企业供应链管理精选(九篇)
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第1篇：企业供应链管理范文
关键词:供应链;横向一体化;阿迪达斯
一、前言
长期以来,出于对生产资源管理和控制的目的,企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业,一直采取投资自建、投资控股或兼并的"纵向一体化"管理模式。实行纵向一体化的目的在于加强核心且对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制,使企业能够在市场竞争中掌握主动,从而达到增加各个业务活动阶段的利润的目的。这种模式在传统市场竞争环境中有其存在的合理性,而在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,已逐渐显示出其无法快速发展、敏捷地响应市场机会的弊端。因此,越来越多的企业开始对传统管理模式进行改革或改造,把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,与这些企业形成了一种水平关系,人们形象地称之为"横向一体化"。供应链管理体现了横向一体化的基本思想,即利用外部资源快速响应市场需求,本企业抓自己的有核心竞争力的业务,而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业,建立动态战略联盟,实行虚拟化运作,从而避免自己投资带来的基建周期长等问题,赢得产品在低沉本、高质量、早上市等诸方面的竞争优势,更好的响应市场需求,从而大大提高企业的竞争力,使企业在复杂的市场环境中立于不败之地。
然而,经济全球化和一体化深刻影响着经济形态,商品、服务、资金、思想和信息的流通比过去更加自由、快捷,带来生产的全球化,贸易的全球化,金融的全球化,投资的全球化,消费的全球化。空间距离极大地缩短,技术传播周期越来越短,对资本的要求越来越高,竞争更加激烈。经济一体化是经济全球化的深化,不同的一体化形式带来竞争要素的不同,影响着跨国公司的贸易选择,质量差距日益缩小,这对跨国公司的产品成本和响应时间提出了更高的要求。此时,许多跨国公司在全球范围内加强了对供应链的控制,出现复古化趋势,如钢铁企业大肆收购铁矿山,服装行业的供应链越来越"重",而实行供应链管理最彻底最明显的汽车行业,各汽车巨头却不断发生产品召回事件,对中国企业奉为圭臬的"横向一体化"供应链管理模式产生了冲击和疑问。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算,初期更倾向于外包其物流作业,以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担;1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本,又提高了物流服务质量,使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区,在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务,以保证日本这一亚洲重要市场。
进入新世纪,运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化;鞋型的生命周期由以往的5-6个月缩短到3个月左右,为了应付这一调整,供应链的保障功能就犹为重要。ADIDAS在各地疯狂布局。产地更加多元化,可以很快的将其原向中国订购的部分产品转向印尼、越南等国,以应对可能出现的意外情况,减少企业压力。如09年,Adidas与印尼几家企业的订单达1.4亿美元,预计转产到印尼、越南等国的产品数量约占该公司目前在中国产量的20%左右。
2009年阿迪达斯实施了一项大的组织变革,将原有的垂直组织架构,改造成跨职能、跨品牌(阿迪达斯和锐步)的新架构,其中品牌和销售功能分开,全球销售业务由HerbertHainer亲自督战。最为关键的是,阿迪达斯将销售部门分为"分销"(wholesales)和"零售"(retail),并建立了一支领导阿迪达斯零售业务的新团队,其中包括专门负责选址的"地产团队"。在年报中,阿迪达斯对此作出的解释是:自2002年以来,阿迪达斯在全球逐步拥有2212家零售店(包括阿迪与锐步)的公司,从这个角度看,"公司已经进化成有相当零售能力的公司";从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%。2009年阿迪达斯全球分销业务下降9%,但零售业务却是同比增长7%。
三、阿迪达斯的启示
1.由于供货量非常大,单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化,运动商品企业对成本敏感性越来越高;而且随着竞争的加剧和时尚潮流的快速变化,鞋型的销售周期和生命周期大大缩短,所以供应链的保障功能就犹为重要,各大鞋业巨头都纷纷增加生产网点,尤其注重在亚洲新兴经济体的布局,以降低生产成本,保障供应,由此Adidas和代工企业研发必须保持互动,以提高敏捷性和响应速度。
2.对于阿迪达斯的渠道整顿,从财务上看,2009年分销业务的毛利率是41.6%,而零售业务的毛利率则高达58.6%,可见,零售业务的销售毛利率远远高于分销业务,可以打造成另一个"金库";从战略上看,笔者认为,开展自有零售业务更有利于提升品牌溢价,塑造自身的独特品牌文化,如LV、GUCCI、范思哲这些顶级奢侈品品牌,都建有豪华旗舰店,再联想到国内的美特斯邦威也投入巨资跑马圈地打造旗舰店,实体化运作,可见,零售终端对品牌的塑造和提升具有直接影响,通过旗舰店,全面的展示品牌,通过豪华的环境来营造和渲染,提供品牌溢价和影响力。
3阿迪达斯由第三方物流变为自建物流,而且自建零售渠道,这无疑与当下流行的物流外包和虚拟化运作背道而驰,与供应链管理的理念似乎截然相反。供应链管理强调专注于自身的核心竞争力,砍掉不擅长的领域,以增强自身的风险抵御和市场竞争能力。但是,企业的核心的竞争能力是否是一成不变的呢?在一定条件下,是不是应该改变呢?这是目前供应链管理实践中的误区所在,即更多的是从战术角度考虑供应链问题,没有或者说很少从战略上进行把握。
4既然竞争环境是不断变化的,外在环境和内在环境也都在不断地改变,那么企业不但应该维持已有的核心能力,更应该主动应变,开辟新的领域,发展自己的核心能力,如同阿迪达斯一样,一反运动用品界的"轻型化""虚拟化"主流业态,而是自建销售渠道,自建物流,"多管闲事",培育新的利润增长点,而不是一味固守早先设定的核心领域。对于供应链管理来说,笔者认为,不管是物流外包抑或是销售外包,都不是能不能的问题,而是应不应该的问题。必须从战略上把握供应链,不但要维持已有的核心资源,更要从战略上开拓核心资源,不断应变,不断求变。
参考文献:
第2篇：企业供应链管理范文
关键词:供应链;管理模式;物流企业
一、前言
大数据时代的快速发展，使物流行业生态环境发生了相应的改变。传统的物流运作模式已经不能够满足客户的要求。供应链管理与客户需求相契合，借助广阔的信息平台，对行业资源进行有效整合。企业要与原来供应商、产品分销商和第三方物流企业等构建良性的多边互动关系，借助供应链运作模式，实现企业运营过程中的低成本和高效率，从而提升自身参与市场竞争能力，获取更加广阔的市场竞争空间。
二、物流管理和供应链管理的概念
(一)物流管理概念
物流管理概念相对比较简单，是指社会生产过程中，结合物流的发展规律，对具体的物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督等，确保整个物流环节内的各个参与者能够实现良好的配合和协调，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供应链管理模式是对物流管理的细化和升级，在当代企业发展运作过程中，更具适用性，有助于将商品的流通效益发挥到最优。
