公司组织结构精选(九篇)

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第1篇：公司组织结构范文

关键词：跨国公司；组织结构；演变路径；经营战略

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）05002001

组织结构，也成组织构架，这个概念主要指的是跨国公司的正式组织结构，而从广义上讲，组织结构是指整个公司的组织，除了正式组织结构，还包括控制系统以及奖励、流程、组织文化和人员。跨国公司从初始的国内企业开始到开展跨国业务并不断的发展过程中，会选择不同的组织结构和演变路径。所有的组织变革都是出于对其盈利能力的实现的需要，而企业卓越的盈利能力的实现除了要求公司组织构架的不同要素内部必须协调外，还需要组织构架必须适合公司的战略，以及公司的战略与构架必须符合公司市场主要的竞争条件。评估的指标主要是相关的组织结构对于跨国公司实现区位和经验曲线经济、核心竞争力的转移以及地区调适的影响。

众所周知的是，许多跨国公司刚开始的时候只是一家国内的小公司，并没有正规的结构，在单个企业家或者是由个人组成的小团队的指导下运营。待它们成长后，管理上的要求变得越来越多，以至于一个人或者是一个小团队无法处理。此时，组织通常被分为各个职能部门，来反映公司的价值创造活动（如生产、营销、研发、销售）。这些职能部门通常由一个高级管理层协调和控制。在这种职能结构中，决策权趋于集中。

如果公司想使其产品明显多样化，并且进入不同的商业领域，就要进一步实行水平差异化。而此时，在职能结构框架中管理不同的业务领域就会产生协调和控制的麻烦：一方面，很难确认每一独立业务领域的盈利能力；另一方面，如果它要监管多个业务领域的价值创造活动，就很难管理一个诸如生产或营销的职能部门。例如，荷兰的飞利浦公司开始时只做照明产品，但它现在的产品系列包括家电、工业电子以及医疗系统等，在这种情况下，职能组织结构就显得太累赘了。那为了解决协调与控制的问题，多数企业会在该阶段改用产品分部结构。在这种结构中，每一分部负责一个产品系列（也就是一个业务领域）。每一分部都建立一个独立的、高度自治的实体，有其自己的职能部门。经营决策权通常下放到各个产品分部，这样，各个分部也将对自己的绩效负责，而总部则负责企业总体战略发展和对各个分部的财务控制。如飞利浦现在就有照明、家电、工业电子、医疗系统这几个分部。

当公司刚开始国际业务拓展时，比如进行产品出口或小规模投资在国外建厂，它们通常把所有的国际活动集中在一个国际分部。以职能为基础的公司和以产品为组织基础的公司通常如此。不管公司国内的组织结构如何，其国际分部往往按地理区域来组织。这种组织结构已经被广泛采用。据哈佛的一项调查显示，所有向国际化进军的公司中有60%首先采用了这一结构。比如沃尔玛，它在1991年建立了一个国际分部来配合管控自身的全球扩张。尽管这种组织结构很流行，但问题也随之产生。比如，在沃尔玛的例子中，各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部本顿维尔的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。再如，在组织结构层次中的各部门相互分隔，这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。

解决上述问题的两种首选方案之一是世界范围的产品分部结构，有国内产品分部的产品多样化公司往往乐于采用这种结构；另一个是世界范围的地区结构，产品非多样化但国内组织结构以职能为基础的公司则乐于使用此结构。这两种可选择的发展途径可以由国际组织结构阶段模型表述，它由J.M.Stopford和L.T.Wells提出。在这个模型中，如果跨国公司的国外销售额占总销售额的百分比相对于其产品多样化的提升幅度更大的话，其往往会选择世界范围内的地区分部，否则便是世界范围内的产品分部，而组织结构的最终发展方向则是全球矩阵结构，因为要想在某些行业中生存，跨国公司必须同时实现区位、经验曲线经济和地区调适，以及实现内部核心竞争力的转移（世界范围内的学习）。在经典的全球矩阵结构中，水平差异化沿二维方向发展：产品分部和地理区域。在这种双重决策的矩阵结构中，大多数情况下其给予产品分部和地理区域同等的组织地位，从而强化了职责的双重性。如此，每个经理从属于两个层级组织（一个产品分部组织，一个地区组织）和两个上司（一个产品部门上司和一个区域上司）。

遗憾的是，全球矩阵结构在实践中通常会显得笨拙而官僚化。这种组织结构导致会议不断，很难解决任何问题。比如会大大减慢决策速度，组织呆板从而缺乏反应力和创新，区域和产品部门的权力斗争激烈，责任难以明确等。基于此，许多跨国公司现在开始创建“灵活机动”的矩阵结构。它以跨国公司网络、共享的文化和愿景作为组织结构基础。在这些公司里，非正式的组织结构比正式的组织结构起的作用要大。比如，为了减轻和避免矩阵结构所产生的问题，对整合协作要求高的跨国公司正试着采用一种非正式的整合机制：知识网络，即一种组织内企业各经理之间在分销信息系统上进行非正式联络的机制。

进入新世纪以来，跨国公司组织结构发展的有两个重要趋势。一是网络化更加明显。跨国公司将产品的研发、生产和销售等价值创造活动根据各自不同的区位优势分布到全球各地，联结所有的分支机构进行一体化的经营管理，形成日益紧密的全球网络。这种网络型的模式极大的精简了管理层级，不仅有利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势，而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等环节能够更好的服务于企业的全球发展战略。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构的这种扁平化提供了物质技术基础和手段。二是虚拟化趋势不断加深。愈来愈多的企业根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体，共担风险和同享利益，不再保留技术创新组织的实体形态，当既定的创新目标实现时，创新联盟即随之解散。通过虚拟化组织结构，跨国公司可以充分利用合作伙伴的资源为自己服务，获得规模优势，提升自己的市场份额和竞争能力。

如上所述，跨国企业在发展历程中用于管理和领导其全球营运点的组织构架主要是全球分部、全球范围的地区、产品和矩阵等功能结构和全球网络以及虚拟化结构等组织模式。这几种组织结构的优缺点和使用环境各有不同。通常来说，在国际业务拓展的初期，对当地战略和全球战略要求低的国际分部结构比较适用；当战略需求上升到“全球思维，立足当地”的级别时，世界范围内的地区结构则更合适；世界范围内的产品结构具有更强的全球视野；至于全球矩阵结构，从企业实践看，主要是一种过渡结构；当企业的全球战略和当地战略需求都要求很高时，结合了信息技术和知识管理的最新成果的跨国网络结构则成为理想答案；从长远出发，需要达成某一重要战略目标，比如快速完成市场布局时，虚拟化结构将是一个行之有效的选项。总之，不同的战略需要不同的组织构架，战略是通过组织构架得以贯彻的。要想成功，公司就应该因地制宜，使其组织构架与其战略相匹配。否则，绩效会出现问题。换句话说，企业无论实行全球标准化、国际或跨国战略，都必须采用一种组织构架与其战略相匹配。

参考文献

[1]D.Naidler，M.Gerstein，and R.Shaw，Organization Architecture[M].San Francisco：Jossey-Bass，1992.

[2]C.A.Bartlett and S.Ghoshal，Managing across Borders[M].Boston：Harvard Business School Press，1989.

[3]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[J].经济问题探索，2005，（2）.

