运营工作汇报精选(九篇)
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第1篇：运营工作汇报范文
（一）岗位调整前的人力资源部工作
1、根据公司下达的经营指标，编制整理集团所属各公司各岗位管理目标责任书。
2、招聘工作
随着集团公司的快速发展，业务量不断扩大，各公司各部门空缺岗位较多，人员需求量较大并需求紧迫，因此人力资源部在人员招聘工作方面投入了较多的时间和精力。根据各公司的人员需求，人力资源部本着网上搜、报纸上招、内部推荐等方法，认真完成各公司所需人员招聘工作。
3、培训管理工作
为使公司各级管理人员熟悉掌握公司各项规章制度，认清管理职责，增强公司员工的使命感，年初组织全体员工进行了为期一周的集中培训，主要就公司《企业文化》、《公司基本制度》、《如何成为一个好的管理者》、《打造一流员工团队》、《执行能力提升培训》等内容进行了培训；根据考务中心下发的考试文件，及时下发考试通知，并协助报考人员完成报名工作。上半年集团公司共有19人报考二级建造师、8人报考一级建造师、11人报考注册安全师。
4、离职管理工作
办理员工离职手续，进行离职面谈，避免劳动纠纷的发生。截止到6月，集团公司共有50人离职，离职率高达24%，管理层员工与基层员工各占一半，离职高峰期为冬休结束后的3月份，约占50%的比率。
（二）岗位调整后物流园区招商运营工作
因工作调整，我于9月8日调整至欧安达物流招商运营部，并工作至今，由于欧安达领导班子及招商运营部同事对招商前期的基础工作进行的很扎实、很有效，使得后期的招商较为顺利，并取得较好的招商业绩。
1、完成了《欧亚国际物流中心可行性研究报告》、《欧亚国际物流中心项目计划书》的定稿；《招商手册》的定稿及印刷工作并大量使用《招商手册》开展招商工作；公司文化墙的制作及上墙。
2、完成了公司物流园区招商目标商户的调研、走访、座谈等工作，将商户提出的问题进行汇总及解答，并完成了客户资料的分类整理、归档。
3、完成了物流园区招商重点目标商户的现场洽谈，确定其投资意向和定金收取签订意向书。
4、完成了乌市南郊货场、亚中机械交易市场、华南市场的大型机械市场、乌市赛博特汽车城、石河子及克拉玛依汽车交易市场的调研走访，为园区的招商工作奠定了良好的基础。
欧亚国际物流中心在一期陆路物流园区共开工建设16栋单体建筑，分为大型机械区、汽车交易城、汽修汽配区、物流信息服务区及生活区五大块，共计开发可租赁的商铺577间，目前以招商完成438间，剩余待招商的空铺139间，商铺招商完成率为82%；
另外，公司根据市场调研，又开发建设了钢材市场交易区及铁艺加工区。钢材市场交易区及铁艺加工区共建设办公室74间，目前招商完成58间，剩余16间，收取办公室租赁费共计30.15万元。钢材市场经营场地租赁面积为97100平米，共计收取经营场地租赁费183.75万元。
二、其他方面的汇报
因目前在招商运营部任职，心里想的是如何圆满完成园区的招商工作及如何处理在招商过程中所遇到的问题。以下为自己所遇到的一些问题及尚不成熟的想法，望各位领导指正。
1、一期陆路物流区开发建设的16栋单体建筑未能按前期宣传如期交付使用，这对预定商铺的商户有一定的影响。
2、因同行“北疆机电交易城”的招商开展，在我们原有的商户中产生了一定的影响，个别已定商铺的商户在公司的回访中含蓄的表达了要求退房的想法。因此，公司目前当全力抓工程进度，抢时间，及早让商户顺利入住并经营，以此形成浓厚的商业氛围。
真诚的希望举集团之力，力争园区于2011年5月前整体开业，以此奠定欧亚国际物流中心在北疆物流行业的龙头地位。
三、存在的不足和今后努力的方向
一年来，虽然做了一些工作，取得了一些成绩，但和公司上级领导的要求还有很大的差距，主要表现是满足于完成上级布置的任务和常规事务工作，大胆开展工作的力度还不够。
面对明年的挑战，我将按照公司领导的总体部署，结合公司实际，以创新的思路做好职责内的所有工作，并带领好我们的团队，努力使我们的招商工作再上新台阶。
第2篇：运营工作汇报范文
本期“台湾金融人在大陆”就走进保险业，探访一位半路出家做保险，从最基层业务员做起。矢志不渝，从业18年，在两岸保险业内颇具影响力的一位企业高管。
王育才：1956年生于台北，曾任职台湾保德信保险公司，从最基层业务员做起逐步升至分公司经理，后转入台湾全球人寿保险公司任副总经理，2007年被派往祖国大陆海康人寿保险公司，任首席人事业执行官，2009年受聘祖国大陆中美大都会人寿保险公司，任顾问行销首席市场运营官。
学会从零做起
进入保险业之前，王育才曾在IT行业工作了10年，由于非IT科班出身，从业基础比较薄弱。为了人生职业规划，他转变了职业跑道。“以前没有考虑过保险行业，因为上世纪90年代初，在台湾做保险的门槛非常低，业务人员几乎不需要太多挑选，基本上只要愿意就可以做。”他说。当时的保险业氛围在所有人看来并不适合IT资深人士，王育才也不例外，但是有次他读了两本国外保险从业人员撰写的书籍，感觉到专业的寿险人士不仅是诚信道德的典范行业，更是受人尊敬的职业，由此引发了他对保险业的关注。“举个不太恰当的例子什么是鹤立鸡群，就是你比别人要高，我在IT行业怎么说也算是一只鹤了，即使是一只驼背坡脚的鹤，到当时的保险行业这个‘鸡群’里，怎么也比‘鸡’要高吧”。怀着这样的心态，他来到台湾保德信保险公司应聘，但出乎意料的是，他被拒绝了，理由是，态度不对!以副总的姿态去做业务员的事情，是做不好保险业的。
