骨干员工培养方案精选(九篇)

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第1篇：骨干员工培养方案范文

关键词：离职率；主动离职；人才流失

一、D公司背景及人员状况

（一）公司架构

2007年上半年的统计结果，公司平均在职人数314人，其中运营中心46人，产品中心156人，营销中心70人，其他42人。从人员教育结构上分析，本科学历的员工占74％，硕士及博士占24％，其他占2％。从人员工作职责类型分析，研发人员占总人数的约54％，从这种人员结构来看，D公司员工具有知志型员工的基本特征。

（二）公司离职率状况

根据D公司2007年上半年的离职记录，以组织架构中的运营中心、产品中心和营销中心的离职数据作为本次分析的依据。下表是2007年上半年三大中心人员数量、离职人数、离职率、主被动离职率、试用期内离职率、一年内和超过一年的正式员工离职率及入职率的相关数据统计结果（三大中心以外的其他员工没计算在内）。

1.公司员工离职率明显高于企业合理流动率

根据表1的数据显示，D公司三大中心上半年离职率39.52％，其中产品中心的离职率为33.43％、营销中心的离职率为38.57％、运营中心离职率为68.92％。运营中心离职率最高，位居三大中心离职率榜首。根据IT行业内的通常的离职数据，当一个公司年离职率达到15％时，就已经为企业敲响警钟。因此D公司的离职率远远高出15％的比例比，尤其对运营中心更是如此。

2.科研技术人员离职比重较大

公司从人员结构上看，研发人员数量比例较大，占公司所有员工总数的54％。尽管行政管理类人员和销售类人员离职率较高，但从离职的绝对数来看，科研人员离职人数占离职总人数当中46.84％。

二、D公司员工离职原因剖析

（一）运营中心

2007年全年运营中心离职人数56人。一年中人力资源部经理更换三任、财务部经理更换三任、商务部经理更换两任。随之，普通岗位员工基本更换一遍，整个中心年资一年以上的员工不过10人。这种大的反差突出表现为三个方面的原因：第一，公司老板对该中心职能类管理的忽视是导致该中心员工离职的根本性原因。第二，管理者能力弱是导致下属员工离职的主要原因。处于该阶段的企业，公司的压力已经从原来的市场压力转变为企业管理的压力，管理类的职能在公司的正常运转过程中逐渐起到主导的作用。部门的管理者是企业上级和下级之间沟通的桥梁，作为家族成员的管理者很难做好两者之间的平衡，他们往往代表着企业主的利益，也同样忽视对下属员工的关怀。在所更替的部门经理当中也有不乏因为管理能力不强而被辞退的。因为管理者能力弱，作为中层员工的多项职能法完成，涉及到工作的具体细节无法给下属做出正确的指导，这给下属员工的工作带来很大的困难，很多员工也因为对上级不满，或看不见职业发展希望而产生离职倾向。第三，组织结构、岗位设置不合理。在运营中心的组织架构突出表现在层级较多，从部门助理、业务主管、部门经理（人力资源部和商务部设有总监岗位）、直至运营心总经理五个层级。因为集权的管理机制，工作中的大事小事必须经由各个岗位的所有上级领导审批方可。举例来说，一个员工的入职，人力资源部助理要面对该中心至少三位领导的签字，外加其它业务部的经理，一张入职的审批单上将要留下至少六个管理者的审批。这种组织结构的设置导致工作效率极为低下，员工重复着无意义的劳动，造成公司内耗严重。对员工个人而言，在工作中缺乏成就感，缺乏自我发挥的空间。

（二）营销中心

该中心员工离职突出主要表现在缺乏合理的激励机制，一些离职的销售人员对薪酬激励表现出极度的不满情绪。该中心采取月薪+年底奖金的薪酬方案，在销售的激励方案中明确规定销售人员罚款细则，比如未收回货款罚款比例、合同期拖延罚款比例等，对员工奖励规定几乎没有。

在公司品牌尚未在市场中形成一定影响之前，公司良好的销售激励机制历来是鼓舞员工士气的有效方法和手段，我们不能是一味的赞扬之声，但过分的苛责只能挫败员工的积极性和整体的团队士气，最终导致员工离开企业。

（三）产品中心

产品中心员工离职与IT行业大环境背景有很大的关系。IT人才荒所指的更多是研发技术岗位的人员，企业内部的员工稍有不如意或合适的机会就会产生离职的想法。此外该中心员工年龄普遍偏低，大部分员工的不超过26岁。D公司历来有招聘应届毕业生的人才培养方案，从2005年起该部门每年都会招聘20名左右的毕业生补充技术研发队伍。对于新毕业的学生来说，他们处于职业探索阶段，职业稳定性很低，很多学生工作不到一年就离开公司。

员工工作压力大。产品中心员工是公司的骨干员工，公司的产品优劣全部依靠的是他们的智力创造，他们的研发水平、技术能力在公司的发展过程中至关重要。一个项目是否可以实现销售，一个软件解决方案是否能实现盈利全靠这些技术精英的实现。脑力密集型的企业，从业者面临着技术更新的压力。他们往往非常在乎管理团队的研发水平和个人的技术提高。

专业技术培训能力缺乏。员工队伍的组成年轻化，技术能力强的员工比例失调，以老带新的措施很难满足大量新人的涌入。企业培训成本和制度更偏向于企业文化和管理，针对专业技术的培训计划相对较少普通的技术员工得到技能提升培训的机会很少。

因此，产品中心员工离职是宏观环境、个人因素、职业性质和企业因素共同作用的结果。

三、人才流失控制办法

（一）控制人才流失从人才招聘做起

招聘人才，实质上就是企业外部的人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否留用合适的人才，不仅关系到留用的人自身，而且还会影响到其他人才是否能留住。

优化招聘流程，组建合格优秀面试官团队。通常的企业中，面试官对求职候选人拥有否定和肯定的权利，把控企业进人的质量，除了在流程上可以一定程度上减少错误招聘比率。面试官在面试过程中对求职者信度和效度的把控也至关重要。因此，公司应培养一只合格优秀的面试官团队，把控企业人才的流入。

