自身与组织的差距，知道自己在哪些方面有所提升，哪些方面有所欠缺，激励员工自我警醒与提升。绩效考核的结果还应与有效的薪酬激励计划相联系，绩效结果应作为薪资调整、岗位调整的重要参考依据，这能让绩效管理真正具有动力与激励作用，提高员工和组织整体的效率与效益。

四、结论

事业单位绩效管理水平对其社会服务的效率与效果有着重大影响，在行政事业单位转型的新时期，加强事业单位绩效管理应受到广泛的重视，只有做好绩效考核这项人力资源管理的基础工作，提高绩效管理的效率，实现绩效管理过程中的公平与透明，不断完善绩效结果的反馈机制，才能让绩效管理真正发挥作用，调动广大员工的工作积极性，提高事业单位整体效益，更好的发挥事业单位公共服务的作用。事业单位应该不断完善绩效管理的计划与规划，不断提高绩效管理的意识，以绩效管理为保障，通过考核推动组织发展，通过监督体系督促管理水平的提高，从而帮助员工挖掘自身潜力，实现事业单位战略目标，为创建可持续发展的事业单位贡献新的实践。

参考文献：

[1]黄 荣：浅析我国事业单位绩效管理[J].财务探索.2010（11）.

[2]李 骏 贺 苗：构建以提升组织创新力为导向的企业绩效管理体系[J].中国人力资源开发.2011（1）.

第5篇：薪酬绩效管理工作内容范文

现有公司员工的工资普遍以计时工资计算，仅在生产部门经理和专卖店实施绩效工资制度。但是由于仅凭借公司经理印象作为依据，没有明确、科学的绩效考核指标，该部分绩效考核并没有提高该部分员工的工作热情，反而给大家以效标模糊、不规范的印象，产生抵触情绪。作为人工成本的重要部分，专业技术工人长期以计时工资计算当月收入，让很多人产生“做多做少一个样”的错误思想，部分员工工作懈怠，使原本就漫长的制作工时不断提升，大幅增加的产品生产成本，部分产品出现了生产成本严重超出预算的情况，严重制约了企业的发展。

二、YF公司绩效管理问题分析

(一)人力资源管理专业水平低

在YF公司，人力资源工作由行政部兼任，但行政部目前的职能集中于养护花草、保卫安全、职工宿舍和食堂等工作，人力资源工作仅有一个人负责，且工作局限于基础的劳动关系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司尽管换过几个人来做人力资源工作，但均没有专门人力资源专业或者对人力资源有研究学习经验的人来担任，目前公司领导层也意识到在人力资源几个模块方面有很大提升空间，不过并没有采取相应的行动措施。人力资源管理工作日益专业化，绩效管理的技术性、问题的复杂性都要求有专业的人力资源管理人员进行绩效体系的设计与实施推动。

(二)绩效管理基础薄弱

绩效管理作为一项系统性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、员工培训等。通过工作分析进行工作流程的梳理、上下级指导关系的规范，具体工作职责的界定，形成工作描述与任职资格，以便进一步提取相应的绩效考核指标，而YF公司目前为止并没有进行过工作分析。从薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上还是以固定工资为主，且并没有制定具有明显等级、将不同工种、岗位分类的薪酬制度，作为绩效管理后续的延伸，薪酬制度与绩效管理制度挂钩才能真正起到激励作用。现代员工越来越注重自身技能的提高，企业内部培训制度可以满足员工的自我成长需求，但是什么样的员工应该培训、什么样的员工值得企业付出成本培训，这都需要绩效管理提供相关的信息。

