投资管控论文精选(九篇)

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第1篇：投资管控论文范文

关键词：风险投资项目管理风险控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（EnterpriseRiskManagementInformationSystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。I.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

第2篇：投资管控论文范文

要严格划清密与非密的界限，限制密级文件资料的下发范围和知悉范围。首先在起草的文稿上先拟定密级，防止在起草过程中造成泄密；其次在文件的修改、制作、发送、传阅、使用、销毁等各个环节上按要求进行登记、管理、监控，并确定哪些档案资料能开放利用，哪些应限制在一定范围内利用，哪些还不能提供利用，严格执行保密期限、解密时间或者解密条件的规范标准。要主动接受保密部门对调密工作的监督和指导，进一步做好档案资料管理规范化、标准化工作，做到科学的管理，准确的掌握，有效的保密，及时的提供利用。

强化目标管理，应用保密技术促进档案资料管理

随着秘密信息载体形式的多样化，办公自动化的应用，以及网络技术的不断发展，现代企业步入了以电子信息交流为标志的信息化时代，其各项业务由点发展到面，几乎覆盖了办公业务的全部流程，造成了大量数字化信息的不断涌现。我们已逐步认识到，电子文件的传递速度、检索途径等相对于传统的纸质文件来说有着极大的优越性，但在信息采集、处理、存储和交换方式等方面又有其致命的弱点，如：易被窃取、篡改、删除、伪造，如果使用和管理不当，将会给国家和企业带来严重的后果。因此，确保资料的保密性、完整性、有效性、可控性和不可抵赖性是现代企业档案资料管理工作中信息安全保密的目标。在严峻的保密形势下，企业应与时俱进，积极地将保密防范技术和保密检查技术引入档案资料管理工作中。在保证环境、设备、设施安全的前提下，通过备份与恢复、病毒检测与消除、电磁兼容等措施，保证信息系统的运行安全；在进行计算机标引、数据库建设、以及为用户提供网上信息服务时，采取物理隔离、身份鉴别、访问控制、传输加密、存储加密、完整性校验、防电磁泄漏发射、安全审计跟踪等积极主动的防范措施，尽量减少信息利用者的安全风险。

第3篇：投资管控论文范文

【关键词】 4G 管理创新 造价管控 全过程 动态分析

一、课题研究背景

TD-LTE是中国移动的未来，无线网发展将“聚焦4G”，四网协同发展的重点由“3G和WLAN分流”转向“全力以赴、保质保量保速度加快4G建设”，加快2G/3G业务向4G迁移，实现3G网络向4G的平稳过渡，立足长远，打造“承载能力强、用户体验佳、投资效益高、网络易维护”优质无线网。

省内建设规模的增加，导致集团批复投资不能满足省内建设需求，投资缺口很大，急需创新管理思路，有效控制造价。同时4G网络呈现IP化、宽带化、扁平化等新技术特点，需要建设项目管理流程与之相适应。由此，我们结合投资造价构成分析与项目全生命周期流程梳理打造了全新的造价管控体系。

二、造价影响因素分析

2.1静态分析

通过剖析无线网建设项目，对单站造价构成及影响因素进行静态分析，测算管控目标。通过造价构成及重点影响因素分析发现，主设备：占比45%，主要为设备采购、技术方案、新技术等因素影响；配套：占比41%，主要为造价标杆、建设方式、库存物资等因素影响；设计施工：占比11%，主要为配置标准、取费标准等因素影响。此外，还有“营改增”、“动产不动产”影响。

2.2动态分析

通过对项目全生命周期全过程分析，定位关键影响环节，探寻管控切入点[1]。通过分析发现，影响造价的项目关键环节有：

1、规划立项等投资决策阶段：根据建设任务和要求提出各种项目的拟建方案，经审批后作为项目投资的控制价，对投资的影响程度为95%-100%。

2、设计阶段：根据施工图设计编制施工图预算，并控制在概算内。对投资影响为35%-75%。

3、招标阶段：以工程概算和施工图预算为基础进行编制，并应控制在概（预）算内，对投资影响为20%-50%。

4、施工阶段：对合同调整时应不超过设计概（预）算，对投资影响为5%-20%。

三、建立基于过程的多角度造价管控体系

通过之前造价构成及影响因素的分析，我们建立了包括以下几方面内容的基于过程的多角度造价管控体系[2]：

3.1梳理流程

针对4G网络建设的特殊性，按照“以终为始”的工作方针，重新梳理优化无线网项目建设流程，优化各部门职责，制定了《4G建设项目全生命周期管理流程》，加强和规范了省内4G网络建设项目管理工作，固化了管理流程，适应了4G技术特点，在确保建设质量基础上，为4G造价管控目标的实现提供了制度保障。

3.2制定标准

a. 典型场景建设方案标准化

针对性地深入研究城区弱覆盖、室内深度覆盖、高铁高速道路覆盖、乡镇及农村广覆盖四类典型场景的无线环境特点及覆盖要求，编制了《4G典型场景建设方案暨案例库》，为各类典型场景提供最优解决方案，实现建设方案标准化，降低网络建设成本。

b. 无线配套配置标准化

在不降低网络安全性的前提下，重新制定了《4G无线配套配置标准》，该标准解决了无线配套配置标准冗余偏大的问题，有效降低了单站造价。

c. 无线配套工程设计取费标准化

收集整理了《4G无线配套工程设计取费标准》，积极与采购部沟通获取最新配套设备采购价格，制定系统实时的设计取费标准。

同时根据通信行业特点，结合我省实际情况，不计取文明施工费等费用，节约投资。

3.3建立机制

a. 建立配套投资刚性和造价标杆管理机制

根据对标分析结果进行投资估算，建立配套投资“刚性管控”和“造价标杆”管理机制[3]。

投资刚性管理：配套投资 “设上限”，建设规模“设下限”，激励分公司在下达投资范围内多完成4G站点配套。

造价标杆管理[3]：按照经济、地理、人口等发展，将全省分为四类市州，建立配套对标管理机制；并对分公司单站造价进行排名，作为劳动竞赛评分重要依据。

b. 建立物资库存管理和设备到货管理机制[4]：

建立物资管理机制、4G配套物资要求优先利旧库存；建立工程物资库存管理机制，加强配置、实施、验收各阶段的管控；建立设备到货管理机制：根据设备到货流程，建立设备入库管理、设备出口管理、货物上站管理等机制；

c.建立设计施工监理管理机制

建立对设计单位管理要求机制[5]，提高设计质量，提升造价管控能力。强化“网络结构、问题站点”两个重点，确保网络覆盖要求，按照相关设计规范完成工程设计，针对前期集团组巡发现的设计问题进行整改规避。

建立包括施工单位自检、监理单位核查、督导人员支撑、随工人员巡检、建设单位检查一体化工程建设质量监督机制[6]。

四、总结与展望

通过“4G无线网全方位全过程造价管控体系”管理创新实践，“又好又快”推进了2014年4G无线网工程建设，确保了工程质量，显著降低工程造价。在4G二期工程应用中，与传统投资管控相比，节省了大量投资。

4.1从经济效益来看

通过主设备造价管理：主设备单站建设成本降低4.1万元，降幅为26%，共节约投资6.93亿元；配套造价管理：配套单站建设成本降低2.2万元，降幅为21%，共节约投资2.84亿元；综合造价管理：单站综合造价建设成本降低6.3万元，降幅为23%，共节约投资9.77亿元。

4.3从社会效益来看

提高了投资效益，提升了工程质量，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，提升公司市场核心竞争力。有效改善中国移动的4G网络覆盖质量，提升客户感知，提高客户满意度，树立良好的4G品牌形象。

参 考 文 献

[1] 秦茂玲. 建设工程造价控制的研究与应用[D]. 重庆大学， 2008， （05）

[2] 黄丽莉. 建设项目工程造价控制方法的研究与应用[D]. 吉林大学， 2007， （05）

[3] 李露梅. 工程建设项目设计阶段工程造价控制研究[D]. 天津工业大学， 2008， （09）

[4] 殷. 工程项目造价管控要点及其方法分析[J]. 新经济， 2014 （20）： 110-111.