(二)供应链管理概念及特点
供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。
三、供应链管理模式在物流企业的应用
(一)物流企业供应链管理的必要性
物流系统是当前社会化系统中的基础设施建设，它受环境因素、配送因素、物流成本、库存控制和不同消费区域客户诉求的影响。在物流企业应用供应链管理，有利于实现良好的管理效果。物流管理的实质是对资源进行合理配置，使企业资源得到充分应用，既能够确保对物品进行及时供应，又能够实现企业效益的最大化。在当前市场背景下，运用供应链管理，能够借助各利益主体的合作和协调，实现资源共享和优化配置，进而对其进行充分应用。企业要对物流信息系统进行完善，并与相关合作企业建构良性的双边互动关系，以实现资源的合理配置，达到良好的物流管理效果。
(二)供应链模式下的物流管理功能
1、库存管理库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。2、订购管理订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。3、配销管理配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。4、仓库管理仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。
(三)供应链管理模式运营流程
借助电子商务平台的开发，对供应链合作方之间的交易信息、物流信息、资金信息等进行可授权共享，并实现物流信息管理过程中的可视化和透明化，降低物流管理难度，提高其整体管理质量。同时，充分发挥信息平台的作用，对第三方物流公司安排的物流配送进行协调和控制，有效降低供应链运营过程中的成本，实现企业利益的最大化;结合产品的供销需求，挑选合适的基地，对仓储、分拣、运输和配送等一系列物流业务进行实施,并充分发挥基地优势，对供应链管理过程中的相关资源进行集成，以实现库存管理的优化，有效避免资金浪费;实施供应链金融服务，构建诚信服务准则，对金融机构和供应链节点企业的关系进行协调，提高信贷便利度，为供应链管理提供充足的人员和资金支持。
(四)供应链管理与物流管理关系协调
供应链管理过程中离不开物流的作用，物流在供应链管理全过程中发挥重要作用，提高了供应链管理过程中各个环节的关联度。它已经成为21世纪企业合作过程中不可或缺的重要组成部分。供应链物流战略制定过程中，要将以下几个方面的内容落实到位：对客户进行细分，并结合客户的类型和诉求，对订货周期、运输方式和库存水平等具体的管理内容和要素进行细化和确定;结合产品销售状况，对其进行分组，并制定针对性的营销战略。订单管理和货物交接是物流管理中的重要环节和内容。物流企业要借助技术优势和资源优势，提高供应链管理质量和效率，也要对各个管理环节进行削减和优化，将供应链管理过程中的效益发挥到最大。各个企业在新型合作背景下，借助现代管理方式和理念，对商品和物流信息等进行准确评估和共享，有效避免供应链管理过程中的诸多不确定因素，构建良性的物流运作空间。
四、麦肯项目“商贸+物流+金融”模式分析
(一)项目简介
郑明现代物流有限公司业务市场涉及化工医药冷链物流、农产品及加工品冷链物流、汽车零部件物流。它的冷链业务提供全国网点冷藏、冷冻货物暂存及异常处理服务、运输车辆温控和定位服务。当麦肯食品公司面临运营问题和资金压力的时候，郑明公司立马成立谈判组与麦肯食品公司开展合作会谈，以其运营优势和资金优势，成为麦肯公司的第三方物流企业合作方。郑明公司的业务范围是对麦肯食品供应链进行改造，为其提供专业的供应链服务、物流管理和资金运作服务。目的是为了降低麦肯食品供应链采购环节的土豆损失量，筛选高淀粉含量土豆，提高供应链物流运作质量和效率，缓解麦肯公司的生产负担和资金压力。郑明公司对麦肯供应链进行整合管理，实现了供应链业务流程再造、车辆整合、土豆检验检疫和供应链资金整合。以确保对全程运输进行可视化监管，并简化收购环节，实现配套资金的合理化应用，提高车辆标准化使用效率。
(二)“麦肯模式”—“商贸+物流+金融”模式分析
1、“麦肯模式”设计供应链应用的是“商贸+物流+金融”模式，如图1所示。豆农向郑明公司出售土豆，并提供票据；郑明公司垫付土豆款，并对土豆品质进行检测；郑明公司将土豆运输到麦肯企业工厂，销售给麦肯食品公司，并向其提供票据；麦肯食品公司向郑明公司支付土豆收购款和运费。2、“麦肯模式”具体创新内容如下图所示，麦肯项目供应链涉及原料供应商、食品加工厂、配送中心、销售商、消费者五个环节，属于中型供应链规模。该项目实现了三个方面的创新.一是业务模式创新，商贸、物流、金融一体化，各版块之间的业务实践，为推广提供依据；二是运营管理模式创新，田间、工厂、金融功能分散运作、集中协调、职能贯穿、服务一体、统一管理，整体协调：客户沟通、车辆管理、人员调度、现场运作井然有序；三是人员管理模式创新，团队建设以“老、中、青”搭配模式，使得项目能够高效的运作，锻炼了一批新人。市场、采购、运营、后勤支持、客服等板块功能的实践，为后续架构改革提供依据。3、“麦肯模式”的优越性(1)商贸。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，由豆农自己解决车源和运费问题。由于资金压力过大和车源无法保障，使得土豆的损腐率比较高，品质也得不到保障。以两家公司的合作为载体的供应链模式下，豆农的车源问题得到了保障，缩短了土豆采收后的储存时间，有效降低了土豆的损腐率。同时，由郑明公司垫付土豆款，土豆质量和农民的收入都得到了保障。供应链模式下，保障了豆农的利益，很大程度上提高了他们的土豆种植积极性，有利于增加农民的收入。土豆品质也得到了保障，实现了麦肯食品公司效益最大化。(2)土豆运输和收货。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，豆农不放心个体司机，运输过程中的事故发生率高，使麦肯食品公司和豆农的双边利益得不到保障。而司机承担的隐形成本也比较高。实施供应链模式之后，对运输车辆进行集中调整，一旦发生事故，豆农能够借助理赔环节，得到相应的利益保障。同时，也缩短了厂前等待收货时间，提高了车辆的运行能力，缩短土豆运输时间，加快了卸货进度，很大程度上保障了土豆的品质和豆农的利益，也有效避免了土豆倒卖现象的发生。(3)金融支付。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，9月-11月之间，麦肯资金流出量比较大，增加了企业运营成本。实施供应链模式之后，降低了麦肯食品公司运营过程中的成本，实现了收益最大化。将供应链管理应用到物流企业，能够实现运营管理、业务模式和人员管理的创新。第一，将田间、工厂和金融功能放置在同一运作平台上，实现分散运作和集中协调，在商品供应管理中，为客户、车辆、人员和现场运作提供了充足的空间；第二，实现了业务模式的升级和创新，将商贸、物流和金融融为一体，使各个版块之间的业务实践更加丰富；第三，实现了人力资源的合理配置，使麦肯项目长期处于高效的运作状态。同时，市场、采购、运营和后勤等更加合理有序。4、“麦肯模式”应用启示供应链模式使郑明公司和麦肯食品公司获得了双赢。它为郑明公司构建了新的物流发展模式，也实现了公司资源的充分应用，使交易更加准确便利。同时，它也为其他企业物流供应链管理模式的创新提供了借鉴和参考;结合用户诉求，确定企业的业务拓展方向，通过资源的优化配置，降低货物的原材料采购、生产、加工、存储和配送等前期成本，使其处于更加良性的运作状态。并且能够得到厂家直销模式的采购价格，缓解了买方的资金压力;供应链模式下，郑明公司和麦肯食品公司等节点企业充分发挥了自身优势，使得物流、信息流和资金流处于可控性流动空间内，增加了物流效益;供应链管理模式下实现了全程监管，能够最大程度上对供应链交易过程中的风险进行识别和控制，有效避免了商品供应过程中的资金风险;为生产企业、物流公司和用户等创造了一个互利共赢的诚信发展空间，使商品供需环节更加便利。
五、结束语
第3篇：企业供应链管理范文