第2篇：公司组织结构范文

我国金融机构改革的核心是以强化风险管理为目标的，在实践过程中必须目标明确，结构清晰，发挥风险控制的最大化作用。在本次研究中将以公司治理中风险管理的组织结构为研究点，结合实际情况，对组织职责进行分析。

关键词：

公司治理结构；风险管理；组织结构

随着我国市场经济的不断发展，在公司发展过程中需要做好风险管理工作，达到控制风险的目的。但是由于公司治理过程中存在很多问题，会直接对风险结构形式造成影响，在实践过程中要按照组织形式的要求，及时采用风险管理机制，发挥不同组织形式的最大化作用，进而满足公司发展的具体要求。

一、当前公司治理中风险管理的组织结构分析

公司治理结构作为公司风险的重要组成部分，必须根据实际情况做好日常风险管理工作，满足风险管理体系的整体性要求。以下将对公司治理中风险管理的组织结构进行分析。

1.各个主体间的相互关系。公司风险管理系统比较复杂，在董事会之下需要成立风险控制机制，确定风险政策，根据风险金额的要求，对主体设计机制进行分析，进而确定不同主体间的关系。董事会下属审计工作对企业风险管理有重要的作用，风险管理委员和审计委员必须对董事会负责，最终根据主体间的关系确定主体关系。

2.执行部门和董事会间的联系。根据公司当前管理机制的要求，在实践过程中要确定执行部门的具体管理机制，从不同的方向入手，结合具体管理制度的要求，执行相关管理工作。经理层对企业风险管理有重要的作用，经理层要对董事会负责，根据风险管理指标的要求，履行风险管理的职责。基于风险控制形式的特殊性，要结合公司治理结构的日常变化，做好日常组织工作。也就是说，全面风险管理办公室在行政上对最高经理层负责，但对董事会下属的风险管理委员会亦负有报告责任。

3.内部审计和企业风险管理间的联系。内部审计部门涉及到的工作内容比较多，为了确定有效的风险控制形式，需要在已有的组织机构基础上了解确定系统有效的审计形式。风险管理是公司管理的核心所在，因此需要根据管理形式和治理结构的要求，掌握审计工作的具体要求，最终适应公司管理的整体性要求。此外内部审计在风险管理方面的主要职责是对内控形式进行分析，需要及时提交评价报告，适应公司治理的整体性要求。

二、公司风险治理中风险管理组织的职责

基于公司风险管理的特殊性，在实践过程中需要根据实际控制形式的要求，明确不同组织机构的职责，在已有控制基础上，完善组织机构形式，发挥不同所属机构的最大化作用。以下将对公司风险治理中风险管理组织的职责进行分析。

1.股东大会。股东大会是公司治理风险的重要部门，需要结合实际情况制定有效的绩效管理目标，发挥风险管理系统的最大化作用。此外董事会起到审核的作用，需要结合实际情况制定系统有效的约束机制，不断提升公司价值。董事会的具体审核流程如下：系统有效的审批形式能达成利益均衡的分配效果，在实践过程中需要对公司合并和重组等重大事项进行分析，及时对公司发展章程进行修改，不断降低公司的经营风险。此外对于在发行公司的后续发展，必须明确职责结构，结合现有治理机制的要求，对发行公司债券作出决议，将公司资产负债比保持在合理的水平，以及其相关职责。

2.董事会。董事会要充分利用下属委员会来行驶自身职责，保证公司治理形式的有效性。董事会在公司治理过程中需要根据职责形式的要求，优化组织结构。董事会在风险管理中承担重要的职责，为了提升公司的整体发展能力，董事会要指导公司风险管理的方向，明确公司治理的风险承受度，根据已有控制机制的要求，确定系统有效的战略发展体系，使其在风险管理和组织实践过程中确定符合公司发展的目标和策略。在市场经济的影响下，公司的审议程序对整体发展有重要的作用，要制定系统有效的经营计划和管理活动，保证利益相关者的收益均衡，进而保证管理机制的有效性。

3.总经理。公司的总经理具有一定的权利，在后续发展过程中必须保证所有权和经营权分离，根据治理风险机制的要求，保证风险治理工作的有效性。资源形式本身种类比较多，为了提升工作效率，必须将治理方案和战略发展体系落实到试吃，适应管理机制的最大化要求。风险控制机制对公司的后续发展有重要的影响，需要对重大风险源进行控制，做好记录工作，适应组织管理机制的发展。此外在公司发展过程中会出现组织机构混乱的情况，甚至出现经济纠纷，总经理需要协调利益相关者之间的关系，交给董事会进行审核，同时要拟定风险评估方案，制定系统的应对措施和控制计划，保证组织机构的有效性。不同管理机构的职责不同，总经理必须对不同管理组织进行分析，结合职责体系的要求，合理划分机构，做好组织的重置工作，并将管理责任落实到实处。

4.监事会。监事会起到监督管理的作用，由于公司治理阶段会存在很多风险，在实践过程中需要根据制度体系的要求，将管理职责落实到实处。根据风险管理和控制形式的要求，监事会必须对组织形式进行解析，行驶自身监督权，保证组织机构的有序性。公司治理风险的战略管理方案和执行监督体系间存在一定的联系，要结合风险管理形式的要求，满足风险控制形式的要求，制定有效的应对措施。此外监督检查公司要掌握内外利益权利的具体要求，及时收集资料，对信息进行完善，满足公司发展的要求。

三、结语

基于公司治理形式的要求，在后续发展过程中需要根据组织形式的要求，将具体管理形式落实到实践中，体现出职责体系的具体要求。根据公司治理体系的要求，要以降低风险为目标，突出管理重点。工作人员要根据治理机制的整体性要求，不断提升自身管理能力，对风险结构体系进行分析，结合所属组织形式的发展趋势，保证公司正常运营，达到治理风险的目的。

参考文献：

[1]刘凤娟，杨颖.公司治理中风险管理的组织结构及职责[J].企业经济，2011，13（01）：96-98.

[2]马颖.风险管理与公司治理一体化概念框架的构建[J].财会月刊，20012,12（01）：25-26.

第3篇：公司组织结构范文

关键词:跨国公司;组织结构;发展趋势;战略联盟

中图分类号:F276.7文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0096-01

1 跨国公司组织结构网络化更加明显

网络结构组织关系的基本思想,早在20世纪90年代便开始出现。把母公司与子公司看成一个网络整体,在公司内外部通过相互联系将分散的资源整合起来,网络组织的最大特色是流程短,流程不重合而使信息充分,真实度提高。随着国际市场竞争日益激烈、世界联系日益紧密,跨国公司组织结构网络化表现特别更加明显和突出。

近年来,特别是21世纪以来,跨国公司采取了全球一体化的经营方式,将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地,把所有分支机构联结成统一的一体化进行经营和管理,形成联系日益紧密的全球网络。特别是在信息技术飞速发展、经济全球化的影响下,一些跨国公司组织结构形式的进行了大量的调整,最明显的特征就是大幅度减少了管理层次,使跨国公司的组织结构形式从金字塔式的等级制不断向网络型的模式转变,由此应运而生的网络管理体制不仅更利于企业在全球范围内充分利用各地的信息和资源优势发展自己,而且使分散于世界各地的研发、生产、销售等活动能够服务于企业的全球发展战略。

2 收购兼并成了跨国公司规模扩张的主要方式

企业收购兼并是企业规模扩张的经久不衰的主要方式,跨国并购方式可以降低企业机会成本,从而有利于跨国公司在全球范围内进行组织结构调整。许多跨国并购事例表明,通过跨国并购优化组织结构,实现组织的静态和动态协同效应进而提高跨国公司的组织效率,保持并提高跨国公司的竞争优势,因此跨国并购是从跨国公司组织结构演变的趋势出发进行的可行性选择,也是跨国公司在经济全球化背景下的规模扩张的主要方式。进入21世纪以来,随着全球经济一体化的迅速发展,企业的国际竞争也日益激烈。

从2006的世界投资报告分析中我们一清楚地看到,近期跨国并购猛增的一个新特点就是集体投资基金的投资增多,主要是私人股权投资基金和相关基金。由于前所未有的低利率和不断加大的金融一体化等因素,私人股权投资基金开始在海外直接投资,据统计2005年达到1,350亿美元,占跨国并购总值的19%(表1)。