(三)绩效管理推动困难

在YF公司，由于缺乏专业的人力资源管理人员，同时相应的企业管理制度都不健全，直接导致企业的绩效管理无法制定、实施与推动。只有具有专业背景的人力资源管理人员才能形成绩效管理的整体思路，同时根据企业的实际情况来实现绩效管理的科学性与艺术性的结合。YF公司现在的困境之一是没有相应的人能够构建企业的绩效管理体系，即公司没有绩效管理的“内容”。从绩效管理的实施看，缺乏拉力，具体表现为YF公司高层管理人员对人力资源管理工作的不重视，且经验管理、人情管理的现象浓厚，没有高层管理人员的推动，绩效管理在企业内实施是非常困难的，要知道在绩效管理推行中会出现多个部门相互推诿的现象，这时候就需要高层管理人员的决策与坚定支持，即公司没有绩效管理的“推力”。绩效管理推动困难还表现在:各个部门、各个层级不配合;公司员工简单地将绩效管理认定为绩效考核，绩效管理就是扣工资的现象普遍存在，这极大地阻碍了绩效管理制度的推动与实施，即公司缺乏绩效管理推行的“助力”。

三、YF公司绩效管理对策

(一)提高人力资源管理水平

基于YF公司目前的规模与实际情况，企业的管理层应该转变观念，提高对绩效管理的重视程度。首先，在公司缺乏人力资源管理专业人员的前提下，可以考虑进行人员的引进，尽管企业是一个县级企业，但是只要高层管理人员有诚意，进行外部管理人才的引进并非不可能，外部专业人才的引进可能成本较高，但公司应该将引进人才的目的定位于制度的建立、推动以及后续人才的培养。引进的专业人才并不需要企业进行长期高成本“养着”。其次，公司还可以考虑聘请外部咨询机构来帮助企业构建绩效管理体系，现在的人力资源管理公司服务范围广且数量多，这为公司提供了更多选择的余地。再次，YF公司应该重视内部人力资源管理专业队伍的建设，加强对员工继续教育的支持，聘请专家进行人力资源知识的培训。通过以上措施，都能够提高企业的人力资源管理水平，为绩效管理的推进奠定基础。

(二)从“简”构建绩效管理体系

绩效管理不是一蹴而就，绩效管理也是一个循序渐进的过程。对于YF公司而言，由于尚没有成形的绩效管理体系，更加现实的做法是构建简单实用的绩效管理体系，具体而言:1.绩效考核的体系一定要简。绩效管理中的指标来源可以参照同行业的标准，同时结合自己的实际情况，采用KPI的形式选取5-8个指标。部门指标可以考虑同时作为部门经理的指标来考核。现在要求从上到下的目标分解对于目前的企业来说并不现实，尤其是在企业的战略目标都不明确的前提下。2.绩效考核频率可以适当降低。一开始各个部门与员工对于绩效考核与管理都比较抵触，且绩效管理所耗费的时间与精力比较大，更为可行的操作是压缩考核的周期，对于个人的考核可以分为季度考核，对于部门的考核可以压缩到半年度考核。对于技术类的员工的考核周期可以通过关键事件法进行阶段性的考核。3.考核的指标要实现定性与定量指标的有机结合。不管是全部的定性指标还是全部的定量指标都是不合理的，尤其是在绩效管理推进的前期。对于YF公司来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面提取一些指标，实现定量与定性指标的结合，每个指标可以从时间、质量、数量、成本等方面来考虑。

(三)积极调动其他部门的积极性

第6篇：薪酬绩效管理工作内容范文

摘要：随着社会的不断发展，人力资源管理进入人们的日常生活。人力资源管理在人力、物力安排上具有合理性和省时性。绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分。本文以人力资源管理为切入点，结合绩效管理的概念，探析绩效管理在医院人力资源管理中的定位及作用。

关键词 ：绩效管理 医院 人力资源 定位

医院是人们生活中不可或缺的存在。随着政府加大对民生的关注度，医院压力也随之增大，医院间的竞争越发激烈。因此，医院越来越重视人力资源管理工作。医院要想留住人才，提高工作效率，需要落实绩效管理工作。本文从以下几点展开论述，探析绩效管理在医院人力资源管理中的定位及作用。

一、绩效管理概述

绩效管理是一种管理体系，它要求全员参与管理活动，上下级关系处于一种平和状态，管理者和员工的对话模式以沟通为主。绩效管理的内容包括医院方针及策略，各部门的职责，员工所要达到的绩效标准和管理模式。管理者和员工针对绩效问题达成共识，共同努力并完成，以此落实医院经营方针，确保员工能够获得发展机遇。这是绩效管理的终极目的。医院的绩效管理从激励员工，员工薪水的发放和绩效考核评估三方面开展工作。