第4篇：投资管控论文范文

[论文摘要]建筑施工产业是我国的支柱产业之一，施工企业扩长速度很快，已成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前信息化形势下，随着我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供求严重失衡。加强施工企业的财务管控可以及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，进一步提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力。本文系统分析施工企业普遍存在的财务管控问题，从财务管控的观念、预算控制、资金使用效率、会计行为、应收账管理等方面提出了加强我国施工企业财务管控的举措，以期为我国施工企业强化财务管控提供借鉴。 

 

建筑施工业是我国的支柱产业之一，近年来在国家宏观调控的形势下，施工企业的扩长速度很快，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前形势下我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，市场供求关系失衡，恶性竞争加剧，行业利润空间越来越小。加强施工企业的财务管控可及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力，实现企业健康可持续发展。 

 

一、我国施工企业财务管控问题分析 

 

当前形势下，随着我国市场经济的逐步建立和完善，我国施工企业的财务管控的重要性日益凸显。传统的财务管控手段和方法面临新的挑战和变革，主要问题如下： 

1、财务战略管理缺位，我国施工企业管理中缺乏对财务战略管理重要性充分认识，尚未建立起财务战略管理体系； 

2、财务风险管控意识淡薄，我国施工企业始终在高风险区运行。例如资产负债率较高，利润率菲薄，为获取工程项目而大量垫资、工程款拖欠严重等； 

3、财务管控制度尚需建立健全，部分施工企业缺乏必要的内部控制制度、预算管理制度、财务收支审批制度等制度不健全，或者执行小力； 

4、经济效益水平低下，我国施工企业属于低收益产业，冗员过多又难以精简，加之市场不规范竞争等原因，导致经济效益继续不高，远低于其他行业水平； 

5、资金运作能力不强，我国施工企业流动资金比较紧缺，没有摆脱粗放管理的状态。企业自身缺乏资本积累能力，且愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利、回扣之风，加剧了企业资金不足的困难； 

6、财务管控技术有待提高。与其他行业相比施工企业总体技术和管理水平依然不高，这也是制约行业发展和进步的瓶颈问题。 

 

二、加强我国施工企业财务管控的举措 

 

在新形势下随着国家宏观调控的转变，正在对建筑业实施结构性调整。加强财务管控能力，提高财务管控水平，在施工企业发展过程中起着关键性的作用。当前形势下，进一步加强我国施工企业财务管控力度，提升财务管控水平，具有重要的现实意义和深远的战略意义。 

 

1、更新财务管控的观念和意识，提高财务管控水平 

施工企业财务人员要充分认识财务管控体系在企业发展中的重要意义，要不断更新、拓展财务管控的先进理念，整合多种手段切实加强的财务保安防线，建立健全财务管控体系，实现财务管控的科学化与法制化，还应挖掘自身优势和潜能，运用现代化信息手段，实现业务流程再造和业务模式改进。 

 

2、推行全面预算管理，加快财务管控由被动向主动转变 

加强全面预算管理，发挥预算部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。根据企业的特点和市场信息，建立健全财务预算制度，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管控的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，使财务管控从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。

3、提高资金使用效率，加强资金纽带核心作用 

资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策。加强资金管理，及时回收资金，合理分配资金，提高资金使用效率，提升施工企业盈利能力。要坚持以收定支原则，实行收支两条线管理，以现金流量预算作为企业理财和资金收付的依据；进一步提高资金使用效率，实行利润最大化。以效益为核心、以资金为纽带，通过提升企业的财务管控水平，为企业参与市场竞争奠定坚实基础。 

 

4、规范企业财务行为，提高施工企业财务人员业务水平 

注重培养组织中人员的信息观念，理解企业信息化建设和管理改革、财务内部控制创新之间的关系，使“人本主义”日益成为财务内部控制结构的有机组成部分。加强财务从业人员的定期培训，强化会计人员的职业道德教育，提高会计人员综合素质、工作能力和职业道德水平，提高其掌握和运用相关新知识、新技能、适应新时期会计工作的能力。 

5、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展 

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。 

 

6、加强财务精细化管理，优化财务管控流程 

精细化财务管控的核心首先是要加强成本的控制，每一个关键点都应以标准成本控制费用的开支，计算出实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。 

 

7、建立健全的财务组织结构与权责分派体系 

企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系的重新界定。 

 

8、建立新型的风险控制体系，加强财务内部控制创新 

借助信息技术，利用信息资源，及时的将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是一个越来越被重视的领域。 

 

三、结束语 

 

当前形势下我国政府正在对建筑施工企业实施结构性调整，加强施工企业财务管控具有重要的现实愈义和深远的战略意义。在充满风险、竞争加剧且利润菲薄的市场条件下，施工企业要建立财务风险预警体系、资金管理调度体系、盘活现有存量资产、内部成本控制体系、优化财务管理流程等，以期加强施工企业的财务管控力度，实现施工企业健康、稳定、可持续发展。 

 

参考文献 

[1]陈跃峰，施工企业成本管理的现状与改革思路田，建筑会计,1997(6) 

第5篇：投资管控论文范文

【关键词】会计机构；职能设置；集中管控

一、绪论

(一)研究的目的与意义

现代企业财务管理是现代企业制度得以有效运转的首要环节之一，也是实现企业价值最大化的核心管理，必须建立起以实现企业价值最大化为核心目标的现代企业财务管理理念。根据南方电网公司(以下简称“南网”)打造“两型两化、国内领先、国际著名”企业的发展战略目标(简称“南网方略”)，以及南网创先工作会议的工作部署和要求，广东电网公司(以下简称“省公司”)制定了创先工作思路和总体目标。以实现企业价值最大化。

县级供电企业是南网公司、省公司的重要组成部分，在电力市场中扮演着重要角色，其财务管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。能否实行集中管控及效果如何是决定省公司发展战略、创先目标能否实现的关键点之一，因此研究供电企业集中管控模式下会计机构及职能设置框架显得尤为重要。

(二)研究方法

本次研究的采用的方法主要有：(1)查阅文献法；(2)问卷调查法；(3)访谈法。

(三)研究内容及框架

1　研究内容

针对供电企业现有财务管理模式下会计机构及职能设置中存在的问题。通过对财务集中管控模式的理论研究，提出财务集中管控模式下会计机构及职能设置框架，以达到整合会计机构，优化职能设置的目的。

2　研究框架

本次对供电企业财务集中管控模式下会计机构及职能设置框架的研究，以相关概念的界定、财务管理理论、集中管理理论、财务集中管控模式为基础，结台南网方略和省公司的创先工作目标。针对供电企业现有财务管理模式下会计机构及职能设置进行调研，分析目前供电企业在会计机构和职能设置方面存在的问题，研究适合供电企业的集中财务管理模式下会计机构及职能设置框架。

二、财务集中管控模式相关理论

(一)相关概念的界定

财务集中管理是指利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间。提高企业的整体灵活性、减少物资库存，使企业具有高效益、快应变能力，实现物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理。以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。

(二)财务管理理论

财务管理理论是指导财务管理实践的基础，构建合理的财务管理理论体系对财务管理学科的发展和财务管理实践具有十分重要的作用。国内外财务管理学者对于财务管理理论结构体系的研究取得了一定的成果，如何构建适合企业发展实际的财务管理理论体系仍需要进一步研究。

1　资本结构理论(Capital Structure)

资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究结论是：在完善和有效率的金融市场上，企业价值与资本结构和股利政策无关――MM理论。

2　现代资产组合理论与资本资产定价模型(CAPM)

现代资产组合理论是关于最佳投资组合的理论。1952年马科维茨(Harry Markowitz)提出了该理论，他的研究结论是：只要不同资产之间的收益变化不完全正相关，就可以通过资产组合方式来降低投资风险。

资本资产定价模型是研究风险与收益关系的理论。夏普等人的研究结论是：单项资产的风险收益率取决于无风险收益率，市场组合的风险收益率和该风险资产的风险。

3　期权定价理论(Option Prioing Model)

期权定价理论是有关期权l股票期权。外汇期权，股票指数期权等)的价值或理论价格确定的理论。1973年斯科尔斯提出了期权定价模型。又称B--S模型。20世纪90年代以来期权交易已成为世界金融领域的主旋律。

4　有效市场假说(Efficient MarketsHypothesis，EMH)

有效市场假说是研究资本市场上证券价格对信息反映程度的理论。若资本市场在证券价格中充分反映了全部相关信息，则称资本市场为有效率的。在这种市场上，证券交易不可能取得经济利益。

5　理论(Agency Theory)

理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下成本的高低，以及如何降低成本提高公司价值。

6　信息不对称理论【Asymmetric In-formation)

信息不对称理论是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同，即在公司有关人员中存在着信息不对称，这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。

(三)集中管理理论

1　财务集中管理是实现企业集团发展战略的重要基础

企业集团要实现发展战略。就必须遵循集约化产业发展的规律，集中一切有利于实现企业集团发展战略的生产要素和财务资源，在科学发展观的指导下，合理配置资源，实现企业集团发展战略规划的目标。使企业集团又好又快地发展。

2　财务集中管理是保证资金使用达到最优化的重要措施

财务管理是围绕资金循环流转所进行的调控活动，资金又是企业运转的血液，财务集中首先要资金集中。目前企业集团各级分、子公司银行账户较多，各子公司间资金分布不均。资金流动监控不到位。财务集中管理就是要把分、子公司分散的资金集中起来，降低子公司的资金持有水平。以保证企业集团重点项目的资金需要。

3　财务集中管理是提高企业集团财务管理水平的重要手段

企业集团财务管理水平的高低，直接影响到企业集团发展战略的实施。实行财务集中管理后。企业集团公司成立会计管理中心。会计管理中心主要负责会计业务和会计人员的管理。具体负责实施企业集团统一的财务管理制度和会计核算办法；检查监督各子公司的财务会计工作；统一管理企业集团委派的会计主管；搞好企业集团财务分析，全面掌握各子公司的财务状况。

