项目工程管理策划精选(九篇)
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第1篇：项目工程管理策划范文
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
项目管理是在规定的时间内、在批准的费用内，交付符合功能需求、技术性能规范要求的成果。由于项目的一次性特点，项目管理的任何策划失误都有可能带来难以挽回的损失。因此，项目管理策划作为项目管理的依据，对项目建设全过程管理来说都是至关重要的。
1 项目管理策划的类型
项目管理策划根据项目管理服务对象的不同，分为：为业主服务的项目管理策划，为设计单位服务的项目管理策划，以及施工单位服务的项目管理策划。其中，为业主服务的项目管理策划最为普遍，所涉及的问题最多，也最复杂，需要系统运用建设项目管理的基本理论。
本文所述内容主要是针对为业主服务的项目管理策划。
2 项目管理策划的内容
项目管理策划的主要内容主要包括项目管理工作内容分解、项目合同分解、组织架构的建立、项目管理目标的策划、项目管理责任分工策划、总控计划分级管理、管理制度建设等工作。解决项目管理“做什么” 、“谁来做”、“何时做”、 “怎么做”的问题。
2.1 项目管理目标策划
项目管理的目标，是项目管理公司接受业主委托的主要内容和工作的方向，解决。项目管理的目标主要包括质量、进度、投资、安全管理、环境保护等五大目标，项目管理工作将围绕这五大目标而开展，并随着项目工作的逐步推进，而相应调整。各目标的主要内容如下：
质量目标：1、质量达到国家质量合格标准，2、项目技术性能、功能最大限度满足业主功能需求。
进度目标：工程形象进度节点完成时间，如完成正负零以下工程的时间，完成结构封顶的时间。
投资目标：工程结算合同价不超工程概算总额。
安全管理目标：杜绝死亡事故、特大、重大伤亡事故，创建文明工地。
环境保护管理目标：不发生环境事故、事件。
2.2 项目管理工作内容分解
项目管理工作内容分解是根据项目的总体目标、功能需求、建设内容、建设规模、特点等，分工程实体与管理工作两个维度进行分解，以便帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，清晰地表示各项目工作之间的相互联系，展现项目最主要工作内容，说明为完成项目所必须完成的各项管理工作。如竖向维度为工程内容，包括：施工类、设备采购类，施工类又具体分为：建筑安装工程、幕墙工程、室内二次装修工程、智能建筑工程、人防设施安装工程、钢结构工程、白蚁防治工程、临时用水用电工程、永久用水用电工程、高压变配电及外电工程、燃气工程、园林绿化工程；设备采购类具体分为电梯采购、发电机采购、空调主机采购、厨房设备采购、会议灯光音响、其它甲供设备材料。
横向维度为管理内容，分为报建工作、设计管理、招标管理、施工管理、投资控制等。
2.3 项目合同分解
目前综合性的建筑工程，往往规模大、技术复杂、涉及的专业面广、参建单位众多；一个项目往往由若干个不同的合同组合构成，在项目管理策划时，要在前期做好合同分解工作，如首先将合同分为设计勘察类、咨询服务类、施工合同类、设施采购，设计勘察类又分为：建筑安装设计合同、幕墙设计合同、室内二次装修设计合同、智能建筑设计合同、地质普勘委托合同、地质详勘委托合同、基坑支护设计合同、园林绿化设计合同、高压变配电设计合同、通信工艺设计合同、燃气工程设计合同等。合理分解合同有利于招标、施工管理等工作的开展。
2.4 项目管理组织架构
在项目管理中，根据项目特点选择的组织架构与管理模式，是在组织上保证项目实现总体目标的关键因素。
项目组织通常包括职能式、项目式、矩阵式和复合式等形式，由于工程建设项目所具有的唯一性、一次性、产品固定性、系统性、风险性等特征，项目式的组织形式更有利于工程建设项目的管理，是目前通用的较为合适的组织模式。
2.5 项目管理责任分工策划
项目管理的精髓之处在于其对所有的项目（无论大小）都进行了清晰的执行。责任分工界面的界定，责任分工不仅仅包含了：人力资源的职责、岗位，还要包括对项目的范围、成本、时间、费用、风险的制定，好的职责分工其实就是一个好的总控执行规划。
为了解决参建单位之间职责不清晰的问题，首先应该有一个非常清晰的责任矩阵，左侧是项目基本工作包WBS，通过明确各个部门之间的配合与沟通管理，这样子作出来的分工才更加的合理和清晰。
2.6 项目管理总控计划
项目管理总控计划是其它各子计划制定的依据和基础，是对项目总体计划的规划，它从整体上指导项目计划工作的有序进行，并协调所有项目计划的文件，帮助指导项目的执行和控制，并作为二级计划、三级计划的编制依据，其他各级所创建的计划可以认为是整个项目管理总控计划的补充部分。
在项目计划管理中，项目经理必须运用项目整合管理技巧，用来自建设项目方方面面的信息，与项目团队以及其他的干系人一起工作来创建项目管理计划体系，项目经理负责指导项目的执行并理解整个项目。一个综合性的建设项目，可以按下图进行计划总控管理，分别编制各级计划，并定期评估、调整。
图-1 计划总控策划图
2.7 项目管理制度策划
项目管理制度是项目成功管理的主要支撑之一，是为了达到管理目标，需要项目团队成员遵循的一些程序规则、规程和行为的规范。常用的项目管理制度应包括：沟通制度、考核制度、工作流程等。
总结：
工程建设全过程项目管理策划能力不仅是进入项目管理市场的敲门砖，也将是实现工程建设全过程项目管理目标的保障，同时也是项目管理的核心，做好项目管理策划，将为后继的项目管理工作，提供良好的管理基础。
第2篇：项目工程管理策划范文
关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润
中图分类号：C93文献标识码：A
工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。
一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础
1.概算总体水平分析
对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。
2.前期专项工作分析
前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。
3.工程量清单及量、价核算原则
分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。
4.合同价款调整原则
对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。
5.二次经营及增收创效重点
项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。
二、地铁项目工程经济管理策划的要点
1.分包模式的制定
根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。
2.分包单位的选择
对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。
3.分包单价的制定
施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。
三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点
1.项目工程经济管理制度及体系的建立
项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。
2.项目合同管理
项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。
合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。
3.项目劳务结算管理