关键词：传统企业；供应链；供应链管理目标；供应链管理策略
中图分类号：F323.2 文献标识码：A
一、国内传统企业供应链管理的核心思想
供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理能够优化整个供应链上的企业的资源配置以满足顾客需求为标志的商业需求的增长。有效的供应链管理归功于整个企业结构的持续改善。无论是任何类型的供应链，无论供应链的规模大小，作为指导思想的核心，作者提出如下供应链管理的思想精髓。本着这些指导思想，在构筑企业的供应链和加强供应链管理方面期望有着积极的行动指南。
（1）“7R”。供应链管理的目标总结为一句话：要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的价格、正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）――即“7R”，并使总成本最小。
（2）以客户为导向。供应链管理是以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，任何供应链都只有唯一一个最终收入来源：顾客。所以为了赢得客户，赢得市场，企业管理要进入以客户及客户满意度为中心的管理。按时保质保量向客户交付产品或者服务，以确保客户满意已成为决定当今企业成败与否的关键问题。
（3）“双赢”。供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。
（4）协同合作。供应链管理不仅强调企业内部的协同合作关系，同时也强调建立供应链各组织之间的协作关系。协作是供应链优化项目向前推进必须建立的元素。企业内部各部门的合作和企业间的合作要建立在信任的基础之上，信任是协作的核心。
（5）资源共享。参与供应链的企业要敢于向自己的合作伙伴开放内部运作，要敢于向他们授权，通过双方的协调管理中心，供需双方共享需求信息，对提高供应链的运作稳定性起积极的作用。
（6）同步化。供应链企业之间的同步化运作能使计划的修改或者执行中的问题能在整个供应链上获得共享和支持，同步化需要企业之间建立供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证了供应链企业同步化计划的实现。
二、国内传统企业供应链管理目标分析
供应链管理的短期目标为提高产能、减少库存、降低成本及减低产品销售循环所需之时间；而其长期目标主要为提高顾客满意度、市场占有率以及公司收益。供应链管理之改变不仅改变了企业经营的态度，亦对企业之文化造成了变革。
企业对企业之合作关系充满了怀疑与不信任感，供应链管理之关键促使上下游的厂商在互信的基础上合作，也促使厂商彼此形成一个动态性的交易网络，彼此分享产品生产计划和各项信息以满足顾客需求。企业对企业间之关系也从传统的依序性的信息传递，演变至今日的共同合作计划与协调供应链上之各项工作。
多数厂商未能达致顾客满意之主因为供应链管理失当，部分未能随着时代进步之厂商完全忽略供应链管理之重要性，最终则难逃电子商务竞争之淘汰。过去二十年来，由于计算机与信息科技之发展，顾客对于产品服务要求度之提高，企业供应链间之复杂度以及供应链中所花费之成本所占产品之比例也日益增加，供应链管理也愈显重要。
供应链管理涵盖之范围甚广，从原料供应、生产制造到运销至终端顾客为止均属供应链管理之范围。惟供应链管理虽可大幅提高企业之生产力、降低成本、改善服务品质与增加顾客满意度，仍有几项困难有待克服。首先，不同企业间之经营目标不同，各自拥有不同的经营设备与经营目标，导致整合困难；其次，供应链是一个动态随时调整之竞争环境，商业伙伴间之关系随着市场上之变化而有所改变，长期互信之合作伙伴关系难培养。
三、传统企业实施供应链管理的策略探讨
1．强化供应链管理的理念[3]
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，传统企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。 在经济全球化的市场中，企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。有效的供应链管理可以帮助传统企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和盈利的最终目的。
2．面向用户需求
有效的供应链管理与运作模式是以客户满意度最大化为目标，对客户的需求及其变化作出快速的反应，以较低的经营成本实现产品的零配件在生产企业之间，产成品和服务从供应商到客户之间的高效率流动。传统企业必须认真面对供应链上下游环节企业的需求，使企业的运营规则从传统的“推式”转变为以客户需求为源动力的“拉式”。在现代买方市场的环境下，市场以买方为核心，企业关注顾客服务，从战略高度重视满足顾客需求。有效的供应链管理可以帮助传统企业准确面对市场需求，提升自身的盈利能力。
3．突出优势与特色
随着顾客消费水平的不断提高，市场需求的不确定性大大增加，企业面对的是一个变化迅速且无法预测的买方市场。传统中小型企业由于其自身的规模，存在较大的灵活优势，能够较快的适应市场的需求，这也是大型企业所不具备的。在供应链管理日益被产业界所重视并付诸实施的大环境下，企业必须认真分析、明确自身的核心优势与特色所在，并积极采取措施，努力提升自身的核心能力。 现代供应链管理要求链上的各个企业集中精力发展自己的关键性业务，并使供应链上的其他企业都受益。提升自身的优势与特色是中小企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。
4．提升信息技术和管理水平
现代的供应链管理是以信息共享作为基本前提，重视信息技术的发展与应用，从而使供应链高效率反应市场的需求。传统企业之间在供求信息相互封锁以及据信息为私有的做法，必然导致信息失真的“长鞭效应” 和为搜寻信息支付额外成本。传统企业应以供应链中核心企业为依托，逐步构建和发展自身的信息技术，提高企业的管理水平。
传统企业不断提升信息技术和管理水平，是企业依赖供应链整体获得竞争力提高的有效手段，同时也是实施供应链管理和发展的必要前提。
作者单位：中南林业科技大学
参考文献：
第4篇：企业供应链管理范文
关键词：供应链管理 战略联盟 信息指令
供应链管理是体现当前生产企业与流通企业之间，商业活动相互有机衔接所必需的系统综合与总成本控制思想和管理的模式，使其能够从系统的整体运行效果和费用控制出发，将供应、生产、销售、运输、库存、信息等诸多活动融为一个整体。而现代供应链管理所具备的市场服务意识，能够支持用户提高整体服务水平，促进市场营销战略的实施，提高企业竞争力。供应链管理理论认为：现代市场竞争，不是企业与企业的竞争，而是由企业与企业共同构筑的供应链之间的竞争。供应链管理则更加强调构筑供应链上的不同主体（企业）的战略联盟关系。
供应链管理的优势在于：供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。供应链管理的核心是以供应为基点，将生产流通直到消费者终端连接起来，实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是：计算机及通讯网络等现代信息技术，优化的组织架构和良好的贸易伙伴关系。
供应链管理的精髓表现在：以顾客的需求为前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益的为顾客创造更多的附加价值，对从原材料供应商，中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调，对企业实体、信息及资金的双向流动作出管理，强调速度和集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。