4　财务集中管理是企业集团搭建融资平台的重要环节

近几年，企业集团投资的力度不断加大。涉及的领域越来越广泛。但投资的资金来源主要靠资产转让所产生的收益。实施企业集团财务集中管理，就等于搭建了一个很好的融资平台。通过取得银行对企业

集团整体贷款授信额度，企业的资金需求通过银行贷款来筹集。

5　财务集中管理是投资权和经营权彻底分离的重要途径

实现财务集中管理，实现投资权和经营权的彻底分离，为搞好企业集团资本运作排除障碍。财务集中管理的实践问题，是利用网络环境下实现集团公司财务集中管理一种新的管理理念和模式，实行企业集团财务集中管理，就是借助网络和rr技术达到财务信息的集成与资源的整合，以更好地实现企业集团的规模效益。

(四)财务集中管控模式

1　实时集中管控模式

实时集中管控模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。产业型企业集团一般采用该种模式。

2　定期集中管控模式

定期集中管控模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。投资型企业集团一般采用该模式。

3　实时与定期集中管控相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用实时与定期集中管控相结合模式。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。因此，这类企业集团采用混合集中管控模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理。对于另一些子公司采用定期集中管理。

三、供电企业的会计机构和职能设置的现状

(一)供电企业的会计机构和职能设置的基本情况

1　会计机构设置的基本情况

各级地市级供电局均为省公司的分公司。分公司有独立的财务会计机构。辖属的县级供电企业为省公司的子公司，是独立的法人，实行独立核算。县级供电局由所在地市的供电局即分公司管理，包括预算指标上传下达、工程项目的计划及资金管理、绩效考核等方面。

现以广东电网公司梅州供电局(以下简称“我局”)为例，就供电企业的会计机构设置和职能介绍如下：

财务部目前共有财务会计人员14人，其中主任1人、副主任2人、出纳专责2人，基建专责1人、固定资产核算专责(包括大修技改核算)1人、供电成本核算专责1人、材料核算专责1人、购售电核算专责1人、总账报表核算专责(包括财务信息化管理、税政管理)1人、稽核专责1人、电价专责1人(包括预算及综合分析管理)、档案管理专责(包括实收电费核算)1人。

2　会计职能设置的基本情况

按照会计职能情况，我局设置了相关的职能，部分兼职部分专职，具体如下：

(1)出纳管理工作；(2)固定资产核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采购、材料、应付材料款核算管理工作；(6)购电及应付电费工作；(7)售电管理工作；(8)总账报表核算管理工作；(9)预算及综合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)财务信息化FMIS系统管理工作；(12)电价管理工作：(13)税务管理工作；(14)会计档案管理工作；(15)资金管理工作。

(二)供电企业的会计机构和职能设置存在的问题及成因

1　会计电算化信息系统局限，财务管理的职能不突出

县级供电企业从代管到直管以来，统一了会计核算软件系统，制定了统一的会计制度和实施细则和业务流程。财务管理的主要职能依然是事后核算，事前计划、事中控制功能仍然不足；会计电算化仅局限于财务内部，没有实现业务、财务一体化和财务信息的及时共享，尚未系统化、网络化。

2　企业内部财务管理流程执行的不统一

南方电网公司、省公司虽制定了统一的会计核算管理制度、实施细则，但各个县级供电企业在执行过程中，受业务素质和人员限制，上报的会计报表、其他财务资料等还存在不及时、不规范情况，不能及时收集汇总各种数据。不能满足目前南方电网公司进行的高标准日常工作的要求。

3　缺乏事前、事中的严格监督

没有建立足够有效的决策约束、监督机制。资金的流向与控制相对脱节，并且由于监督工作滞后，财务风险较大。

4　资金沉淀，使用效率低下

资金的节约是最大的节约。企业营运必须牢固树立以资金为核心的观念，最大限度地追求资金的使用效率。目前。资金集中管理的需要和资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题，部分供电企业资金沉淀严重。

5　全面预算管理，对预算执行好坏的奖惩不到位

全面预算管理是现代企业管理中的一项重要工作。各级企业的重视程度仍然不够，预算执行存在不严格现象。

6　信息系统不统一

相对于电力系统安全生产和电力调度管理而言，财务管理信息化进程缓慢。不能满足企业经营管理的需要。电力系统财务管理信息系统的建设缺乏统一规划和部署，未能有效将财务管理信息系统与其他业务管理系统有机结合起来，以实现“无缝”连接。

上述问题的存在部分和会计机构的设置、会计岗位职能的设置、业务流程等分不开。如预算没有专人负责，预算的职责没有体现；会计机构岗位的设置没有根据业务的特性进行优化。如采购与材料核算、营销与购售电、输配电与成本核算等等；财务报销方面，对外结算和员工日常报销没有分开；财务与业务系统间未实现对接，业务系统不统一，财务系统尚未网络化。

四、基于财务集中管控模式下的会计机构及职能

紧紧围绕全面实现“全省一张网，管理一体化”农电管理和建设的总体目标，认真贯彻落实公司《关于进一步加强农电管理的意见》(广电农[2009]8号)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原则，对县子公司在电网规划建设、生产管理、安全管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、信息化建设、企业文化与品牌形象、党群建设九方面实行一体化管理，以尽快与公司管理要求接轨，切实补强公司科学发展“短板”，有效促进创先目标和“管理一体化”的全面实现，全力推进地方经济快速发展。按照对县级子公司一体化管理的总原则，布局财务集中管控模式下的会计机构的设置框架具体设置会计机构。

(一)财务集中管控模式下的会计机构设置框架

按照对县级子公司一体化管理的总原则，设置财务集中管控模式下的会计机构框架。会计机构框架要体现“六统一”和三个“有利于”、夯实一个“平台”，具体如下：

一是要实现“六统一”。即财务管理制度、会计核算办法、会计核算报表、财务管理软件、预算管理、资金管理和资产经营考核方面实现统一，进一步提高会计信息质量。

二是有利于推进统一的信息化系统建设，重点做好预算、工程、资产和电费等四

大核心业务信息化模块的推广实施。

三是有利于推进统一的资金安全管理体系建设。特别是县级子公司的资金安全。

四是有利于推进统一的风险管控体系的建设，加大对生产经营重点项目、难点领域的财务监督力度。

五是夯实一个“平台”，即全面预算管理平台，以此平台进一步加强购电、供电、线损、融资和基建等五大成本的“大成本”控制。加强预算管控，提高预算执行的刚性。

(二)财务集中管控模式下的会计机构框架

基于此。财务集中管控模式下的会计机构的设置如下：

一是会计人员由省公司统一委派和管理，可以考虑向分子公司派财务总监(负责人)。会计机构实行垂直领导，财务实现扁平化管理，以实现“六统一”。

二是设立大区域性或省公司层面的财务核算中心、资金管理中心、财务报账中心(或三合一或其他组合)，尽可能实现核算、资金的大集中。

三是设立专职预算岗位，深化全面预算管理

四是设立分析岗位专责，强化包括财务在内的经营分析，及时发现并解决经营过程中的异常情况。提高经营管理水平和管理效率。

五是统一建设预算、工程、资产和电费等四大核心业务信息化模块，实现各业务模块与财务系统模块的数据无缝对接，实现财务数据生成的适时、准确、高效，确保业务数据和财务数据一致性。

五、结论与展望

(一)论文的主要结论

财务集中管控模式下的会计机构的设置要在“六统一”基础上，夯实全面预算管理这个平台，做好预算、工程、资产和电费等四大核心业务信息化模块的建设。以全面实现财务信息与业务流程一体化。

财务集中管控模式下的会计机构要实现垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。实现核算、资金管理、财务报销的大集中；财务设预算专责，并明确各项成本费用预算的责任人，奖惩分明，加强预算制定和执行的分析；设分析岗位专责，及时发现并排除经营过程中的异常情况。

(二)论文研究的不足

由于水平和时间有限，调研的深度不够，对目前财务管理存在的问题挖掘的还不到位。对集中管理模式的理解还不够深刻，在论述集中管理模式下会计机构设置认识时有些粗浅，希望通过今后的实践，进一步提高认识，提高财务理论水平。

(三)展望

开展县级供电子公司一体化管理工作。是落实省公司实施“全省一张网，管理一体化”农电管理和建设的总体目标的具体体现。各级供电部门要提高认识。加强领导，将心组织，充分利用深入开展创先工作的有利契机，将一体化工作与创先工作有机结合一起，按照“创先是更高标准的日常工作”要求。扎实推进一体化管理实施工作。

通过包括财务管理在内的一体化管理工作的稳步实施。县级供电企业在电网规划与建设、安全生产、经营管理、供电服务等方面的综合水平提升到一个新的高度。2011年，县子公司达到或基本达到国内同类领先水平；到2013年底或者更长一段时间，力争达到国际同类先进水平。

【参考文献】

[1]广东电网公司.广东电网公司县级供电子公司管理一体化实施方案.

[2]李光凤.企业集团财务集中管理模式研究[J].经济纵横，2007(2).