项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。
4.项目经济活动分析管理
建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。
5.项目责任成本管理
完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。
项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。
四、总结
可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。
参考文献：
【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京：机械工业出版社，2013
【2】戚安邦，张连营主编. 项目管理概论. 北京：清华大学出版社，2008
【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连：东北财经大学出版社，2011
【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京：中国铁道出版社，2000
【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京：中华工商联合出版社，1999
【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2011
第3篇：项目工程管理策划范文
【关键词】土木工程；项目管理；策略
伴随着科学技术的进步以及工程实践的发展，土木工程已成为建筑工业主流之一，其实际应用越来越广泛，工程结构趋于复杂化、大型化，建筑、道路土木工程的实施无处不在。对于土木工程项目管理，需在有限的资源约束之下，运用系统观念、理论及方法对土木工程项目相关的全部工作进行有效管理，从而促进土木工程的施工效率及质量。下文根据土木工程项目管理的现状，探究提高土木工程项目管理的对策。
一、全而推行精干高效的管理体制和运行机制
在管理模式的设定上，要坚持以下几个原则：一是精干高效、均衡适度的原则，在不留管理真空和责任死角的前提下，尽可能地压缩机构。裁减人员，提倡一人多岗，一专多能；二是链条清晰、一杆到底的原则，构筑起一个权责分明、统一协调的竖向垂直指挥系统，避免层次重叠、剥皮过重、扯皮过多的现象。确保企业战略意图和项目责任目标能够全而落实，贯彻到底；三是职工择业，服从市场的原则。破除岗位和技能不分，安置与配置不清的传统观念，变企业安置为市场配置，在强化基础技能培训的基础上。做到市场需要什么就要去干什么，就要会干什么，就要干好什么，绝不允许以工种（专业）不对口拒绝就业或包工队干活，内部职工放假歇业的情况发生。
在项目的组织管理上，要形成一套严格的规章制度和科学的操作规程。坚持严格标准、公开竞争、择优上岗，抓好项目经理的优选配置：坚持精干高效、动态配置、有序运行，规范项目管理运行机制；坚持综合测算、分级负责、合同约束，强化项目管理效益责任制；坚持制度化管理、系统化控制、标准化作业，加强项目施工管理。扎扎实实地把企业的项目管理提高到一个新水平。
在作业层建设上，要充分利用国家加快基础设施建设，人型工程增多的有利时机，尽快配置必要的设备、设施、迅速组建与企业资质主营兼营项目相配套的专业化施工作业队。公开竞争，优选队长、副队长。加快培育领工员、技师、高级技师、特殊工种和缺门专业技术人才，培养能攻善战、技术熟练、装备先进的骨干作业队伍。
二、从可持续发展战略的高度进行项目管理
可持续发展战略是在满足当代人们的需求的同时，避免危害后代人的需求，可持续发展是以破坏小，代价少来达到发展目标。而土木工程项目的可持续发展就要求我们在施工项目的实施过程中，无论是在哪个阶段，都必须要考虑到下一阶段的项目实施。也就是施工项目的环境、经济与其他各阶段相互协调的三位一体发展，是以人为本来取得最优的效益作为目标。
土木工程项目可持续发展战略是现代项目管理的标志。一个项目从它最初的可行性研究开始，就必须有全局的观念、综合考虑。一方面，在规划每一阶段计划的过程中，必须留有相应的灵活性，以便在该阶段实施过程中能有充分利用进一步获得的信息做出更细更有效的决策；另一方面，在本阶段实施过程中，还必须考虑到对下一个阶段实施的影响，以达到综合收益为最佳的境地。在项目实施过程中，不考虑可持续发展的管理是低级的。一个项目实施的目的，就是为了取得最佳收益值。而项目实施时，肯定要消耗一定的资源成本，因此，人们就会在收益与成本的差值中寻求最人化但这个最人化是眼前本阶段的最人化还是整个项目综合最人化问题是问题的核心。人们往往把项目本阶段眼前亏盈的问题看成最为重要的任务，其实两者是矛盾的对立统一。重视了成本全过程管理才能使项目根本收益，而把各阶段割裂开来的管理，本阶段看是给人带来收益，可待各阶段实施下来，成本必将人人增加。
项目管理的可持续发展战略告诉我们，虽然对不同的项目的实施方法上必须因地制宜，但在项目实施前的方法决策上都有共同之处：①必须尊重业主的意见，提高用户的参与积极性，以使自己既能制造业主满意的产品，又能使总成本最低，这种将方方面而的人们都参与到项目发展战略的制定中来的思想，正是管理的精髓所在：②是倾听来自基层的声音。把各阶段发言权与决定权交给项目实施人员，因为任何一个针对项目在计划到实施过程中都不可能离开项目的切实需要，事实上项目的可持续发展思想本身就是要求先山各阶段根据自身的实际提出各种设想和方案，再山决策部门根据各阶段相关影响综合确定：③建立项目管理论坛，让各种项目的参与者阐述自己的观点和见解，分享彼此的经验教训并把它纳入各项目间相互学习与合作的有效机制当中：④运用可持续发展战略的减量化、再使用、再循环三原则规范项目管理行为，以使用较少的资源达到同样或更好的效果，以多次重复使用的办法节约原材料，以对已废弃的原材料回收用作其他用途。如施工中减少材料的二次倒运、落地灰的回收、废弃砖石作铺路材料等。我们有理山相信建筑工程项目管理与可持续发展战略相结合，必将给项目管理注入新的活力，并产生一种全新的现代项目管理模式。
三、应用科学技术手段促进土木工程项目管理现代化
必须充分重视现代科技的作用，加以合理利用来实现土木工程项目管理现代化。（1）加强项目可行性研究，并进行项目目标控制，以进度、质量、投资三条主线对项目进行优化组合，以科技先行提高决策水平。（2）人力发展可持续发展的科技。每一个项目都必须考虑到项目的经济效益、社会效益和环境效益，围绕三人效益提高的科技水平需要将得到持续发展。（3）项目管理中要创造有利于科技正而作用的社会环境，在物质方面支持，组织方面帮助，观念方面弘扬。（4）增加项目决策者的科技责任。一方面项目决策者要关注科技，但不能满足于纯技术而要以科学人的基本素质来进行决策：另一方面项目决策者需不断提高自身的科技水平，杜绝“三拍”：同时，必须始终站在专业、科技应用前沿，广泛应用、传播新科技，提高综合管理水平。
所以在面对知识经济的挑战时，需要提高土木工程的项目管理水平。起始必须要重视现代科学技术，充分利用国内外的最新科技成果，在自力更生的基础上引进、消化吸收并不断创新以维持技术方面的优势。不断优化提高土木工程项目的科学性管理，从而来实现施工项目管理现代化。
总结：
土木工程的项目管理是一个较为复杂的工作，伴随施工全程，对其有着密切相关性及部分决定性。随着现今科技的发展，我们对土木工程项目管理的水平的要求逐渐升高。土木工程的施工，要注意每一个环节，以免某一误差影响整个工程项目，对此，就需要建立一个较为完整的施工制度，做好土木工程施工项目的管理工作，合理的对土木工程进行项目管理，利用科学技术手段促进工程项目管理现代化，从而提高土木工程的质量及施工进度，保障工程项目的能够顺利、高效的进行。
参考文献：
[1]张尧. 关于土木工程项目施工管理的思考[J]. 企业导报，2011，10：52-53.
