项目经理工作计划精选(九篇)

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第1篇：项目经理工作计划范文

关键词：深化设计；制作技术

中图分类号：S611文献标识码： A

1 工程概况

保利国际广场项目，位于北京市朝阳区望京新办公区，北侧为规划中大望京五号路，南侧为大望京六号路，西侧为规划中大望京二号路，东侧为望京环路。这一区块是望京最后一块待开发的用地，建成后望京将成为继CBD核心区外，北京东部又一个办公聚集区，项目距首都机场20公里，东、西紧靠机场高速和京承高速，地理位置优越，交通便利，可吸引大型跨国企业进驻。该项目由三栋办公塔楼T1、T2、T3

组成。其中T1地上31层，地下三层，建筑高度160m，结构系统采用外筒交叉网格-内筒核心筒体系，外筒为斜柱构成的交叉网格结构+楼层钢梁，内筒为钢筋混凝土剪力墙核心筒。T2地上16层，建筑高度80m；T3地上12层，建筑高度66m。地下三层。总建筑面积167974㎡，地上建筑面积115977㎡；地下建筑面积51996㎡。总用钢量约为1.2万吨。北京保利国际广场项目建筑效果图如图1所示。

图1 北京保利国际广场项目建筑效果图

北京保利国际广场项目钢结构（见图2）主要由外框、楼层梁、核心筒、电梯井以及旋转楼梯组成。外框包括柱脚节点、-0.15m标高处四叉节点、标准层四叉节点、斜柱以及环梁；楼层梁包括径向主梁、次梁以及吊柱；核心筒包括劲性钢柱、钢梁。

图2 北京保利国际广场项目整体轴测图

2深化设计

本工程深化设计以国家相关规范、规程及标准图集为依据，根据设计院提供的设计图纸建立1:1的整体轴网模型。然后沿轴线生成整体结构的实体模型，再结合施工图对每个节点（包括节点板、连接板等）建立1:1的实体模型，之后便可结合施工方案、运输条件及工厂加工工艺等因素对构件进行合理分段和编号，对每个节点进行分析，确定合理的拼装顺序和焊缝形式等，为工厂加工制作和现场安装提供详细的图纸和说明，保证各个环节的精度。在工程实施的全过程中，即深化设计、节点设计、加工详图、构件制作、现场拼装、吊装定位等全过程均按同一三维实体模型；确保各个阶段精度达到设计要求。

由于本工程具有结构形式新颖、节点形式复杂、焊接量大、要求精度高、焊接残余应力集中等特点，给加工制作及安装带来了很大的难度。因此，在深化设计中，充分结合工厂制作条件、运输条件、现场安装条件和现场安装方案等，采用既经济，又合理、科学的生产加工工艺和选择合理、科学的拼装顺序、连接部位的焊缝形式等就显得尤为重要。

2.1标准层四叉节点深化设计

本工程造型复杂，构件数量多达万件；有十字型钢柱、箱型钢柱、双向扭曲钢构件等；节点众多且复杂多样。本工程外框节点分为43种类型共210个（见图3），节点板最大板厚达150mm，节点材质为Q345B、Q420GJ两种。图4为本工程部分典型节点图。

图3外框筒节点简化图

（a） 标准层四叉节点（b） 柱脚节点（c） 梁梁连接节点一

（d） -0.15m标高处四叉节点（e） 核心筒柱与梁连接节点 （f）梁梁连接节点二

图4 工程部分典型节点

标准层四叉节点在所有外框节点中为数量最多，最具有代表性的节点（见图4），所以仅以标准层四叉节点为例阐述外框节点的深化设计方法。

节点示意图见图5、图6所示，深化设计要求如下：

a.绘制节点详图及拼装定位图，并要求在加工和拼装过程中，严格按照详图尺寸控制。

b.单个节点重量应满足现场的起吊要求，且节点的牛腿长度取值受到限制。

c.在节点相应位置开灌浆孔与透气孔。

d.节点长宽高应满足运输要求。

e.节点各构件的拼装顺序（节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行，焊接时尽量以中和轴为对称施焊）及焊缝形式与焊缝等级的合理确定。

f.通过节点有限元分析，得到节点强度符合设计要求，且具有一定的安全储备。

图5标准层四叉节点详图

图61-1剖面图

3制作技术

3.1 锥形钢管成型控制重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个；节点与柱连接采用斜牛腿，每个节点均带四支斜牛腿，斜牛腿总数量达800节，其中直管牛腿276支，锥管牛腿524支。如何保证牛腿锥形管的成型质量为本工程的一个重点。