供应链管理与传统的物流管理有着根本的区别。传统的物流是指按照市场的要求，将产品从供应地向需要地转移的过程，它强调的是单个企业物流系统的优化，即对运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送和物流信息实施一体化的管理。供应链管理则超越个别企业，对整个供应链的所有企业的物流实施一体化管理，也就是说用链中的企业共同对供应链的物流活动进行管理和优化。供应链管理的思想产生于对物流管理的研究，但已经超越了传统的物流管理，它同时还包括对资金流和信息流的管理。除此之外，供应链管理所创造的效益也不是单个企业的物流管理所能比拟的。对企业来说，供应链管理可以提高效率，加快贸易循环，节省库存，运输及生产成本，增加流动资金，可以提高企业的对外服务质量。企业竞争的背后其实就是“供应链对供应链”的竞争，具有高效率供应链的企业才能在日渐激烈的竞争中脱颖而出。
以某功能性饮料的市场领先者为例，2000年正式导入第三方物流配送的管理模式，通过在技术上，管理上不断地完善和规范，产品在发运过程中的破损率为千分之一以下，丢失破损率为零，在准时配送率上有很大的提高，加快了产品配送的速度，与第三方物流在产成品物流服务上，逐步形成了一个基于供应链关系的战略联盟，有效地支持了市场营销的竞争。但从企业整个后勤保障系统要求来看，怎样支持企业经营水平，发挥更大潜力，是企业更具有市场竞争力，其后勤保障系统还需有效整合，从原材料供应到生产出成品，产品供应整个物流供应来看，还要强化原材料供应环节的管理，促使企业的物流、商流、资金流、信息流能相互协调，从而发挥现代供应链所特有的综合能力。
首先，要减少因原有库存材料资金的占有率，理论上实现原材料零库存的概念，提高资金的使用率。目前该公司原材料采购采取的是传统的订购方式，需要运输、需要中途中转等诸多环节，而且，原材料到库后，有时受到产量、生产时间及产成品库存的限制，加大了因原材料资金使用周转受到的限制。因此，在原材料供应这一环节上，必须提高资金周转率和实际使用率为目标进行管理。针对实现采购中的环节，可以建立以外包管理原材供应的模式展开。比如，通过外包企业设在基地周边的原材料库，由外包企业来管理原材料，生产基地通过订单形式就可以直接将材料调入生产线，根据实际使用原材料，支付外包管理企业或是供应商的费用，这样既能减少原材料的资金使用压力，又可以转移运输过程中产生的费用和承担的货物风险，控制原材料的库存和成本。
其次，将生产基地生产的产成品与第三方物流有效衔接，提高物流的速度和质量。根据产品市场的需求，强化配送公司的责任和服务。如果在产成品完成严格的检验后提送公司进行管理和按工作指令配送，同时提出管理配送的考核标准，例如准时率、破损率等指标。那么，在物流供应链的配送这一环节就能得到优化，在原配送成本基础上，完善配送效率和服务保障。
信息指令，在各供应物流环节程序化开展工作之后，是指挥中枢在整个供应链管理过程中有关键的作用。物流部将围绕市场为中心，向各个供应配送环节的工作单位发出信息指示，使我们的要求随时反映在物流管理全过程的各个环节上，真正将物流服务与客户需求融为一体，并严格按照质量标准进行监督检查。
总之，引入物流供应链管理的目的是有效围绕市场供求信息，及时根据市场所需物资调动，保障市场需求，提高企业综合竞争力。
参考文献：
第5篇：企业供应链管理范文
[关键词]中小企业；供应链管理；策略
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0084-02
1 供应链管理的含义
供应链管理是围绕核心企业，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，对整个供应链上各个节点企业的物流、信息流、资金流、业务流及各自的贸易合作伙伴关系等，开展计划、组织、协调和控制等全方位的集成管理。它要求以正确的数量和质量，在正确的地点和时间，进行产品制造和分销，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个链状结构，使系统成本最优化，提高系统效率，完善服务水准，提升消费者的满意度。
供应链的构建强调核心企业与众多关系企业建立战略伙伴关系，相互配合和协作，各自发挥自身的优势，发展比竞争对手更擅长的关键性业务，不断提高本企业的竞争力，并使供应链上的其他企业受益，从而实现1+1>2的目标。
采用供应链管理模式，能使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低成本、最快速度、最好的质量、最优的客户的满意度赢得市场。有资料表明，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。
2 我国中小企业实施供应链管理的意义
2.1 实施供应链管理有利于中小企业规模经济的实现
所谓规模经济，是指在一定生产能力范围内，随着生产能力的增加，平均成本呈不断下降的趋势，即长期平均费用下降的趋势。
实现规模经济一是依靠企业逐步投入、滚动发展来扩大规模，二是通过兼并和收购扩大规模。但是，企业规模并非越大越经济，在企业达到最优经济规模之前，扩大其规模可以实现规模经济；而当企业的生产经营规模扩张到最优经济规模之后，反而会出现规模不经济的现象，导致规模收益的递减。这是因为企业规模过于庞大会导致组织失灵，从而产生信息传递不畅、管理失控、组织管理成本上升等。
因此，在企业规模逐步扩大并在经受企业内外双重约束之下，组建供应链联盟则为中小企业实现外部规模经济和聚集规模经济提供了一个良好的组织形式。由于我国中小企业的水平低，缺乏专精特点，所以中小企业之间通过缔结联盟，就能在更大的范围内实现专业分工，从而有效地降低生产成本、组织成本和交易成本等，在无须扩大企业自身规模的情况下，达到实现规模经济的目标；而且，供应链联盟企业之间仍保持着相对的独立性，拥有较强的竞争活力。因此在某种意义上说，外部规模经济和聚集规模经济在一定程度上缓解了马歇尔冲突问题。
2.2 实施供应链管理有利于分散中小企业的经营风险
复杂多变的市场和外部环境以及市场信息获取渠道的多样性、快速性和公开性，对中小企业的技术创新和产品研究开发提出了新的更高的要求，需要不断缩短开发时间、进一步降低开发成本。而任何一个企业尤其是中小企业要独立承担一种新产品或新技术的研究开发，既需要巨额的研究开发投入，同时又面临错失市场机遇、运营失败等各种风险，必定要付出很大的代价。
因此，中小企业需要转向寻求合作，通过与供应链上各节点企业建立联盟来发挥各自的优势，分散其经营风险。虽然由于市场的不确定性而导致总体的市场风险依然存在，但是由于市场风险在各个供应链联盟伙伴之间得到了重新分配，因而在一定程度上分散了个别企业的经营风险。
2.3 实施供应链管理有利于中小企业快速有效地响应市场需求
对于中小企业而言，一旦发现新的市场机遇，它所面临的最大挑战是能否迅速设计出一套解决顾客需求的方案并实施，但这并不是单个企业的能力所能完成的。
中小企业实施供应链管理，能够寻求到与本企业具有互补能力并与之组成供应链的联盟，就可以充分利用现有的外部资源，实现获取所需资源和能力的快捷、低成本；各企业相互协调，充分利用自身特长和优势，大大缩短产品开发时间，可以快速及时地响应市场需求。同时，可以针对顾客个性化需求选择合适的合作伙伴，组织优化的供应链，为顾客提供个性解决方案，形成对市场需求变化的有效反应。
3 中小企业实施供应链管理的策略
3.1 强化供应链管理的理念，提升竞争力
在经济全球化的市场中，中小企业仅依靠本身的竞争力是不够的，必须依靠供应链整体，才能在激烈的市场竞争中占有一定的市场份额。有效的供应链管理可以帮助中小企业优化整个营运流程，达到改善企业竞争力和赢利的最终目的。
现代供应链的管理理念，更加重视围绕核心企业建立网链关系，供应链作为一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系。在传统产业中，中小企业之间的竞争非常接近市场的完全竞争，因此，中小企业与其上、下游的关系是对立而非合作的关系。许多企业彼此在价格上进行博弈，把价格竞争作为唯一的竞争手段，把渠道伙伴作为产生利润的来源，极力以其商务伙伴为代价，来达到降低成本，提高利润的目的。这种企业与上、下游之间的成本转换具有短视效益，不可能使其获得真正的成本竞争优势。