[2]朱思武. 论土木工程施工项目管理[J]. 黑龙江科技信息，2010，34：277.
第4篇：项目工程管理策划范文
关键词：工程施工；现场管理；策略
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
一、对施工现场三大管理问题现状的分析
1. 安全问题
管理施工现场时存在的安全问题主要可以分为以下几种：
（1）“三不”、“四口”、“五防护”问题。施工现场的“三不”现象主要有：施工现场作业人员不戴安全帽、从事高空作业时不佩安全带及施工现场过多杂物、破损严重等质量不符合规定要求的安全网；“四口”现象主要是指通道口、预留洞口、电梯井口、楼梯口等防护措施缺乏警戒线，不符合规定要求；“五防护”现象是指防护栏为刷涂警戒线，卸料平台、阳台、楼板、屋面及基坑等缺乏严格的临边防护措施。
（2）安全警示问题。施工现场缺乏符合使用规定的人性化的警示区安全的用语牌、设置的安全警示标志缺乏充足的数量及适当的悬挂位置。事实上，这些疏忽往往是导致安全事故的主要原因。另一方面，模糊划分的事故责任致使安全事故难以处理。
（3）机具与施工用具问题。施工现场对防雨设施要求中电箱设置的缺乏或不合理，致使触电、漏电事故极易出现；合灰机、搅拌机传动部位防护罩的缺乏、不符合机械设备设置规定的塔吊指挥和不明确的联络指挥信号、物料提升机及外用电梯中不符合关闭规定的安全门等都是影响施工安全的重要问题。
2. 料具管理的问题
管理施工现场时存在的料具问题主要有以下几种：
（1）材料问题。工程项目建设中往往需要使用种类繁多的材料，一些工地缺乏依据材料重要性和性质的分类存放，仅仅将不同性质或不同用途的材料简单堆放在一起，在各种材料的相互影响中，使一些材料的性能被降低；不规定在支垫或棚内堆放的钢筋，致使其腐蚀、变形而难以使用；不到位的保护措施，致使一些材料的效用明显降低甚至失效；模板、脚手架等工具性材料的不规范装拆和乱碰乱扔，致使其损坏程度较大，维修成本增加。
（2）机具问题。一些工地在使用工具和机械的过程中缺乏对其保护和保养意识，不及时的保养行为，明显降低了一些机具的使用寿命，同时也使其施工成本不断增加。
3. 施工的环境污染问题
管理施工现场时面临的环境污染问题主要包括以下几种：
（1）合灰机、搅拌机等易扬尘的机具在使用时封闭不严或缺乏对防护棚的封闭，一些沉淀池的不规范设置致使工程施工现场地面污浊、尘土飞扬，现场作业人员长期处于恶劣的施工环境中。
（2）缺少对围挡墙的亮化和美化，一些墙体破损、倾斜、不整洁，一些工地将垃圾、物料等倚靠墙体堆放；施工现场陈旧落后的机械设备，噪音极大；施工过程中有害挥发其他从一些原材料中的产生，致使施工环境严重受到污染。
（3）面临的场容场貌问题主要有：覆盖不严的道路污染、冲刷不干净的进出车辆；现场硬化道路的污染、破损；未及时清理的生活垃圾、建筑垃圾；施工现场不畅通的排水通道导致的污水污泥现象；界限模糊、混为一谈的生活办公区和施工作业区；为合理覆盖、固化的回填土、原土；由内向外直接抛洒的建筑物垃圾；不规范的现场绿化等。
二、施工现场管理的优化策略
针对目前我国建筑企业进行施工现场管理面临的问题，可以采取以下对策进行优化和完善：
1. 实施安全管理的对策
（1）要建立和健全生产安全责任制，切实实施责任管理，通过从组织上统一生产和安全，使“生产安全都要管”原则得以从制度上明确，在层层分工安全工作的基础上，实现事事有人管的目标。同时，还要将生产安全责任制作为各个职能部门、各级工程技术部门、各级领导及各个员工职责范围内的应有责任。
（2）要重视安全培训与教育工作的强化，要求全体施工人员都要具备高度的安全意识、丰富的安全知识及熟练的操作技能，生产管理人员还要掌握充足的安全管理知识和能力。通过对职工队伍和现场作业人员安全知识和安全技能的教育培训，通过职工安全技术规章的组织学习，使各个员工都能够熟练掌握和灵活运用安全操作要领，实现安全意识从思想上的高度重视。
（3）要积极推进安全检查制度的建立，作为安全工作的关键内容，安全检查工作是获取安全信息、明确安全事故隐患的重要手段。建筑企业在工程项目现场施工中受施工生产对象、生产环境、生产作业条件等变化莫测的限制，其对施工中产生的各种问题难以事先全面考虑，同时由于安全措施漏、安全管理办法漏洞严重，一些职工缺乏对安全生产的充分认识，致使施工中违法违规问题突出，通过安全检查，能够对施工过程中的管理、物、人等进行检查和监督，在及时收集和传递信息、及时发现隐患的基础上，实现事故发生的有效控制。
2. 料具管理
在进行施工现场的料具管理时，要重视以下问题：
（1）作为管理现场材料的开端，施工前充分的准备工作能够为材料管理工作的开展提供必要的条件、创造良好的环境。在进行施工准备时要包括这几个方面工作的准备：对工程进度的要求明确了解；对各类材料的质量和需要量要求充分掌握；对材料的供应方式明确了解；对材料管理的目标定位准确；对供应部门合同的签订了然与心。同时，还要重视现场材料布置的平面规划、重视道路、仓库、场地等设施设备及相应任务的准备。
（2）作为施工现场材料管理及其目标充分实施的阶段，施工现场组织管理尤为重要。在进行其工作时，要重视几方面内容：在组织材料进场时要合理安排；在验收现场材料时要严肃认真；在履行供应合同时，要确保工程需要；在调整材料供应配套计划时，要对施工进度的变化进行及时准确的掌握；在强化现场物资保管工作时，要以防止丢失、避免浪费和损失为目标；要合理使用组织料具。
（3）作为施工现场材料管理的最后环节，在施工首位阶段要重视这几方面的材料管理工作：结合工程收尾情况进行料具的清理；对多余料具退库工作进行组织、对临时设备进行及时的拆除；认真做好利用和回收废旧物资工作；组织和实施材料结算；对施工项目管理效果及其材料消耗水平进行归纳和总结。
3. 环境污染管理
在强化施工现场环境污染管理确保文明施工目标实现的过程中，可以通过以下措施进行：