（二）骨干员工加速培养计划

在D公司离职分析中可见中层经理队伍不仅管理能力弱，而且非常不稳定，通过骨干员工培养计划确保公司中高层团队的稳定发展。

1.建立有效的激励机制

用有效的激励机制引导员工勤努力、防懈怠。公司高管要及时对骨干员工所完成的工作进行信息反馈。对取得的成就，包括对既定目标的推进这样的贡献都加以认同和赏志，同时指出继续努力和改进的方向，以鼓舞士气。对成绩优异者，还根据公司的规章制度给予适当的荣誉，如“明星员工”、“优秀干部”等。对表现不符合公司要求的关键岗位员工，应采用“递进式’’的方法进行处罚，对能力不符合岗位要求的关键岗位员工实行调岗，建立能者上，庸者下的用人体制。

2.防范关键岗位员工离职

无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，D都很难与大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用对企业往往更具有决定性。企业要抓住关键，避免关键员工的离职。

D公司中高级岗位员工的快速流动，潜伏着巨大的人事地震的危险。若一名关键岗位人员离职，势必造成下属及周围员工的心态浮动，不谨慎的处理类似事情的，企业将会随之有大量员工离职，引起人事地震，D公司必须用特殊政策吸引员工。以合约的形式约定在一定期限内提供关键员工个性化的福利解决方案，满足不同人员的个性化需求。通过保护和鼓励他们，也能调动企业80％的非关键员工的积极性和创造性，促使他们逐步向20％的企业精英过渡，进而提升整个企业人员素质。

3.发现潜在骨干员工

通常我们认为培训的主要目的是提高员工的能力，进而提高生产力。此外，培训更加重要的一个作用是发现潜在的骨干员工。通过对学习者的观察、考核、培训结果的反馈，公司很容易发现具备潜力的后备骨干员工力量。在这个“人才荒”形势下，通过这种方式寻找人才，对快速培养企业自身的后备团队，解决人才匮乏之忧，不失为一良策。

4.职业生涯设计

为骨干员工制定“职业阶梯计划”，尤其是关键岗位员工。详细列出关键人才从进入企业开始，一级一级向上发展的所有职业阶梯并与关键人才共同努力，促进其个人职业发展计划的实现。这可以大大提高员工对企业的忠诚度，让他们感觉到自己在这样的企业呆着有奔头，就会在本企业安心工作，并努力发挥最大潜能。

（三）塑造核心团队文化

第2篇：骨干员工培养方案范文

费用清单凸显人力管理尴尬

又到新一年调兵遣将时，做手机经销的G公司领导却在为另一件事苦恼：物价飞涨，行业竞争加剧，各厂商纷纷加大力度吸纳营销将帅。为了留住这些功勋卓著的营销英雄，待遇水平始终保持行业领先的G公司，不得不再次提高营销人员待遇。可是，现在行业的平均毛利水平还不到3％。

试看G公司此前的月度费用清单(如表)：仅工资一项就占该公司月度费用的40％，加上差旅、电话、招待、交通、办公等，人员主导可变费用达到53％。而该公司所处行业的毛利水平在3％左右，即使取得1100多万元的月销售额，最后利润也不过]o万元左右。由此可见，做好人员费用的合理高效使用，已经关系到公司的生存和进一步发展。

但是，当前国内各种基础原材料价格上浮，我们一直引以为傲的人力成本也水涨船高，特别是人海战术下的重赏激励政策，使销售人员待遇支出成了最大的营销成本之一。如何控制住销售人力成本，又不伤及营销效率?

同时，G公司被业内称为“黄埔军校”，这一方面肯定了他们培养人才的价值，另一方面，也说明人员流失率过高。如何实现核心人才由短期激励向长期激励转化?

有选择地倾斜资源

企业的资源有限，每年的利润不仅要投入到再发展，也要及时投入人力资源管理。这要求企业必须重视投入产出比，根据对人才评价的具体结果，给予不同的利益。

骨干：萝卜加大棒

通常，G公司会在年终从年度利润中拿出20％，分配给公司的4位核心骨干，其他骨干员工也会得到相应比例的奖励。这种二八分配原则，可以使骨干员工年度报酬与企业经营效益一起沉浮，“人河有水小河满”。再没有“老板大鱼大肉，员工水中捞月”的抱怨。

通过几年的发展，G公司资产翻了十几倍，各分公司核心骨干原来的十万年薪的回报诱惑力正在逐步降低。行业平均利润水平降低，企业越来越不可能拿出更多的现金激励员工。c公司高层曾计划推出核心骨下员工人股方案，但遭到老股东的阻挠。话说回来，行业利润水平偏低，太少的股份也无法激发参与者的积极性。

最终G公司选择了一个折中办祛。2006年，G公司对自己所经营的产品按品牌进行拆分，成立于公司，将核心骨干成员作为企业的经营种了，分聘到各子公司担任分公司经理，以经营保证金形式，使之虚拟人设该子公司。他们两年任期满，经营业绩达到预定经营目标，有权选择变虚拟为实股，建立利益共同体和长期利益分郭计划。

这种长期利益与风险共享的机制，目的是建立重要员工的跳槽壁垒，而通过合理的退出机制。也从另外一个度保持了团队的优胜劣汰。

同时，建立起董事长、总经理、分公司经理、人区经理、区域经理、业务员等不同同职位层面的“人才蓄水池”，越关键的岗位越要有1～2名岗位接班人，保证高处水位一旦流失，就会有下一层面来补位，降低公司对那些优秀而又具有过分差异化个性人才的依赖。蓄水池的“适度”压力，可以让优秀人才戒骄戒躁，头脑清醒。

简化组织，高效高酬

在加大回报骨干员工的同时，着力提高单个员工的业绩绩效；不设副职和兼职人员，高效高酬；重要资源向创造价值的人才倾斜。

不设副职或少设副职，简化管理路径，保持组织的精干。公司规模没有达到非要用职能层级来分配组织资源的程度，还是不设副职为好。因为过多的层级，会大大降低工作效率，龙其是客户的问题不能得到及时的处理和解决。要知道，客户的问题常常是提给公司整个层面的。大家一看这个问题牵扯到的部门太多，不是把问题踢给其他部门。就是搁着，于是企业运转的效率就降低了。