资料来源:贸发会议《2006年世界投资报告:来自发展中经济体和转型期经济体的外国直接投资:对发展的影响》。

3 信息化对跨国公司组织结构的作用日益明显

如今,信息技术日益规模化、普遍化,不同的企业之间、产业之间、地区之间,都能进行信息交流,实现资源共享。随着信息技术的高速发展和经济全球化的加速,众多跨国公司内部信息交流渠道日益通畅,管理协调手段日益先进。为了顺应信息时代国际化经营管理的要求,其组织结构出现了崭新的发展趋势。

主要表现在两个方面:其一,企业的组织结构正在从传统的金字塔型转向为扁平型。现代信息技术的发展为跨国公司组织结构扁平化提供了物质技术基础和手段。由于信息技术的进步,信息的收集、传递和处理都相应加快,从而缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离,提高了企业决策和管理的速度和效率。在这样一种情况下,众多的中间管理机构被撤销,而使企业呈现日益明显的扁平化状态。其二,企业的组织结构日益呈现变“瘦”的趋势,即是指组织部门横向压缩,将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来,组成单独的服务公司,使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。许多跨国公司只注重于对本企业最关键的部门进行最紧密的控制。

4 虚拟化成为跨国公司组织结构的又一新特征

虚拟组织是指两个以上的独立实体,为迅速向市场提品和服务,在IT网络技术的支持下,在一定时间内结成的动态联盟。企业的虚拟组织是介于“市场”和“企业”间的一种交易形式,其组织结构不是以实体结构存在,也不一定是一个法人实体,多数是由一些独立的经济实体基于某种共同目标而临时组织起来的一种联盟。在该组织形式下,它们依靠计算机网络、软件、虚拟现实技术等将彼此联系起来。企业可以在资源共享的情况下,精心挑选自己最合适的合作伙伴,从而形成企业具有竞争优势的价值链,进而促进企业组织发展。

随着世界经济全球化和现代科学技术的爆炸性增长,最近几年以来,跨国公司组织结构模式呈现出虚拟化趋势。愈来愈多的企业的不再保留技术创新组织的实体形态,只是根据市场机会组成虚拟的创新公司或创新联合体,共担创新风险,共享创新利益,当既定的创新目标实现时,创新联盟即随之解散。通过组织结构虚拟化,各个企业可以充分利用合作伙伴的已有资源为加速自己的发展,并且虚拟化组织结构一旦形成,企业便可凭借其强大的规模优势加速对市场的影响力,从而提高自己的竞争能力。例如:著名的耐克公司不用一台生产设备,其总公司缔造了一个遍及全球的帝国。为了实施虚拟化生产,耐克公司将设计图纸交给处于世界各地的生产厂家,让他们严格按图纸式样进行生产,随后由耐克公司进行贴牌,并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略,不仅充分利用当地廉价的劳动力、极大的节约了人工费用,而且节约了大量的生产投资以及设备购置费用,从而能保证耐克公司最大限度地整合各地的资源,这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

面对着世界经济一体化以及信息经济新时代的到来,世界经济发展竞争日益激烈,中国企业在走向全球市场开展跨国经营活动的同时,应学习和借鉴现代跨国企业组织结构的成功经验,尽快调整组织结构以应对市场全球化的压力。当然,各种跨国公司组织结构都有其利弊,企业要在设计其组织结构时要综合考虑自己条件以及外部因素,制定出具体的适合自己的发展模式。同时,我国企业也要严格把握跨国公司组织结构变革与发展趋势,学习和借鉴现代跨国公司组织结构和经营机制和经验方案,顺应企业国际化的趋势,逐步制定与国际化相统一的法案条例,形成与国际化经营相关的一系列重要机制,这将有利于我国企业在跨国经营过程中逐步适应和有效应对全球复杂的环境,从而促进其更好地保持竞争优势。

参考文献

[1]姚建峰.跨国公司组织结构的变革与发展[J].经济问题探索,2005,(2).

[2]赵楠.跨国并购的组织结构优化动因[J].经济学家,2005,(1).

第4篇：公司组织结构范文

［关键词］组织结构;运营管理;变革

某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司，2009年12月注册成立。成立之初，A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务，肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理，年采购额达20多亿元，承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作，负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。

1 初期组织结构(0~6个月)

A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势，大量低价采购，辅之以少量的费采率(销售价除以采购价)，其组织结构采用职能制。

A公司脱胎于B公司的供应处，起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应，其没有营业性指标，更没有利润的概念，只是一个成本中心。在正式成立后，A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看，其虽然有了信息科(市场部的雏形)，但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科，其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处，财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识，未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移，在A公司成立三个月后，组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。

2 中期组织结构(6~12个月)

A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制，总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部，并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分，原来的超市部转变为物资超市，其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。

中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性，独立运营的公司，CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门，运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部，储运不分家，但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来，A公司成立之初有搬迁计划，随着生产性仓库的剥离，周转仓库库容不足，搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等)，希望借此为业务部门提供可靠的市场信息，但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导，其信息传递及绩效考核必然出现问题。

3 中后期组织结构(一年之后)

随着时间的推移，B公司对A公司的任务指派越发增多，B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整，由直线职能制转变为矩阵制组织结构。

此次调整，取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。

本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架，任何一个部门或项目组都由总经理直属，减少中间环节信息传递的损失，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空，减少了部门之间的心理不平衡性。

由于B公司对A公司的指令，A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存，更谈不上发展。在深入研究后，A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展，相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入，工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定，其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门，各项目组实行横向加纵向考核，横向与其他项目组相比，连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核，连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘，这样既对各项目组形成压力，又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点，要么战战兢兢多挣些)。

4 后期组织结构(两到三年之后)

在图1所示的组织结构中，采销项目组的成立及绩效考核的偏重，在于B公司对A公司的重新定位，A公司必须迅速拓宽营业渠道，在没有任何外销经验的前提下，需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后，外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后，过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组，会使其他部门逐渐归于平庸态势，使得公司缺乏新的利润增长点，公司整体运营效率下降，采销项目组权力过大，威胁到总经理的权威，不便管控，此时需要有新的组织结构来应对上述问题。

图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组，改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格，创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务，建立运输渠道及布局仓储节点，为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。

5 结 论

A公司通过组织结构的改变，不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行，降低了下属各生产单位的成本，更成为了B公司新的利润增长点，目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的，是为明确新方向、拓展新业务做准备的，由此可见，组织结构由公司运营管理决定，反过来又影响公司运营的发展，二者相辅相成，密不可分。

参考文献

［1］张泽欣，赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响——基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报，2010(12):79-80.

第5篇：公司组织结构范文

[关键词]保险公司，组织结构，设计

组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。

一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素

(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置

保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。

保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。

(二)保险公司组织结构设计的主要因素

1.公司战略

公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。

2.信息技术

信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。

3.有影响力的外部机构

保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。

4.主流的组织结构形式

参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。

除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。

二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践

(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因

自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。

上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：

第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。

第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。

第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。

第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。

(二)国内外保险公司组织结构的比较研究

1.前台部门设置

(1)前台部门设置的选择标准

保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。

第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。

第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。

第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。

(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法

按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。

大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。

事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。

(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法

国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。

各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。

相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。

国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。

2.部门设置

(1)部门设置的关键问题

部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。

长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。

(2)西方保险公司在部门设置方面的做法

西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。

(3)国内保险公司在部门设置方面的做法

在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。

总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。

三、西方保险公司组织结构研究的几点启示

(一)建立基于客户类型的组织结构

如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。

(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理

随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。

然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。

(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率

西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构

组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。

(五)因地因时制宜，加强变革管理

第6篇：公司组织结构范文

    一、股东大会存在的问题及解决

    （一）控股股东操控股东大会的问题及解决

    这一问题可以说是上市公司目前普遍存在的问题。由于控股股东的出资比例在30%以上（否则便不能成为控股股东），其在股东大会上享有绝对的话语霸权，因而其往往利用自己的优势地位，直接操控股东大会，使之作出对其有利，但却损害上市公司及其他股东合法权益的决议； 还可以通过提名董事、监事的途径，进一步上市公司董事会和监事会（因为目前由控股股东提名董事、监事人数的多少与其出资比例的大小是成正比的），进而为所欲为。这样显然不利于上市公司的健康发展和规范运作。