（1）摒弃落后材料，改用新型施工材料，在有效改善建筑施工产品和材料使用功能的基础上，实现节约资源、降低污染的目标。比如：可以将新型的煤渣砌块替代传统的黏土砖，在有效解决和处理煤渣污染问题的同时，有利于对耕地资源的节约。
（2）在避免较大噪声机械设施设备夜间施工的基础上实现对施工现场产生的各种噪声污染进行控制的目的。
（3）通过绿化和硬化施工现场场地，及时经常浇水和洒水，使现场的粉尘污染得以较少；在对粉尘材料进行装卸时，要在仓库内进行或洒水润湿进行；通过全封闭建筑物外脚手架，避免粉尘外漏现象的出现；通过建筑物外掷垃圾行为的禁止，使施工现场的所有垃圾得以转化带运出；通过施工现场主出入口多个洗车台的设置，要求所有运输车辆离场上路前必须冲刷干净。
（4）将施工工地围墙进行压顶、粉刷、涂白，确保其墙体的干净整洁；要在围墙上醒目注明工程名称和施工单位；对生活垃圾和建筑垃圾进行分类堆放并及时清理和运出；对现场材料进行分类，并整齐堆放；通过内派专人清扫大门两侧垃圾，确保现场无生活建筑垃圾、无污染。
三、结论
总而言之，在建筑工程中，影响到质量以及进度的因素有很多，通过对原因的分析，可以在施工之前制定出防治措施，从人员、材料、设备以及相关的制度方面都要有所规划。在施工的过程中，要加强质量监督管理工作，严格规范施工程序，对每个环节都要严格控制。强化施工人员的质量安全意识，为施工的顺利进行打下良好的基础。只有做好各方面的准备工作，才能够保证工程的质量和进度。
参考文献：
[1]刘振东.建筑施工现场管理对策的几点研究[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2011, (02).
第5篇：项目工程管理策划范文
（1）对设计单位要严格考察其规模能力及公司效益，是否具备该项目的设计条件。要确定一家具有一定长项或优势的设计单位，要考察该单位内部管理是否规范，要做到能保证设计图纸的质量，这是关键的一个环节。有的设计单位没有严格按图纸设计的规范进行设计，各专业之间没有进行认真的会签与协调。设计图纸质量低下，矛盾百出。设计招标前，应对参加投标的设计单位进行考察，对施工图设计质量进行考察，对大型的复杂的工程项目，检查在施工过程中的设计资料，是否存在较多的原因引起的设计变更，检查公司是否有违法及不良行为记录。这些应该是业主提前做到的。（2）设计单位在设计中，应遵守国家有关的法律、法规、强制性条文，建设单位不得干涉设计单位的正常工作。在工程建设管理过程中，设计单位的确定是主要因素，也是成本控制的关键。所以在工程设计招标过程中，要对具体的工程项目编制完整的设计任务书，对工程设计中的主要专业要有明确的要求，在设计单位的投标文件中要对上述内容进行详细的说明。
2设计认证的选定
在设计认证选定时，要做到以点带线，以线带面，全面、综合考虑。该过程是业主聘请有关专家对工程项目的设计图给予详细的认证。首先对工程项目的平面布置、立面设计，交通流向、管线走向、设备选用、地方能源的利用等方面进行讨论，在讨论中必须坚持全面考虑的原则，不能抱着基本符合，今后再作调整的思想。特别是大中型工程，建设工程规模较大，各部分的使用功能和要求要明确，这是业主在项目管理过程中的主要任务。施工图设计完成后，平面布置或使用功能若要调整，将会影响整个工程设计的变更。如某住宅楼工程共七层，一、二、三、四层平面布置不变，六、七层平面布置在施工过程中进行了调整，引起暖通、消防、电气等的变更，这一变更将给工程带来重大损失。
3装饰设计
（1）室内装饰设计要求较细致，既追求美观、合理，又追求经济、实用。在室内装饰设计中，原则上应在原建筑结构基础上进行，同时应注意与暖通、给排水与消防的衔接，在平、立面布局上做到合理、美观。如确实无法满足暖通、消防等原有的留设位置时，要在设计图纸中作为重点进行标注，以便在组织施工前将该项变更内容进行落实，使变更符合该施工图纸的要求。（2）由于建筑安装工程专业化程度的不断提高，工程设计细分是提高设计品质的有效途径，基础设施建设理念更需要工程设计单位在施工图设计时达到综合化、全面性。因此最合理的措施是要求设计单位一次完成建设项目的所有专业设计，使各专业在设计过程中做到统筹考虑。必须坚持一步到位的原则，不能抱着临时更改的思想和态度。
4工程项目施工招标
业主应当根据招标项目的特点和需要编制招标文件。在工程项目施工招标过程中，编制一份详细的招标文件是关键，招标文件必须与设计施工图纸相结合。特别是安装设备的招标，在招标文件中应明确设备设计的关键技术参数。如某办公楼工程，原设计各房间空调采用VRV单元空调系统，该系统设计总功率1550kW，由于在招标过程中没有将设备的功率参数进行控制，中标后在施工过程中才发现实际投标设备总功率需2450kW，最后引起从高配、低配、强电、主干线、配电箱等的变更，以满足设备运行的需要，工程施工成本增加不说，今后设备运行费用增加将是永久的支出。业主必须从基础工作做起，使工程项目成本控制与成本管理的系统化、程序化、制度化和规范化相适应。
5工程项目建设施工
（1）业主对工程项目要实施跟踪监督，必须严格按照施工图和有关的规范、规程要求，施工单位在施工管理过程中，不能随意进行变更，特别是对一些动态的、隐蔽的部位，业主必须加强监督，及时准确地掌握现场施工情况，如发现问题要尽早解决，并及时通知相关专业，处理问题时不能拖延推诿，减少或避免不必要的返工损失。为业主成本目标的实现奠定了基础。（2）业主对工程项目的准备阶段、实施阶段的方法、流程按照管理步骤进行。关于材料的综合利用，应对整体建设过程有一完整的计划与组织，合理控制施工工艺，要求一次到位，避免产生不必要的重复工作。如对地下室或基础施工时，就应考虑建筑室内外标高，来决定土石方的处理方案，如是多余的应一次性外运，如需回填的，则必须给予合理的处理，采用集中堆放或就地回填等措施，避免重复施工，减少损失，使成本增加，降低效益。业主要做一个符合工程要求的预算，以减少成本损失。
作者:俞秀 单位:大通回族土族自治县北川工业园区管理委员会
参考文献
第6篇：项目工程管理策划范文
关键词：项目策划；项目管理；