王育才说当时很受打击，于是努力让自己忘掉年龄、职位、经验……几个月后再次来到保德信保险公司应聘，这次被成功录用了。但在很多人看来这恐怕很难说是一次成功的应聘，他也总是被问及这样的问题：从一个在高档办公楼里吹着空调、拿着高薪的高级白领，摇身变为在街头顶着烈日、追逐着客户，从零开始的基层保险业务员，这期间有没有挫折和委屈，怎样化解呢?“我会哭!男人也有泪腺嘛，掉完泪后再去找下一个客户，直到当下一个客户认同你了，那么所有的挫折和委屈都烟消云散了。”他一脸轻松地说。不过记者质疑：现在虽然讲起来很轻松，但可以想象当时心路历程的艰难程度，作为一名IT行业的资深人士，也一定会有公司提供良好的职位来吸引，一面是艰辛，一面是诱惑，可谓冰火两重天，怎么克服心里这道坎并坚持下来呢?“这种情况当时确实存在。原来的路，你很熟悉，它一直在呼唤你，回来吧，所以当我在遇到挫折的时候，常常会回头看，愿不愿意回到原来的舒适圈去，回到原来熟悉的路?在那个当下，毅力很重要，目标很重要，这种坚定就是靠这两样东西支撑着。”王育才说，当时他要比别人更努力地工作，每周工作6天，每天16个小时，而且必须做出成绩来，让自己和这个行业接受、认同，因为这才是“实”的。他经常告诫自己要相信所做的工作是有价值的，即卖一张保单就是对一个家庭的责任。“只有内心中的坚信，才会产生力量，从而才能变成坚持，变成一种信仰而去做。而且，做出成绩来，它才能帮助你往前走，才能有自信。一个人有自信才会有魅力，有魅力才会有影响力。”
拼的就是实力
不管内资、外资还是合资企业，对职业经理人的要求很多，而且都需要满足。职业经理人既要落实他的经营理念，又要让公司能够迅速获利并规模做大，无疑对职业经理人是很大的挑战。对于像保险这种通常在缴费第3年之后才能获利的行业来说，挑战更大。如果前期大量使用诸如“挖墙角”、“话术”、“大激励”方案等手段来促使业务增长，可能在一两年内，会计账面会漂亮，但是可持续性往往很差。也就是说尽管营业额“量”很大，但是持续续保能力的“质”不够女子'保险公司最终不得不拿职业经理人和员工下手了。结果是人员频繁流动，很多台湾金融人也不能幸免。
“台湾人在大陆保险公司里的比例，正在逐渐下降。早期大陆市场空白还可以混下去，但是现在因为大陆发展得太快了越来越成熟了你没有两把刷子，只有两根刷毛的话，大陆的公司早就学会了，未来台湾人要想在大陆发展得更好，或者台湾人要到大陆来，必须真的要拿出本领来，否则，很难说。”王育才说，大陆保险市场正在逐步成熟，越成熟的市场越需要靠实力来生存，管理团队也是如此。大家的思维模式、价值观可能不一样，但是只要实力够，根基扎的稳，就不需要靠太多的手段和权谋来管理团队，完全可以靠实力管理。针对有台湾媒体报道说一些在大陆保险界的台籍人士又回到台湾了很多人的解释是不适应大陆的环境，王育才对此说法很不以为然，他认为适应不适应环境只是一个很小的环节，重要的是过去在这个行业的基础是否扎实。“其实不只是台湾人在大陆保险界做高管，西方人比如美国人、英国人都有啊，他们到这里岂不是更不适应吗?所以真的实力够的话，不怕没人要，到全世界都没有问题。其次才看你能不能马上融入这个群体。”他补充道。实力够才能扎稳根基，根基好，适应力不好也可以生存：根基不好，适应力再好，迟早会被淘汰。
王育才还说，从全球的角度看，大陆的保险市场空间很大，关键看是否有本事持续发展下去。比如说你在台湾能带1000人，那么到大陆可能就要在后面加一个零。虽然有很多机会，但不择手段去做，则会出很多问题。曾经有保险公司遇到了集体退保，也曾经有人带着刀以死相威胁要求退保费等等，因此，面对机会，道德诚信要永远放在第一位。“时势造英雄，但是英雄能否存续下来，非常关键的是要把道德诚信放在第一位，否则这个市场就会发生混乱。所以我觉得道德诚信在保险公司尤其是营销领域永远要放到第一位。”他强调说。
在适应中注入活力
去过台湾的朋友，对台湾人礼貌和精准的行为模式会有比较深刻的感触，祖国大陆很多地方也有一些独特的表达方式，两岸在很多习俗上存在差异，王育才说必须先适应再调整进而融入其中。他说，刚到北京，我常不理解一些模糊表达方法，比如说到某一个酒店，我问还有多远，他说很近很近。我说如果我走路需要多长时间，他说几分钟就到了。我想这么近就不打车了，结果走了25分钟才到。其实很近很近，在台湾，别人可能会告诉你走路几分钟，在北京这边讲，这个跨度就比较长。还有一次公司的司机师傅要来接我，他给我打电话说大概三五分钟就到了，结果等了足足15分钟才到，我想3分钟就没必要上楼了，结果就在楼下等了15分钟，如果换作台湾的司机师傅他会很抱歉，或者3分钟到了但他到不了就会再打个电
话说明，可北京的师傅晚了10多分钟。他也很自然。慢慢王育才开始理解了这样一个时间的表达方式，后来他在大陆针对很多工作细节提出了精确的要求，以此来达到他的标准，大陆的员工也都准确做到了。
采访前，记者获悉王育才行事低调不张扬，沟通中发现他很有激情，了解到他一直在各处演讲，前两天还在马来西亚，之后又要到西安去，怎么能说是低调呢?面对这样的疑问，他讲了这样一个故事：有次到某省分公司去，有两个人到机场接我，到分公司所在的大厦后发现一排人穿着制服，鼓掌喊口号，我觉得很好，就对旁边的分公司负责人讲，这个大楼的物业还是蛮专业的，他知道这个大厦有家企业的高管来了，组织排队喊口号。分公司负责人说。这些人不是物业的，是分公司的内勤员工。我回头说，那表示我还没到的时候他们就排排站好了，他说那当然，我说站好后还要演练一下喽，还要讲口号、鼓掌还要有自信啦。他说那当然，我们都是花时间准备的。我说那表示平常他们都没什么事干了。他就尴尬了。王育才在之后的会议上说，内勤人员不要花时间伺候他们的领导，这种接待他不需要，他需要内勤能把工作干好，为业务人员服务好。这个分公司的面貌从此也有了很大改观。
第3篇：运营工作汇报范文
尊敬的各位领导、同事们：
大家下午好!近一年来，超市一部在营销上作了如下几方面工作。
一、我部凭借六年来积累的工作经验，不墨守陈规，主动探求市场信息，积极考察异地同业态商超市并参加全国各种商品交易会十余次。为我部的产品结构调整提供了直接的依据。截止目前，我部共引新4599个，增新商户20家，增加新品类2类。淘汰单品 3154个。