二、绩效管理在医院人力资源管理中的定位

1.部门的设立。医院设立绩效管理部门，应该依据绩效管理自身的特征。依据医院的规模，规模较大的医院，可以将绩效管理单独分出，设立成部门。规模较大的医院设立独立的绩效管理部门，小型医院，人事部应该承担绩效管理的职能，绩效管理可以不被独立成部门。人事部门承担绩效管理职能，有助于激励员工完成绩效目标。医院可以对员工进行绩效考核，人事部门依据结果，可以调整员工的职位。以此医院的绩效可以得到提升。

2.制定岗位。医院制定绩效管理岗位，可以从职位、工作内容、任职资格三个方面进行考虑。职位要包含主管、科长、成员三个部分。工作内容要针对员工的绩效制定考核制度和工薪分配制度。完善考核制度和工薪制度，可以让员工找准位置，摆正工作态度，明白绩效和工资直接挂钩。主管、科长等管理者的任职资格应该依据不同的任职要求，从而实现医院专业、科学的绩效管理。专业、严格的管理者可以掌握员工们的真实动态，并适时给予激励，可以有效帮助员工提升绩效水准。制定岗位是绩效管理工作中的基础环节，为医院能够正常运作提供保障。制定绩效管理岗位，可以让医院在经营方面获得最大效益，还可以提高医院的服务质量。

3.评定职称。医院展开绩效管理人员职称评定工作，评定人员可以是技术人员或员工。医院职工就绩效管理问题进行反馈，有利于绩效管理者完善绩效管理工作。医院可以要求绩效管理工作人员要从实际出发，走群众路线，构建科学合理的绩效管理系统。像经济师等职称，医院在对绩效管理工作人员进行评议时，应该在员工评议的基础上，让专业人士和卫生系管理者也参与到绩效管理者职称评定工作，这样可以体现评议工作的科学性、公平性。

三、绩效管理在医院人力资源管理中的作用

绩效管理是医院人力资源管理的重要组成部分，并作用很大。绩效管理有三大模块：激励、考核评估、薪酬。激励是医院管理者选用合适的方法，激发职工潜能，鼓励员工拼搏，使员工完成目标任务。绩效管理采用激励的方法，鼓励员工努力工作，提升员工自身绩效水平的同时提升医院经营效益。评估是指医院管理者对员工开展考核工作，根据考核结果获取信息反馈，以便制定赏罚制度。考核评估体系属于绩效管理范畴。医院对员工进行考核评估，可以确保职工工作成效达到组织目标。医院对员工的奖罚可以依据考核的结果，在一定程度上是对人力管理的具象化。绩效管理给医院管理者在管理方面提供了便利途径，可以帮助管理者对员工进行监督，给职工一个公平竞争的平台。绩效管理可以体现医院对员工制定的奖惩制度的合理性，还可以确保管理者和职工达成共识，完成医院的总目标，在医院获取最大经营效益方面起推动作用。员工薪酬的发放数额，与员工绩效工作成果和工作质量有关。员工的基本工资遵循按劳分配的原则，若是员工绩效工作成果优良，可以给予奖金。医院绩效管理体系是一种过程，实现医院管理意图和方针的分解。绩效管理体系各环节间的交流采用沟通的方式。绩效管理体系的完善，是为了一起实现职工目标和医院目标。医院管理者和员工是绩效管理体系中的主体。

综上所述，本文结合绩效管理概述，从部门的设立、制定岗位、评定职称三个方面，以医院人力资源管理为切入点，对绩效管理进行了定位。医院的绩效管理从激励员工，员工薪水的发放和绩效考核评估三方面开展工作。本文从这三方面，简述了绩效管理在医院人力资源管理中的作用，以供参考。