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
项目策划是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性的大型策划活动。从国外引进此方法后各行业均作为重点方法手段进行应用，成为为现代社会生产生活应用的普遍管理方法之一。作为建筑行业项目策划贯穿于工程建设的各阶段各参建单位，本文结合执业中的一些体会，浅谈工程施工阶段的项目策划编制原则及项目策划管理。
1、项目策划基本原则：
客观原则：在充分掌握事实数据的基础上，进行项目的分析、预测，提高策划目标的可到达性、可实现性。
整合原则：策划人员须对项目所涉及的各类资源进行整理和分类，明确各类资源的性质以及它们对于项目实现的重要程度。另外，项目策划人员还必须懂得各种资源的组合使用，要懂得抓住重点，使资源组合后的合力加强，实现1+1﹥2的协同效应。
定位原则：给项目策划的内容确定明确的方向和具体的目标。
项目总体定位确定了项目的战略格局和发展方向，对具体定位有指导和约束作用。具体定位则是在总体定位下展开的，具体定位是对总体战略目标的分解，各个具体定位要符合总体定位的方向和指导思想。
信息原则：项目策划的关键流程就是从信息收集、加工与整理开始的。信息加工要准确及时。
可行性原则：是指项目策划方案经实施后，能够达到并符合项目的预期目标和效果。
2、项目策划书的基本框架
项目策划书基本框架项目策划书的基本框架是包容策划所有内容的“容器”，它会因项目的不同而不同，但同一类项目会有一定的相似性。根据建设工程项目管理策划的共性，总结工程项目策划书撰写的大致框架。
1）、策划目的介绍
此部分内容多集中在项目策划概述中，是项目策划的开始，属于整个策划的纲领性文字。主要包括以下三个部分，或视具体项目策划的要求而定。
第一，项目策划背景的介绍
包括项目发起人的一般情况、发展战略以及本项目对企业的作用介绍等；以及本项目的社会价值与现实意义介绍等。
第二，项目策划范围的介绍
包括项目自身的范围、项目策划的具体范围以及适用时间的介绍。
第三，项目策划目的的介绍
项目策划目的多种多样，主要包括以下内容：一是编制项目管理的依据；二是制定项目管理的目标；三是制定项目的管理策略；四是通过上述几种策略的综合，体现项目管理人通过项目管理创造最大价值的要求。
2）、环境分析
一般来说，环境分析主要用SWOT分析框架来阐述。由于不同的项目面临的环境不同，外部环境分析一般涉及宏观环境和产业环境的介绍，内部环境则是对企业和项目的分析。
项目分析需要考虑项目的自身特点等。通过内外环境分析，在此基础上进行综合的SWOT分析，从而找出在各种环境组合下的项目方案制定的依据。环境分析是项目定位和营销策略制定的基础。
3）、项目方案分析
根据SWOT分析的结果，进行项目的实施框架。主要内容包括项目的目标，具体策划以及实施控制的介绍。具体策划是主要内容，涉及项目人力资源、组织结构、市场营销、财务管理等。
4）、组织结构分析
对涉及项目实施环节的项目策划书来说，应有必要的组织结构设计。组织结构设计一般与人力资源管理结合在一起，具体内容包括项目组织结构分析、组织结构设计、团队建设、岗位职责分工、预测需求人数等。
5）、项目财务分析
项目财务分析涉及项目财务管理的各个层面。其中，既有项目预算、成本控制内容，也有项目财务预测和风险管理的内容。对于所有项目来说，都要对项目的盈利能力和投资回报进行估算。此外，对涉及融资的项目策划，要注重项目风险的分析。项目财务分析可以通过现金预算表、利润表、资产负债表等进行介绍。
6）、进度控制分析
对涉及项目管理的项目策划书，有必要编制项目计划，并设计进度控制的基本策略。
项目计划和进度控制一般都采用特定的时间分期，分阶段设定各种目标，来保证项目按时、按质地完成。进度控制分析主要内容包括进度控制、质量控制和费用控制三个部分。
3、项目策划管理
方案选定后，策划人员及项目管理人员还要对该方案实施过程中进行总结和进一步分析，不断提高方案策划的可操作性及考核指标的针对性。项目实施阶段的主要任务是通过管理使项目策划的目标得以实现，就工程项目实施阶段的几个管理方法进行重点阐述。
1）、项目组织管理
项目组织管理是最重要的措施，项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，决策时建立一个健全、有针对性的项目班子，并结合项目规模、性质等特点进行组织分工。
充分利用各种管理方法充实项目管理措施，如阶段化管理、优化管理、QC管理方法、全员管理方法，绩效考核管理方法、赢得值法等。
2）、项目技术管理
项目技术管理是最基本的措施，在组织分工的基础上进行科学的组织施工，编排合理的工程施工进度计划及重大事件的控制方法，预见性的进行工程各类弊病、冲突问题的规避管理。采用先进的技术、工艺、材料、设备组织施工，达到技术管理为生产服务的目的。
3）、项目经济管理
项目经济管理包括合同管理、成本管理、物资管理、预结算管理。项目经济管理是项目管理最根本的管理，其考核指标是总体策划的具体体现，根据工程施工进度要求将工程总体目标进行分解。根据项目组织形式进行工程经济管理，做好合同、成本、物资的施工控制，达到工程策划分解目标的要求。
4）、项目信息化管理
加强应用信息提高生产效率，以及应用信息技术提升项目管理的水平和能力。
项目信息化管理的核心手段是基于网络的信息处理平台，再进行信息集中处理。在项目通过设置以资料室（或办公室）作为信息管理中心，对有关信息进行收获取、存储、存档、处理及时有效的快速交流。通过母公司的信息化平台进行工程信息的上传及文件的下载，全面、有效地进行技术、安全、物资管理及合理分配。
第7篇：项目工程管理策划范文
关键词：电力工程成本的管理成本的控制
中图分类号： F407.61文献标识码：A文章编号：
随着社会的用电量逐渐增高，近几年来严重缺电的问题虽然逐步得到改善。但加强生产成本的管理已经成为了电力企业的管理核心目标。