二、我部坚持“善于学习”的xx精神，不因循守旧。在原来固定不变的节日营销方式上增加新的营销元素。通过改变赠品品种的适用性缩短超市与顾客之间的距离;通过耐心地帮助顾客挑选商品，来解决顾客对产品功能的疑虑;通过一对一对顾客意见反复的讨论，拿出最佳的令宾客满意的方案;通过增加各局部区域的沟通时间，及时控制不良事态的发生或延续，来提高劳动效率。
三、在市调方面，我部不守株待兔。积极组织各班组对市场信息的收集和分析。通过间接渠道和生产商摸清变价环节，并积极配合市场部对本市同业态的价格，进行密切关注。在关键时期，响应政府控价政策号召，率先主动和经销商沟通，在兼顾多方利益平衡的基础上，务实的做好xx价格形象工作。
四、在陈列方面，不照葫画瓢。我部现经营的品种比同等营业面积的超市要多许多。今年改变以往学其他超市品项管理的方法，转而发挥出我部包装产品经营多的优势，满足顾客挑选需求。学习诸如沃尔玛等外资超市的优点，改变端架堆头陈列的模式，把新品、促销品直接陈列在顾客最容易发现的地方;改变西区古板式陈列，取而代之的是更加通透、舒适、便捷的细节服务;改变第一磁石的陈列，将糖酒会的效果展示引入我部，更彰显xx个性和气度。
五、不坐享其成。我部自编短信，主动回访，敲开了团购这扇大门。从 元月份至今，共接下大小团购30余笔，金额总计129万余元。
近一年来，我部运营工作汇报如下。
一、今年我部经历了第二十次新班子的组建。我们发挥一部原有的工作作风，既讲究分工又要求合作，在短短的时间里理顺了日常工作。使得部门工作顺畅进行。
二、针对细节服务，为提升员工的工作的积极性，我部利用员工“千分制考核表”作基础，绘制出“超市一部形象大使笑脸累计统计表”、“一部优秀员工之星累计统计表”、“一部各营销柜组逐月完成比例综合分析表”等等，起到了很好的激励效果。
三、设备设施在今年表现出了问题多发期。5月至8月，我部冷链设备共保修18次，耽误销售21日，造成部门直接经济损失约5万元，物品损失6300元。借此，我们希望有关部门切实将设备的年检工作落到实处，尽量延长设备的使用寿命。
四、常抓安全工作。我部坚持从卫生死角清理开始，注重“防四害”工作的重要性，组织员工培训消防知识，组织员工应对突发事件的演练，为营造一个宽松、安全的购物环境而出谋划策共同。
五、xx“勇于开拓”精神的基础是做扎实团队建设。我部坚持每年两次的团队活动，如积极参加电脑培训、主动加入知识宣传活动、自编自演文艺晚会、发放免费读书卡等团队活动。近一年来，我部共评出形象大使是xx、xx、xx等;优秀员工是xx、xx、xx等。优秀班组，休闲食品组。我部针对员工入店、离店均进行沟通。班组推荐的，由部门牵头举行简单的欢送仪式。超市对他们为xx所作出的贡献将载入史册。从XX年1月1日至XX年12月13日，我部共完成xx万元，已经与今年10月6日提前86天完成了全年任务指标。当然，我们离公司的要求还有一定的距离。我将会带领一部员工为来年的目标而持之以恒的工作。
借新年即将来临之机会，我谨代表一部全体员工祝愿超市生意红红火火，每位xx人身心健康。
xx超市一部： xx
第4篇：运营工作汇报范文
2010年刚刚过去，2010年已经到来。回顾过去，展望未来；总结经验，凝聚共识将是我们加快发展的动力。
2010年是全国房地产经理人联盟（以下简称“全经联”）发展的第一年。对一个刚刚诞生的组织而言，基因是否优质、定位是否准确、目标是否清晰，直接影响到它的未来与发展。本着这样的思考，全经联将2010年的工作定位为：“建基础、搭框架”，把工作重点放在了基础工作上，重点做好了战略框架建设、基础制度建设、文化理念建设三个方面的基础工作。在全体会员的共同参与和努力下，全经联2010年在这三个方面取得很大成绩，积累了丰富的经验，为全经联的发展奠定了一个坚实的基础，初步探索出了一个民间组织可持续发展的道路。
任何一个组织的发展，都不能回避“我是谁”，“我向何处去”这样的基础性问题，对这两个问题不同的回答，将区分出不同的组织形态与组织文化。全经联从诞生的第一天起，就结合房地产行业发展的大势以及自身的状况做了认真的分析。我们认为，经济结构调整是中国经济发展的大势，中国房地产行业也正处于这样的大势中，行业的生产和经营方式都将面临大的转型。全经联的定位与和发展一定要走“顺势而为”的道路，才能与行业、企业、会员共赢，才能有持续的发展动力。
基于上述的思考，全经联对这两个问题的回答是：
“我是谁”—全经联是隶属于全国工商联房地产商会的全国性房地产经理人组织，愿景是成为中国房地产行业最具专业性和思想性的房地产经理人组织。
“我向何处去”—整合联盟内的专业资源、思想资源和实践资源，打造中国房地产智库，为会员、为企业和行业创造价值，为行业的转型和可持续发展做出贡献。
2010年全经联的工作，正是围绕着这样的愿景和目标，在战略框架建设、基础制度建设与文化理念建设三个方面展开。
一．战略框架建设
1. 会员发展与服务。会员是一个组织的基础，会员对组织的归属感和参与度是一个组织的生命所在。截止到2010年底，全经联全国各地的个人会员已发展到近千名，主要由全国各地房地产开发企业的高级管理人员（占会员总数的70%）及相关产业链的高管级人员组成，分布在全国二十多个省市（自治区）、三十多个大中城市，另外还发展了部分法人会员。2010年，全经联通过发展分盟，建立专业委员会、商学院、地产博客会，开发全经联网、全经联家园，提供系列咨讯产品等为全经联会员提供了多样化的会员服务，受到了会员的肯定。
2. 分盟建设。2010年全经联建立了河北、上海、重庆、沈阳、深圳五个分盟。各分盟建立了秘书处，结合当地实际组织了多种形式的专业交流与思想交流活动。其中河北分盟组织的专业论坛与走进项目的活动、上海分盟走进中小城市的项目招商活动等，都在当地形成了巨大的影响力。
3. 专业委员会。专业地产是中国房地产未来的发展方向。为深化成员之间的专业交流，促进专业研究与专业标准的探索，2010年全经联建立了写字楼、商业地产、土地投资和可续建筑四个专业委员会，组织了多项相关行业的论坛及专业研究，开发出了专业信息咨讯、专业通讯等产品，提升了会员的专业能力，并在相关专业领域形成了专业影响力。