参考文献

第7篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：企业薪酬管理 绩效管理 契合 路径 构建

在企业人力资源管理中，针对员工岗位、工作业绩给予薪酬设计，不仅体现了多劳多得的理念，更是一种物质激励方式。这一点，对于诸多中小企业解决用工荒问题具有很好的启示作用。那么如何使得企业薪酬管理能做到有的放矢，则成为广大中小企业管理者需要面对的课题。

根据内容型激励模型中的“需求层次理论”可知，员工存在着被激励的非饱和特征。即，伴随着员工现实需要的满足，他们将寻求更高一级的需要。这样一来，企业在员工薪酬管理中，必然面临着激励效果逐步弱化的结果。而应对这一结果，广大中小企业难以持续增加员工的工资水平来解决。为此，建立绩效管理体系，在激励与约束机制的共同作用下，来科学、合理、有效的完成薪酬管理工作。

一、企业薪酬管理的原则导向

众所周知，企业薪酬管理直接针对员工的工作业绩；而在企业职能结构下，不同部门员工因岗位性质和工作内容不同，其薪酬组成结构、绩效评价指标也存在较大差异。为此，企业若要公平、公正的履行薪酬管理须掌握以下原则。

（一）动态调整原则

正如本文开篇指出的那样，企业薪酬管理具有物质激励的作用。并且，从员工岗位工资的组成项目来看，都存在着固定部分和活动部分。固定部分可以理解为基数，而活动部分则被称为绩效奖金（绩效工资）。因此，这里所说的动态调整原则主要是针对绩效奖金部分。遵循该原则主要归因于两个理由：1、根据员工工作业绩动态给予调整；2、根据企业经营状况动态给予调整。后者很重要，即在企业面临经营困境时，可采取整体下调工资水平的办法，来规避企业裁员的声誉风险。

（二）适时倾斜原则

对于诸多生产型中小企业来说，伴随着企业成长的同时，其必然面临着不同的经营目标。如，在企业创建过程中面临的经营目标就是开拓市场；而在企业走向成熟阶段，则追求技术创新的经营目标。因此，根据企业不同经营目标建立具有倾斜的薪酬管理体系，将能实现激励兼容的效果。

二、原则导向下绩效管理体系的建立

单就绩效管理体系来看，其由三部分组成：目的、手段、结果。目的关乎绩效管理的价值取向；手段则是绩效管理的具体方法；结果体现为绩效管理的奖惩。为此，原则导向下绩效管理体系便围绕这三个方面展开。

（一）目的

根据管理学原理可知，绩效管理主要在于推动目标管理的实施。而目标管理则可以理解为：企业在经营总目标下，经过目标分解形成了各职能部门的具体操作目标，而对该操作目标进行协调并促使其收敛于总目标的管理过程。由此可见，绩效管理的价值取向在于，促进各部门员工工作的协同性和主动性。

（二）手段

绩效管理的基本手段体现为，在绩效指标下的评价考核过程。不难理解，这一环节对于员工绩效奖金的获取将起决定作用，从而也构成企业人力资源管理中的敏感领域。若要消除不必要的误解，管理层须根据员工岗位特点及工作内容，针对性的建立指标。这种指标应植根于本企业的现实状况（包括：员工整体素质、经营环境等）。

（三）结果

针对员工实施绩效管理自然涉及到最终的奖惩措施。为了增强部门成员的团队意识，诸多企业都采取以部门为单位的绩效管理，其奖惩也只面对部门。最后，由部门负责人再根据奖惩措施在成员间进行分配。因此，这里就须强调部门负责人在公开、公正、透明等方面的把握情况了。

三、二者契合下的路径构建

有效实现薪酬管理的激励功能，是建立二者契合的纽带。在此基础上，具体的路径构建可从以下两个方面展开。这里以“研发部”为考察对象。

（一）给予部门负责人绩效考核的权力

研发部门具有学习型组织特征，其将产生知识外溢的正外部性。这一结果可以理解为，部门成员甲无偿把自己的知识与部门成员分享，其自身在知识积累过程所产生的成本由他一人承担，而收益却被耗散。此时，若要促使成员甲持续的完成上述行为，必须通过一定的物质（精神）补偿，来弥补因收益耗散所引起的损失。从而，在外部收益内部化的情形下，才能实现知识产权在封闭状态下的激励作用。而成员甲的收益耗散程度只有部门负责人掌握，因此，给予负责人绩效考核的权利，便考虑到他能掌握成员工作绩效的具体信息。