要真正的解决问题就必须在基建阶段加强对造价进行有效的控制。因此项目成本的控制在整个项目中占据着非常重要的地位。
成本的控制是根据企业在实行项目前预先估算成本的一种方式，将生产耗费在发生前和成本的控制过程中，对影响成本的各种因素和条件都采取一系列的有效预防措施进行制止和控制。在现代经济形势的条件下，对电力工程进行成本的控制与管理是作为现代电力企业针对实际需求所作出的保障措施。
电力工程项目的成本管理以及原则
（一）电力工程的成本管理意义
工程项目的基本成本是以总体的开发项目和工程项目的成本投资要求来进行计算的的实施、采取跟踪控制的手段达到良好控制成本管理的目的。
（二）成本管理的原则
当前，为了市场的经济利益发展，市场激烈的竞争力促使了企业在运行方面以及保障经济效益的时候，应当进行多方面的管理创新，这样才能便于发展空间的扩展。因此，为了能够更好的得到控制，应当遵守以下原则：
1、对成本全面进行控制的原则
项目的成本利益不仅仅体现于最后的盈利，同时与各个项目组织中的部门成员都有牵扯，项目成本的形成在工程中是连续的，对成本的良好的控制才能促进工程的良好发展。因此，项目的成本控制不仅仅只包括对工程过程的控制，还包括全部门人员的控制。
节约的原则
一个工程项目的消耗主要是人力方面、物力方面以及财力方面的消耗。因此为了能够更好的控制成本就应当从基本的节约开始。
3、动态的控制原则
动态控制主要是指在项目施工的的过程总，将成本的实际使用值与预算值进行比较，进而纠正偏差。但工程施工中往往容易遇到一些难以预测的特殊问题，因此，在情况发生变动的情况下，成本的控制也应当随着改变。
责任和权利的结合原则
整个工程项目的成本控制是由所有部门的人员进行承担，每个人都有责任对成本控制负责。因此，必须定期对各部门的业绩进行检查和考证，并将考证结果体现在工资上，这样才能促使成本得到更好的控制。
5、目标的管理原则
目标管理的主要作用是将计划落实的实施方法。对每一步实施提出具体的要求，再分别与各个部门、单位以及个人进行落实核对。
电力项目的成本控制难点
通过近些年来一些电力工程对成本控制的不断实施中发现，电力工程的成本控制难点主要有以下几个方面。
（一）材料中间环节的成本高
物流的周期较长，在工程进行的中途常会出现物质消耗高，但采购时间以及送达的时间不够，但又不能延误工期，因此造成了物质的运输和储备成本高的现象。
（二）人力资源的成本高
任何的工程都存在着一定的安全隐患因素，因此人员的安全问题常会引发罢工、劳动纠纷等情况，导致管理工作难度增加、劳动力的投入过大。
（三）机械的租用成本以及维修价格过高
机械是工程施工中必不缺少的部分，但是机械不仅租用价格过高，其施工过程中的维护成本以及零件配备的价格也过高。
电力工程的成本控制内容
（一）工程的设计以及投标阶段的控制
电力工程项目的工程设计与投标阶段的成本控制主要体现在合同编制的方面，其中主要包括工程量的核定方式，违约责任的索赔规定以及工程的支付方式。
（二）施工阶段的成本控制
加强工费的管理，材料的成本直接影响工程成本。根据施工现场的实际情况，在工程质量的控制下节约开支，根据自有技术的优势，充分利用于工程施工中，调动人员的积极性，进而扩大成本控制的范围。
目前电力工程项目成本管理中存在的主要问题
（一）缺乏成本管理的体制
目前的电力工程项目缺乏成本控制管理的意识，没有将责任、权利和利益三者结合起来，甚至有的企业将成本管理的责任完全交与成本管理主管，导致没有从根本问题上得到改善，有待加强。
（二）施工指标量化的行为缺失
目前部分施工单位没施工过程中没有建立有效的定量指标体系，导致施工建设的指标不合理，定量不准确。考核兑现没有依据，这些原因将直接造成影响施工人员的积极性。
（三）电力项目工程的成本管控浮浅
工期成本原本是作为实现工期目标或者合同的工期而采取的相应措施所产生的费用。为了保证工期的特定要求，往往会引起成本的变化。因此导致施工企业对成本控制本身不重视，缺乏研究，同时也是造成施工成本额外增加的主要原因。
电力工程项目施工管理的主要对策
（一）强化成本的观念，树立正确的经济意识
施工单位必须对施工团体加大力度宣传施工成本的控制作用，统一思想，认识成本控制与自身利益向结合的，加强经济危机感，将所有人员的经济观念转化。
（二）建立完善的管理体系
建立将责权利结合的的管理体系，是企业成本控制中最有效的管理方式。运用科学的手段，建立一个明确相关责任人为核心的成本管理体系，更加方便于调动员工的积极性和主动性。
（三）协调工期，控制成本
在保证工期质量的前提下，采用科学的经济协调手段，加强工量控制、工费成本以及施工材料的成本控制，通过合理的施工组织与机械功能调配运用，加强合同管理，是目前降低工程成本、提高经济效益的最有效途径。
（四）开展各种渠道，创新管理方式
电力工程的成本控制，需要根据工程项目本身的特点进行责任的强化，其中主要包括了项目质量的管理、项目招投标的管理以及工期的成本管理，采用合同评审的管理方式来实现成本控制
结束语：
现代社会的经济发展促进了现代企业管理方面的创新。电力工程项目的造价控制是复杂的系统工程，它始终贯穿于整个工程项目的运作，是现代电力企业健康发展的基本前提。因此，完善电力工程项目的成本控制体系，是目前最有效利于电力企业发展的途径。
参考文献：
[1]刘恒.电力工程施工成本控制管理[J].价值工程,2011,30(36)
[2]孙晓薇.电力工程项目成本管理分析[J].中国对外贸易（英文版）,2010,(22)
第8篇：项目工程管理策划范文
水利水电工程项目管理,是指在项目建设周期内进行的有效规划、有组织的协调、管理控制活动,其目的是在工期、质量、投资总额的约束条件下实现最优的项目建设,达到预定的目标[1]。水利水电工程项目受地质条件及气候因素影响较大,具有施工现场偏远、施工工程量大、施工危险系数高等特点。内蒙古地质条件较为复杂,全区地势较高,属于高原型的地貌区,这为水利工程项目的施工与管理增加了难度。因而,在施工过程中,要建立和完善相关项目管理,确保施工的顺利展开,实现经济效益及社会效益的最大化。