第6篇：投资管控论文范文

论文关键词：供电企业；综合计划管理；思考

国家电网公司为加强经营管理工作，强化整体运营功效，“十一五”期间在公司系统内全面开展了综合计划管理工作，综合计划是以公司发展战略和规划为指导，对主要计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案，是深入推动公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的重要手段，对提高公司整体管控能力，实现公司整体效益优先、促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。

一、综合计划管理现状

随着电力体制改革的不断深入发展，电力企业面临的宏观形势和内部环境已经发生深刻的变化，在全面建立电力生产市场化、实施厂网分开战略的背景下，政企分开、厂网分开、主辅分开逐步变为现实，电力市场的竞争越来越激烈。市场经济的作用形式使计划管理从事后调节转向了事前调节。计划工作不再是固守计划体制，沿袭计划模式，而是利用计划的全局性、前瞻性，促进企业效益的最佳实现。目前，为适应国网公司精细化管理的要求，多数供电企业将综合计划指标作为考核企业负责人年度业绩目标的依据。综合计划是公司近期工作的策划，是指标、项目、费用、进度计划的具体体现，依托公司发展战略目标、专业规划和全面预算结果，在各专业计划的基础上，进行综合平衡、优化后形成的公司年（季）度计划。综合计划管理要建立一套规划、计划、预算、指标控制、项目管理、审计、统计、分析、检查、考核的闭环管理机制，以此提高计划的执行力。

二、综合计划管理实施效果

1.突出了计划管理的刚性作用

综合计划管理将供电企业电网建设、资产质量、供电服务和经营业绩等指标进行有机结合起来，将供电企业年度管理目标、考核指标、生产经营任务等纳入综合计划中，使其成为实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径。综合计划管理内容涉及供电企业年度管理目标、资产经营考核指标、省控技改项目、自控大修项目等，成为供电企业各专业层面开展工作的主要依据，提升了供电企业绩效指标，规范了项目立项过程，减少了预算偏差，降低了成本费用，实现了计划的刚性管理。

2.提高了计划管理的过程管控作用

综合计划管理将供电企业电网建设、安全生产、供电服务和营销服务进行统一运作，协调发展，形成一体化的运作纽带。综合计划管理应以计划制定、计划执行与控制、计划调整、计划完成情况分析为主线，对计划的编制、审批、执行、分析、调整、考核（考评）等全过程进行管控，并加强供电企业各部门、环节的沟通、协调和配合力度，形成强有力的综合计划过程管控协调机制，确保完成省电力公司下达的目标、任务、计划，努力实现供电企业的战略目标。

3.确保了年度工作目标全面完成

综合计划是供电企业发展的近期目标和实施方案，与供电企业发展、电网发展和市场发展等有机结合起来，是实施供电企业年度目标计划的重要载体和途径，是全面加强安全、生产、基建、经营和科技管理等各项工作的有力手段，通过实施和加强综合计划管理，把公司年度工作目标，特别是业绩指标、重点工作、投资项目、转资计划、成本入账计划等工作摆在重中之重的位置，作为部门工作主线，全力推进，有效地促进了年度工作目标任务的全面完成。

三、综合计划管理存在的问题

1.综合计划与专项计划的衔接程度有待细化

供电企业实施综合计划管理，各职能部门管理职能没有充分融合，管理工作还存在壁垒现象，各职能部门只是将管理理念围绕部门专项计划进行“自转”，没有系统地将部门专项计划指标与公司综合计划指标进行统一运筹，“自转”没有围绕“公转”，在日常工作中存在专业计划管理和综合计划管理没有统一运作，存在两分离的现状。且供电企业各职能部门在综合计划安排上自我加压意识比较薄弱，计划安排比较笼统，造成供电企业安排年度综合计划缺乏精细化的专业措施和方案。

2.综合计划与全面预算统领经营工作的机制没有全面建立

供电企业实施综合计划管理，没有建立与全面预算统领经营工作的机制，计划管理只对经营结果进行管控，没有延伸到经营过程和资本运作的全过程，不利于计划管控的范围与深度的拓展，对全面管控公司年度的整体经营成果没有起到提纲契领的作用。

3.综合计划的预控管理和监督工作有待加强

供电企业实施综合计划以来，对年度工作目标任务和主要指标进行了分解下达，但在具体的过程监督和过程管理与控制方面还存在管控不够、措施不力等问题，没有形成一套严格的管控机制，以监督各专业层面完成预期指标，整体管控机制有待进一步完善。

4.综合计划管理信息系统与SG186信息化系统数据信息共享应加快

SG186信息系统（ERP、PMS、SG营销、协同办公等）实施，是供电企业深入推动公司“四化”工作的重要手段，但综合计划管理系统没有与SG186信息系统实现各部门、各层级之间数据信息资源共享，未能形成有机统一的工作机制，数据信息不对称现象时有发生。

四、深化供电企业综合计划管理的相关建议

1.加强综合计划管理与专项计划管理的精细化协作

供电企业综合计划不是简单地将各种专业计划汇总，而是要从企业全局考虑，对未来一年企业各类专业计划指标进行综合平衡、优化后形成的公司年度计划目标和实施方案。综合计划编制是否合理，是否符合公司发展战略，与各类专业计划有着直接关系。供电企业计划管理部门在组织专业管理部门编制各类专业计划时，应坚持局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置的原则，结合公司年度发展目标，将各专业层面的计划与综合计划目标指标进行统一运筹，细化专项计划编制，明确到具体项目、具体内容和资金需求，要与综合计划相辅相成、融会贯通。

2.建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制

目前，供电企业综合计划管理只是对经营结果进行统计、分析、评价，没有延伸到经营过程和资本运作过程管理，建立预算管理和综合计划统领经营工作的机制，可以有效改变以往投资项目打包下达，实现项目计划与资金预算直接关联，将资金预算明确到单项工程项目，确保计划安排、项目实施、资金账务和投资完成统计紧密衔接，避免因实际施工计划及工作量严重脱节、变动过大等问题。结合企业往年完成实际，可从预算角度出发，对资产经营中的可控费用、修理费用、成本费用等量化指标，确定每季度应完成的资金入账比例，实现成本费用均衡发生，减少年底“冒大数”的现象发生。预算管理与综合计划相结合的模式，对加强资产经营、工程进度、费用控制和指标值的控制力度，完善公司内部控制，提高公司生产经营绩效，起到一定的促进作用。

3.加强对综合计划管理的监督，建立内部管控机制

供电企业应根据年度发展战略目标，建立企业综合计划内部管控机制，以监督各专业层面完成综合计划下达的预期指标。首先，要对年度综合计划指标和目标任务进行测算，分解落实到各职能部室和专业部门，编制下达年度目标计划，重大项目、重要工作、重大工程建设要纳入供电企业重点工作计划中，明确完成目标和考核标识，并细化到月，按月进行月跟踪和评价，进行全面监督、评价和考核。其次，供电企业应将实施的年度业绩目标考核、部门责任制考核、综合计划管理、重点工作完成等纳入部门绩效考核体系，建立供电企业“四位一体化”的绩效考核平台，形成部门季度和年度绩效考核目标，通过对月度重点工作、综合计划管理考核和管控，确保季度和年度绩效考核目标的全面完成。最后，以综合计划管理为手段，全面强化预算管理，加强资金项目费用使用管理工作，以综合计划管理来跟踪资金流向、资金运作和资金周转率，从而提高综合计划管理水平。

4.加快信息系统资源共享，提升数据信息质量

实现综合计划管理系统与SG186系统信息平台资源共享后，可改变相同数据在不同系统多次录入数据口径不一致的现象，提高了数据库信息的准确性和项目数据的采集汇总工作的力度。同时信息系统共享后，一方面可以对数据进行集中管理，形成企业管理的中央数据库，并可根据管理职能需要设置相关指标读取权限，分权限进行共享；另一方面，可以在系统中提取各年度主要经营指标的完成数值，对数据进行全面统计和科学分析，为领导决策提供辅助支持。

第7篇：投资管控论文范文

关键词　集中管理　会计机构　职能设置

中图分类号：F235.99

文献标识码：A

一、 财务集中管理好处与意义

对于强化资金控制在财务集中管理中还是很有利的，这样不但可以将全集团的存量资金有效地使用，而且还能实现有效的运转资金。在财务管理措施以及集团的重大决策在财务集中管理中，给它的落实创造了很有利的条件，对于企业核心监控的能力也加强了，彻底杜绝企业内部人的控制现象，使集团内部财务目标的统一协调得到了保证，财务的集中管理，可以使集团中，在有效度的各个子系统中的战略规划得到有效的实施，同时也产生聚合的效应。这样就在最大程度上降低了企业集团的经营成本。公司决策层在财务集中管理中可以最真实可靠的得到财务信息，这样才可以有理有据的对下属企业实施绩效考核，也可以有效实施绩效管理，财务集中管理使得核心企业最大限度的发挥了财务管理的职能，从而将成员企业经营协同效率大大的提高了，同时经营风险也大大的降低了，并且他在各方面也取得了很多的优势，比如财务信息质量的提高，财务信息沟通的加强，财务费用的降低等等。这对于企业整体利益的最大化的实现也很有利，财务集中管理是一种全新的管理理念和模式，它可以将集团公司的核算制度统一，报告制度统一，管理制度统一，将企业集团所属公司的财务状况全部列入母公司的核算和管理中是财务集中的管理要求，随着市场经济的不断发展，我国日趋集团化的企业的组织形式，将很多的集团企业的组织结构都倾向于扁平化和网络化，并且也大量的出现跨行业、跨地区的情况，对集团的监管也是为了顺应在这些客观要求上的变化，尤其是企业集团的财务监管要加强。加强财务监管是建立财务的集中管理，同时它也是控制财务风险以及促进集团公司稳步健康发展的最有效的手段。