3.2 建设ERP管理系统，实施供应商关系管理
第6篇：企业供应链管理范文
[关键字]中小企业 供应链管理 对策
中小企业往往在某一特定行业经营其业务，比如在汽车制造行业，汽车的整车制造商为大型企业，而零部件供应商通常为中小企业。中国中小企业在企业总数中所占的比例在90％以上，这些中小企业已成为大型品牌企业供应链中关键的一环。随着市场竞争的加剧，市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中，由于中小企业自身的实力与技术因素大都处于劣势，而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环，只有通过实施供应链管理，充分发挥企业自身的特色，才能依靠供应链在未来竞争中不被淘汰。中小企业在实施供应链管理时，必然要使供应链构建中可供选择的节点企业增加，通过节点企业的选择和比较，促进和提升企业总体的竞争力水平。
一 中小企业供应链管理存在的问题
1.缺乏社会经营诚信
经营诚信度的不足。供应链系统是一种多个企业之间合作运行的模式，这种合作不仅需要有良好的经济运行秩序、健全的法律法规制度、公正而严格的执法体系，还需要企业间建立互信的伙伴关系。但就目前而言，中小企业经营诚信度总体偏低，这在很大程度上影响着现有供应链中的企业接纳他们并与之合作的意愿。同时，中小企业抵御、防范合作风险及信用风险的能力较差，在和供应链中的其他企业构建长期稳定的合作机制时也会有较多的困难。
2.思想认识不足，没有形成核心竞争力
目前。多数中小企业对供应链运作这一管理模式认识不清，认为只是大型企业的事情，只能给大企业带来利益。意识不到其重要性和紧迫性，态度冷漠。因此。中小企业没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。而供应链能高效的运作，需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。
3.无力承受信息化建设方案
供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，虽然意识到了竞争压力，想进行投入，但由于其自身资源有限，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时便感到力不从心。
4.适应性方面的困难
如果参与供应链运作的中小企业，为应对消费者需求变化而作出及时改变其商务运作模式的决策时，缺乏足够灵活的机制，信息再多也是无益的。这实际上也是所有应用供应链管理的企业所面临的共同问题。企业需要建立和实施的是一种容易升级换代的供应链系统，以提高供应链系统的市场适应性，这对许多中小企业来说是在技术上、组织上等多方面的挑战。
5.采用新技术的困难
企业间供应链系统的一体化，需要尖端技术的支持。但是发现和找到真正适合于企业间商务运作程序一体化管理的系统却是非常困难的，而技术的加速更新又增加了这种选择的难度，使企业特别是中小企业难以跟上技术发展的步伐。中小企业因其自身研发和资金实力的不足而使得他们在选择、采用相关新技术时会出现很多困难。
6.严重缺乏专业人员
供应链管理是一个跨组织跨行业的新型管理模式。涉及诸多领域的高新技术，不但需要专门的技术人员而且需要既精通供应链管理理论，又熟悉与供应链有关的电子商务技术的复合人才。多数中小企业采用传统生产，经营模式多，电子商务人才奇缺严重制约了供应链管理理论和方法在中小企业的传播和实施。
二 中小企业实施供应链管理的对策
(一)转变观念，讲究诚信，树立良好的企业形象
中小企业要充分认识到在经济全球化的今天，供应链管理是保证企业生存与发展的重要手段，只有与供应商、中间商乃至顾客建立密切的关系，才能求得企业更好更快的发展。要打破过去的传统观念，不能认为供应链的运作和管理只是大企业的专利，中小企业应该走出“小而全”的误区，树立合作共赢的价值观，为了实现这一目的，中小企业必须要注意树立企业良好形象、讲究诚信、提高经营诚信度，这样才能吸引供应链核心企业吸收中小企业加入自己的供应链动态联盟。
(二)积极参与供应链中的动态联盟
供应链是动态的，是一个利益共同体。它强调通过企业间的利益共享和风险共担，来实现企业间的精诚合作、联合竞争、共同盈利。即使一些中小企业经营状况良好，但是加入动态联盟就可获得更多利益。首先，加入动态联盟可使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售。其次，加入动态联盟可使中小企业节省交易费用。最后，加入动态联盟可使中小企业分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。
(三)加强信息化建设
牛鞭效应的产生有很多原因，其中主要的原因之一就是缺乏信息共享。制造商、分销商和零售商各自保有自己的“私有”信息，因此在做出决策时只能依据自己的信息从各自角度做出对自己最有利的决策。信息的集成和共享是供应管理的重要内容。实现信息的共享，是对客户的需求及其变化做出快速的反应的前提条件。要达到这个目的必须要有现通讯技术的支持。
(四)加强人才队伍建设
发展供应链管理，关键是具备一支优秀的供应链管理队伍。在我国，真正懂得供应链管理和运作的人才尤其是高层次人才少之又少，原因就是供应链管理的教育落后。由于我国在供应链发展方面滞后，供应链管理方面的人才缺乏将长期存在，而中小企业在这方面的人才将更加缺乏，这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，可以采取引进、送出进修、加强培训等方式来满足企业对人才的需求。
(五)提升中小企业自身的核心能力
核心能力一般指以企业的核心技术为基础，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理等交互作用而获得的使企业保持持续竞争优势的能力，它是企业吸引供应链联盟伙伴的基础和源泉。中小企业可以通过价值链分析找到自身核心能力的所在，并通过组建专业人才团队，进行高效率的技术攻关；或通过加人产品联盟来提高自身的生产和技术水平；也可以采用模仿创新策略对企业核心能力进行培养、巩固、强化、管理。
(六)注重与供应链上其他企业的文化整合
供应链是由各个成员企业提供各自核心能力而构成的一个虚拟组织，在这一组织中各个企业原有的企业制度、文化、价值观不可避免地发生碰撞和冲突，这将会不利于企业间的合作与发展。为此，中小企业应该尽量减少这种文化方面的冲突与摩擦，要注意与核心企业还有其他企业加强沟通、相互学习、取长补短、相互兼容，形成统一的价值观和行为规范，这样才有利于提高中小企业在供应链中的地位，从而求得生存与发展。
(七)政府要为中小企业实施供应链管理营造良好的外部环境
第7篇：企业供应链管理范文
那么供应链是什么？它如何取代企业及个人成为未来市场竞争的主体的？为解答这些问题，《经济》杂志专访了原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应链协会首席顾问丁俊发。
《经济》：目前全球的企业都在提倡应用供应链管理系统，那么它能为企业甚至一个国家的经济发展带来什么样的推动作用呢？
丁俊发：大力推进中国供应链管理的发展，是中国物流业发展的新阶段，是改变中国经济发展方式的重大战略，是中国企业转型升级的必由之路。我们经常讲到中国物流总成本与GDP的比率近5年一直在18%左右徘徊，比发达国家高出一倍。造成这一结果的原因是多方面的，特别是与国民经济的结构有关，但与供应链管理的落后关系极大。根据中国物流信息中心计算，如果物流总成本与GDP的比率从目前的18%下降到13%（发达国家工业化中后期的经验比率），则可节省物流成本2万亿元；如降到发达国家8%左右的水平，则可节约物流费用4.8万亿元。这反映出中国国民经济粗放经营的问题并没有完全解决，或者说问题依然严重。