营销管理人员，不能因为做了管理就少了销量。比如大区经理，其业绩由大区销售和直辖客户销售两部分组成，而且直辖客户必须是以重点或难管理的为主。

需要注意的是，调整分公司人员要注意方式方法，急刹车的负作用比较大。岗位越高，调整越要快，职位越低，越要隐秘，最大限度实现变革的“软着陆”。

如此精兵简政，提高人均劳动效率，才能消化人力成本上升带来的压力，应对厂家直供和国代管理下沉时，对区域营销人才的疯狂攫取。

基层员工，适用为先

当下，众多企业提出非本科生不用，G公司在基层员工招聘上反而更加务实，降低学历层次要求，不再一味追求高学历，一线终端人员大量聘用初小、高中学历，基层员工采用70％用人观，择良而用，而非优秀，强化执行。这是因为：

1．基层岗位更加注重执行力，没有太多个人想法和宅张，反而有助于提高执行效率；

2．基层岗位待遇和平台决定了那些“有鸿鹄之志的”不会踏实服务于这一岗位，反而不如聘用一些能力偏下但工作努力的中庸之辈，有利于墓层员工的适度稳定；

3．基层岗位在某种程度上．更加注重人海战术，人力成本低，才能保证聘用更多的一线员工，“伯乐相马”，以低成本的大量促销员战胜高成本的业务员精英；

4．在终端制胜的时代，优秀终端员工的价值越来越显重要。一个经验丰富的促销员能实现公司主推品――利润品的销售，贡献的利润相当于两个普通业务员；

第3篇：骨干员工培养方案范文

2012年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神

开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企

业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

⒋做好公司的安全工作。

第4篇：骨干员工培养方案范文

一、彻底实现从人事管理到人力资源管理的职能转变

企业的多元化变革，使企业领导者在人力资源管理观念上发生了巨大变化，多数企业把“组织人事部”的部门名称改为“人力资源部”，但这并不意味着工作性质的彻底转变，观念的转变能够促进工作职能的转变，但职能的真正变化需要把人作为“资源”对待，在企业人力资源工作中对企业中最重要的资源—“人”进行合理有效地管理。

在一些老的国有大中型企业中，多年来，人事管理强调事而忽视人，只着眼于短期使用，不重视人的长远开发，忽视个人的能动性、差异性，将人视为集体财产，只重囊括拥有，不重培养发展。在人员开发上缺乏投资力度，带有随意性、滞后性、且急功近利。人员易进不易出，或进出都不易，人才闲置、压制现象较普遍。而且人事管理思想和方法片面，多为经验型、粗放型。管理方式自上而下，强调权威与服从，领导权威主要建立在对职权的占有和使用上。人事部门封自身为权力型部门，视企业员工为管理对象。视人力资源管理为执行上级人事调配命令和例行人员安置，忽视了管理的主动性。人员培训随意指派，且只针对于少数人。激励手段死板单一，无视员工积极性。而现代企业变革中，人力资源管理在组织中的战略地位大大上升，管理职能由单个部门逐步扩大化、细分化，延伸到企业的各个部门，并且在各个环节上都发挥其重要作用。具体表现为：

（一）人力资源真正成为企业关注的战略性资源。人力资源管理部门开始为企业战略目标的实现提供规划、人才保证，并承担实施责任。人力资源管理在组织中的战略地位被提到首位，并在组织结构完善上得到充分保证。如很多企业内部成立由企业主管领导负责的人力资源委员会，使高层经营者关注并参与企业人力资源管理活动。

（二）人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。过去人力资源管理仅仅是归属人事部的责任，现在企业高层经营者必须承担对企业人力资源管理的全权责任，关注人力资源管理各种政策、制度的制定、实施与考核。目前现代企业中的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门的人力资源管理工作；二是高、中、基层领导者承担履行的人力资源管理责任；三是员工实现自我发展与自我开发的人力资源活动。企业管理的一项根本任务就是如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。

（三）人力资源管理由行政权力型转向服务支持企业发展型。人力资源职能部门的权力逐步淡化，管理责任增加，员工自主管理的责任增加。人力资源职能部门的服务支持工作主要体现在以下新型职能中。如：对企业各个岗位进行工作分析；制定企业人力需求计划及招募；对职工进行各项素质分析；引导及培训员工；配置和使用员工；评价和考核员工；激励员工积极性；保障企业内外信息传递和沟通；保障员工工作安全福利待遇等等。

（四）人力资源管理模式要适应并促进企业的变革与发展。由于目前企业变革速度很快，各类组织类型应运而生，如速度型组织、学习型组织、创新型组织等，人力资源管理模式必须要配合组织不断的变革与创新，建立其特有的创新机制。在企业中引入新的团队形式，将各种战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定企业认为最好的工作模式，用自我管理式团队的组织结构促进企业的发展。

二、体现“以人为本”的管理思想

21世纪，人力资源管理的核心是通过各种管理手段使人力资本价值得以实现并使其价值增值，其实质就是对人才激励和创新的过程，也就是体现“以人为本”的管理思想的过程。只有体现了“以人为本”的管理思想，才能使企业目标得以实现，企业变革中的人心才能稳定。体现“以人为本”的管理思想主要应注意以下问题：

（一）在企业变革中，要树立“以人为本”的主导思想进行人力资源管理。重视人的能动性、差异性，将员工视为有价值的资源，根据不同的人进行不同的开发与管理，尤其对企业的骨干员工要长期投资和合理使用，敢于在人力资源开发上长期大量投资，培养企业核心人才，为企业进行人力资源储备，使企业人力资源开发具有长期性。

（二）建立适度的员工流动机制，建立赛马机制。做到工作能上能下、能进能出，督促员工在变革中完善自我，使员工各种素质有效提高，企业岗位与员工能力合理匹配，确立合理的岗位配置原则，做到任用资格与岗位一致；工作任务与岗位一致；发展潜力与岗位一致。。管理方法上强调科学性与艺术性相结合，领导方式上强调权威与民主相结合，注重发挥领导的人格影响力，鼓励群体成员参与人力资源管理。