4. 全经联商学院。2010年，全经联整合了联盟内以经理人为主的、具备实战与理论经验的讲师队伍，成立了全经联商学院，这支师资队伍是中国房地产行业最具实战性的讲师队伍。2010年，全经联商学院开发了全经联大讲堂、全经联管理案例沙龙、企业内训、专业培训四个产品，组织了4次全经联大讲堂、8次全经联管理案例沙龙，1次房地产实战沙盘模拟，1次社区商业专业培训、2次企业内训活动。全经联商学院已成为全经联会员学习与交流的专业平台与思想平台，也成为行业内有一定知名度的学习品牌。
5. 全经联地产博客会。全经联各地会员中有很多都是业内知名度颇高的地产博客，为使各地名博经常进行思想观点的交流，全经联成立了地产博客会，已有各地二百多位各地房地产名博参加了全经联地产博客会，并有若干名博成为全经联地产评论员。2010年，地产博客会组织了多次网络文章主题接龙活动，发起首次全国房地产诗歌火炬接力活动，组织了多次徒步、书评会等活动，通过这些活动，地产博客会已成为全经联地产博客思想交流的平台，成为全经联研究市场动态与行业发展的思想平台与观察平台。
6. 全经联网。为适应不断增长的会员发展、管理与服务的需要，2010年6月，全经联建立了全国房地产经理人自己的网站—全国房地产经理人联盟网，2010年9月开发了内容丰富多彩、形式轻松活泼的全经联家园。全经联网经过数次改版，网络边界更加开放、结构更加丰富、内容更具吸引力，越来越多的业内人士加入了全经联网，成为全经联的后备军，全经联网也正在成为中国房地产行业最大的业内社区网。
7. 全经联的产品。全经联产品是通过网络传播全经联成员品牌与思想的平台，2010年开发的主要产品有“全经联观点”、 “经理人观点”、“每周一星”、“全经联书库”等。全经联高度关注行业与市场的发展趋势，2010年与新浪乐居合作推出了“全经联观点”，2010年“全经联观点”的主题是“房地产面临大转型”，目前已推出七期，从各个层面阐述了全经联对行业转型趋势的看法。为展示房地产经理人的形象，全经联还推出了“每周一星”、“经理人观点”、“全经联书库”等产品，从多个层面提升房地产经理人的个人品牌。 [1] ■ 相关文章：
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8. 中国房地产智库—系列咨讯产品的开发。全经联整合业内的专业研究力量，在2010年底成功开发了“政策与市场咨讯”、“写字楼咨讯”两个专业信息产品，其中“写字楼咨讯”填补了市场相关产品的空白，获得了市场的初步认可。
9. 合作体系。2010年全经联与政府、各行业协会、媒体建立了良好的合作关系，初步建立起合作共赢的合作体制。全经联与新浪乐居共同举办了“全经联观点”、与北京写字楼信息网共同举办在中国写字楼高峰论坛等，都在业内形成了很大的影响。实践证明，这些合作是有效的、共赢的，必须长期坚持下去。
2010年战略框架的建设，夯实了全经联的硬件基础，奠定了全经联发展的格局，为全经联的可持续发展创造了条件。然而，一个组织的发展，仅仅只有硬件基础是不够的，还需要在制度建设与文化建设方面下功夫。
二、基础制度建设
全经联是由地产神仙派（全国最大的房地产经理人博客组织）、北京师范大学房地产研究中心、北京大学房地产研究所三个机构发起，隶属于全国工商联房地产商会，是全国工商联房地产商会的二级专业委员会--职业经理人工作委员会，决策机构是由三家发起单位代表组成的常委会，运营机构是全经联专职秘书处。
基础制度建设是一个组织健康发展的保障，2010年，全经联在基础制度方面建设做了如下一些工作。
1. 建立基础性规章制度。2010年，全经联颁布了《全经联章程》、《全经联会员章程》、《法人会员管理条例》、《分支机构管理条例》、《专业委员会章程》等制度，建立了全经联的基本管理规则。
2. 成立了专职秘书处。一个组织要长期、稳定、高速发展，仅仅靠热情和业余兼职是难以持续的，对全经联这样一个全国性的组织而言，就更不可能。根据常委会的决议，全经联于2010年4月正式成立了总部专职秘书处，全权负责全经联的运营工作。专职秘书处现设有会员与分支机构管理部、网络管理部、活动部、研究部四个部门，负责管理与经营各分盟、各专业机构、全经联商学院、全经联地产博客会等，目前有专职人员8人。专职秘书处成立以来，在全体会员的支持下，主导了全经联基础框架的建设和实施工作，取得了一定的经验和成绩。
3. 建立志愿者制度。全经联是一个全国性的组织，也是一个成员共同参与的组织，为充分发挥成员的力量，全经联建立了志愿者制度，很多成员成为全经联秘书处的志愿者。现在秘书处活动部、研究部的很多重要的管理岗位都由志愿者担任，各地分盟秘书处也有很多志愿者。2010年，志愿者在组织大型活动、促进成员之间的交流、开展行业研究等方面做出了的重大贡献，为全经联的启动和发展立下了汗马功劳。
4. 分盟管理与发展。各地分盟成立后，也根据各地实际确立了管理构架，建立了秘书处。实践表明，凡是秘书处强的地方，活动就搞得有声有色，组织也办得生气勃勃。在这方面，河北分盟表现突出，为各分盟做出了表率。
5. 专业委员会的管理与发展。专业委员会的核心是“专业分类、专业活动”，是全经联实现智库目标的重要基础。2010年，各专业委员会成立后，充分重视每个成员的权利，按照各成员通过的、各专业委员会章程进行制度化建设，充分调动成员参与的积极性。在这方面，写字楼专业委员会积累了很多经验，也取得了比较突出的成绩。
三、文化理念的建构
文化是一个组织的灵魂。全经联是一个全国性的组织，会员分布在全国各地，要将会员凝聚起来、认同组织的目标，参与组织的发展，一个最重要的力量就是共同的文化与价值理念。
全经联从成立之初，就非常重视文化建设，根据自身的历史和成员的特点提炼出鲜明的文化主张（）：专业、智慧、积极、共赢。