（二）给部门成员提供利益申诉渠道

正因为研发任务往往存在不可分性，部门负责人难以严格界定每位成员的实际工作绩效。同时，即使成员甲促进了知识外溢的产生，但却因较难量化其准确的收益。从而，这就要求须给部门成员提供利益申诉渠道。不难理解，人力资本存在于独立的主体内，其产权是严格封闭的。为此，成员个体将能有效比较在研发过程中的贡献大小。由于存在着部门成员间的监督机制和声誉约束机制，就使得成员在申诉自身贡献大小时，避免了机会主义动机（如，搭便车）。由此，给部门成员提供利益申诉渠道是具有可行性的。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。针对二者契合路径的构建还可以从其它方面展开。但是，笔者认为：以“激励功能的释放”作为切入点，在现行企业人力资源管理水平上具有可行性。

参考文献：

[1]黄美珍.让绩效与薪酬亲密对接[J].施工企业管理， 2011，（8）： 86—88

[2]袁琦儒.新形势下关于改善企业管理人员薪酬体系的若干对策研究[J].科技信息，2011，（25）： I0418

[3]王莉军.试论绩效考核在企业薪酬管理中的作用[J].中小企业管理与科技，2011，（24）： 3—4

第8篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：国有企业；薪酬绩效管理；问题；分析；措施

自改革开放以来，我国经济高速发展，社会主义市场体制日益成熟，随之而来的企业之间的竞争也愈发激烈，为了提高企业的竞争力，让企业在强有力的市场竞争环境下，获得可持续发展，企业必须针对自身存在的问题积极寻找有效的措施，以此来让企业更具竞争优势。而国有企业作为我国产业组成的重要部分之一，其重要作用不言而喻。但是近年来，随着我国国有企业由于对人力资源管理认识不足，应用不当，导致其发展阻滞不前。在新时代背景下，国有企业要想回归到原来“称王称霸”的局面，就必须对企业中的人力资源管理尤其是薪酬绩效管理的响应策略加以调整，使其更加适用于国有企业的发展。

一、国有企业薪酬绩效管理存在的问题

1.企业领导者人力资源管理能力较弱

近些年来，尽管我国企业越来越重视人力资源管理的应用，但是大部分的国有企业受到传统管理思想的影响，对于人力资源管理仍旧缺乏正确的认识，没有意识到人力资源管理在企业中所发挥的重要性。甚至有很多企业领导者对于人力资源管理的认识仍旧简单的认为是人事管理，并不认可人才才是企业最宝贵最具有创造价值的资源。这种落后的人力资源管理理念导致企业管理者在企业内部建立的薪酬绩效管理制度流于形式，并不能取得应有的效果。

还有很多国有企业的领导者认为企业的生产和经营才是重中之重，因此，企业虽然建立了相应的薪酬绩效管理制度以及人力资源管理制度，但是依旧将企业中经营管理中的重点放在生产和经营之中，导致国有企业的薪酬绩效管理存在严重的问题，影响了企业的健康良好发展。

2.国有企业薪酬制度存在漏洞，人才流失严重

在我国国有企业中，企业领导者面临的一大问题就是企业员工“跳槽”现象频繁，人才流失严重。在国有企业中，企业主要是由三种类型的人员组成，一是普通员工、二是技术人员、三是管理人员。在企业内部，尽管普通员工的基数比较大，但是相对应的流动性也比较大，而技术人员和管理人员则是相应的比较稀缺。通过调查分析可以发现，普通员工由于受教育水平相对比较低，所以导致其跳槽的最大原因就是受企业薪酬的影响，他们一旦发现薪酬更为可观的工作，就会毫不考虑的进行跳槽。而技术人员和管理人员稀缺的主要原因由以下几点：一是这两种类型的员工培养周期比较长，在短时间内无法上岗。二是大部分人觉得国有企业的工资相对稳定，挑战性不强，所以这两种类型的人员为了获得更好地发展平台，升职加薪，不得不离职跳槽。