解决措施

我司对于本工程锥形管的加工采用先切割后卷制的工艺，即钢板下料切割时根据锥形管展开软件先切割好相贯口，然后采用三辊卷板机卷制。1）利用钣金展开软件将锥形管平面展开； 2）下料放样采用电脑1:1精确放样；3）压制后用样板检验；4）轧制过程中通过进料方向位置进行调节钢板进料方向及速度，从而达到加工成型的要求。

锥管平面展开图 三辊卷板机斜牛腿锥管示意图

3.2 外框筒四叉节点组焊重难点分析及解决措施

本工程外框钢柱连接节点为四叉节点，节点数量达200个，节点板最厚达150mm，节点内加劲板数量较多。该内焊缝主要采用一级全熔透焊缝和二级全熔透焊缝，部分节点板采用部分熔透焊缝，单个节点最大焊缝累计长度约98000mm左右，耗用焊材约630kg。如何保节点的焊接质量是本工程的一个重点。

解决措施

根据节点形式制定合理的节点拼装与焊接顺序。节点焊接遵循平面上由中间向四周方向施焊，立面上由下向上施焊的原则进行。焊接时尽量以中和轴为对称施焊。若焊缝位于中和轴同一侧，在保证焊接质量的前提下，优化坡口或减小焊接热输入等工艺措施。

3.3 厚板焊接残余应力消减重难点分析及解决措施

四叉节点、环梁处钢板材质为Q420GJC，构件结构复杂，大量T、K接头导致焊缝应力集中，焊缝拘束度大，易出现层状撕裂；节点处厚板全熔透焊接、焊缝密集。因此焊接残余应力消减也是本工程的一个重点。

解决措施

首先保证钢材和焊材质量的过关，从源头做起；设计之初，就对焊接接头进行优化，采取窄间隙小坡口焊接技术； CO2气体保护焊施焊时有效控制焊前温度、层间温度和后热温度，保证焊缝质量；通过拼装反变形、设置临时刚性支撑、火工矫正等措施保证节点的制作精度，减少焊接变形；另外，对构件的振动时效（VSR）以及冲砂等工艺对构件进行残余应力的消减。

4结束语

整个工程的深化设计在完善原设计图内容及细部节点构造的同时，对关键节点进行了有限元分析和节点试验，实践证明是完全正确、合理的，完全满足了建筑及结构的设计意图，为工程的顺利实施提供了充分的保证。

参考文献

［1］周观根，徐健，刘贵旺.陕西法门寺合十舍利塔楼钢结构工程深化设计与制作技术[J].施工技术增刊，2008,5.

［2］中华人民共和国建设部.JGJ81-2002建筑钢结构焊接技术规程[S].北京：中国建筑工业出版社，2002.

［3］中华人民共和国建设部.GB50017-2003钢结构设计规范[S].北京：中国计划出版社，2003.

第2篇：项目经理工作计划范文

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

第3篇：项目经理工作计划范文

为切实加强公司施工班组管理，充分调动一线员工积极性，提升施工班组的整体素质、施工效率，打造专业化施工团队自有核心施工力量，锻造分公司品牌，经公司研究，制定本办法。

一、组织领导及班组设置

公司成立施工班组管理工作领导小组（下简称领导小组），负责公司施工班组全面管理工作。

公司对现有一线工人进行优化整合，组建六个施工班组，每个班组设班组长一名，赵天等六名通知分别任一班、二班、三班、四班、五班、六班班组长。

二、施工班组管理工作领导小组的职责权限

领导小组：负责施工班组人员调动、调整；施工班组工作计划、工资额度计划编制审批及考核兑现；指导施工班组安全生产、质量管控等工作。

Xxx同志协助各组长做好施工班组的组织安排、协调；配合项目经理共同制定施工班组的工作计划；指导施工班组日常生产管理；参与施工班组工资分配。

三、项目部和施工班组的职责权限

项目部：根据施工情况向公司提出施工班组申请。负责施工班组的安全生产、质量管控，提供日常服务；施工班组考勤、工作量、工资分配方案审核上报；制定施工班组工作计划，根据现场生产实际需要，调整施工班组工作计划。对班组长有调整建议权；对违反劳动纪律、不服从安排的班组施工人员有权按有关规定进行处理。