做事专业、做人智慧、态度积极、事业共赢，是全体成员工作与生活的价值共识，也是对全经联成员素质与态度的要求；同时，这也成为全经联组织的理想与特性的标签，那就是，全经联是一个专业的组织、充满了思想与智慧的组织，一个充满阳光的、积极进取的组织，一个大家参与、共同发展的组织。
文化共识的建立，不可能通过制度或规范来实现，而需要通过成员之间共同的交流、互动来形成共识，通过各种形式的活动来形成共同的情感记忆，从而形成一个文化共同体。按照这样的思路，2010年我们在文化建构方面做了如下工作。
1. 建立全经联家园。充分发挥网络的优势，2010年9月在全经联网开通了全经联家园。全经联家园自主的、丰富多彩活动内容吸引了近八百名成员参加。生日祝愿、话题讨论、群组设立、项目投票、写博客、交好友等一系列活动让全经联的成员拥有了一个共同的家，并在活动中不断建立友谊、增进情感，促进了全经联文化的传播与共识。
2. 通过各类活动促进文化共识。2010年全经联举办得最多的就是专业活动，通过专业活动，“专业”的价值观在成员中得到了很大的提升；同时，全经联通过举办“全国房地产经理人网络诗歌火炬接力活动”，通过“网络文章主题接龙”，通过徒步、书评会等活动，不断促进成员之间的思想与情感互动，增进文化共识。
2010年全经联取得的这些成绩，是全体成员共同支持、参与和努力的成果，也是各方面积极协作的成果，这些成果奠定了全经联未来发展的坚实基础；这些成果也充分表明，全经联的定位、愿景与目标是正确的，全经联走在正确的道路上。同时，我们也必须看到，在成绩的背后，还有相当多的不足；在全经联迅速发展的形势面前，我们还面临着很多新的挑战，比如，成员的参与度还需要加强、制度的建设还需要完善、活动的层级与品牌还需要提升、文化的传播还需要加强、秘书处执行团队的综合素质还需要提高等等。在新的一年到来之际，我们必须保持高度清醒的头脑，认真总结经验与不足，在新的一年树立新的目标，使全经联的发展迈向一个新的台阶。 [2]
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如果说2010年全经联的主要工作是“建基础、搭框架”，那么2010年全经联的主要工作就是“树标杆、上台阶”。用一句话来表述，全经联2010年的奋斗目标是，在继续下大力气做好2010年三项基础工作的同时，寻求在一到两个领域的跨越发展，在一到两个领域初步成为行业的标杆。
第一，要树立一个清晰的目标，保持一个稳定的发展节奏。这个目标就是，要结合全经联的资源状况，分析研究房地产行业发展的趋势，在一到两个领域取得突破，实现跨越式发展，产生标杆效应。
在实现跨越发展的同时，我们也要清晰地认识到，全经联的基础工作还远远没有完成，基础还并不扎实；2010年有相当大部分（可以说有70%）的工作，是持续深入地做好2010的三项基础工作。
第二，继续努力，使2010年的战略布局向纵深发展，使各模块逐步形成相互协同与支持效应，不断取得实效。
1. 继续做好会员发展、管理与服务工作。尤其是要加强基础制度的建设，提高会员发展与服务水平。
2. 进一步探索分盟发展与运营的有效模式，稳步发展分盟，成熟一个，发展一个。
3. 做好现有四个专业委员会的建设与管理工作，吸收优秀成员加入委员会，力争使四个专业委员会成为行业相关领域的专业领军力量。
4. 提升全经联商学院四个产品的质量，加强商学院实战师资队伍建设，使商学院的品牌在2010年上升一个台阶。
5. 进一步激活地产博客会的思想功能，保持全经联对市场与行业的敏感与责任，保持全经联的思想锐气、朝气与活力。
6. 继续做好全经联网这一全国会员和房地产业内人士交流的平台，不断调整与深化内容与结构，以适应会员与业内人士的需要，尤其要重点做好全经联家园的推广工作。
7. 在现有专业信息产品的基础上，继续依托与各专业委员会，充分发挥成员的专业优势与信息优势，继续开发可续建筑、商业地产等专业信息产品，为会员、为企业和行业提供多样化的专业信息服务，适时成立全经联房地产研究中心。
第三，要重点抓好全经联的基础制度建设与信息化管理水平。全经联是全体会员共同参与的平台，制度就是参与的规则。规则制定的好不好，直接影响着成员参与的积极性，2010年，我们制定了一些基础性的规则，但应该看到，这些规则与迅速发展的形势相比，无论是深度还是广度，都还远远不能适应需要。2010年制度建设的重点，就是要以完善秘书处制度为核心，进一步加强秘书处的力量，完善会员管理制度与会员服务体系（个人会员服务体系与法人会员服务体系），完善各专业机构的制度体系，进一步探索与完善各分盟的管理制度。
基础制度建设必须要依托与信息化的管理手段来实施，2010年，全经联将把信息化管理作为推进基础制度建设的重要工作提上日程，尽快搭建全经联的信息共享平台与管理平台，建设全经联的基础数据库，使全经联的基础管理水平迈上一个新台阶。
第四，2010年文化建设的中心工作，就是要做好全经联家园这个平台，充分发挥全经联家园在凝聚情感、交流思想方面的独特功能，将全经联家园打造成全经联的一个独特品牌，突出“家”的属性，并组织丰富多样有趣有益的线下活动，使线上交流与线下活动有机结合起来，使全经联家园真正成为全经联成员心灵与情感的归属。
第五，全体秘书处的成员在新的一年面对新的形势和任务，要进一步增强使命感和事业心，不断提高自身的思想素质与业务素质，以适应全经联事业迅速发展的需要。
全经联是一个全新的事业，也是我们全体成员共同的平台，这个事业能不能持续，这个平台能不能做强做大，从根本上讲，取决于我们的战略定位、制度基础和文化共识，取决于全体成员的支持、参与和贡献。2010年我们有了一个好的开始，2010年只要我们坚持使命与责任，团结一心、凝聚共识、共同不懈努力，我们就一定能够迎来跨越式发展。
希望各位会员对全经联秘书处所做的2010年的工作总结与2010年的工作计划提出意见和建议，你们的意见和建议将是全经联前进的动力。全经联秘书处将根据这些意见和建议，进一步总结2010年的经验，进一步改进与完善2010年的计划，做好组织与执行工作，在2010年创造新的辉煌。