    这一问题的解决途径，不外乎限制上市公司股东的出资比例和限制控股股东的表决权。而限制上市公司股东的出资比例既无法律依据，又无现实的必要，而且还会影响到投资主体对外投资的规模和收益，所以这一途径是不足取的。那么，限制控股股东的表决权是否可行呢？答案是肯定的。即不论控股股东的出资比例是多少，其最多只能享有20%的表决权。因为这在外国的公司法中已有这样的规定，而且取得的比较理想的效果（见赵旭东主编，高等教育出版社出版的《公司法学》第337页）。而且这样的限制既可以有效防止控股股东权利的滥用，又不会影响控股股东的合法收益，因而是切实可行的。

    （二）股东大会出席比例的问题及解决

    我国《公司法》中没有对股东大会的出席比例作出规定（即没有规定应有代表有表决权股份总数多少比例的股东出席，股东大会方可召开），这无疑是《公司法》的一大缺欠。而这一缺欠无疑又为控股股东行使其话语霸权，在股东大会上大搞“一言堂”提供了相当的便利。因为没有出席比例的限制，即使没有其他股东参加，控股股东一个人仍然可以召开股东大会，使自己的意志通过股东大会的决议顺利得以实现。这样显然对其他股东非常不公平，也不利于上市公司的规范运作。

    关于这一问题的解决，1994年出台的《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》第22条中的有关内容可供借鉴：“……拟出席会议的股东所代表的有表决权的股份数达到公司有表决权的股份总数二分之一的，公司可以召开股东大会……”但是，在当前控股股东的表决权需要加以限制，而中小股东参加股东大会的积极性又不高的背景下，二分之一的出席比例是很难达到的。因此，笔者认为，在限制控股股东最多只能享有20%的表决权的同时，规定应有代表有表决权股份总数30%的股东出席，股东大会方可召开，是切实可行的。

    （三）不占控股地位的国有股东出席股东大会的积极性不高的问题及解决我国很多上市公司的前几名股东，除控股股东外，也大多是国有股东。因为，这些股东当初加盟上市公司，大多是政府牵线搭桥促成的，并非出于其本身的投资意愿，所以其对所投资的收益情况基本上漠不关心。正是这种事不关己的漠然态度造成了其出席股东大会的积极性不高：多半不怎么出席，即使出席也是随便派个委托人到会应付一下罢了。这一问题的存在直接导致了两种不良后果：一个是更加放纵了控股股东权利的滥用，另一个就是国有资产的贬值和流失。

    那么，怎样才能解决这一问题呢？笔者认为，解决这一问题要从改变这些国有股东负责人的漠然态度入手。而这些负责人漠然态度的产生和存在，又与目前缺乏对其进行适当考核和奖惩的机制分不开。由国务院国有资产监督管理委员会制定，并于2004年1月1日起实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称《办法》）中虽有此类规定，但其适用范围仅限于中央企业负责人，而不适用于所有国有企业负责人。笔者认为，这是远远不够的。因此，只有将该《办法》的适用范围扩大到所有国有企业负责人，使之充分认识到其漠然态度将要导致后果的严重性及自己应负的责任，才能很好地解决国有股东出席股东大会的积极性不高的问题。

    （四）中小股东出席股东大会的积极性不高的问题及解决

    中小股东不出席或很少出席股东大会在目前也是一个相当普遍的问题。这些股东行使表决权的方式是“用脚投票”，即一旦发现苗头不对，立即抛售股票。他们与其说是投资者不如说是投机者。这一问题的存在，对于有效防止控股股东权利的滥用，维护中小股东的合法权益，进而促使上市公司规范运作及股票二级市场的健康发展都是非常有害的。

    笔者认为，中小股东出席股东大会的积极性不高的原因在于其作为投资人的主体意识不强。他们当中相当一部分人没有认识到自身的股东身份，也不是十分清楚自己依法享有出席股东大会并就有关提案进行表决的权利，或者虽然知道自己享有上述权利，但却认为其意见根本不足以影响股东大会的表决结果而放弃行使权利。而中小股东的主体意识不强固然跟其认识水平不高有关，但更主要的则是上市公司长期重融资轻回报，经营业绩与股票在二级市场的价格相对脱离以及中小股东与大股东之间信息严重不对称等诸多原因造成的。既然问题的根源找到了，那就要“多管齐下”，一方面通过宣传教育提高中小股东的主体意识，另一方面则采取多种行之有效的措施（包括将现行的累积投票制落到实处），增加股东大会对中小股东的吸引力。

    二、董事会存在的问题及解决

    （一）董事会成员选聘的问题及解决

    目前，在我国上市公司董事会中，由大股东提名并经选举产生的董事占相对多数（包括独立董事），他们中的大多数甚至全部是控股股东董事会的董事，控股股东的董事长同时也兼任着上市公司的董事长。在一些上市公司中，还存在担任其他职务的董事同时还是控股股东的员工，与控股股东具有劳动人事关系的现象，这就直接违反了《上市公司治理准则》的相关规定。上述问题造成的直接后果是把上市公司董事会完全变成控股股东的代言人，从而使控股股东得以通过上市公司董事会把持上市公司，操控甚至架空股东大会。这对于完善上市公司的法人治理结构无疑是非常有害的。

    笔者认为，鉴于上述问题的存在，对控股股东所提名董事的人数进行适当的限制是非常必要的，即规定：由控股股东提名并经选举产生的董事的比例不得超过全体董事会成员（包括独立董事）的20%，这与控股股东应该享有的表决权的最高比例限制也是相适应的。另外，还要在规定中明确：禁止控股股东董事会的董事兼任上市公司董事会的董事，禁止控股股东的董事长兼任上市公司的董事长。与此同时，证券监管部门还应该加大对上市公司的检查监管力度，敦促其将《上市公司治理准则》中关于上市公司与控股股东在人员、资产、财务上彻底分开的规定真正落到实处。

    （二）独立董事不独立的问题及解决

    独立董事制度，是我国在上市公司内部监督机构——监事会不能充分发挥法定作用的情况下，借鉴国外的经验而增设的。但是目前在各类媒体有关上市公司的报道中，却很少能够听到独立董事的声音，往往听到其声音之时即为其与上市公司关系破裂之日。于是，经常出现的现象即为：独立董事对上市公司种种违法、违规行为或视而不见或三缄其口，继而成为名副其实的“花瓶董事”。这样一来，独立董事的独立监督作用就得不到发挥，独立董事制度也就随之形同虚设。