二、 财务集中管控模式下的会计机构的职能

集团公司的财务管理所涉及的面十分的广，它所涉及的内容也有很多，这是跟集团公司的财务管理模式是有关的，想要设计出切实可行的财务会计职能是需要集团公司根据自身财务管理和会计工作来设计的。所以，会计机构的职能规划在集中管控模式下对集团公司财务集中管控工作要求要尽量满足，以省公司作为例子，将会计核算和综合管理、预算管理、投资管理、资金管理、资产管理、财务分析评价、财务风险防控管理、财务人员管理等职能设置出来，具体设置的内容是：

1、会计核算和综合管理职能：组织集团公司本部会计核算方面综合管理以及会计内部控制体系建设的负责，将会计报表及财务信息化管理、档案及综合事务管理负责，财政部的要求集团公司应该要严格按照，将适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标制定出来，修订要及时根据上级政策。

2、预算管理的职能：国家的经济政策和产业政策使得集团公司不得不将集团整体实际情况结合，将下年度的生产经营总体计划提出，将指导性大纲提供给下属公司，而下属公司编制年度预算方案则要严格按照集团公司分解的生产经营子计划，并且要经过公司审核、汇总、调整、平衡之后才能正式下达，这些将作为生产经营大纲以及检查考核的依据。

3、投资管理的职能：下属公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目集团公司要对其进行全过程的管理，“统一管理、分级负责”则是固定资产投资所要遵循的原则，将由集团公司统一来规划，实施则由下属公司具体组织，将“项目负责制”或“项目承包制” 实行。

4、资金管理的职能：集团内部资金统筹、控制与调配统一由集团公司负责，将资金收支两条线管理全面实施，所有经营的收入，都要归集到集团公司的收入账户，对于下属公司的动态控制将由经营活动来实行，有效的监管对下属公司收支行为，统一调配资金，减少资金的沉淀，提高资金利用的效率，实现资金均衡、有效地流动。从而才能顺利地完成企业财务的战略。

5、财务人员管理的职能：分子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及分子公司财务主要负责人的任免等事项将由集团公司的财务部门负责管理。

6、财务分析评价的职能：要定期的收集、汇总、分析集团公司财务部门对分子公司的会计的报表，并且及时提供给决策部门和决策人，定期对财务进行评价。

7、资产管理的职能：集团公司作为一级法人，对全部的资产的投入、运营、收益处置、调配与退役处理等工作的拥有最高的决策权，下属公司应负责对所管理的资产保值增值。下属公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组以及发行债券等，经集团公司和有关政府主管部门审批后实施产权变动事项和下属公司的物资的盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等等。

8、财务风险防控管理的职能：集团财务风险管控流程再造由集团公司财务部门负责，将防范财务风险适时识别。通过集团内部和外部审计的开展，及时地了解掌控分子公司财务风险事项，对财务业务风险点进行分析研究，将风险预警和防范制度

建立。将财务风险防范控制和化解任务分解，将风险防范的责任单位、责任人及完成时限有效的落实，最大限度地减少和防止了集团公司的资产损失。

三、集中管理的理论

（一）实现企业集团发展。

企业集团要实现发展战略是战略的重要基础，集约化产业发展的规律是必须要遵循的。集中一切对于实现企业集团发展战略有利的生产要素和财务资源，在科学发展观的指导之下，合理的配置资源，实现企业集团发展战略规划的目标，又好又快地使企业集团发展下去。

（二）保证资金使用达到最优化的措施。

围绕资金循环流转所进行的调控活动即为财务管理，企业运转的血液也是资金，资金的集中首先要财务的集中。目前，企业集团中各级的分、子公司的银行账户特别多，分布不均的各子公司之间的资金，不到位资金流动的监控。把分、子公司分散的资金集中起来就是财务的集中管理，将子公司的资金持有水平降低，才可以保证企业集团重点项目的资金。

（三）提高企业集团财务管理水平的手段。

企业集团中，财务管理水平的高低，将会直接影响到企业集团发展战略的实施受。财务集中管理实行之后，会计管理中心在企业集团公司中成立。会计业务和会计人员的管理主要是会计管理中心来负责的。企业集团统一的财务管理制度以及会计核算的办法；将各子公司的财务会计工作检查并且监督；企业集团委派的会计主管统一管理；将企业集团财务分析搞好，这样才能全面掌握各子公司的财务状况。

（四）企业集团搭建融资平台的环节。

最近几年，企业集团投资的力度不断加大，涉及越来越广泛的领域，但是，资产转让所产生的收益是投资的资金主要来源。企业集团财务集中管理的实施，就好比搭建了一个融资的平台，通过对企业集团整体贷款授信额度的取得。

四、结语

根据上面所说，集团公司财务的管理模式，它是具有操作性很强的一个实践问题。集团企业应该将自身发展的需要所结合起来，将可预计的宏观政策和形势要求结合，领域内的微观环境以及市场竞争的环境要针对出来，设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理的模式，在此基础上，设置可行的会计机构及职能要在既设的财务管理模式之下进行，顺利的推进财务的管理工作，这样才可以取得高质量的财务管理的效果。

（作者单位：上海悠游贸易有限公司）

参考文献：

[1]彭玉林.集团并购重组的财务管控模式研究[期刊论文].冶金财会 2008(01)

[2]王爱群,王洪玖.企业集团财务集中管理研究--以中国移动为例, 2009(01).

[3]何玉英.浅议企业集团的财务集中管理[期刊论文]-企业经济, 2007(03).

第8篇：投资管控论文范文

【关键词】建筑电气，设计安装，存在问题，解决措施

中图分类号：F407文献标识码： A

一．前言

建设工程中，电气设计和安装质量的好坏轻则影响整体工程的质量，重则会危及用户的安全，这就对电气设计工程的设计人员和安装人员提出了更高的要求，随着我围城市化进程的加速和人民生活水平的提高，居民对建筑的要求也越来越高，但是随着建筑功能复杂性的增加，建筑中的防火问题和能耗问题也越来越严重。一直以来，建筑电气安装工程主要由电缆敷设，线管、线盒的预埋，配电箱（柜）的安装，照明器具的安装，配电箱（柜）的安装，设备接线，系统调试等几个分项组成。现在的建筑正在向电气化、自动化、智能化方向发展。电气设计安装过程质量的好坏是直接影响建筑工程质量的一个重要因素，这就要把电气设计安装工程放在重要的位置上。

1电气安装施工工序

安装准备管路预制加工箱盒定位管路连接穿带铁丝扫管带护口穿线电缆敷设配电箱安装照明器具安装防雷接地安装系统调试。

1、设计方面存在的问题

1.1建筑电气防火设计不合理问题

建筑火灾中，由电气引发的火灾占首要地位。引发电气火灾事故的主要原因有：使用不当造成的电气火灾，如架空进线时进入住户时未采取防高压电位侵人措施；电气设备年久失修导致的电气火灾。不按照国家技术规范布置电气引发的火灾。

1.2建筑电气中的能耗问题

目前建筑内用户对建筑服务水平提出了更高要求，如住宅内生活热水、家用电器的需求增大，将造成这建筑能耗的增长。随着我目经济发展和高收人人群的增加，此类高能耗住宅呈飞速增长的趋势，成为我国建筑能耗增长的一个重要因素。目前夏季空调已广泛普及，各地开始纷纷提出建设供热系统，改善冬季室内热环境的要求，这将带来极为沉重的能源负担，加剧我国能源供应紧缺的状况。

2电气安装工程常见问题

2.1用电气主要设备和材料问题

①导线电阻率高、熔点低、机械性能差、截面小于标称值、绝缘差、温度系数大、温度系数大、尺寸不够数等；②电缆耐压低、绝缘电阻小、抗腐蚀性差、耐温低。内部接头多、绝缘层与线芯严密性差；③动力、照明、插座箱外观差，几何尺寸达不到要求，钢板、塑壳厚度不够，影响箱体强度，耐腐蚀性达不到要求；④开关、插座导电值与标称值不符，导电金属片弹性不强，接触不好，易发热，达不到安全要求，塑料产品阻燃低、耐温、安全性能差等；⑤灯具、光源粗制滥造，机械强度差，防锈防腐性能差，使用寿命短等；⑥各种电线管壁薄，强度差，镀锌层质量不符合要求，耐折性差等。