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第5篇：运营工作汇报范文
【关键词】 天津市 养老院 公建民营 SWOT分析
【中图分类号】D632.9 【文献标识码】A
一、研究背景
根据联合国人口署数据，某一地区老年人的年龄在六十岁以上的人口比例占到全部人口的10%，或者年龄在六十五岁以上的老人数量占全部人口的7%，则认为该地区已呈现人口老龄化的形态。据国家统计局数据显示，截至2015年，我国大陆人口60 岁及以上人口为 22182 万人，占 16.15%，同 2010年第六次全国人口普查相比，60 岁及以上人口比重上升 2.89 个百分点。[1]我国人口老龄化已呈现明显上升趋势。为应对严峻的人口老龄化形势，我国逐步建立起以居家为基础、社区为依托、机构为支撑的多层次养老服务体系，而随着家庭养老功能的逐渐弱化，机构养老的支撑作用愈加重要。为促进养老机构的良性发展，改善公办养老机构“高耗低效”的现状，破解民办养老机构的发展难题，国务院于2013年提出开展公办养老机构改制试点，即政府投资兴办的养老床位应逐步通过公建民营等方式管理运营，鼓励民间资本通过委托管理等方式运营公有产权的养老服丈枋，不断提高服务水平。①
天津市作为最早进入人口老龄化的地区之一，其老龄化进程已进入加速阶段。据天津市统计局数据显示，截止2015年，60岁及以上人口为235.91万人，占15.25%，其中65岁及以上人口为148.66万人，占9.61% [2]（2010―2015年天津市老人数量详见图1）。而市老龄办与有关部门合作进行的“天津市失能老人生活状况抽样调查” 显示，2014年天津市失能老人总数为14.33万人，到2020 年，将会有17.09万人，到2030年，将会有21.48万人。天津市人口老龄化发展呈现出老年人口增长快、失能失智老人增长快、老人空巢化现象严重等特点。
为应对巨大的养老压力，促进养老服务业更好地发展，天津市政府积极响应国务院的号召，于2014年下发《关于开展公办养老机构改革试点的通知》，要求公办养老机构特别是新建机构应当逐步通过公建民营等方式，鼓励社会力量运营，并率先对区级国办的12家养老院进行公建民营的改革。
在传统养老管理体制饱受诟病，遭遇发展瓶颈的背景下，“公建民营”是转变政府管理职能，实现养老事业改革的重要抓手。为进一步明晰天津市养老院“公建民营”改革的成效，并为天津市乃至全国其他地区的养老院发展提供可资借鉴的建议，本文在明确概念的基础上，通过实地调研数家“公建民营”养老院，运用SWOT分析模型，从内部优势、劣势及其外部机遇与威胁四个方面对该模式进行了详细分析。
二、养老院“公建民营”运行模式
1.概念界定
“公建民营”作为新型的养老机构运行模式，学术界对其概念尚未形成统一界定。全国老龄委副主任曾指出，“公建民营” 是指在新建养老服务机构时，各级政府按照办管分离的发展思路，由政府出资，招标社会组织或服务团体去经办和管理运作，政府则按照法律法规和标准规范负起行政管理和监督的责任，[3]并认为公建民营与公办民营有所区别，“公办民营”是各级政府和公有制单位在已经办成的公有制性质的养老机构基础上的改革，是盘活存量领域的改革，“公建民营”则是在发展增量领域进行的改革。[4]
天津市民政局在《关于推进我市公办养老机构公建民营的意见》中提出，从2014年起，新建公办养老机构建成后，一律实行公建民营；对于现有的、具备条件的公办养老机构，逐步实行公建民营改革。由此可知，天津市实行“公建民营”的范围不仅限于新建的公办养老机构，也涵盖现有的公办养老机构。
因此，依据国家及天津市相关政策文件中的阐述，本文对“公建民营”运行模式的概念采取广义上的界定，即由政府出资全部或大部分，再通过委托管理、合作运营等方式引入专业化的管理团队，进行市场化运营，其中改革对象包括新建的、以及现有的、有条件的公办养老机构。该模式将所有权与经营权相分离，政府于微观事物中脱离，承担起行政管理与监督职能，旨在增强公办养老机构的内在活力，提高养老服务质量与水平。
2.模式解析
养老机构公建民营的运行模式，是福利多元主义理论在现实中的应用。同时也是在新公共管理理论指导下，政府转变职能的重要体现。其具体运行模式是由政府出资，以公益性为主要功能定位，在公开招标的基础上，引入专业化管理团队。经过各地的探索实践，代表性的实施模式有租赁经营、委托经营，参股、出让等方式。政府与市场通过签订合同形成合作契约关系，明确各自职责，市场成为服务的直接提供者，政府则从直接提供服务转变为购买和监督服务，二者优势互补，不断提高养老服务的质量与水平。其具体运作模式图如下：
如图所示，养老院公建民营运行模式不同于公办养老院政府统包统办或民办养老院自我发展模式，该模式涉及了政府、市场与老人三者间的良性互动。政府与市场通过租赁、委托、参股、出让等方式订立合同与契约，建立合作关系，政府于微观事务中脱离，承担监管职责，市场根据自负盈亏原则，负责具体服务与运营工作，从而有效规避政府失灵与市场失灵。这既是对我国21世纪初倡导的社会福利社会化的深化，也是在经济新常态下政府应对不断加快的人口老龄化采取的多元主体混合供给养老服务新模式的尝试。[5]老人始终居于该模式的中心地位，既有政府为养老院的公益性保驾护航，又有民间团体提供专业服务，无疑大大提高了老人机构养老的生活质量。
三、养老院“公建民营”运行模式的SWOT分析
SWOT 模型是由旧金山大学的管理学教授提出，应用广泛的有效分析管理模型。其优势在于可以运用系统分析的方法，将与研究对象相关的各类内外部因素相匹配以进行客观性分析。目前该模型已成功分析了社区养老模式、医养结合养老模式等养老模式。因此，本文在实地调研天津市“公建民营”养老院的基础上，同样运用SWOT分析法，对其内部优势（strength）、劣势（weakness）、外部环境的机遇（opportunity）和威胁（threat）进行了详细分析，以发现其不足之处，进而寻求可操作性的解决策略。