    既然独立董事制度已经赋予独立董事相当大而且相当多的独立监督权，那么独立董事们为何不行使呢？笔者认为，既有独立董事制度设计缺欠的原因，又有独立董事自身的原因。其中，独立董事制度设计的缺欠表现为：无论在证监会制定的《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中，还是在证监会和国家经济贸易委员会联合制定的《上市公司治理准则》中，均没有对独立董事怠于行使独立监督权的行为作出处罚性规定。这样就意味着独立董事尽可以无所作为，而不必为此付出任何代价。那么，独立董事们为何不乐得做上市公司漂亮而时髦的“高档家具”呢？有鉴于此，笔者认为，目前对独立董事怠于行使独立监督权的行为作出相应的处罚规定是迫在眉睫的。而且在处罚规定中还应该明确：如因独立董事的懈怠行为造成严重后果的，该独立董事除了应该承当相应的赔偿责任外，还将被终身取消其担任独立董事的资格。而独立董事自身的原因则表现为：很多独立董事都是控股股东或者上市公司管理层的“熟人”，既然大家都是“熟人”，那么一切事情就都好办了，“你”上市公司打个“擦边球”，玩点儿什么“猫腻”，“我”怎么好意思“乱放炮”呢？另一方面，即使不是“熟人”，拿了人家钱财，就只能替人家“消灾”，而不能给人家“捣乱”，如果给人家“捣乱”，这份毫无风险且旱涝保收的钱不就挣不着了吗？有鉴于此，笔者认为，可以成立一个在各证监局监管下的独立董事酬金管理委员会，由上市公司按照其聘任独立董事的人数，将全部酬金交到该委员会，由其管理和发放。上市公司如果没有正当理由而拒绝交纳又不提出缓交申请的，由各证监局对该上市公司进行处罚。这样，“拿人家手短”的问题就会迎刃而解。

    三、监事会存在的问题及解决

    （一）监事会成员选聘的问题及解决

    监事会成员选聘的问题与董事会成员选聘的问题相似，前一问题甚至比后一问题更加突出。因为有很多上市公司监事会成员全部由控股股东提名并经选举产生，这些监事都是控股股东的员工，而且职位、素质相对低下。试问这样的人员构成怎么能够起到监督的作用呢？于是，监事会就变成了“临事会”，即在股东大会的时候，到会走一下过场，念念人家事先拟好的提案或报告，甚至有时事先连提案或报告的内容都不知道。这样的监事会只是上市公司不可缺少的一个“道具”，根本发挥不了法律赋予的监督作用。

    笔者认为，鉴于上述问题的存在，一方面应该对控股股东所提名监事的人数作出与其所提名董事的人数作出相同的限制，另一方面还应该将《上市公司治理准则》中关于“监事应具有法律、会计等方面的专业知识或工作经验”的规定真正落到实处。

    （二）监事责任追究的问题及解决

    《公司法》中只规定了监事执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损害的，应当承担赔偿责任，而没有规定其怠于行使监督权时，所应当承担的责任。《上市公司治理准则》中也没有就此作出规定。笔者认为，这一法律空白必须予以填补，而且应该明确规定：如因监事的懈怠行为造成严重后果的，该监事除了应该承当相应的赔偿责任外，还将被终身取消其担任监事的资格。

    四、经理存在的问题及解决

    （一）经理选聘市场化程度不高的问题及解决

    目前，我国上市公司的经理大多由原来控股股东所属的人员担任，而不是由经市场化运作，精挑细选而来的职业经理人担任。这样的经理选聘机制，不但很难保证其具备担当上市公司实际管理人的重任，而且还会使之成为控股股东的操控上市公司的“傀儡”。因此，应该进一步采取有效措施来提高经理选聘市场化程度。

    （二）经理激励机制扭曲的问题及解决

第7篇：公司组织结构范文

【论文摘要】文章实证检验江苏省上市公司股权结构和公司绩效的关系。研究发现江苏上市公司在股权结构上呈现出较为独特的特征：国家股比例与公司绩效显著负相关，流通股比例、法人股比例与公司绩效关系不显著，高管持股比例与公司绩效正相关，实际控股股东比例与公司绩效显著负相关，股权集中度与公司绩效显著负相关，而第一大股东持股比例、公司规模、成长性及所在行业对公司绩效无显著关系。

广义的公司治理结构可以理解为股权结构的具体安排，而公司治理的结果将直接影响到公司的经营绩效。不同性质和集中度的股权结构会形成公司治理的不同模式，从而对企业的绩效产生影响。良好的资本结构和股权结构，不仅有利于改善公司治理效率，而且有利于提高企业的价值。那么股权结构与公司绩效究竟有何关系?是否存在最优的股权结构?这些问题，一直吸引着众多学者。一般而言，从股权结构的角度研究公司治理应从两个方面进行:一是从股权结构性质出发，即探讨上市公司不同性质持股比例对公司绩效的影响;二是从股权结构集中度探讨不同集中程度的股权结构下股东的不同行为及其对公司绩效的不同影响。本文以江苏省上市公司为样本，在以往学者研究的基础上，验证这些公司的股权结构是否合理.是否会给公司绩效带来积极效应。

一、文献回顾

Board & Vining(1989)发现西方国家的国有企业在民营化后业绩有显著提高，因而认为国有股权不如非国有股权有效率。La Porta & Lopez( 1998)认为墨西哥的国有企业在民营化后，主营收入在销售额中的比重显著上升，因此国有股权效率低下。Frydman ，Gary， Hessel&Rapaczynski(1999)以东欧企业为研究样本，发现在实现民营化的公司中国有股权对公司业绩有正面影响，而在非民营化公司中则有负面影响。Sun & Tong(2001)认为流通股对公司绩效有显著的正面影响。周业安(1999)认为国家股、法人股均对净资产收益率有显著的正面影响，法人股对企业绩效的促进作用显著，非国有股对企业行为的正向激励明显优于国有股。

Jensen & Mecking( 1976)对公司价值与经理人持股之间的关系进行了研究，认为公司价值取决于内部股东的持股比例，比例越高，公司的业绩越好。Kaplan (1989 )& Smith(1990)的研究也有类似的结论。Mock，Shleifer & Vishny(1988)发现，管理层持股比重与公司赢利及市场表现之间存在倒U型的曲线关系。李维安等(2006)认为民营上市公司高管持股比例和绩效之间呈现出显著的正相关关系。Berle &Means1932年提出股权分散程度与公司绩效呈反向相关关系。Jenen & Meckling( 1976)认为内部股东持股比例的增加有利于协调内部人与外部股东的利益，从而在公司治理中发挥积极作用。Levy等人(1983)的研究发现美国公司的股价和股权集中度之间存在正相关性。

与此相反，有些学者认为，相对市场结构，公司股权结构并不重要，只要市场竞争很激烈，就会迫使公司选择效率最高的内部股权结构和治理结构，或改进现有治理结构。否则就会被市场淘汰。Fama(1980)认为，如果企业被看成一个合约，那么其所有权性质及其结构并不重要，完善的经理市场可以约束经理的行为，解决由于两权分离造成的问题。Jenson(1983)认为在公司股权分散的情况下，公司控制权市场在约束经理人方面有显著作用。Demsetz&Lehn (1985)根据Demsetz (1983)发现美国511个大公司前5大股东，前10大股东持股比例以及赫芬德尔指数(Herfindahl)与会计利润率之IBS没有显著的相关关系。Loderer & Martin( 1997)将其研究分别用最小二乘法(OLS)和二阶段最小二乘法(2SLS)进行统计检验，前者发现股权结构对公司绩效有显著影响，而后者发现股权结构对公司绩效并无影响。

二、研究设计

(一)研究假设

国家股是指有权代表国家进行投资的部门或机构以其拥有的国有资产向股份公司投资形成的股份。从产权性质来看，国家是一个抽象的概念，其终极的所有权应该是属于全体人民。Frye & Shleifer( 1997)提出，“扶持之手”( Helping Hand )和“掠夺之手”( Grabbing Hand)理论可以解释政府，特别是转型国家的政府的行为。按照张维迎(2005)的研究结论，国家控制的公司，由于所有者缺位、链条过长，不利于对经营者的监督。但也有学者持不同的观点，如Loderer & Martin(1997)的研究表明，国有企业股东持股比例的增加有利于提高公司价值。故本文提出以下假设:

假设1国家股比例与上市公司绩效相关，但是否是线性相关待检验。

我国上市公司的法人股可以分为境内发起法人股、境外发起法人股和募集法人股三大类。作为受托人的法人经营者可能会在出资人的委托关系中发生逆向选择与道德风险，但当法人本身以委托人身份从事对外投资人时，并不排斥他能较好地制约和约束人。根据Jensen & Meckling(1976)的观点，内部股东的持股比例越高，其利益与公司的利益就越一致，因而越有动力去监督经营者，而且愿意为此付出高的监督成本和激励成本。我国学者也倾向于肯定法人股在公司治理中的正向作用。笔者提出如下假设:

假设2法人股比例与上市公司绩效正相关。

我国证券市场上可流通股份的总份额在上市公司总份额中的比重仅占三分之一左右，流通股股东无论有无财力，均不可能通过二级市场的收购机制，达到控制上市公司的目的。这样，流通股股东基本没有谋求对上市公司的控制权的动机。据统计，发达国家证券市场股票的年平均换手率不到一次，长期投资、价值型投资的投资理念受到广泛推崇，而我国二级市场上的投资者，由于追求股票价格的短期性涨跌价差，持股耐心不足，导致我国股票二级市场年均换手率是发达国家年均换手率的五倍左右。如此频繁的买卖行为使流通股东“用手投票”的市场监督功能难以实现。

假设3流通股比例与上市公司绩效负相关。

传统的委托关系主要发生在股东与经理之间，由于信息不对称、契约不完全和人的有限理性等原因，经理人员往往以个人利益最大化为行动指南，常常会对股东利益造成损害，由此产生的一系列成本称之为广义的成本。早在1932年，Berle & Means就注意到这一问题，在其(现代公司与私有产权》一书中提到当高管人员拥有很少股权时，会追求个人价值最大化，侵害股东利益，降低企业价值。Jensen&Meckling( 1976，Shleifer & Vishny( 1986)的研究发现股权分散的前提并不普遍存在，相反，股权集中却是普遍现象。本文以双重委托理论框架为基础，从高管持股所带来的利益趋同效应和壕沟防守效应两方面分析高管持股与企业价值的关系。

假设4高管持股与上市公司绩效正相关。

从控股股东所有权性质角度研究股权结构对公司业绩影响的研究并不多。方芳和闰晓彤(2004)对上市公司控股股东变更对公司业绩的影响进行了研究，并发现第一大股东为法人股东(主要为非国有法人股东)的公司业绩优于第一大股东为国家股股东的公司。Sun&Tong(2002)发现，政府持有的股份与公司业绩之间存在非线性相关，即当国家持有公司股份开始降低时，公司业绩得到改善，但当国家进一步减少持有的股份到一定程度时，公司业绩反而恶化。

假设5实际控股股东的国家股性质对公司绩效有负面影响，但实际控股股东的国有法人股、私有股性质对公司业绩没有显著影响。

股权集中度是股权结构“量”的体现:一是股权高度集中，如仅有一个控股股东，他对上市公司拥有绝对控制权;二是股权高度分散，如公司没有大股东，所有权与经营权基本分离;三是股权适度集中，如公司拥有一些相对控股的大股东。不同的股权集中度在经营激励、收购兼并、权竞争、监督机制等方面所发挥的作用也不相同，对公司绩效具有正面或负面的影响。根据孙永祥、黄祖辉(1999)的研究，适度集中的股权结构有助于提高上市公司绩效。同时.由于中国上市公司股权结构的特殊性，股权高度集中往往意味着国有股在公司股份中一股独大或占有较大比例，而国有股的“强势”会造成行政上的“超强控制”和产权上的“超弱控制”，从而降低公司绩效。

假设6股权集中度与公司绩效呈倒U型关系。

(二)变量选取

被解释变量。在衡量公司绩效指标中，较常用的是丁。Tobin’s Q值(即公司市场价值与公司资产重置价值的比率)，ROE反映的是公司的账面业绩。Tobin’s Q值变化反映了投资者对公司绩效的市场判断，市场是公司绩效最好的评估师，以个人分散决策为基础的市场机制对公司的各种信息具有强大的解释和综合能力，因而O值的变化是上市公司绩效的客观反映。本文采用郎咸平的计算方法，令Tobin’s Q企业总资本的市场价值/企业总资本的重置成本:(年末流通市值十非流通股中净资产的金额+长期负债合计十短期负债合计)/年末总资产，非流通股中的净资产的金额=每股净资产x非流通股股份数。

股权性质变量。无论是孙永祥、黄祖辉(1999)，还是刘茂平(2008)在对股权结构的实证研究中都以国有股比例(Sosp)、流通股比例(Lsp)和法人股比例(Csp)为最基本的三个股权性质变量。由于各公司内部持股股东的性质不同，本文参照李维安等的研究把高管持股比例(Ssp)和实际控股股东性质(Control)列入研究范围。

股权集中度指标。本文选择第一大股东持股比例Cr1，第二到第五大股东持股比例的平方Hirf2-5， Z指数对样本进行衡量。其中，第一大股东持股比例二第一大股东持股份额/总股本，第二到第五大股东持股比例是指第二到第五大股东持股比例的Hirfindahl指数，Z指数=第一大股东持股比例/第二到第五大股东持股比例之和。

控制变量。本文根据Mock(1988 )& MaConnell( 1990)等人的研究采用公司规模(Lnsize，公司主营业务收入的自然对数)、成长能力(Grow，净利润增长率)、行业(( Industry，若公司属于工业行业，则该公司哑变量为1，否则为0)三个为控制变量。

(三)样本选择和数据来源

本文以2006-2008年为数据窗口，选取公布2006-2008年度报告的116家江苏上市公司为研究样本，剔除S下类的6家18个样本，去除有缺失值的61个样本，最后论文采用的样本有269个，其中制造业样本164个，其他行业105个。有其他学者在研究地区上市公司股权结构与绩效关系的时候采用某一年度的截面数据，考虑到这种数据不能反映结论的普遍性，本文采用的是面板数据，一般认为这样的结果具有普遍性。

(四)研究模型

为了验证本文所提到的假设，本文构造了如下模型验证整体股权结构对公司综合经营绩效的相关性:

模型中α为截距，β，(i=1 ，2，3)为模型回归系数，ζ为随机变量，代表影响公司绩效的其他变量。

三、实证结果分析

(一)描述性统计分析

各变量的描述性统计分析结果见表1。从表1可以看出，国家股、法人股、高管股最小值都为0，国家股、法人股和流通股的最大值都在70%以上，而高管控股比例还是较低，这反映了江苏省作为沿海省份的特色。另外，第一大股东持股比例与第二到第五大股东持股比例的平方分别呈现出不同的形态。从表中还可以看出，我国股权集中度还是比较高的，上市公司的公司规模与成长能力在股权结构与组织绩效的关系中也起了一定的作用。

(二)回归分析

第8篇：公司组织结构范文

关键词：组织结构 企业战略 企业内部资源 企业外部环境

组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。因为要考虑的因素过多，难免在进行组织结构设计时会出现混乱，失去重心。这个重心是指应该更多考虑的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要达到这个目的，就要对这些因素进行分类，分析其内在联系，以及对组织结构设计的影响程度，以至找到进行组织结构设计时的主线。本文提出了一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型，如图1所示。

在这个模型中，把组织结构设计的一般权变因素分为三类：企业外部环境、企业内部资源、企业战略。除了原有的企业外部环境和企业战略外，将企业的技术、人员的素质、企业规模和企业生命周期归并到企业内部资源。本文的研究思路是：首先，通过分析企业外部环境、企业内部资源和企业战略之间的关系，得出企业外部环境和企业内部资源共同决定企业战略。其次，分析企业战略对组织结构的影响，以及外部环境和企业内部资源对组织结构的影响。通过上述两步分析得出一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型。