2.2防雷接地问题

引下线、均压环、避雷带搭接处有夹渣、焊瘤、虚焊、咬肉、焊缝不饱满等缺陷；焊渣不敲掉、避雷带上的焊接处不刷防锈漆；用螺纹钢代替圆钢作搭接钢筋；直接利用对头焊接的主钢筋作防雷引线。

2.3电线管敷设问题

①薄壁管代替厚壁管，黑铁管代替镀锌管，PVC管代替金属管；②穿线管弯曲半径太小，并出现弯瘪、弯皱，严重时出现“死弯”。管子转弯不按规定设过渡盒；③金属管口毛刺不处理，直接对口焊接，丝扣连接处和通过中间接线盒时不焊跨接钢筋，或焊接长度不够，“点焊”和焊穿管子现象严重。镀锌管和薄壁钢管不用丝接，用焊接；④钢管不接地或接地不牢；⑤管子埋墙、埋地深度不够，预制板上敷管交叉太多，影响土建施工。现浇板内敷管集中成排成捆影响结构安全；⑥管子通过结构伸缩缝及沉降缝不设过路箱，留下不安全的隐患；⑦明、暗管进箱进盒不顺直，挤成一捆，露头长度不合适，钢管不套丝、PVC管无锁紧“纳子”。

2.4室外进户管预埋问题

采用薄壁铜管代替厚壁铜管；预埋深度不够，位置偏差较大；转弯处用电焊烧弯，上墙管与水平进户管网电焊驳接成90°角；进户管与地下室外墙的防水处理不好。

3建筑电气安装工程中常见问题的原因分析

1）电气市场混乱，假冒伪劣产品和无证产品多。采购人员识别真假能力差，把关不严；

2）操作人员责任心不强，焊接技术不熟练，他们多数人是电工班里的多面手焊工，对立焊的操作技能差；现场施工管理员对国家施工及验收规范GB501692《接地装置》有关规定执行力度不够；

3）施工人员对施工规范不熟悉，或没有进行过专业培训，技术不过硬；操作中不认真负责，图省事方便，监理工程师及现场管理人员要求不严，监督不够；

4）材料采购员采购时不熟悉国家规范、标准，有的施工单位故意混淆以降低成本；施工管理员不严格或者对承包者的故意违规行为不敢持反对意见，不坚决执行规范和标准。

4建筑电气安装工程中常见问题的解决措施

4.1设计方面

4.1.1建筑电气设计中的防火措施

遵守设计规范，重视技术细节

为有效防止接地电弧短路而引发的电气火灾，在民用建筑电气设计中可以采用具有漏电保护功能的断路器，由于该类对电弧短路电流有很高的动作灵敏性，能及时切断电源，防止电气火灾的发生。

在建筑电气设计时要充分考虑电气负荷问题

在设计选型时电缆考虑远期发展应适当放大，开关可根据近期负荷需要选择整定电流，这样既能满足近期负荷需要也能满足今后发展的要求，以有效避免线路过负荷运行，有效降低电气火灾隐患。

使用耐火耐热配线

在发生火灾时，耐火耐热配线可以阻止火焰蔓延，且能够离开火源自熄，防止电气线路发生短路、接地故障等事故，以保证消防设备的安全运行，使安全疏散和火灾扑救上作顺利进行。

4.1.2建筑电气设计中的节能措施

合理计算建筑的用电负荷，达到节材、节能的目的

用电负荷计算方法可以按下列原则选取：在方案设计阶段可采用单位指标法，在初步设计阶段及施工图设计阶段采用需要系数法，对于住宅建设，在设计的各个阶段均可采用单位指标法和单位面积法。

合理设置计量装置

如单元总配电箱设置在首层，内设总计量表层配电箱内设置分户电表，由总配电箱到各层的配电箱采用树干式配电，各层的配电箱到各户的分户配电箱采用放射式配电。

合理选择电线、电缆截面和照明控制方式

要尽可能计算出准确的电负荷，按照电线、电缆载流量应大于或等于保护开关整定值的l倍来选择合理的电线、电缆截面。另外，要选择合理的照明控制方式，面积较小的居住可采用一灯一控或二灯一控的方式，面积较大的房间宜采用多灯一控的方式，在采光不足的区域内宜采用光电控制的自动调光装置，室外照明宜采用光电自动开关或光电定时开关控制，以有效降低能耗。

4.2电气设备、材料方面

①电气设备、材料进入施工现场后，保管员协同监理工程师，首先检查货场是否符合规范要求，核对设备、材料的型号、规格、性能参数是否与设计一致；②对主要材料，应有出厂合格证或质量证明书等。对材料质量发生怀疑时，应现场封样，及时到当地有资质的检测部门去检验，合格后方能进入现场投入使用。

4.3防雷接地方面

加强对焊工的技能培训，要求做到搭接焊处焊缝饱满、平整均匀，特别是对立焊、仰焊等难度较高的焊接进行培训。增强管理人员和焊工的责任心，及时补焊不合格的焊缝，并及时敲掉焊渣，刷防锈漆。根据GB501692《电气装置安装工程接地装置施工及验收规范》规定，避雷引下线的连接为搭接焊接，搭接长度为圆钢直径的6倍，因此，不允许用螺纹钢代替圆钢作搭接钢筋。另外，作为引下线的主钢筋土木建设如果是对头碰焊的，应在碰焊处按规定补一搭接圆钢。

4.4电线管敷设方面

①严格按设计和规范下料配管，监理专业工程师严格把关，管材不符合要求不准施工；②配管加工时要掌握：明配管只有一个90°弯时，弯曲半径≥管外径的4倍；2两个或三个90°弯时，弯曲半径≥管外径的6倍；暗配管的弯曲半径≥管外径的6倍；埋入地下和混凝土内管子弯曲半径≥管外径的10倍；③镀锌管和薄壁钢管内径≤25mm的可选用不同规格的手动弯管器，内径≥32mm的钢管用液压弯管器。PVC管子根据内径选用不同规格的弹簧弯管，内径≥32mm的管子煨弯，如大量加工时，可用专制弯管的烘箱加热。做到管子弯曲后，管皮不皱、不裂、不变质。PVC对接时，建议采用整料套管对接法，并粘接牢固；④如果配管超过下列长度时可在适当位置加过线盒（此盒方便穿线，但不允许接线）。直线50m；30m，无弯曲；20m，一个90°弯；15m，二个90°弯；8m，三个90°弯；⑤禁止用割管器切割钢管，用钢锯锯口要平（不斜），管口用圆锉把毛刺处理干净。直径≥40mm的厚壁管对接时采用焊接方式，不允许管口直接对焊。直径≤32mm管子应套丝连接，或用套管紧定螺钉连接，不应熔焊连接。连接处和中间放接线盒采用专用接地卡跨接；⑥明管、暗管必须按规范要求可靠接地，进入配电箱的镀锌管、薄壁管用专业接地线卡和≥2.5mm的双色BV导线与箱体连接牢固。直径≥40mm的管子进入配电箱可以用点焊法固定在箱体上，并注意防锈防腐；⑦管子埋入墙内或地面内，管子外表面距墙面、地面深度≥20mm，保证墙面、地面沿管子不裂缝。预制板上敷管尽量避免交叉，如果20mm管子穿线超过规定根数，可并放1根16mm管子分穿。现浇楼板内敷管，禁止成捆敷设，应成排分开间隔放置，减少对地板结构的影响；⑧管子通过伸缩缝和沉降缝应按设计要求施工，过渡箱（盒）放置应平整牢固；⑨明管、暗管进箱、进盒内要顺直。管子外径如果与箱体预留孔眼相符应尽量使用，如果管径比箱子孔眼小的较多，再用钻孔器开孔，管径比箱体孔眼大时，应在箱体孔眼的基础上扩大。禁止用气割或电焊吹孔。管子较多应成排进箱，并留有适当的间隔。管子进箱长度3-5mm，排列要整齐。

4.5室外进户管预埋方面

进户预埋管必须使用厚壁铜管或符合要求的PVC管。加强与土建和其他相关专业的协调和配合，明确室外地坪标高，确保预埋管埋深不少于0.7米。加强对承包队伍领导和材料采购员有关法规的教育，监理人员要严格执行材料进场需检验这一规定，堵住漏洞。预埋钢管上墙的弯头必须用弯管机弯曲，不允许焊接和烧焊弯曲。钢管在弯制后，不应有裂缝和显著的凹痕现象，其弯扁程序不宜大于管子外径的10％，弯曲半径不应小于所穿入电缆的最小允许弯曲半径。做好防水处理，请防水专业人员现场指导或由防水专业队做防水处理。

5 结束语

在建筑建造过程中，电气安装过程是不可或缺的环节之一。高层建筑数量在各大中型城市呈现出了迅猛增长的态势。高层建筑电气设计问题在保证建筑施工质量方面就显得越发重要。电气设计成功合理与否，在很大程度上决定着高层建筑的安全性与可靠性。因此，高层建筑的电气设计问题不可小视。我们在建筑电气设计的过程中要注意它所存在的主要问题，参考已有的这些问题的解决对策，积极创新，构建安全可靠的电气供电设备,它的重要性以及实用性不可或缺。而在电气安装的施工环节，设计以及施工人员应该了解国家规定，清楚材料和设备的型号和规格。最后，只有在整个安装过程中不断学习和积累经验，才能更好地完成电气安装工程。