1 水利水电工程项目特点
水利水电工程的施工受地质及气候环境影响较大,不同地质及气候条件其施工难度不同,因此,做好勘察工作,制定符合当地实际的施工目标尤为重要。水利水电工程项目的施工环境一般以河流为主,通过导流、围堰填筑和基坑的排水等方式实现施工进度控制。而内蒙古河流多以季节性河流为主,受雨量影响较大,给水利工程增加了不少难度。在水利水电工程中,需要对具体情况作出调整,选出最符合当地情况的方式进行施工,保障水利水电工程的施工质量。
内蒙古地貌以蒙古高原为主体,一些地方交通不发达,且处于偏远的山谷地区,与施工建设基地有一定距离,这些对建筑材料的采购运输及机械设备的调用和管理产生了不利的影响,致使施工成本出现不同程度波动。此外,水利水电工程施工过程中,需要进行水上、水下、高空作业,危险系数高,对设备和器械的要求也较高。这些因素在一定程度上影响了水利水电工程的项目管理。
2 水利水电工程的项目管理
2.1 施工质量管理
2.1.1 施工中的环境管理
水利水电工程施工环境的管理,就是结合当地的具体情况,综合考虑地质条件、气候条件等多方因素,建立高效、优质的工程项目。要根据实地勘察结果,对施工总体目标进行适当地调整,并与当地气象部门建立良好关系,打造交流互动平台,以及时收集相关信息,掌握天气和季节的变化,避免暴雨、大雪、冰冻等季节性环境的突变对工程施工造成不利影响。内蒙古降水量且不匀,风大,沙尘多,寒暑变化剧烈,如水利水电工程在施工过程中,没有对相关资料及河流的汛期进行了解和整体把握,缺乏相应保障及应急措施,那么施工工程的质量将难以得到保障。
2.1.2 施工中合同的管理
水利水电工程改革的不断深入,在施工项目管理中也将逐步实现市场化,因而相关施工单位要面向市场,引入市场竞争机制。通过签订相关承包合同,对相关合同进行有效管理,达到对水利水电工程项目管理的目的。须严格履行合同中各项条款,并按期按质交工,在市场经济中建立承包商自主经营,自负盈亏的工程项目施工方式,提升企业知名度的同时,保障企业经济效益与社会效益的统一。
2.1.3 施工中人员的管理
水利水电工程施工中环境的管理是基础,而施工中人员的管理是保障。要实行工程项目经理责任制,首先,要选择具有丰富施工经验的项目经理,再根据具体工程项目的具体特点成立施工项目各部,从而实现对整个工程项目的管理。此外,还要建立健全安全管理体制,规范各项施工项目,规范相关人员的操作,降低安全系数,保证施工的质量。
2.1.4 施工中材料的管理
水利水电工程的施工材料是水利水电工程质量和工程项目使用期限的保障,施工材料的选择应与施工合同及施工图纸设计的规范要求相符合。要制定具体而详细的采购计划,做好预算,应与高信誉、大规模、强抗风险的企业合作,在进一步确定施工材料规格和数量后,签订相应合同,确保材料的安全性。采购完成后,要对供应商提供的材料进行验收,排除不符合规格和标准的材料,与此同时,对重要施工材料建立跟踪的调查制度,从而保证工程项目的质量[2]。
2.1.5 施工中机械设备的管理
水利水电工程以水上、水下、高空作业为主,难度系数大,危险指数高,对机械设备的要求也比较高。随着科学技术的不断发展,水利水电工程项目施工机械设备的种类不断增多,功能不断增强,一定程度上保障了施工安全。在设备的引进和使用上,要根据具体的水利水电工程的施工项目的特点,并建立相关管理和使用体系,建全安全、可靠的设备运转模式,保障相应机械设备的使用良好状态及效率。同时,还要规范具体设备的操作规范,建立机械的档案管理和使用记录,做好日常保养,从而延长机械设备的使用期限,保证工程项目的施工质量。
2.2 施工技术管理
水利水电工程施工技术水平是企业综合实力的重要体现,引进先进工程施工技术,能够有效提高工程项目的施工效率和质量,为施工项目节约建设成本,从而实现经济利益和社会利益的最大化。应重视新技术与专业人才,积极研究及引进先进技术,借鉴国内外先进经验,同时培养一批掌握新技术的专业队伍,为水利水电工程的高效、安全、可靠开展提供强有力保障。
2.3 施工进度管理
施工合同中已明确了项目的开工和竣工日期,是水利水电工程施工项目进度控制的标准,而整体施工目标是根据施工项目各分部分项目工程的进度来制定的,并在具体施工过程中进行适当调整,以实现施工进度的管理。相关管理人员应对施工人员、原材料、工程造价等资源进行有效配置,保障水利水电工程的高效率施工。同时,做好各工序和施工管理的进度记录和统计,从而与预计的进度计划进行比较,通过分析实现工程项目的进度调整,保证在工期时间内完成水利水电工程项目的建设。
2.4 施工安全管理
施工项目的安全管理是实现施工项目管理的重要内容,是国家和党的基本国策,也是实现企业生产经营效益和良好企业信誉的强有力保障。水电水利工程由于工程环境的特殊性,水上、水下、高空作业较多,且使用的机械设备较多,因而存在一定的安全隐患。因此,须重视施工过程中的安全管理,提高相关人员的安全意识,应建立工程项目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理责任制,成立的安全管理小组,建立和完善安全检查制度和奖罚制度等。除此之外,还要建立相关安全教育和培训制度,提高施工人员的安全施工和自我保护的安全意识。
3 结束语
水利水电工程是一个环节多、内容复杂、受地质条件和环境因素影响较大的系统工程,施工企业须重视施工过程中的各个环节,抓关键,重视细节,从而保障整个施工项目的顺利、高效展开。只有对水利水电工程项目进行规范、科学管理,才能为社会提供合格、优良的建筑产品,为社会做贡献,在实现自身经济效益的同时实现社会效益。内蒙古横跨东北、华北、西北三大区,跨度大,地势复杂多变,为水利水电工程项目的施工及管理增加了难度,作为施工企业,我们应不断的探索,积极创新,同时借鉴国内外基本建设项目管理的先进经验,吸取教训,为我国基本建设项目管理服务。
参考文献
[1]岳颖.论水利水电工程施工项目管理[J].中华民居,2012,(02):405-406.