1.“公建民营”运行模式的内部优势
（1）公私合营利于优势互补
天津市养老机构的“公建民营”模式，就是在社会福利社会化背景下，突破以往公办、民办养老机构将政府与市场相分割的传统，以合同的形式实现政府与市场的合作。天津市南开区养老中心便是采取“公建国办、股份制合作、吸收社会资金、市场化运营、企业化管理”的管理模式，武清区第二养老院则是在公开招标的基础上，委托专业的管理团队进行管理。该模式的优势在于，一方面，改善了公办养老机构高耗低效的弊病，另一方面，引入市场机制激发了养老活力，也降低了社会力量参与养老事业的门槛。同时，其在性质上仍为国办养老机构，既可以保证其公益福利性|，又能够发挥运营团队的专业性，从而保证服务效率与质量的提高。
（2）政府帮扶降低运营成本
天津市政府大力帮扶公建民营类养老机构的发展，大大降低了其运营成本，使运营团队可以投入更多的资金与精力用于养老服务之中。这是民营养老机构所不能比拟的优势。武清区第二养老中心的运营便得益于政府的帮助。相关部门仅收取少量管理费用，在养老院的装修改造过程，资金也全由政府部门负担，水、电、气均按民用标准收费。政府的大力帮扶，着实减轻了该运营团队的经济压力，减少了其后顾之忧，从而使其更专注于提供高质量的服务。
（3）专业团队保证服务质量
“公建民营”运行模式通过引入专业化的管理团队，从而保证了高质量的养老服务。天津市南开区养老中心，发挥专业化团队优势，实施智能化管理。其不仅拥有完备的硬件设施，还配备有专业营养师，并与老年大学合作，以丰富老人的精神生活。其医养结合的特色，更是有效解决了老人看病难的问题。其完善的设施与服务使其成为全市具有医养结合特色的“绿色养老基地、机构养老标准化服务示范基地、养老护理人员培训基地、双拥共建养老示范基地和南开区养老服务信息化管理中心”。
（4）政府监管保证公益属性
天津市民政局下发的相关文件中明确指出，公建民营养老机构应继续发挥托底作用，留有适当比例床位，重点为三无老人、低收入老人、经济困难的失能半失能老人提供无偿或低收费的供养、护理服务。②在政府的要求与监管下，武清区第二养老院对低保老人、五保老人和重点优抚对象实行优先入住，对经济困难的老军人、老教师、劳模等实施优惠入住，其收费标准也远低于同等条件的其他民办养老机构。南开区养老中心同样优先为部队老干部提供养老服务，并计划预留5%的床位用于免费向“三无”和困难老人提供公益和养老服务。由此可见，公建民营养老院的公益属性得以保障。
2.“公建民营”运行模式的内部劣势
（1）发展经验不足
天津市自2014年起实行养老机构的“公建民营”改革，该运行模式作为新生事物，无论政府或者市场都缺乏足够的发展经验。如何让公建民营型养老机构在激烈竞争中保持优势，政府与市场的如何分工才更有效，两者的利益又该如何精细划分，目前仍然存在许多细节性的问题仍需要双方一共摸索，共同合作，不断总结经验，方能使得该模式更加完善。
（2）相关配套措施不到位
公建民营养老院的发展离不开相关配套措施的完备。目前该类养老机构存在医疗设施不齐全，医保报销尚未落实，导致医疗功能沦为摆设，老人生病仍需外出就医。同时招工难，对于公建民营类的养老机构也是不可避免的一大难题。
（3）部分运营者过于追求利益
在实际运营中，由于市场机制的固有弊端，在进行社会化运营，激发养老活力的同时，也可能带来过分追求利润的风险。部分运营者一味追求盈利，极易忽略福利性与公益性。另外为了降低运营分险，个别机构存在拒收失能失智老人的现象。
3.“公建民营”运行模式的外部机遇
（1）政府的政策扶持
为鼓励社会力量参与养老事业的运营，天津市对“公建民营”性质的养老机构给予了丰富的补贴政策。主要补贴内容有：一次性建设补贴、运营补贴、困难老年人入住补贴等。运营补贴，即对收养生活自理老年人的养老机构床位，每年给予每张床位补贴1050元；对收养生活不能自理（介护）和半自理（介助）老年人的养老机构床位，每年给予每张床位补贴2250元；困难老年人入住补贴，对收养的政府重点保障的困难老年人，给予全额或部分住养资金补贴。③同时，“公建民营”养老机构还可享有防范意外风险补贴等的优惠政策。多样的补贴与扶持政策，降低了其运营成本，利于其服务质量的提高。
（2）养老需求的增多
截至2015年，60岁及以上人口为235.91万人，占15.25%，其中65岁及以上人口为148.66万人，占9.61%。天津市人口老龄化进程已进入加速阶段。同时京津冀养老一体化的实施，无疑又使得老年人口数量增多。另一方面，由于计划生育的实施，以及外出打工子女人数的增多，家庭养老功能逐渐弱化，而养老的刚性需求使得养老机构的支撑作用愈加重要。不断增多的养老需求，意味着广阔的养老市场，因此，大力发展养老产业早已成为政府和社会的共识，这对于公建民营养老机构而言，无疑是巨大发展机遇。
（3）传统养老观念的转变
随着时代的发展，“养儿防老”的传统观念正逐步受到冲击，许多老人不再将入住养老院视为被抛弃。相反的是，由于家庭结构的改变，在一项对天津市入住养老机构老人的调查中发现，九成以上的老人属自愿入住养老院。其中有53.1%的老人是为了减轻子女的生活负担，46.9%的老人是为了享受专业人员的服务。37.5%的老人为了能和老年人在一起，共同语言多。[6] 由此可见，养老机构已获得许多老人的接受与认可，而专业全面的服务则是公建民营养老机构占取市场份额的重要条件。
4.“公建民营”运行模式的外部威胁
（1）政府监管存在疏漏
在公建民营运行模式中，政府主要承担监管职责，对民间团体的资质及服务质量进行监管。天津市政府相关文件中也表示，要建立严格评估机制，加大对补贴资金的监管，以提高资金使用效率。但是，在实际操作中，政府的监管仍存在疏漏之处。例如在服务质量的监管上，一是由于服务质量难以量化，二是由于检查周期的限制，使得政府的检查也只能反映当时或部分情况，而无法及时全面地反映问题。