参考文献：

[1]冯为东 从电气工程施工看当前建筑电气设计存在的问题 (被引用 2 次) [期刊论文] 《科技信息》 -2009年24期

[2]阮伟能 高层建筑消防电气设计与安装问题探析 [期刊论文] 《大观周刊》 2012年8期

[3]彭代军 高层住宅楼电气设计的相关问题研究 (被引用 1 次) [期刊论文] 《渝西学院学报自然科学版》 -2005年3期PENG Dai-jun

第9篇：投资管控论文范文

关于传统房地产的成本管理，相信大家都有很多感悟，从项目启动的那一刻起，各项目总每天都在签字，每天的成本如流水支出，很多项目，都存在因成本超支而大大降低利润。试想，普通家庭装修，都存在一而再再而三的超支，何况一个企业，牵扯方方面面的事情。但是，出现这种情况的根源是成本管理意识不强。随着房地产微利时代的开启，加强传统房地产开发的成本管理成为各个地产企业思考的重点。

那么，集团成本管控究竟有必要么，成本管理的方式方法究竟有哪些讲究，管理尺度如何把控，集团成本管理实施的关键点是什么，下面我将从以上几个方面论述地产集团的成本管控。

关键词：房地产开发；成本管控

一、绪论

（一）选题的背景及研究意义

1、中国房地产业发展历史

中国房地产业大致经历三个发展阶段：1978年改革开放前：完全由政府计划主导阶段，住房是城镇居民社会与单位福利之一。

1978-1998―中国房地产业雏形建立、市场化开发试点阶段。改革开放，政府开始推动住房改革，1980年北京市住房办改制为北京市城市开发总公司，旧有的住房供应体系开始市场化探索，80年代末以万科为代表的第一批私营房地产开发企业崭露头角，当时的市场环境及基本建设程序使这一时期的房地产市场主要由国有企业主导。

1998-2014―我国房地产业进入政府主导下市场化开发阶段。1998-2003房地产业初具规模，1998年取消福利分房，以后建立按揭贷款买房政策。配合房地产业这个新经济增长点，中国结束过去长期的稳健紧缩货币政策转而进入宽松轨道。2003年，房地产业被政府确认为国民经济支柱产业。

2004-2014―政府宏观调控，维持房地产业国民经济支柱产业地位。从2004年起，中国房地产投资连续保持20%的同比增长率，价格涨幅200%，每年竣工面积达到500万平米，是1998年之前总和的1.5倍，城镇人均居住面积从1978年12平米到2014年约35平米。中国大量城市面貌获得显著改观，商业地产蓬勃发展，人均商业面积在2012年达到20平米。

在房地产业发展的三个阶段中，房地产的成本造价控制也随之发展。

2、传统房地产成本控制的发展历史

第一阶段，1987年改革开放以前，我国工程造价管理模式一直沿用着前苏联模式：基本建设概预算制度。

第二阶段，1978年到90年代初期，是有政府统一预算定额与单价情况下的工程造价计价模式，基本属于政府决定造价。以北京为例，当时的92概算，96概算都是有统一预算定额与单价，工程造价的确定主要是按设计图及统一的工程量计算规则计算工程量，并套用相应的概算、预算定额与单价，计算出工程直接费，再按取费定额计算间接费及有关费用，最终确定工程的概算造价或预算造价，并在竣工后编制决算，经审核后的决算即为工程的最终造价。

第三阶段，从20世纪90年代至2003年，这段时间造价管理沿袭了以前的造价管理方法，同时随着我国社会主义市场经济的发展，国家建设部对传统的预算定额计价模式提出控制量，市场价的基本改革思路。各地在编制预算定额的基础上，明确规定预算定额单价中的材料、人工、机械价格作为编制期的基期价，并定期当月市场价格信息进行动态指导，在规定的幅度内予以调整，同时在引人竞争机制方面做了新的尝试。2003年3月有关部门颁布《建设工程工程量清单计价规范》，2003年7月1日起在全国实施，主要调整为量的风险在甲方，价的风险在承包商。2003年10月，建设部、财政部联合下发206号文，对建筑安装工程费用项目进行调整和规定。在其以后，随着房地产的市场化，房地产成本控制也快速发展，各地产公司均开展目标成本控制、动态目标成本控制，招标管理、采购管理日趋规范。各企业纷纷建立自己的数据库，房地产成本控制日渐受到各大房企的重视。

（二）研究方法

本文通过描述性研究，结合传统房地产项目，阐述集团成本管控，采用制度讲解、方式论证、要点把控等多种手段来讨论、解剖、分析集团成本管控。

（三）论文结构

本文分为三个部分，在绪论阐述了房地产及房地产成本的背景的基础上，第一章阐述了传统房地产控制的必要性；第二章阐述的房地产集团成本管控的方式方法，主要从管控制度、管理方式、管理的主要内容三个方面进行阐述；第三章阐述了集团成本实施的关键点，从合同的备案、领导的关注度，管控的尺度等方面进行重点阐述。后，形成结论。

二、传统房地产集团成本管控必要性

传统房地产项目房地产进入微利时代，严冬之下，如何精打细算，已经成为各个企业思考的重点。当房地产去化率低，房价进入调整时期，各地项目公司各自为政，成本超支直接导致的项目利润的降低，甚至出现负利润。再加上因为开发周期长，各地项目公司期待更高的房价，成本把控不严又不肯将问题提早暴露，低价合同，高价结算，集团总部、或者投资方得到的数据不真实，在结算的时候回天无力，这个时候，建立集团的成本管控就显得尤为重要。提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系，确保集团所有房地产开发项目的成本控制在目标成本之内，并对各项业务成本进行动态管理，保证各项业务成本始终处于受控状态，出现问题提早进行风险预警，确保成本控制在规定的范围内，达到预期经营目标。

三、房地产集团成本管控的方式方法

（一）集团成本管理制度

如果说赏罚分明是一个公司的发展导向，那么其依据就是制度。而制度的执行就是这个公司的灵魂。传统的房地产集团开发企业制度无外乎包括成本控制监管制度、合同管理实施办法、招标管理制度等。简要介绍如下：

1、成本控制监管制度简述

制度要求，该制度主要是在目标成本制定的基础上，从项目决策、设计、招标、施工过程、结算、营销等各个环节，对项目成本进行目标式的管理。关键点如下：

（1）成本管控应事前有目标、事中有监控和事后有分析。从项目前期到施工图设计完成后、总包招标前期间，依据项目定位、方案、品质要求，持续对项目的成本进行测算，明确项目的目标控制成本，并以此指导招标、施工、采购等业务活动。

（2）工程实施期间，实行全面的成本动态管理，把目标成本分解落实到每一项招标和合同上，明确成本控制线，落实责任到部门和人员。加强规划、设计、工程招投标、物资采购、工程变更签证、营销、管理等各环节的监督管理，确保项目成本控制在目标成本之内，以达到预期的经营目标。

（3）工程竣工后实行全面的工程审核和决算审核，对成本进行分析和总结，为以后成本控制工作提供经验教训。

2、合同管理实施办法简述

制度要求：要求各项目公司在目标成本的基础上进行合约规划，所有合同必须上报集团方可签订。对合同的完整性、完备性以及付款方式等重要条款进行约定，对合同履约过程中的洽商变更计算原则，以及结算等进行了约定。合同金额必须控制在目标成本范围内，并监管各合约的履约。合同正式盖章后备案管理，并约定合同台账的上报时间等。

以上制度具体详见附录一、二。

（二）成本管理主要方式

1、全面管控――大成本的概念

房地产成本由土地获取费用、前期费用、各类工程费用、间接费用、财务费用等组成。在各类成本构成比例上，通常土地成本约占项目成本的25%-50%；前期费用（包括调研费、设计费等）约占项目总成本的2%-5%；各类工程成本（包括建安工程费、管网工程费、景观工程费、配套设施费等）约占项目总成本的40%-50%；营销费用约占项目总成本的3%-8%，财务成本5%，管理费2%，税费：营业税+土增税10%，企业所得税2.36%，利润5-8%。

2、全过程控制

立项成本―可研成本―目标成本；目标成本过程管理：即在招标采购、工程洽商、设计变更过程中严格进行成本评审和控制。销售阶段的成本控制，主要是控制营销费用。工程结算的成本控制，特别是在项目终止后，要尽快完成项目后评价工作，尽快使项目顺利结案，预防项目延迟而发生的期间费用。每个阶段要结合项目实际情况，将成本科目落实到责任部门和责任人，并明确奖惩细则。但是全程控制的重中之重是事前控制。业内公认的数据是，设计阶段的成本把控比率占70%，招采、施工过程可控制的为20%，竣工结算阶段为10%。所以全程控制的限额设计环节就变得十分重要，笔者在后面有详细介绍。