第9篇：项目工程管理策划范文
关键词：石化工程项目 采购管理 成本控制
一、前言
物资采购管理包括物资从计划开始到进场及应用等全过程。为保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量，项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购业务在工程项目总支出中占有60%以上的份额，采购质量直接影响工程的质量和安全，采购作为工程项目实施的重要环节，其工作效率对工程进度和项目成本具有关键性的作用，采购还是廉政建设的重点环节。文章从甲方单位的角度，分析甲供物资在石油工程建设领域的一些问题及对策。
二、采购管理在石化工程项目中的要点分析
1.设备和材料采购资金占用量大。其采购费用占项目总投资的比例一般在5～70%；
2.采购工作时间跨度大。从初步设计到项目最终全部交付投用，一般都在3～5年；
3.采购供货周期长。其关键设备的供货周期常常会超过12个，甚至达到18个月；
4.采购管理的制约因素多。涉及人员素质、技术标准、地域空间、宏观经济走势、企业微观发展状况等诸多因素。
三、石化工程项目采购应重视的几方面工作
石化工程项目采购是一个十分复杂的工作，要做好石化工程项目采购管理至少应当重视以下四个方面的工作：
1.采购工作流程的合理化
石化工程项目采购与所有的工程项目采购工作一样，按照工作开展次序可以划分三个阶段：即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。但在各个阶段应根据石化行业的特点对工作流程进行再确定。在准备阶段应该包括：构建组织、调研市场（材料供应市场、设备供应市场）、分析需求、确立采购策略和编制采购计划。在实施阶段应该包括：接收请购书、分类整理请购书、确定合格供应商名单（分类整理汇总）、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订采购合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等。收尾阶段应该包括：设备、材料现场交接，采购合同资料的归档和采购总结。项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：
构建组织调研市场和分析需求确定采购策略编制采购计划接收请购文件分类整理请购书确定合格供应商名单（分类整理汇总）招标或询价报价评审或评标定标召开供应商协调会签订采购合同调整采购计划催交、检验、包装及现场交接资料归档采购总结。
2.做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
3.加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
全流程成本控制的主要措施和方法有：
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。由预算部门汇总成设备或材料采购的预算价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。
此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，外部宏观环境和内部微观环境对项目采购工作有重大的影响。建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。并通过选择合适的采购时间点来降低采购成本。
3.3加强项目全过程成本控制意识
将成本控制理念贯穿工程项目实施全过程。在项目设计环节，严格控制设备、材料的选型，强化数据符合和选型标准化。通过设计优化控制采购成本的增加。在项目采购实施阶段，密切与供应商的联系，加强对关键设备的制造质量监控，提高产品的内在和外在质量，降低未来的维修成本。在项目收尾阶段，做好设备的现场交接。严格的交接可以及早发现问题，为整改保留有合适的时间。对多余的材料进行及时合理的处理，减少采购浪费。通过全过程的成本控制，有效降低采购的整体成本。
3.4加强供应商制造进度和质量控制
设备的制造进度，特别是关键设备的制造进度通常决定着整体项目的建设和安装进度。而设备的制造质量则决定着未来装置能否连续、稳定和安全运转。定期对所订购设备的制造进度和制造质量控制体系进行督促和检查，可以有效促进供应商改进对产品制造进度和产品质量的全面控制。
4.选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
供应商的选择与管理是采购管理过程中至关重要的一环。供应商选择的好坏，直接关系到采购货物的质量、进度，对控制采购成本，保障工程的顺利进行起着关键作用。选择技术实力雄厚和管理规范的供应商并与之建立良好的合作关系，可以拥有良好的产品和服务。因此，选择供应商，应做好以下几点：
4.1做好供应商信息的广泛收集，并分类处理；
4.2实地调研重要供应商，加强前期沟通和交流；
4.3建立合格供应商评审机制；
4.4建立规范的供应商选择程序和标准；
4.5合理确定供应商数量；
4.6建立与供应商长期合作机制。
四、绩效考评机制和激励机制在采购管理中的重要性
有效的采购绩效考评机制主要包括：（1）建立采购绩效测量标准；（2）重视具体采购的业务贡献；（3）关注采购中对供应商管理的绩效；（4）全面评价采购工作在成本控制中的贡献；（5）强化提高采购人员绩效的培训。
在石化工程项目采购管理中，建立有效的采购绩效考评机制，可以全面考核和评价采购绩效，找出需要改进的地方，确定改进的措施。
采购激励机制主要是：建立与采购员的互信，提升采购员工作积极性，降低采购员的职务风险。通过科学公正的评价体系，形成对采购员一致的判断，在对采购员的评价中既要关注结果也要关注过程。此外，对评价优秀的采购人员进行全方位的激励，提升组织内部积极向上的动力。
在石化工程项目采购管理中，通过建立有效的激励机制，既可以全面调动采购人员的工作积极性，主动关注采购成本控制，并能够有效降低采购中的职务犯罪风险。
五、结论
随着经济的快速持续发展和石化工程项目投资规模的不断扩大，通过实施科学理性的项目采购管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展的战略目标。
参考文献