（三）创建科学的激励方法和价值评价体系。企业变革过程中对人力资源管理要强调能力、态度、情感等多方面因素。完善工作绩效评价系统，把职工能力和成果定性定量考核相结合；考核和晋升结合；强调能力与资历结合，晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主。人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80%的价值，而数量却在企业中仅占20%，同时也能带动企业其他80%的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。价值评价问题是人力资源管理中比较棘手的问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出。并且应该通过价值评价体系的建立，合理满足员工的需求，从而有效地激励员工，为职工提供多元的价值分配形式，包括权力、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。

三、在变革中合理有效地开发与管理人力资源21世纪，企业的核心是人才，企业变革的关键还是人才，因此企业无论进行什么样的变革，如何进行人力资源的开发与管理都是企业变革中无法回避的重大问题。在企业变革时期，人力资源管理面临着必须制定新的行为规范；必须执行新的工作程序；必须服从新的管理方法；必须接受新的薪酬待遇等新问题，因此员工之间的关系发生了变化；员工地位身份发生了变化；员工经济利益发生了变化；员工与领导者关系发生了变化；员工与家人的关系也发生了变化等诸多特点，这就必然带来新的管理问题，解决这些问题，需要从以下几方面入手：

（一）使企业全体员工明确企业变革中加强人力资源管理的意义。如果员工不了解企业变革中进行人力资源管理的意义，面对一系列新问题，员工就会产生怨言，因此，企业在变革中的人力资源管理应把实现组织、员工、客户三赢；使组织中骨干员工受益；留住并吸引高素质人才；最大范围调动员工积极性；使变革产生的个人损失最小化等目的向全。体员工传达，变革前做好宣传与准备工作，裁员标准设定尽量具有激励作用，力求稳妥地制定保护员工与客户利益的工作方案，加强管理层与员工的沟通消除不满情绪，努力调动员工的积极性，使员工加强能力培养，完善自我，提高心理承受力，对变革积极支持努力合作。

（二）在变革过程中，企业领导者要高度重视人力资源管理。企业高层次经营者、管理者要努力激发企业员工进行变革的愿望；带动职能部门做好变革过程中人员配置方案；通过多方途径让员工了解变革原因；鼓励员工参与制定变革的具体方案；制定合理的有激励作用的变革办法；尽最大努力保护员工利益不受损失；提供条件对员工进行变革后的培训；利用团队合作帮助员工消除紧张恐惧；安慰员工接受变革带来的各类影响；通过沟通渠道寻找变革中存在的不足；情感疏导合理解决员工不满不断完善变革。

（三）完善企业文化，提升企业的凝聚力，建立团队精神。现代企业新型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。因此企业在变革中必须建立团队精神，才能保证变革的稳定性和向心力。

（四）培养诚信意识。企业变革过程中，员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力，流动是必然的。

关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。由于流动的加速，企业人力投资风险和给企业管理带来的危机都不断加大。领导与被领导之间的关系如果能以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则，并对员工进行诚信意识的培养，就能保证变革企业的风险降低的最小程度。

第5篇：骨干员工培养方案范文

首先，股权激励是最昂贵的激励方式，正如股权融资是代价最高的融资方式。以省钱为宗旨，拿期权当空头支票忽悠人来给自己打工的老板，自己都不认为公司的股权有多大价值。而一家好公司的股权是最值钱的。微软股价从1986年到2003年涨了400倍，苹果股价从1997年到2014年涨了205倍。

既然如此，股权激励应当在迫不得已的情况下使用，对象大致有三类。

第一，此类人对企业的重要性无可替代。比如刘强东之于京东、傅盛之于猎豹。如果通过猎头就能够找到可以胜任的替代者，宁可给100万美元或者更高的年薪也不要给股票。京东员工想得到股权激励的最有效方法，就是让刘强东知道京东离不开你，而不是你多么勤勤恳恳、任劳任怨。

第二，此类人工作努力程度及成果难以简单量化。刘强东到美国，到底是学习、把妹还是为京东奔波操劳？谁能监督？怎么量化？只有给他股份，京东成功上市他就可以身价倍增。而一个公司的销售总监，重要性无以复加，但通过销售提成来激励更直接、更有效。还有一种情况，就是此类人工作的成果要很长时间才能显现出来。比如负责并购的投资总监，并购标的对企业未来价值的影响要很久（至少不会在并购发生当时）才能显现。

第三，此类人的忠诚对企业至关重要，比如掌握核心技术的研发人员、知道企业商业机密的财务人员。只靠丰厚的薪酬难以培养他们对企业的忠诚，如果被其他企业以更高的薪酬挖走，企业可能会面临无法承受的损失。

有些一帆风顺的高科技企业，实行普惠式股权激励。这样做愉快一时，后遗症也很明显。那就是，对后来的“牛人”拿不出多少股权来激励了。

一家公司具体能拿出多大力度的股权激励，要看创业团队向投资人的“议价”能力。刘强东、周鸿在公司地位牢固、性格强势，可以让巨额股权激励方案得到通过。猎豹移动的傅盛是半创业半打工，整个团队得到的股权激励就少得可怜。

最后，就是股权激励的分配。《论语・子罕》中说：“可与共学，未可与适道;可与适道，未可与立;可与立，未可与权。”大意是说可共同学习的同学不一定可以共同追求（理想）;可以共同追求的同道不一定可以共同坚守（原则）;可以共同坚守的战友不一定可以共同权衡利益得失。

此言在今天依然精辟！同学之间绝少利益冲突，互相帮助、共同探讨有利于学业;同事之间就复杂多了，归纳起来不外乎谁干得多些、谁拿得多些、谁听谁的;当事业遇到困难或面临诱惑时，是否可以坚守当初的理想？能否可以坚持做人做事的原则？有多少表面上意气相投的战友能经得起大浪淘沙？但最难的还在后头，那就是权衡利益得失！

管仲穷困时和鲍叔牙合伙经商，赚了钱管仲分得多，鲍叔牙体谅管仲家贫更需要钱而不计较;亏了钱，鲍叔牙也不埋怨，而是说管仲时运不佳。“管鲍分金”就是一个“权”的例子。古今中外，多少经过“万里”成就大业的团队，最终不欢而散就是因为过不了“权”这一关。