3、目标式管控：提前确定利润

利润锁定后，并不是指“售价-预期利润”后确定目标成本（目标成本不是“倒推”出来的，而是产品品质决定的，这也是所谓的价值工程，因为市场不相信成本，只相信价格），而是指在项目开发全程实行“事前控制”的“目标成本”管理方法DD在项目开发各个阶段，前一阶段的测算结果都是后一阶段的成本控制目标。这也遵循成本的逐级递减控制原则。

4、动态成本控制

在全程成本控制过程中，要强化目标成本的“动态控制”。因为所设定的目标成本无论多么精确，也不可能做到与实际完全相符。所以动态目标成本需要月度更新。所属公司对预计超出目标成本的事项，应及时做出动态预警。原则上，只要某个成本即将发生超支或极有可能超支就必须预警，而不是等成本科目超支再预警。如在月内出现影响成本的重大事项，需及时报批，做出决策。目标成本三级科目，要尽量确保一级、二级科目均没有超支情况。

5、标准化复制

标准化为两个概念，一个是产品的标准化，产品的重复开发，可以将以前的开发经验总结，积累，在以后的开发中应用，并且，若集中标准化产品开发，可以推进集中采购、战略合作等，能降低采购成本。另外，产品标准化后可以推进合同样本的标准化、目标成本科目的标准化、模拟清单等，均能规避开发商风险，降低开发商成本，提高开发商利润。

（三）成本管理的主要内容

项目公司成本部门为本公司开发项目的成本管控主责部门，也是一线部门，对本公司目标成本管控有着不可推卸的责任。按照成本相关制度与法规对项目成本进行控制。集团成本部门，为项目公司各成本部门的主管部门，对全集团的项目成本进行总控。成本管理主要内容如下：

1、目标成本管理

（1）目标成本及限额设计管理。目标成本管理及限额设计：项目公司在可研及方案阶段需进行成本匡算，确定限额设计指标并报集团审批；按照成本制度以及立项、可研、施工图设计分阶段定目标成本；并在施工图设计完成90日锁定执行版目标成本合约规划，确立后经过集团公司审批确认后盖章项目公司、集团公司存档备案，并作为以后目标成本控制的天花板；

（2）动态目标成本管理及洽商变更管理。项目公司目标成本每月更新；工程洽商必须随附造价预算书。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。其中所属各公司预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。现场签证必须按‘当时发生当时签证’的原则，严禁事后补签。设计变更费用一般均由业主承担，设计变更、工程洽商应分清责任由责任方承担费用。所属公司应严格控制变更及洽商的发生，当确需发生时，必须执行“一单一签，一单一算”的原则。项目公司的洽商变更原件需要在档案室存档。变更洽商费用原则上不纳入进度款支付，待结算完成后一并支付。如果承包范围发生较大增加或扩展或发生实质性变化的，不应以变更洽商处理，而应另签补充协议。

（3）结算管理。结算应进行全面系统的审核，所有结算应当有审核依据、树形目录便于审计查找资料，附件资料应当汇总分类整理；结算书结果应当有汇总分析，要求分专业、分类型、分析成本加大的原因，项目公司应该做到条理清晰；集团对项目公司的竣工结算进行最终审定。

2、招标管理、材料设备采购及计价管理

（1）项目公司按月度统计项目公司内部招标计划并上报集团。项目公司所有招标要经过集团审批备案后方能签署合同。项目公司为项目招标主体，负责或委托组织考察、资格预审、编制招标文件、编制标底、拟定合同条款、组织开标、清标、询标、评标、定标等工作；

（2）资审入围。很多公司限制入围条件防止围标现象发生，有的限制为三个以上推荐来源，有的采用3+1+1模式，即项目公司推荐至少三家、集团领导推荐一家，集团相关部门推荐一家，以上做法都是为了提高竞争，选优优质合作队伍。入围单位需上报集团审核确定；

（3）开、评、定工作。开标需两部门三人以上，商务评审小组和技术评审小组均应进行清标工作，技术评标出具技术标评标报告（须评审人员签字），商务评标出具商务标评标报告（须评审人员签字）；定标会议，评标委员会综合打分、排名。评标有评分表、书面报考，书面会议纪要。评标过程集团有一票否决权。形成定标报告定标小组将定标报告、定标过程资料及待签订的合同上报集团，经集团同意后方可签订合同。原则上定标单位应确定两家一用一备。

（4）项目公司材料、设备采购需采用招标或内部比价模式，比价结果需报集团批准后方可签订合同；材料、设备等物资的供应商原则上应确定二至三家，价格相近取最低价，如价差较大，不同供应商应分别确认价格，但必须满足技术要求，认价结果需报集团审批。甲控（纳入总包与专业分包的材料设备）适用于商砼、板材、管材、型材、线材等物资，与原材料市场的价格波动联系密切，纳入总包或其他专业分包合同。此类材料，应由项目公司限定品牌范围，原则上限定三家。询价结果应提交集团审批备案。

3、合约管理及付款管理

（1）合约规划。项目执行版本的目标成本确立后，根据开发节奏、施工范围、界面划分，将目标成本按照“自上而下、逐级分解”的方式分解为合同大类，进而指导从招投标到最终工程结算整个过程的合同签订及变更的一种管控手段。“合约规划”将成本控制任务具体转化为对合同的严格管控，实现了对“项目动态成本”的有效管控。合约规划内容包括合同内容、工作界限、分包形式、合同形式、招标时间及安排等；注意合同与合同之间的交圈。成本科目及合同与《目标成本》、《动态成本及支付明细表》中科目及合同的一致，以免发生数据引用错误。合同规划原则上每季度进行一次调整修正，调整修正过的合同规划及时报集团公司造价合约部备案更新。

（2）合约管理。项目公司所有工程类、物资采购类、营销、租赁、经营类等的合同均要报集团审批并原件备案，项目总包合同需采用集团的总包合同范本，项目公司建安合同需专人管理，全程负责，集团参与各所属公司重大合同谈判；合同签订承接合约规划，合同额不得超过合约规划规定额度的85%。

（3）付款管理。集团公司要对项目公司的付款进行总控，通过年度、月度资金计划的审核，并设立额度标准，超过一定额度的单笔付款也要进行管控。

四、集团成本管控实施的关键点

（一）合同备案的重要性

合约管理中，大多合约管理人员关注的合同的规范性、完整性，以及合同金额必须在目标成本范围内，但是合同备案也至关重要。某房地产公司就曾经发生合同盖章后备案版本与审核版本不一致，且修改的是关键条款。若不重视合同备案，会为集团的成本管控留下隐患。

（二）咨询管理公司的重要性

集团公司的成本管控是全过程管控，咨询公司的配合度直接导致了管控力度。在大宗设备、货物集团战略性采购的同时，必须加强对各项目公司的咨询公司的管控，咨询公司必须由集团确定，集团才能对项目的成本做到百分百控制。

（三）领导的关注性

成本管控非成本部门一部门之力，涉及房地产开发公司各个部门，涉及项目开发各个环节。为全生命周期管理，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。很多家族房地产企业家族成员占据大部分中高层职位，越权越位情况严重，成本管控形同虚设，成本部门有心无力，目标成本可随意调整，合同随意签署，无流程，无标准。集团成本管控仅能起到事后核算、数据搜集汇报的作用，这个时候，领导的关注、重视，以身作则、统一思想的执行制度就成为成本管控的重中之重。

（四）管控的尺度

成本、质量、进度是项目的三驾马车，任何一个决策都要统筹考虑，作为成本从业人员，成本的把控责无旁贷，但是不可过激，建筑施工本身处于产业链下游，本来就是薄利甚至亏损，如果真的让施工单位无利可图，那么施工单位要么偷工减料，要么终止合作。业主的强势并不代表无所不能。项目公司需要平衡设计、监理、总包、分包、材料供应商等方方面面的关系，集团对项目的管控也要张弛有度，让项目公司能在力所能及的范围内完成管控任务。技术再高明那只是术的层次，是工具性的，而道的层次是战略性的。二者只有融会贯通，才能很好的控制项目目标成本，并在保证质量、进度的情况下将目标成本控制合理范围。为房地产公司的发展起到至关重要的作用！

五、结论

只有重视成本、建立完善的制度且不折不扣的执行、落地。才能切实有力的控制项目成本，规避项目风险，保证项目利益。进而保证集团整体效益。提高企业品牌和竞争力。为客户服务提供最优产品，为员工创业提供最好摇篮，为股东及投资人创收提供最肥沃土。

六、附录

附录一：国奥控股集团股份有限公司成本控制监管度

附录二：国奥控股集团份有限公司合同管理实施办法

（作者单位：国奥控股集团股份有限公司）

参考文献：

[1] 郁建忠《工程造价管理的发展对策》2011《经济技术协作信息》

[2] 吴忠友《房地产项目设计阶段的成本管理研究DD以GZVK为例》2009机构：中山大学

[3] 纪文亮《房地产开发项目成本控制研究》2007南开大学；

[4] 宋延庆《打造“one on one”成本管理体系》2010兰德咨询（中国）有限公司