3.国有企业绩效考核中存在的问题

在国有企业的绩效考核管理中主要存在两方面的问题，第一个问题是绩效考核内容不够全面，在国有企业的绩效考恶化管理中，对于员工的考核主要以工作内容为主，也就是说只以员工的工作业绩说话，员工的工作业绩水平高，员工的绩效考核分数就高；反之，员工的工作业绩比较差，其绩效考核分数就比较低。这种只以员工工作业绩为衡量员工考核水平高低的唯一方式，是不准确的，片面化。首先对于企业中的员工而言，有些员工有可能是新入职人员，他们对于企业本身和自身所从事的岗位工作还缺乏一定的了解，将他们与老员工放在统一的考核的标准线上，本身就存在不公平性。其次，绩效考核内容本身就包括三个方面，一是员工的工作业绩；二是员工的工作态度；三是员工的工作动机。在国有企业绩效考核中，只注重了绩效考核中工作业绩这一方面的考核，而忽略了对员工工作态度和工作动机这两方面的考核。在国有企业中，有的部分员工可能是工作业绩并不足够好，但是其工作态度非常认真、勤恳、积极向上，他们认真努力的积极工作。在这个时候，如果只凭工作业绩来决定一个员工绩效考核分数的高低，会磋商员工工作的积极性，让员工丧失工作热情。因此，在国有企业绩效考核中，企业要员工成长的机会，让他们通过自身努力实现“蜕变”。第二个问题是在考核中，考核人员存在一定的问题，导致考核的结果失去真实性。例如有的评价者对于考核并不重视，要求比较松，对于被考核人员常常会给出很高的评价。而有的考核者则过于求真，比较严厉，会给出过低的考核分数。其次，有的评价者秉承中庸之道，谁也不得罪的心理，对于所有的员工一律都给以中等的评价，这种行为极其不负责任。在这种情况下，所产生的考核结果并不具有实际意义。最后，有的评价者受个人主观意识影响，常常凭借自己的好恶做事，而不是针对员工的工作业绩、工作态度和工作动机进行客观的评价。

二、新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径探析

第9篇：薪酬绩效管理工作内容范文

关键词：人力资源管理 培训 考核

企业人力资源管理工作涵盖企业人员管理的各个环节，企业人力资源管理主要涉及六大管理模块：人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理。企业人力资源管理对于人才的引入和培养有着至关重要的作用，尤其是当前社会竞争的不断加大，企业之间的竞争逐渐演变为对人才的竞争，为了确保企业的发展，企业必须做好人力资源的管理，因此，建立科学的人力资源管理模式成为企业关注的问题。

一、企业人力资源管理的特征

企业的人力资源管理工作，最为主要的内容就是管理人，从进化论的角度来讲，人力资源管理更多的是让企业人员做到适者生存的优胜劣汰，具体而言企业的人力资源管理工作有着以下特征：

能动性特征。企业进行人力资源管理的最终目标就是实现企业的长远发展，因此，企业对于人力资源的管理是有意识和有目的的。只有充分的发挥人的主观能动力，才能确保企业人力资源能够形成有效的合力作用。例如，企业为了自己更好的发展，在进行人才的招聘和选拔时，会优先选择那些能力较强的人员，良好的素质和团队协作能力是企业选拔人才的重要指标。

时效性特征。企业的人力资源管理工作要保持一个与时俱进的观念，企业人力资源的管理前提是要跟企业的实际经营情况以及市场发展的需求相对应。市场是不断变化的，市场对于企业管理需求，对于企业人才的需求都是不断的提升的，这就要求企业人力资源管理工作者应该坚持与时俱进的观念，通过对企业人才的有效管理，来提升企业人员的整体素质，提升企业的竞争力。

组合性特征。企业的人力资源管理需要企业对人力资源进行合理的配置，其中会涉及到很多的内容，从企业人员的招聘、入职、绩效、激励、工资、福利、晋升、辞退等等多个环节，而这些环节之间并非相互独立，而是需要进行组合管理。例如，对于企业员工的晋升，这些环境并不是分离的，需要人力部门进行组合管理，其中涉及到人员的调动和薪资水平福利待遇的调整。