比如，2012年我国工业企业产品库存率为9.4%，而发达国家一般不超过5%，如果把中国工业产品库存率降低一个百分点，则可节约库存占用资本9100亿元。
目前，中国企业“大而全”、“小而全”的商业运作模式还没有完全改变，致使企业无力打造核心竞争力，我从2005年就提出大力推进“第二产业的第三产业化”，即把第二产业中的大部分服务业分离出来，特别是把物流服务分离出来，同时延伸制造服务业，这样可以迅速增加国家第三产业在国民经济中的比重。
中国工业企业、流通企业流动资产的年周转率为3次左右，发达国家为10次以上。中国工业与批发零售业的物流费用率为9.2%，而发达国家一般不超过5%。
中国对物流基础设施投入不少，但由于没有形成综合运输体系，致使综合效率不高。目前，在中国市场，海铁联运仅占2.6%，而国际上平均为20%。载重汽车空载率仍高达20%左右。构成物流总费用中的运输费用占GDP的比率中国高于美、日1.76倍，保管费用高于美、日2.2倍，管理费用高于美、日5倍以上。
那么怎样解决这些问题呢？绝对不是物流业本身能完全解决的，而要从国民经济的全局去考虑而推进物流业的现代化，特别是大力推进供应链管理，这是一剂创新驱动的良方，是“制造业2025”的强大推进器，是“互联网+”的另一只翅膀。
《经济》：提到供应链，很多人都会把它简单地理解为物流，那么请您谈谈物流和供应链这二者的关系？
丁俊发：供应链的概念是从扩大的生产概念而来的。什么是供应链与供应链管理？根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”，“供应链管理，即利用计算机网络技术，全面规划供应链的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。我们通常所说的物流，仅仅是供应链的一个环节。
20世纪80年代的欧美国家开始提出供应链管理这一概念，它最初是由物流管理逐步发展的产物，到20世纪末，美国物流管理协会开始将物流定义为供应链的一部分，使得物流管理向供应链管理的理念得以发展。随着对现代物流管理和供应链管理的认识不断深化，美国物流管理协会于2005年年初将协会的名称改为美国供应链管理协会，并颁布了最新的供应链管理的定义，即供应链管理是指对涉及采购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动以及全部物流管理活动。
从系统的角度出发，供应链管理的实质是一种系统优化思想，即将相关的企业，以及生产、流通等过程视为一个系统，以外部最终需求为特定目标，通过各种具体的管理手段，实现系统运行的最优化。并且在实现这种优化的前提下，系统内的资金、人力等各类资源的利用效率将达到最优。
《经济》：您之前提到，将来我国要大力推进第三产业即服务业的发展，甚至是将第二产业第三产业化，那么能否为我们详细介绍供应链管理在第三产业中的应用案例？
丁俊发：在发达国家，服务是从劳动密集型、资本密集型向知识密集型过渡，发展越来越依赖于技术、知识和人力资本，知识型服务行业呈现出发展的趋势。以知识和技术为主的、高附加值的，如法律服务、管理服务、工程服务、金融服务、计算机服务和其他知识密集的服务行业发展十分迅速。在发达国家，现代服务业已成为增长最快的产业。在我国，知识密集的服务行业有很大的发展空间，大力发展以高新技术为载体的知识密集型服务部门是服务业发展的必然趋势。
实践证明，越来越多的生产企业由提品转变为提品和服务再到提供服务解决方案，服务化已成为制造业发展的重要方向。在主要工业国家，生产所占比重不断增加并成为服务业的主流，已达50%以上。许多著名跨国公司的主营业务也已开始由制造向服务衍生和转移。服务在企业的销售额和利润中所占比重越来越高。
拿IBM来说，20世纪90年代中后期，IBM开始由制造商向服务商转型，到2001年服务收入达到349亿美元，占总收入的42%，首次超过硬件，成为IBM的第一收入来源。2005年IBM公司服务收入所占比例超过50%，利润连年增长高达10%以上。目前IBM已是全球最大的IT服务厂商，远远超过传统的服务咨询企业，不论从企业经营状况，还是从外界的形象，IBM均已从硬件制造商成功转型为向客户提供解决方案的信息技术服务公司。
目前，越来越多的企业开始从“以生产为中心”向“以服务为中心”过渡，一方面，从重视产品转向越来越关注产品的整个生命周期，包括市场调研、产品开发或改进、制造、营销、服务等。具体体现在，制造业将服务业进行“外包”或“服务剥离”。许多制造商将在前期、中期或产后的服务职能转由其他公司来完成。企业要充分发挥核心竞争力，就必须把自己所不擅长的那部分业务外包出去从而更加聚焦于自己的核心业务，而相关的专业外包公司也能提供更加专业的优良服务，这样做，还可以降低企业的成本，是一举两得的事。比如美国的耐克公司，自己只生产其最为核心的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司提供。凭借其独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋，其产值以20%的年递增率增长。在过去几年，耐克公司为股东赚取了超过30%的利润。而这些就是供应链的价值体现。
《经济》：随着互联网的发展以及新技术的兴起，大数据、云平台等新的信息化手段深入到社会的方方面面。那么大数据的出现会为供应管理带来了哪些进步呢？
丁俊发：应该说大数据的出现，催生了供应链管理的变革。比如，企业可以通过大数据的高级分析，来预知供应链运作状态。传统的业务分析用于回答供应链管理者知道去问的问题。但是如果一个问题对企业很重要，但是管理者不知道去问怎么办？这就需要诸如文本挖掘等大数据技术，来帮助企业建立聆听能力，以尽早获知和尽快减轻供应链风险。
再比如，大数据可以多种形式判断市场的反应。在当今的技术条件下，企业能以评级与评审、博客评论、社交媒体反馈等形式来了解客户并直接得到反馈，这些数据的形式大多是非结构的。当数字化营销变成数字化业务时，企业正寻求跨职能部门来聆听客户意见，并利用高级分析从外部来测试和了解市场反应。再比如大数据可增强供应链灵活性，驱动新的供应链渠道等。
第8篇：企业供应链管理范文
关键词：企业供应链；供应链管理；国际贸易融资；中小企业融资
1企业供应链和供应链管理
供应链管理（SupplyChainManagement）是近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。论文百事通
企业供应链管理可以分为如下几个部分：
计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。
制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。
配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。
供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：
（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。
（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。
（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；
（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。
2国际贸易融资与中小企业的发展
国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：
（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。
（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。
（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。