第6篇：骨干员工培养方案范文

一、陇桥学院旅游管理教学模式改革的现状

兰州商学院陇桥学院(以下简称“陇桥学院”)旅游管理专业是建院初期最早设立的本科专业之一，目前已为甘肃省内外旅游企事业单位输送了大批的旅游管理专门人才。建院以来，旅游管理专业一直将培养有理论、懂管理、实践能力强的高素质应用型人才作为培养定位和奋斗目标。在以往课程教学体系改革中，也发挥了自身优势，摸索出一整套较母体院校不同的培养模式。例如在课堂教学中，加大了实践学时，开设专门的模拟实践课程，在校外建立专门的教学实践基地，与省内多家著名旅游企业建立了长期协作联系，开展教学实践活动。

二、陇桥学院教学模式改革的指导思想

教学模式改革是一项系统工程，意味着通过培养方案的制定、教学方法的转变和教学内容的讲授要培养何种规格行业劳动者的问题。旅游行业需要不同专业、不同层次的人才，这种人才分层需求呈现金字塔状，这对旅游管理高等教育提出了人才培养差异化的要求。因此，兰州商学院陇桥学院旅游管理专业应以行业需求为出发点，以培养具有良好道德情操和专业技能的旅游管理与服务人才。针对学生而言，突出学生的实操能力、服务能力、管理能力、创新能力等，对于学校而言应注重学生自学能力与团队协作精神的培养。

三、陇桥学院教学模式改革的思路

1.完善人才培养方案

针对陇桥学院办学定位和甘肃旅游产业发展的实际，在人才培养方案的制定上应充分体现密切人才培养和现代旅游产业的对接，实施“学院+企业”的模式，即课程体系构建中应摒弃原有教学体系的牢笼，强化实践环节。专业课程体系模块采用“面向专业群的职业通用能力模块+面向多个职业岗位(群)的多个方向职业专项能力模块+面向多个职业岗位(群)的职业拓展能力模块+职业技能专项实训和综合实训及顶岗实习模块”的课程体系框架，运用“课内(模拟实践)+校内(竞技比赛)+校外(顶岗实习)”的三结合式完善实践环节，完善培养方案。

2.优化师资队伍

陇桥学院在教学模式改革中应发挥教师的主导作用。为培养具有良好的职业素养和职业技能、创新理念和实践能力的旅游管理专业人才，陇桥学院应本着“请进来”和“走出去”相结合的师资培养渠道，积极探索学校与行业、产业与部门联合培养教师的途径，具体可通过以下三种方式解决：其一，派教师到对应的旅游企业挂职，使之成为“双师型”教师；其二，聘请旅游企业的高管或者骨干员工进入学校做指导教师(也可作为实训课程教师)；其三，可以选派青年教师外出进修，学习国内外先进的理念和教学模式，提高教学质量。在课堂教学中，鼓励教师大胆创新，增强教学中的学生参与和互动环节，从而提升学生的动手能力和实践技能。

3.创新教学模式

根据目前行业需求和学生就业实际，陇桥学院在强化专业技能的同时，还应注重学生创新思维和创新能力的培养。在课程设置中应当突出基础性、强调工具性、体现发展性，按照社会对高素质劳动者的实际要求创新教学模式，强调“一般能力培养与职业能力培养”适当结合，引进“一体两翼”模式。在教学实践中，除了要注重旅游管理中的景区规划与管理、旅行社管理、酒店管理和导游服务等基本技能外，还要培养学生综合素质，尤其是软件使用能力和外语能力，培养综合素质高、业务技能强的“一专多能型”的旅游管理专业技能型人才。

4.校企合作，互利共赢

在实践教学中，陇桥学院在加强校内仿真实验室建设的同时，应积极推进校企合作，通过建立校外实习基地完善实践环节，形成“合作办学、合作育人、合作就业、合作发展、人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的合作培养模式。

参考文献：

第7篇：骨干员工培养方案范文

2010年品牌受政策影响，将会有半数以上的品牌难以在央视，湖南卫视及浙江卫视的黄金强档播出广告，10年后30分钟电视节目之允许播放1分45秒广告，广告费用成倍翻番导致中小厂家难以支撑，被迫停播高端电视频道的广告，未来化妆品牌将会演绎两级分化的局面，大品牌将会做大更大更强，小品牌会越来越小越来越没有声音。

厂家的未来趋势多为自营连锁店与加盟连锁店为主，商超百货渠道为辅助，打造专卖商超百货三驾马车提升品牌，形成产供销一条龙自助型营销模式。

千店连锁万店加盟级店铺，垄断区域以及全国的专卖市场占据优势，实现零售王国的梦想，区域经销商只能做不入流的中小型店铺，经销商未来会被厂家与专卖店夹在中间，上下受气左右难受，未来十年厂家可以做大做强，专卖店可以布局全国连锁全国，而经销商只能局限在区域内难以做大。

未来大型厂家相互争市场，一流品牌互相争份额争占有率，未来千店级店铺争地盘，区域连锁店铺争高低，主要竞争格局是厂家自营连锁店铺，全国级连锁店铺与区域优势连锁店铺之间相互竞争，经销商层面主要是客户资源与市场网络之争，如果经销商不能成为店铺的战略合作伙伴，不能在商超百货占有营销优势，未来发展前景不容乐观。

未来制模式将会受到严峻挑战，厂家自己开连锁店铺，大型连锁专卖店自有品牌为主，厂家的品牌可以在自有渠道销售，优势的品牌在区域型连锁店铺销售，全流通无利润品牌与小品牌会延续制模式。所以未来大品牌有前途，中级品牌有出路，小品牌前途未卜。

化妆品行业希望很大但问题也不少，经历20多年的发展，培养出销售过十亿元规模企业，总体有规模营销有待创新竞争优势有待加强。

虽然单品牌已经突破3个亿的销售规模，但是还停留在推的初级层次，品牌的拉动力不强为最大的劣势，品牌营销无诉求无特点无特色，停留在模仿跟随孪生复制的低级层次，一流品牌必须是市场欢迎，经销商推崇受顾客喜爱的品牌，创新思路创新模式出奇方可制胜。