企业外部环境、内部资源和战略关系分析

传统的战略管理研究主要集中在环境对战略的决定作用上，是从环境到企业战略的单向线性思维模式。因而在传统的战略分析框架中，企业环境是决定企业战略的主导力量。环境的特点，决定着企业的战略以及企业要进入的行业。在相对稳定的环境中，这种由环境到战略的单向线性思维模式，在企业战略环境分析中相当流行。例如20世纪70年代出现的波士顿矩阵，以及后来安索夫的增长向量分析模型等都是以既有的产业为研究出发点，其发展战略是在业已结构化的产业内为企业寻求生存与发展空间。这种战略分析模式忽略了企业的战略选择能力，是在行业范围内进行的“微观环境分析”。到20世纪80年代以波特为代表的产业组织的思维模式即竞争战略与竞争优势理论对企业战略分析产生了巨大的影响，其理论基于产业选择这一出发点，强调竞争战略必须首先分析有吸引力的行业及其周围环境，而后制定与选择企业竞争战略，使企业尽量避免栖身于无吸引力的行业，认为企业的竞争优势主要来源于企业的外在环境，企业能否获得竞争优势，取决于企业的战略定位，及其价值链上的活动。

虽然波特的理论是企业在制定战略时有了选择环境的权利，但由于这种理论先天对于企业内部资源能力的忽略，仅仅适用于相对静态的竞争环境。

从20世纪80年代开始由于企业竞争环境的日益动态化，企业战略分析思维模式逐步开始转型，即以产业组织的战略分析思维模式向以资源为基础的战略分析思维模式的转变。理查德•鲁梅特（Richard Rumelt）在1982年的实证研究中发现：“最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。”1984年，随着伯格•沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）《企业资源基础论》一文的发表,标志着企业能力理论进入了一个新的发展阶段,即以资源为基础的竞争优势理论阶段,它在本质上是对贝恩•梅森的结构-行为-绩效(SCP)结构主义和对波特五力分析模型的反叛与矫正。

资源基础分析理论最具有代表性的是伦敦商学院的哈默尔（Hamel）和密西根大学的普拉哈拉德（Prahalad），他们1990年在《哈佛商业评论》上发表德《公司的核心竞争力》一文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应该成为公司战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。

不过由于对企业核心能力的测量还缺乏统一的标准与有效的测量分析工具，所以尽管核心能力理论目前受到理论界和企业界的广泛关注，但在企业中运行还有一定的难度。但资源基础分析理论却使企业在制定竞争战略时有了一个全新的角度。

传统的战略分析思维模式和资源能力分析模式各有优缺点，是从不同的角度进行企业竞争战略的制定。因而，把两种思维模式整合起来是很有必要的。这个整合模式的提出，意味着企业在制定战略的时候，既要考虑企业外部环境的变化，又要考虑企业内部资源能力的约束和企业的核心能力，即顺应环境的变化，把握机会，避开风险，又能避开企业的弱项，发挥企业的长处，如图2。

企业战略对组织结构的影响分析

对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。战略对组织结构的影响，主要分为以下三个方面：

单一经营战略和多种经营战略

从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略及多种经营战略。对于不同的经营领域要求不同的组织结构。

单一经营战略 由于企业自身的特点，企业的经营范围只局限于某一行业或某一行业内的某种产品。与这种战略相适应的组织结构是通常的集权职能制。一方面是由于经营的产品品种单一，管理比较简单；另一方面实行集权职能制，比实行事业部制及矩阵等结构形式，更有利于减少管理人员，降低成本。

多种经营战略 即企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营。这又可细分为多种情况，分别要求不同的组织结构与之相适应。

第一种，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，为了充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染等原因，还同时生产经营某些副产品，而这些副产品已超出了本行业的范围。这类企业看上去已成为多种经营但经营重心仍是原来的主业，副产品的生产经营不过是附属性的。所以它所采用的组织结构同单一经营很相似，也是相当集权的职能制。不同的是企业对副产品的生产经营，应当有单独的经济核算，以便体现副产品生产经营对公司的经济效益。

第二种，相关型多种经营。又称为横向一体化。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围。这类企业的经营重心通常属于下游产业范围。如最终产品的加工装配、批发、零售等。实行这种战略的企业，宜采用分权的事业部制。当然分权并不是彻底的。在公司一级仍有颇为庞大的行政队伍，许多诸如市场营销、研究开发等工作，可能仍由公司一级的职能部门来负责进行。

第三种，非相关性多种经营。又称多角化经营。企业进行多角化经营的目的是分散经营风险，保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制，即总公司对各经营部门只起一个持股公司的作用，子公司具有独立的法人地位。总公司一级的行政机构十分精干。从事各项生产经营职能的部门都放在子公司进行。以保证子公司有足够的独立性，根据本行业的特点来从事经营管理。特大型的公司，由于下属公司的数目太多，不可能由总公司一一直接管理，也可以对一组子公司设置联合经理，其作用相当于这些子公司的董事会，由其来履行总公司对子公司的人事、财务决策。

第四种，相连型多种经营。又称纵向一体化。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。这类企业，各经营领域之间的联系，比起多角化经营来说较为紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构的特征，是介于相关型多种经营同多角化经营之间，采用混合型组织结构。这类企业的经营部门往往受到总公司较多的制约；有些经营部门比较独立，实行母公司制；还有些经营部门，可联合为一组，设立联合的管理机构。

不同的战略中心

美国的德鲁克在《管理―任务•责任•实务》一书中打了一个形象的比喻。他说，整个企业组织结构如同是一幢建筑物，各项管理职能如同建筑的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。而关键性职能是由企业经营战略的中心所决定的。不同的战略中心，就会有不同类型的组织结构与之相适应。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。

不过，有些企业的组织结构设计，并没有突出某项职能，而是并列的结构。有两种可能，企业的发展战略还没有明确；二是组织结构设计的缺陷，没有把关键性职能放在组织结构的中心地位。

保守型战略和风险型战略和分析型战略

美国的迈尔斯（Raymonde Miles）和斯诺（Charles Snow），根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类。它们也要求不同的组织结构与之相适应。三类不同的战略分别对应的组织结构如表1所示。

上面主要是从三个方面论述了战略对组织结构的影响，但并非战略决定了组织结构的全部，它只是决定了组织结构设计的主线，还要考虑企业外部环境和企业内部资源直接对组织结构的影响。例如，企业的规模对企业战略的制定有影响，但它也会直接组织结构产生，这里企业的规模主要是指职工人数，虽然企业规模在战略中有所反映，但职工人数对于组织结构幅度、部门数量、管理层次的设计还是有直接的影响。因此在图1中，除了从战略到组织结构的一条主线外，从企业内部资源和企业外部环境到企业组织结构还有两条虚线，它们表明了这两类权变因素对组织结构的影响。

根据著名的2/8原理，80％的结果往往是20％的原因造成的，因此，在进行组织结构设计时，对于权变因素的考虑应该有所侧重，不能眉毛胡子一把抓。本文探讨了以战略为主要权变因素的组织结构设计思路，希望能给管理者一些启示。

参考文献：

第9篇：公司组织结构范文

一、企业生产部门的组织结构重要性

1.促进企业资源的合理运用

组织结构化的企业管理，能够促进企业资源的合理运用。组织管理的有序性，能够根据企业制定的生产目标以及发展战略，优化企业的资源配置。通常企业有职能、研发、生产以及市场部门四类，具有不同的分工，各个部门之间相互配合能够促进企业的发展。若管理制度不完善，导致四个部门之间的配合存在缺陷。例如市场部门不能及时完成市场调研，导致研发部门不能及时根据市场需求研发新的产品，对后期产品的生产销售有不利影响。合理的组织管理模式，能够改变办公效率，提高各个部门之间的联系和配合。

组织结构化的管理模式，能够明确各个部门的职责，调动企业各个部门的工作积极性。同时根据生产目标的实际特点，将目标细化到不同的员工，根据员工的特长进行实际生产，使企业人力资源得到优化，避免出现部分员工没有工作任务，而部分员工工作压力较大的矛盾现象。