中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：
（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。
（2）在传统的流动资金贷款模型下，银行需要对贷款企业的基本情况、财务指标、发展前景、融资情况、信用记录、可抵押物或可担保单位等各个方面做出严谨的调查，审批流程比较长。中小企业由于资金链较为紧张，因此融资的时效性要求较强，经常发生等银行审批完毕企业已经不需要融资的情况。在国际贸易融资的模式下，银行可以整合简化国际贸易融资流程，在调查企业单笔贸易背景和企业历史信用记录的基础上，就可以放款，审批流程相对简单，可以满足中小企业融资的时效性要求，使得企业可以较为快速地获取所需资金。
（3）中小企业的流动性贷款具有高风险，高成本，低收益的特点，中小企业由于资金链紧张，很容易挪用流动贷款，银行承担的风险加大。在国际贸易融资模式下，银行注重企业贸易背景的真实性和贸易业务的连续性，通过审查企业的信用历史记录、交易对手、客户违约成本、金融工具的组合应用、银行的贷后管理和操作手续等情况来确定企业在贸易过程中所产生的销售收入，以此确定企业国际贸易融资的第一还款来源，由贸易额扣除自有资金比例确定融资额度，将期限限定与贸易周期相匹配。一般说来，资金不会被挪用，能有效降低银行风险。
（4）我国银行业的中间业务尚处于起步阶段，未来发展空间很大。由于直接获取银行贷款难度较大，中小企业普遍对贸易融资需求很大。国际结算作为一项银行中间业务的支柱产品，可以扩大银行的收入来源；此外，银行可以从对进口开立信用证、进口押汇、出口押汇、出口贴现、保理业务、开立银行承兑汇票等中间业务中直接收取手续费，扩展中间业务收入。
3企业供应链管理和国际贸易融资
上个世纪90年代以来，国际贸易增长速度一直高于全球生产总量的增长。我国以制造业为主的中小企业发展迅速。根据有关资料的统计，目前在中国正式注册的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，中小企业创造的进出口额贸易占比超过60%。但由于在供应链中处于弱势地位，在与具备较强实力的上游的供应商和下游的经销商谈判过程中，中小企业不得不接受苛刻的贸易条件，导致其正常现金流周转困难，加之中小企业信用评级普遍较低，无法提供银行传统贸易融资授信所需的抵押或信用担保，因此往往遭遇到现金流的困扰。根据UPS的年度《亚洲商业监察》报告显示，2005年，中国23%以上的中小企业遭遇现金流困扰，而与此同时，全国中小企业却有近11万亿元的存货、应收账款。企业遇到的这种情况其实就好比捧着金饭碗要饭吃，这里的金饭碗就是让企业苦恼的大量原料、存货、应收账款等动产。
另一方面，国际贸易市场呈现明显的买方市场特征：单笔贸易额降低、赊销贸易增多，账期延长等，市场竞争也已从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。同一供应链内部的各企业相互依存，供应链的整体运转与管理成本受到供应链中包括核心企业和处于弱势的中小企业的整体资金的运作能力和效率影响。在此背景下，国际贸易项下供应链融资服务应运而生，国际贸易融资的对象从大企业转到供应链中的中小企业。银行根据进出口供应链的不同特点及进出口企业在供应链不同环节的需求，为企业分别提供进口供应链融资服务和出口供应链融资服务，分别解决企业在进口开证、进口付款、出口采购、账款回收等供应链环节的融资问题使中小企业无需再为进出口融资问题苦恼。国际贸易项下供应链融资市场具备很大的需求，发展潜力巨大。
所谓供应链融资是银行在掌握整个供应链情况的前提下，对核心企业的上游和下游的中小企业提供的融资，从这个角度来说，供应链融资实际上可以说是面向中小企业的金融服务。
以中国银行的“融易达”为例，“融易达”是一种供应链融资，它是在以赊销为付款方式的交易中，在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下，银行在占用买方授信额度的前提下，不再占用卖方授信额度而为卖方提供的贸易融资。“融易达”充分利用了作为核心企业的买方的额度资源，为周边的中小企业卖方提供便捷的融资服务，从而提升了供应链整体的竞争实力。
与传统贸易融资相比，国际贸易项下供应链融资服务，针对企业在进出口贸易中因无法提供固定资产抵押、信用担保或授信额度不足的融资困境，不强求企业提供固定资产抵押或担保，而是增加了货物质押或应收账款转让作为授信条件，以控制物流及应收账款为风险控制手段，为中小企业提供供应链融资服务。在银行授信审查中，不再是单纯强调企业的财务报表，企业的交易对象和合作伙伴，企业所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平成为银行关注的重点。经营较稳定，贸易背景真实，货物流或应收款可控的企业成为银行国际贸易融资业务的良好客户群体。
通过提供国际贸易项下供应链融资业务中，银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资服务，满足企业供应链环节的不同需求。银行的“供应链融资”从核心企业入手研判其整个供应链，灵活运用金融产品和服务，一方面，对处于相对弱势的上下游配套中小企业进行资金支持，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系。企业只需付少部分的保证金，就可以借助于国际贸易项下供应链融资服务获得足额的资金支持。同时通过这种杠杆经营效应，企业得以迅速扩大进出口规模，提升在供应链环节的竞争实力和整个供应链的竞争实力。
国际贸易项下供应链融资方案，可以通过盘活企业动产和应收账款来改善企业现金流，并提升企业竞争力，扩大企业进出口规模。另外供应链融资可以解决企业在不同供应链环节融资困难的问题。银行通过针对企业不同供应链环节的融资需求提供“量身定做”的各类新型产品和一揽子服务，降低供应链平均融资成本。银行还可以通过延迟支付进口款项或者提前收回出口货款，帮助企业有效防范人民币升值的汇率风险。
在国际贸易供应链融资过程中，银行围绕企业供应链，结合贸易结算方式，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，提供融资整体解决方案，满足企业的不同需求。
在传统的国际贸易融资模式下，企业对贸易融资的需求是交易支付和现金流量控制。在供应链融资模式下，企业需求已经发展到对资金利用率及财务管理增值功能的需求。因此银行需要关注整个国际贸易供应链的整合和价值链的管理，通过管理和控制现金流、物流、信息流，一体化整合贸易环节中资金、商品、信息，形成供应链融资新理念，围绕供应链形成完整的贸易融资解决方案。新晨
商业银行是企业供应链管理的重要合作伙伴。商业银行通过对企业供应链提供资金和结算支持，协助企业进行资金流、信息流管理，对企业物流管理进行改进和完善。供应链融资既可以解决中小企业融资难的问题，又提升了供应链整体的质量和稳固程度，也培养出一批处于成长期的优质中小企业，改变银行一味依赖大客户的局面；同时银行通过掌握供应链企业的信息来真实了解企业的经营情况，从而更深入地制定个性化服务方案，最终实现金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链良性互动的产业生态，达到银行与供应链成员的多方共赢。
4结语
供应链对企业的成功是至关重要，但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致，供应链的重要性和其实际表现尚存在差距，供应链的控制不完整，企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。
企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施，使供应链管理和供应链融资相互促进，增强供应链融资能力。
参考文献
［1］@姜学军.创新我国国际贸易融资势在必行［N］.中国证券报，2007-12-25.