品牌定位停留在价格高中低，适合主流消费的大众化产品层面，未来必须市场细分科学定位，创新营销模式开拓市场，迎合目标顾客受经销商的欢迎的品牌有前途。

老板层面：大海航行靠舵手万物生长靠太阳，车子跑得快全凭车头带，老板的思想决定企业的兴衰，老板是企业的舵手是品牌的灵魂，老板想把品牌做强但缺乏行之有效的方法，转变思路必须先改变经营体制，聘请高级职业经理人把企业做大把品牌做强。

企业高管层面整天琢磨怎么控制经销商，想方设法的向经销商压货，让经销商无力顾及其它品牌，这是目光短浅急功近利的做法，品牌能够成为经销商的战略品牌，经销商对品牌绝对忠诚，停留在做政策刺激经销商，实在不行就延伸到营业员层面，让营业员也得到好处主动推荐品牌，市场高管层面还停留在纸上谈兵的初级的层次，提高品牌的影响力是最终的目标，因为品牌营销的核心是顾客，品牌的终极目标是培养忠诚的顾客群体。

上游厂家需要理论与实战型的综合人才，营销需要思路企业必须走在行业的最前沿，市场推广需要实力高管必须能打硬仗，帮助经销商开拓市场开发客户建设销售网点。

企业需要制定战略树立目标，建立企业文化改变经营体制，谋求做大做强而非顺其自然的发展，老板要勇于放权敢于授权，让跨国公司的职业经理人来负责运营，企业需要战略品牌要规划，根据市场的要求迎合目标顾客的需求设计产品，一切围绕市场一切围绕发展一切围绕顾客，三个一切为指导思想。

聘请跨国公司的职业经理人，负责企业的战略规划，品牌规划与市场运作渠道推广网络建设等工作，从战略的角度指点江山，有方向有目标后需要本土实战型市场人才攻城掠地，跨国公司的职业经理人理论丰富思路领先，本土人才熟悉市场可战斗在一线，这样的组合比较适合企业的现状。

专卖店层面：大多数的店铺在走连锁模式，困扰专卖店发展有三个决定性因素，老板层面职业素养不高与经营管理能力欠佳，缺乏优秀的骨干员工，又难以留住优秀的骨干，品牌区域限制店铺难以跨区域扩张，经营模式管理体制困扰老板难以突破，缺乏骨干困扰店铺发展速度，经营模式营销思路促销方案困扰店铺的业绩，让绝大多数的连锁店铺放慢发展的脚步。

连锁店铺老板做得心力憔悴，在家门口有一定规模还具备规模优势，跨区开店之后只能成为参与者与陪衬者，店铺超过30家就乱了方寸，超过50家成没了章法，超过100家以后加盟店开始脱离，加盟后脱离再加盟再脱离的往复循环，自己开直营店铺看不过来管不好，专卖店连锁发展必须依靠发展靠模式，建立经营模式已到刻不容缓的地步。

专卖店需要总结经营模式改变企业体制，用股份留住优秀的店长，用年度分红留住优秀的营业员，用股份用期权留住优秀的经营管理人才，有人才店铺才会有发展，店长勤奋敬业店铺的生意才会兴旺，营业员能力强业绩稳步提升利润才会有保障。

六大问题急需解决，开新店选址难，选店长选营业员难，品牌规划无章法，库存管理混乱，促销活动效果差，成为老板难以解决的难点问题。

经销商层面：缺乏营销思路缺乏专业素养，缺资金缺人马缺网络是经销商的最大软肋，经销商接一个新品牌需要做一年的推广，有些甚至做几年的市场开拓工作，客户需要单独去谈逐个跟踪速度极慢，建立的合作关系对新品牌合作不起作用，说明客户对经销商不相信，也说明经销商没有成为终端店铺的战略合作伙伴。

经销商要接一个新品牌，严重影响到老品牌的投入，资金紧张始终困扰经销商， 缺乏营销人才是最大弊病，员工的职业素养还不如专卖店的素质高，岂能带动专卖店帮助店铺做大做强。

难以兑现承诺，合作之初对天发誓绝对能够做到，合作之后折扣打到最低，透支自己的信誉换取短暂的合作，

经销商推广新品牌，省级市场用九个月时间为合格经销商，六个月时间为优秀经销商，三个月时间成功绝对是超级经销商，现在已经出现一个会搞定一个省级市场的案例。

经销商层面需要顾问型人才，策划型人才与市场开拓型人才，顾问型人才服务专卖店老板，帮助店铺作经营规划，帮助店铺培养人才做员工培训，策划型人才帮助店铺做促销方案，不要再让店铺的老板为做活动头疼，实战性人才帮助店铺做推广提升业绩，虚实兼顾人才组合成为店铺的好伙伴老板的好帮手。

第8篇：骨干员工培养方案范文

联想的轮岗是从2002年年中开始的，一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人，而总部又集中了大量的人才，所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”，上级很不愿意把自己的骨干员工派出去，结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。

相比起初的轮岗，到了2003年，联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的轮岗制度，并且有外派待遇等各种配套方案，以及一些规范化的操作模式。“但我觉得现在还没有形成很完善的体系，文字性的东西不够充裕，更重要的是形成轮岗的文化氛围没有真正转动起来。”联想华东区HR总监曹金昌说。

高层轮岗的组织适用性

“企业要想进行高管轮岗，要具有一定的规模。”曹金昌在接受本刊记者采访时指出，这里的规模有三层含义：一是企业本身的营销规模比较大;二是企业的业务地域范围上涵盖较大的广度和幅度;三是企业实施多元化的经营。

就联想来说，高层轮岗也多是在相关或类似的职能部门进行，而跨职能部门的轮岗则相对较少。总部轮岗的多为产品营销、产品规划、产品销售等岗位，区域公司的多为区域销售总监、区域销售总经理等职位。

同时，在总部做人力资源的到区域公司去做销售总经理也是联想特色之处。对此，曹金昌解释说：“一个区域都是几十人到上百人的队伍，只会打仗、而不能做人的管理、不能做团队建设的司令是很不稳定的，所以需要总部做人力资源的、有很强的管理能力的人到区域做经理。”可以让HR人员跨职能轮岗还有另一个重要前提：联想的HR在很多规划和决策的会议上都有一席之位，因此对业务的来龙去脉理解比较深入，所以HR有能力去区域公司做销售总经理。