有规律的组织结构，能够使企业生产效率得到提高。企业资源优化配置，避免实际生产资源出现短缺，影响实际生产效率，也能够避免企业掌握较多的待生产资源，使企业发展滞后。

2.使企业管理更为合理

生产部门组织结构化管理，能够提高企业的管理效率，使企业管理更具有科学合理的特点。组织结构化管理一般具有层级化管理的特点，层级化管理依据是领导层提出的生产发展目标，管理人员将领导层的目标及时传递得生产部门，生产部门根据生产计划开始进行项目的发展。

组织结构化的生产部门，设置部门管理人员，在企业生产部门较大的情况下，将生产部门划分多个生产小组，管理人员负责生产小组整体的管理，由小组管理人员负责组内项目生产计划。根据小组内负责生产项目的特点，可以在小组内进行细分，优化生产部门的管理配置。企?I进行管理时，由于企业职工较多，领导层无法对企业每一位员工进行管理，这时组织结构化的管理模式，能够对每一位员工进行管理，提高企业对员工的管理力度。在使用组织结构化的管理模式时，可以将员工的职能进行明确和细化，使每位员工都能够清楚自己的职责所在，能够认真有效的完成职责。在生产技术方面，企业组织管理能够促进技术之间的相互交流，能够促进技术人员生产技术的完善，使更多的员工掌握有效的生产技术。

二、企业生产部门几种组织结构分析

1.项目型组织结构

项目型的组织结构是指发展战略部署按照项目要求进行，为了促进项目达到的经济收益，项目型的组织结构能使生产部门每个工作人员了解企业制定的发展战略，清晰的发展目标能够促进企业员工工作潜力；项目型组织结构还能够提高员工学习能力，使员工能够快速的接受既定的生产目标，使用新的生产方法投入生产。

项目型的组织结构能够对所有的生产项目进行积累，同个对多个项目生产发展的数据进行分析，能够得到新的发展决策促进企业发展。项目型的组织结构要考虑消费群体，以及产品本身和员工以及理论知识等四个方面，注重产品质量的同时，一定要考虑产品针对的消费群体。

但项目型组织结构存在一些缺陷，影响企业实际生产。项目负责人提出的生产目标不清晰，员工对于企业的发展计划不明确，实际生产效率就会下降。在实际生产过程中，员工错误的理解发展目标，生产的产品不符合市场需求，影响企业的经济收益。由于生产目标不明确，管理人员在组织管理时，会出现管理分歧等问题，对实际生产质量有影响；项目部分的管理人员，由于对发展目标的理解出现分歧，造成管理过程中，不能统一发展计划，使企业发展出现滞后的现象。

2.矩阵型组织结构

矩阵型的组织结构是职能和项目的混合组织类型，能够改进职能型组织结构和项目型组织结构存在的缺点。矩阵型组织结构能够提高企业生产效率，通常企业在制定发展目标并投入生产之后，是由多个不同部门的员工临时组建的生产小组，临时组建的生产小组能够发挥组内员工的特长，提高项目生产效率，同时不影响其它项目的生产进度，对企业整体发展有积极作用。

矩阵型组织结构直接设置专门负责企业项目生产的管理人员，能够对项目生产的过程进行科学的监督管理，当出现不符合生产目标的现象时，能够及时解决和处理。矩阵型组织结构由于设置了专门管理生产的人员，管理人员能够接受客户以及员工的投诉意见，不断完善公司的发展。投诉意见的接收，能够配合市场部的调研工作，使产品设计更符合市场需求，同时职能部门根据员工的意见，能够改进现有的组织结构管理，提高企业的管理效率。

但矩阵型组织结构存在一些缺陷，影响实际生产效率的提高。矩阵型的组织结构信息资源由管理人员掌握，对于项目管理和职能管理人员之间的权利无法达到平衡状态，造成两个管理部门的生产组织矛盾，例如某个项目管理人员安排的生产计划，不符合公司职能管理的要求，两个管理人之间就会出现冲突，不利于公司凝聚力的形成，影响公司的长期发展。

3.混合型组织结构

混合型组织结构是指组织结构结合了两种或两种以上组织结构的特点，制定的新的生产组织结构。常见的混合型组织结构结合了矩阵结构和业务单元结构的特点，制定生产计划时，能够根据市场需求以及客户群体的特点制定产品。不同的产品有独立的业务单元，因此在实际生产销售中，能够提高生产质量，提高销售量。

混合型的组织结构能够使事业部在产品生产中，拥有控制权。集权的管理方式能顾提高员工生产积极性以及认真态度，能够平衡企业其它部门和生产部门的关系，促进企业的共同发展。混合型组织结构由于具有业务单元的组织特点，在实际生产过程中注重对产品的绩效管理，产品绩效提高，能够提高产品带给企业的经济利益。同时产品的销售率等指标的增加，能够扩大市场份额，促进产品在市场上的竞争力。事业部集权控制的特点，还对产品生产的财务进行有效的控制，对产品生产进行有效的财务管理，能够控制生产时，产品的成本支出，降低单位产品的成本支出，提高企业产品利润。

混合型的组织结构虽然具有一定的管理优势，但也存在一些缺陷，影响企业组织结构的发展。混合型的组织结构使用多种结构的管理特点，由于各个部门职责不同，造成实际组织结构出现差异和混乱，影响企业之间的发展。使用的组织结构类型较多，需要安排的管理负责人员较多，对企业人员规划造成一定的负担。

三、企业生产部门优化组织结构有效措施

1.从人员入手

从人员入手，能够优化企业组织结构的有效措施。提高企业员工的综合素质，能够提高企业生产部门的管理效率。首先应该提高员工的职?I素养，培养员工对企业的认同感，这样在企业制定发展战略之后，员工能够快速凝聚在一起，以公司目标为个人发展目标，推动公司目标的快速实现。良好的职业素养不仅能够提高员工的凝聚力，还能够提高管理人员对员工的管理效率，员工的职业素养较高，能够服从公司的管理制度，公司的管理氛围呈现出有序性，营造良好的组织管理气氛。

提高员工在生产方面掌握的生产技术，例如一些生产型企业需要掌握一定的生产工艺。同时技术的发展使设备更新越来越快，新的设备能够促进企业生产效率的提高。培训员工对新设备的使用技术，能够提高生产效率以及生产质量，完善企业组织结构的管理。

从人员综合素质进行完善，不仅需要完善普通员工的综合素质，还需要提高管理人员的企业管理能力。组织结构管理一般有集权型的结构，集权管理者主导实际生产，若管理者在实际生产中，由于自身管理经验不足，设定的生产目标出现问题，使实际生产出现问题，影响企业长期发展，因此应该提高管理者实际管理能力，使管理者能够应对快速变化的市场，制定有利于公司发展的计划。

2.从企业自身入手

从企业自身入手，能够优化企业组织结构的有效措施。企业自身应该改善现有的管理制度，完善组织结构。企业应该制定职责相互结合的管理制度，一般的管理人员具有较高的权利，因此管理人员应该承担更多的生产责任。

将生产内容细分到员工个人，使责任能够对应到具体的员工，提高员工生产的积极性。可以采用分工合作的方式，将大的工程划分为多个细节，能够保证生产质量的同时，还能够提高生产效率，降低员工的生产压力。设置制度监督部门，严格贯彻和落实企业实施的管理制度。出现违反管理制度的员工，要严格进行处理，防止消极影响的扩大。

企业自身应该制定明确的发展目标，根据发展目标选择合适的组织结构类型。企业管理层制定的发展目标，应该符合实际市场以及企业自身实际情况。管理人员在传达和执行管理目标时，应该及时弄清目标具体任务，防止出现传达目标不清晰的缺陷。加强项目管理人员和职能管理人员之间的沟通，能够及时解决生产管理过程中出现的问题，完善组织结构优化，促进企业的可持续发展。