第9篇：企业供应链管理范文
关键词:供应链管理;资金周转;零库存
作者简介:余剑梅,江苏苏州人,宁波工程学院经济管理学院理论经济学博士,应用经济学博士后。
中图分类号:F274文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.省略)
亚马逊书店是世界上销售量最大的书店。它可以提供310万册图书目录,比全球任何一家书店的存书要多15倍以上。而实现这一切既不需要庞大的建筑,又不需要众多的工作人员,亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元,比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司高3倍以上。供应链管理在其中所起的作用十分关键。
亚马逊公司成功的原因可以追溯到该公司对供应链管理的精通上。亚马逊公司的管理层认识到,无论是从争取投资者信任的角度,还是从吸引并留住顾客的角度来说,对供应链的精通都是必不可少的。通过把库存周转率提高到每年20次(几乎是沃尔玛的3倍),并在过去4年里把分销中心的运营成本降低了一半,使得亚马逊公司能够向顾客提供免费货运并保证交货的可靠性――这些都是保证盈利的关键绩效。2008年,美国两大连锁书店――巴诺集团和鲍德斯集团的业绩双双下跌,令股东深感忧虑。同时,传统书店最大的竞争对手――亚马逊却稳步发展,进一步抢占市场份额,赚取利润。其销售额和运营利润与2007年相比均增长28%。
卓越的库存管理造就了戴尔和亚马逊今天的业绩。其生存、发展和成功的共同原因正在于优异的供应链管理。具体说来,就是这两家公司采用拉式存货方法,根据顾客需求,通过与供应商紧密配合,从而实现“零库存”运营。
四、中小企业开展供应链管理的抓手
1.转变思想。供应链管理思想模式下,要求所有企业都要放弃“妄自尊大”的思想,加强合作意识。缺乏合作意识被普遍认为是供应链管理中最大的障碍。同时,供应链管理要求链上的所有企业在经营和决策过程中要有全局观念,不能再从“自身”的角度考虑问题。正如著名的啤酒游戏所显示的,当供应链上成员:制造商、批发商、零售商从各自的立场上依据所掌握的信息做出理性的决策时,从他们各自的角度来看,这些决策对于他们各自来说都是最优的。但是这样的决策却导致了“牛鞭效应”。
2.明确核心业务,寻找合作伙伴。对于核心业务,可以理解为本企业最擅长、具有竞争优势、竞争对手无法代替或者代替成本较高的业务。中小企业应集中有限的资源到自己的核心业务上,非核心业务交给那些在该任务上具有竞争优势的企业去做。在明确自身核心业务的基础上寻找合作伙伴,这样稳定的关系有利于双方将更多的精力致力于业务的开展而不是频繁的合作伙伴选择和考察上。
3.应用信息技术进行供应链管理。21世纪,计算机和网络技术的应用使市场竞争更加激烈,信息技术的发展也为供应链管理的实现提供了技术支持。 上图是简化的某供应链图,假设A、B、C都是供应链上的中小企业。核心企业为制造企业,A、B向企业提供零部件,C为销售企业。在集成化的供应链中,对于A、B来说,必须与核心企业实行信息资源共享,这样便于它们组织生产。在C处可以通过自动读取设备在销售商品时同时得到销售时点,比如商品名称、单价、销售数量、销售时间等。销售时点信息也可以用在线连接的方式传送给供应链中的上游企业(核心企业、供应商A和B)。如此,上游企业可以利用销售现场的最及时、最准确的信息制定生产和供应计划。
另外,中小分销企业C的库存可以由核心企业实行供应商管理库存。核心企业作为分销商C的供应商,代替C进行库存管理,并随时监控C的库存水平、销售情况,这样作为制造商的核心企业既可以更好地了解市场需求,又能够合理组织生产。
中小企业要参与到供应链中,必须提高自身的信息化水平。考虑到中小企业资金比较少,ASP模式(Application Service Provider,即应用服务供应商)是中小企业实现信息化的一个有效方式。在该模式中,软件程序服务供应商从用户的角度出发,重新包装了软件的应用程序,以按月的形式出租软件包,并将购买软件包的一次性付费转变为按月的租用式付费。ASP模式下,用户可以通过广域互联网或者国际互联网获得软件包的使用权。在信息化的过程中,有些企业曾经走了弯路,花巨资引进的信息系统和企业的实际运行不配套,或者只用了信息系统中的某些模块,没有完全发挥其作用。对于中小企业来说,采用ASP模式既可以享受到信息技术带来的便利,又可以避免大量投资。另外,企业可以结合自身经营情况在多个软件程序服务供应商提高的软件包中选择匹配的软件包。核心企业会对供应链上节点企业的信息化水平提出要求并给予一定的帮助。
4.充分利用第三方物流,降低物流成本。对于中小制造企业或零售企业来说,如果企业经营物流的能力比较低,而且物流对于企业的重要程度低,那么对于物流经营形式最好选择外包。因为中小企业可能并没有自己的物流组织和资源,即使有也不应该将有限的资源用在储存、运输等物流环节中,相关的储存等环节最好交给第三方物流去做。
“第三方”是相对于“第一方”供货方和“第二方”收货方而言的。我国颁布的国家标准《物流术语》对于第三方物流的定义是:由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。由于第三方物流企业的物流领域实现专业化,他们可以将许多企业的物流需求集成起来获得规模效益。这些都是单个供方和需方企业难以实现的。对于中小制造企业或零售企业来说,将不属于核心业务的物流外包给第三方可以将企业资源集中在企业的核心业务中去,增强自身的核心竞争力。
5.重视企业信用。在供应链的构建和合作伙伴关系的维持中,存在着委托问题:一个是信息非对称性带来的悖逆选择;另一个就是败德行为。企业对于合作伙伴的考察依据只能是现在和以往的交易和合作记录,所以要成功实现供应链管理,企业必须注重自身信用建设,克服短期行为。
参考文献:
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