完备轮岗所需的各种支持体系

美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮在接受本刊记者采访中指出，企业在确定高管轮

岗之前，需要考虑三个问题：一是有明确的业务发展计划，清晰了解企业的长远目标、以及各项业务目标;二是良好地预测高管个人的发展能力和发展方向，具备一套比较完整的能力考核数据，对业务发展、团队和高管个人的整体能力做综合判断;三是相应的配套体系，保证将高管个人的业务能力与所轮岗的岗位要求结合起来。

联想对员工有一个“九宫图”的评价体系，将对人才的评估分为2个维度，即潜力和绩效，这2个维度又分别分为高、中、低3个级别，这样交错列于二维坐标图中就行成9个格子。联想在每年年终的干部“述能会”上，对管理层进行360度的反馈，然后相关部门的负责人会对其进行评估，确定该管理人员具于哪一个格子。公司对处于6、8、9格子的人员会有重点培养计划，会被优先考虑参加轮岗。

在“九宫图”评估结果出来之后，公司会根据管理人员的职业发展规划与之沟通，确定其下一步的发展方向。双方达成一致后，确定其下一步发展所需要具备哪些相关部门的工作经验，然后派送轮岗。

高管轮岗绝不仅仅是一项单一制度的运行，它还需要人力资源各项相关制度体系的支持和维护。此外，有一套完备的知识管理系统和信息系统也很关键。据曹金昌介绍，在联想的信息系统中，详细记录着员工从入职后一贯的绩效、能力等数据，这为高管轮岗的人才选择和跟踪、反馈评估都提供了有利的参照和支持。

国内专业的人力资源咨询公司-华恒智信认为岗位轮换并不一定适合于每一个组织，组织需要具备相当的实力才能启动。企业文化是影响组织执行一个成功轮岗计划的关键因素之

一。如果组织是强调个人英雄主义的文化，或是组织缺乏一个纪律严明的文化，或者组织对员工犯错并不宽容的话，岗位轮换可能就不是一个好的选择。

第9篇：骨干员工培养方案范文

【2017人事行政工作计划范文一】

一、建立合法、创新的人力资源管理制度

当今的信息是开放的，市场是开放的，人才竞争也同样是开放的。在信息开放和人才竞争时代，谁拥有合法、开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有核心的竞争，现在是保险公司经营发展的关键时期，本阶段公司将拉动人力资源管理制度的变革 。

第一、对照20xx年《劳动合同法》梳理公司现行人力资源管理制度中相关内容;

第二、调研、分析绵阳地区同行业人力资源管理制度，结合公司现行制度在执行过程中遇到的问题，对本公司制度进行梳理，建立简明的工作流程、便于落地的政策措施;

第三、预测的几年绵阳地区消费水平，调研同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，创建开放、合法、创新式薪酬和奖金管理办法;

二、建立员工招聘渠道

由于绵阳市场的专业技术人员数量不多、质量不高、流动性不强，所以需要调研并开辟人员信息更新率高、专业技术人员多、费用低、功能全的招聘渠道，为公司人员招聘打好基础。具体措施如下：

第一、分析20xx年招聘过程中的得失，与各兄弟公司分享招聘经验;

第二、对正在使用的招聘渠道进行分析，开发可利用但未使用功能，发挥每一种招聘渠道特有优势;

第三、根据近几年公司发展规划，确定未来几年人员需求状况，针对需求员工专业性特点，选择适合公司的专业招聘网站进行调研、开发，同时与兄弟公司沟通，共享招聘渠道，提高招聘渠道使用率;

第四、预测本公司各部门人员需求，考察项目所在地招聘途径、招聘成效、招聘费用等因素，针对项目特点梳理招聘渠道，使招聘工作做到成本低、效果好。

三、合法用工

新的一年实现全员聘任制、全员劳动合同制，规范用工制度，保障企业和员工的双方利益，并逐步增加保障性激励，建立完善的福利制度，切实为员工在保险、健康以及衣食住行等各方面解除后顾之忧。

四、结合企业战略规划的培训

20xx年保险公司将进入快速发展阶段，竞争加剧，公司需要反映敏捷、专业能力强的员工以及能培养出这种人才的领导班子。本年进行针对性培训：着重管理人员的管理理念及技能培训。同时采取多样化的培训方式，例如外派学习、通过管理光碟学习、读书活动、互联网学习、外聘讲师授课、聘请集团讲师授课等。普通员工的培训，结合人力资源部建立的员工职业生涯发展档案，通过集团培训讲师队伍，针对专业技术人员着重技能培训，一般员工着重执行力、企业文化和职业化素质培训。

五、建立持续激励的管理制度

管理需要不断完善，人才需要持续激励，只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性，使企业充满活力与激情。从员工层面，随着员工素质、员工水平的不断提高，员工的需求不断提高，随之配套的激励水准也需相应提高。从企业层面，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。

【2017人事行政工作计划范文二】

一、人员调配管理

本年度重点做好新兴工业园投运期间的人员调配工作。

1、根据公司新的体制设置及人员定编，抽调部分优秀管理人员及生产骨干到工业园工作，使技改项目投运后，能够正常的安全经济运行。

2、根据公司各部门、单位人员岗位定编、缺编情况，随时作好调配工作。及时、准确下达人事调令和人事指令，力争使人力资源达到最佳合理配置。

二、劳动合同管理

做好劳动合同的签订、解除及劳动合同档案管理等工作。本年度重点做好xx年6月30日194人劳动合同到期员工的续订工作。针对本次续签工作，在今年劳动合同管理工作的基础上，需进一步运作新的管理办法，对生产工人及其他工作人员拟采用中期(2年)、短期(1年)合同，对部分人员采取不再续签合同的管理办法。

三、人事考核评价

为进一步加强对员工在一定时期内工作能力等方面的评价，正确把握每位员工的工作状况，建立公司正常、合理的人事考核评价制度，从而为员工的奖惩、晋升、调整等提供客观依据。根据公司目前生产经营状况，制定人事评价制度，进行人事考核评价。对不合格人员实行在岗试用、待岗培训或转岗，以保证员工队伍的高效率、高素质。