二、企业人力资源管理中存在的问题

1.人员招聘环节存在的问题

目前，企业在人员招聘工作上，大多是企业各部门根据自己的人员需求向人力资源部门申请增补员，由于企业缺乏招聘计划的制定，导致人力资源管理部门在进行人员的招聘时会出于招聘任务考虑，有时候企业招聘人员会为了完成自己的招聘任务而降低企业对招聘人才的要求。单纯的为了招聘而招聘，未对应聘者的素质和能否适应岗位需求进行全面的考虑，最终导致人员招聘后无法适应企业最终选择离开，无形之中增加了企业的招聘成本。

2.培训体系不够完善

一般情况下，企业为了更好的让新员工尽快的适应岗位需求，会对新员工进行岗前的培训，―方面可以让新员工对公司的企业文化和发展情况有着更好的了解，更好的对公司认同。另一方面也可以让新员工更快的掌握一些工作技能，更好的完成工作指标。然而在企业的培训中，存在培训体系不完善的情况。具体表现为，对于培训缺乏计划和细化，这就导致在培训过程中会出现培训目标的偏差，一般情况企业会有自己专门负责培训的部分，由培训部门安排培训工作，然而未针对不同的岗位职责进行细化的培训，而是全部按照一样的培训内容进行培训，这些对于人才的培训难以起到应有的效果，还会导致培训费用的浪费。

3.绩效管理方面存在的问题

绩效管理是人力资源管理中最为重要的内容，企业通过绩效管理实现对企业员工的工作情况的考核和检验，这对于企业员工的薪酬调整和员工的晋升都起到决定性的作用，也是企业对员工评价的重要参考指标。目前国内许多企业在绩效管理中存在许多的不足之处。一是考核标准的制定不合理，并没有针对不同的岗位进行考核标准的细分，相同标准对于不同岗位而言没有可比性，干多干少干好干坏，没有一个良好的绩效评定标准，或者绩效考核标准的不科学都会影响到员工的工作积极性。二是薪酬制度的不完善，薪资问题是员工最为关心的问题，无差别的薪酬制度或者差距过大的薪酬制度，都会影响到员工的工作热情。

三、完善企业人力资源管理

1.严把企业人员招聘关

企业人力资源管理部门在进行招聘时，应该本着宁缺毋滥的态度，严格把控人员的招聘环节，对于人员的综合素质、期望薪资、对公司的了解，能否适应公司文化和岗位需求，这些都需要充分考虑。对于企业人员的管理应该从人员的招聘到人员的培养和挽留进行转变，为企业员工做好职业规划。科学合理的制定企业人员招聘计划，由人力部门下发数据需求，各部门负责人进行统计部门员工的人员情况，是否有人员需求或者人员离职的情况，这样人力资源部门可以提前进行人员的储备工作。例如，部门领导统计有离职意向的员工，提前做好人员的招聘工作。

2.构建企业培训体系

首先，关于企业的人员培训，做好培训的预算工作，根据企业的规模和发展速度，定期的进行人员培训费用的调整，做好培训的费用预算。其次，培训方案的制定。针对不同的岗位工作内容和岗位职责进行培训方案的制定。培训方案涉及内容较多，包括培训的日期、培训场地、受训人员、人员的食宿安排、培训的内容、培训教室、培训形式等等内容，都需要根据不同的情况来进行调整。最后，对培训的效果进行评估。一般情况下企业在完成人员的培训工作后只是简单的对培训的成果进行测试，缺乏科学的评估。例如，企业培训后会通过试卷的形式来对此次培训进行评估，缺乏科学系统的评估。应该针对企业员工的培训效果、培训时的参与情况、培训时的精神状态、培训中个人能力的展现等情况进行考核评估，这些都应该加入到企业培训的效果评估，企业通过对培训进行科学系统的评估，可以更好的对企业员工的素质进行判断。

3.制定科学的绩效管理