（2）相关法律政策有待完善
在国务院相关文件的指导下，天津市政府下发了《天津市关于加快养老服务业发展的意见》，提出进行公建民营改革，并提出了一系列补贴政策。而在公建民营的实际改革过程中，则是由各区政府负责，天津市政府并没有制定统一的政策文件。该做法既有利于各区结合自身实际，进行有创造性的养老体制改革，但也容易造成各区标准不一、发展进程与质量差距大等弊端，从而阻碍养老机构“公建民营”的改革步伐。
（3）容易发生目标偏离
由政府出资，社会化运营的“公建民营”养老机构，极易陷入公益与盈利的矛盾之中。公办养老机构的首要目的便是发挥“兜底”功能，虽然公建民营的养老机构都曾保证托底功能，但在运行过程中，民间团队极易发生偏离，利用政策优惠建成高档豪华盈利会所，收取高额费用，将那些有实际困难的老人及普通工薪阶层拒之门外。
三、完善养老院“公建民营”模式的对策分析
综合以上对天津市养老机构“公建民营”运行模式的SWOT分析，可在一定程度上明晰该模式的优劣势及机遇与威胁。为更好地发挥其优势，弥足劣势，利用好发展机遇，有效规避及应对可能的威胁，依据SWOT模型，其战略组合如表1所示，并在此基础上提出建议如下：
1. 完善相关法规制度建设
天津市政府在有效激发各区政府积极性的基础上，要以立法的方式，完善制度建设，制定整体战略，做好统筹指导。应在民间组织的资格认证、评审程序、政府的具体职责、相关主体的违规惩处等各方面出台较为详细的法规制度，从而对各区养老机构的“公建民营”改革进行宏观指导。各区在具体改革中，也可做到有法可依，从而减少改革中的失误。同时也应鼓励各区依据老人的不同养老需求，形成各有特色的养老机构，以满足老人不同层次的需求，进而保证天津市公办养老机构的“公建民营”改革在大方针的引领下，做到和谐高效可持续发展。
2. 促进养老产业协会的建立与完善
养老产业协会作为社会组织，既发挥着监督政府与民营组织的作用，也为养老产业的发展提供了一个交流与合作的平台。公建民营性质的养老机构，对于各区政府来说，都是新事物，都处于摸着石头过河的探索期，而养老产业协会的成立，则为其搭建了一个经验交流，共同探索，互助合作，共同发展的良好平台，从而利于天津市养老机构公建民营模式的不断完善与成熟，助推该类养老机构向高质量高服务方向发展。南开区养老协会的成立便是一个很好的示范。
3. 建立多元公开的监督机制
公建民营养老机构想要实现持续发展，离不开多元化的监督机制。监督主体主要为政府、第三方及老人自身。政府的监管主要体现在对服务质量、资金用途等方面，政府应该完善监管方式，定期与不定期相结合，并听取养老机构的工作汇报，以保证高水平的服务质量。同时应引入专业化的第三方评估机制，运用专业的技术与方法，对养老机构的服务等进行评估，以弥补政府监管中的疏漏之处。此外，老人的利益诉求最值得重视，却最易忽略。因此，各养老机构应当鼓励院内老人成立老人自治组织，对养老机构的各项工作进行监督，并集中老人们对饮食、护理、娱乐等方面的意见，反馈给院方，保证为老人提供最满意的服务。
4. 注重服务质量的提高
天津市公建民营养老机构，想要在激烈市场竞争中占取一定的市场份额，离不开高质量的服务。首先应该坚持医养结合特色。医养结合成为许多老人选择公建民营养老机构的第一理由。而坚持医养结合还应完善以下细节问题。一是应当保证基本医疗设施的完浼白愎蛔ㄒ狄交と嗽钡呐浔福防止医疗设备沦为摆设。其次相应的医保报销制度也应积极落实，这样才能保证医疗设备真正发挥作用，其次要注重护理人才的培养。对于在岗的护理人员，应完善统一的培训制度，进行定期培训。同时应建立相应的激励制度，物质与精神奖励相结合，以激发其工作积极性，缓解招工难问题。针对护理人员年龄普遍偏大的问题，该类养老机构可以与护工类的专业院校形成合作关系，从而为养老院注入年轻新活力。此外，该类养老机构可加大智能化设备的使用率，以科学设备检测老人身体的各类指标，在减轻护理人员工作压力的同时，也保证了服务的科学性与可靠性。
5. 保证公益与福利属性
公建民营养老机构不能背离公益属性，鹤童公益养老集团董事长方嘉柯认为，公建民营的产权依然归国家所有，其天然的公益性决定了公建民营机构应该首先为三无老人、五保老人和高龄失能老人兜底，在公建民营过程中，各地应该明确公办民营养老机构的功能定位――公益性，做好困难老人的兜底工作。[7]因此政府应当明确功能定位，建立甄别筛选机制，对该类养老机构入住老人类别、收费标准等各方面做出严格规定与监管，优先保证三无老人、五保老人、失能失智老人入住，从而满足弱势老人的养老需求。同时政府也应列出相应负面清单，对民营组织的行为加以合理规制，防止公建民营养老院走形变样，丢失公益性。此外，政府要适当加大财政补贴与扶持力度，以减轻民营组织及弱势老人的经济负担，最终彰显公建民营养老机构的公益属性。
参考文献：
[1] 2015 年全国 1%人口抽样调查主要数据公报.中国国家统计局
[2] 2015年天津市人口主要数据公报.天津市统计局. 天津市2015年全国1%人口抽样调查协调小组办公室
[3] 阎青春.养老机构的“公办民营”与“公建民营”[J].社会福利，2011（01）：13- 15.
[4] 王雪辉.养老机构公建民营运作模式探析[J].行政管理改革，2016（8）：38-43
[5] 董红亚.养老机构公建民营：发展、问题及规制[J].中州学刊，2016（5）：71- 76
[6] 国家统计局天津调查总队课题组.关于天津市养老机构发展和入住老人生活状况的调查报告[J].求知，2015（2）：46- 48
[7] 方嘉柯.公建民营不能背离公益初衷[N].中国社会报，2014 - 09 -15.
[8] 方浩.养老机构公建民营：现状、特征及问题[J].经济与管理研究，2016（05）：90- 97