四、奖惩管理

结合公司实际，对在生产、科研、劳动、经营管理等方面，成绩突出、贡献较大的，分别给予奖励。对有违反劳动纪律，经常迟到、早退，旷工;完不成生产任务或工作任务的;不服从工作分配和调动、指挥，或者无理取闹，聚众***，打架斗殴影响生产秩序、工作秩序和社会秩序等情况的员工，分别给予行政处分或经济处罚。

五、人才储备工作

根据公司现状，结合先进企业的管理经验，参加全国性或区域性的大型人才交流洽谈会，直接引进高层次、高学历人才获得技术过硬、品德优秀的人才队伍。拟在xx年招聘应届大学本科生10名左右，专业主要有：热能与动力专业5-7人，电气专业2-3人，化学专业2-3人。

六、员工职称评定、职业资格证年审工作：

随着对人才资源的进一步重视，职称评定等项工作已得到社会的普遍承认与重视。

1、做好xx年度公司员工申报职称工作的办理，重点做好申报初级及中级职称人员的手续办理。

2、做好公司员工职业资格证书的年审与办理工作。按照劳动部门要求，做好职业资格证书年审工作，同时根据实际适时做好职业资格证的申报及办理。

七、其他人事管理工作：

1、做好员工季度劳保及劳动用品发放及管理工作，及时做好员工劳保用品的补充及相关制度修订工作。

2、做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性;

3、严格按照公司规章制度，认真办理员工的辞职、辞退、除名、开除退厂手续。严格退职手续的办理，做好退职员工钱、财、物的交接监督，不留后遗症.

根据20xx年年度工作情况以及存在的不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政人事部20xx年年度工作计划将从以下几方面开展：

一、 认真学习和贯彻国家及地方新的劳动法律、法规，有针对性的对公司现行制

度及规定进行修改，有效的规避法律风险。

根据广东省十一届人大常委会第38次会议表决通过的《广东省劳动保障监察条例》相关规定，从20xx年5月1日起用人单位规章制度中有罚款内容将被警告，而乱扣工资将按照被罚款或者扣减工资的人数每人2000元以上5000元以下的标准处以罚款。

从新出台的《广东省劳动保障监察条例》来看，我司现行的绝大部分制度将面临修改，特别是《员工手册》、《工作行为管理制度》、《行政人事奖惩制度》、《员工宿舍管理规定》、《公司例会制度》、《安全生产管理》、《安全生产奖惩制度》诸多内容将重新修订，并且必须在20xx年第一季度修订完成，保证在20xx年5月1日能够执行新的厂纪厂规。

二、 针对20xx年分公司与总部的合并，做好相应的人力资源规划

(一)根据总经办的指示精神结合公司实际情况以及业务运作方式，重新设计和搭建组织结构;

(二)优化、精减部门及岗位，实行人力资源优化配置，有效降低人工成本，防止出现重叠用工成本;

(三)对总部及分公司员工数量、质量、结构、员工流动性，以及人力资源管理关键职能的效能进行人力资源现状分析，根据分析结果制定确实可行的人员调整和配置方案。

(四)根据行业、产品特点、公司运作模式以及公司人员需求历史数据，做好20xx年人力资源供需预测，保证企业的用工需求和正常运作。

三、 在薪酬管理方面，分步进行改革，继续推行“薪酬与绩效挂钩”的激励政策

根据公司来年的经营情况，寻求突破，力图打破吃大锅饭，实现多劳多得，按绩取酬。针对不同岗位和业务特点实行不同的薪酬管理制度，办公室职员采用“底薪+岗位津贴+职位津贴+绩效奖金”的综合计薪方式，而产线、品质的员工继续推行计件薪酬制度。

绩效考核需要强化，做到考核不走形式，不走过场，关注考核结果;同时对评定为先进的员工可以试行“总经理特别奖”予以重奖或晋升，对业绩或考评不佳的员工则强制实行“末位淘汰制”。

四、 建立和巩固招聘渠道，及时满足公司的用人需求

五、 人员培训与开发

(一) 年度培训计划说明

2012年行政人事部在培训方面的力度是远远不够的，除了日常的入职培训在循序渐进的推行以外，专项培训和技能培训为零记录。为此，在20xx年我部必须根据公司发展需求及部门人员培训需求制定详细的、有针对性、实用性的培训课程，以满足公司发展战略和员工综合素质的提升。

根据公司经营战略，公司将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本年度培训方案的出发点。

(二) 培训需求调查与分析

为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，认真进行了培训需求调查，共发放《年度培训需求调查表》至各个部门，

(三) 培训指导思想

1、工作即培训

培训的目的是通过“培训 - 工作”的结合，从而提高员工工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。

2、培训讲求实效

培训的课程选择是根据各部门及各岗位实际需求及岗位特点而设定的，它必须紧密联系培训对象的本职工作，并且结合实际的开展培训工作。

3、培训目标

(1)满足各级管理层和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。

(2)满足员工需要。通过提高员工的岗位技能及综合素质，增加员工工作信心，并且让员工在工作岗位上应用这些技能，从而促进部门目标的完成。

(3)塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展与市场竞争力。

六、 其他行政、人事管理工作

(一) 人事档案管理

做好员工人事档案材料的收集、整理建档工作，保证档案的完整性、齐全性、保密性。

(二) 劳动合同管理

一如既往的贯彻国家及地方相关法律及政策，及时的与员工签订《劳动合同》，并且实事求是的进行用工登记及劳动合同备案。

(三) 社会保险管理

及时的办理社会保险事宜，及时跟进社保办理及制卡的进度，及时准确的提供社会保险缴纳数据，及时按国家的相关政策调整缴费基数和比例。

(四) 职工宿舍管理

继续推行职工宿舍评比制度，严抓职工宿舍卫生及纪律，对卫生及纪律表现优秀的宿舍成员进行奖励，对卫生及纪律表现差的宿舍成员进行相应的惩罚。通过奖罚及日常督促使职工宿舍营建成一个“干净”、“舒适”、“和谐”、“安全”的职工之家。