施工班组：服从领导小组、项目部安全生产、质量等日常管理；完成项目部制定的工作计划，确保施工安全；负责施工班组人员的考勤上报、工资分配。

四、施工班组管理流程

1.项目部根据现场生产组织需要，明确工作量、工期要求，向公司提报施工班组用工申请。

2.领导小组根据实际情况审批项目部的用工申请。

3.xxx同志协助项目部制定施工班组工作计划，报领导小组核准。

4.领导小组组织项目经理、施工班组长，按施工区域、施工条件、工作量、工期等因素，提前确定人工单价及工资总额。

5.领导小组每月25日之前，根据班组工作计划和实际完成情况进行考核，确定施工班组工资。

五、施工班组工资分配

（一）工资分配原则

坚持效益导向，落实班组分配自主权，实施动态量化考核，个人收入与任务、绩效考核结果挂钩，合理拉开班组人员收入差距，打破“大锅饭”，调动保护班组成员工作积极性。

（二）班组长及班组成员工资分配

1.施工班组工资总额按个人的工资系数进行分配班组长每日工资系数，根据班组长管控人员数量确定；组员每日工资系数，由班组长对组员每日考核打分确定。

2.班组长工资系数 落

3.组员工资系数

由班组长根据组员每日工作量、质量标准、安全文明施工情况进行考核打分，工资系数为0.8、0.9、1.0、1.1、1.2。

4.工资计算

个人工资=个人工资系数总和*班组工资总额/班组工资系数总和。

六、有关规定

1.项目部使用班组人员施工，如有特殊情况，需单独记录每日工程量（包括加班工程量），报领导小组审批，当月补充工资总额。

2.施工班组考核连续六个月完不成工作计划，又无特殊情况，领导小组对该班组进行调整。对六个月连续完成工作计划的，领导小组对班组提出奖励意见，报公司批准。

第4篇：项目经理工作计划范文

完善项目计划体系，提高项目计划执行力

刚到公司，给我第一感觉是项目很忙，忙得热火朝天，中道有3套井架的半成品构件制作，外场有4套井架的预拼装工作，后道有2套井架锌前、锌后处理工作。但是所有项目都没有一个完整的工作计划，同时各工序也没有完善的小日程计划，所以工序资源冲突明显，各项目进展不顺，效率不高，工期滞后，团队管理人员积极性不高。为此我与NOV业主商议，确定最终的完成日期，然后根据此节点重新编排项目整体计划，同时排出半成品、预拼装、抛丸、锌前、锌后、油漆、打包工序小日程计划，同时将计划给各工区交底，制定奖惩措施，并安排专门的人员进行计划跟踪，发现有拖延计划现象及时反馈并进行积极的措施补救。通过此项措施，项目计划完成执行力提高约50%，为后续项目顺序完成打下坚实的基础。

完善各工序交接，强化数据统计

NOV项目工序多，构件交接至关重要，之前构件转序时，转序单填写形式化，导致各工序的构件转运数据不一致，工序间矛盾扯皮现象较多，同时由于数据不准确，造成生产资源协调、备份考虑不足，反而间接影响项目计划的执行力。为此我要求设立各共享数据库，将各工序交接负责人将每天转运数据填入数据库，前道、后道交接时，交接人员认真清点，数据基本吻合，同时准确的数据为我们分析项目各时期的资源协调提供了数据支撑。根据此数据信息，我们及时引进了3家预拼装施工班组、2家锌前施工班组、2家锌后施工班组、2加油漆施工班组，为后续项目有序推进提供了有力的数据支撑。

优化组织结构，加强团队建设

第5篇：项目经理工作计划范文

规范的项目部，即工程需要的设备规范化，施工人员配备规范化，施工人员的行为、素质、技术以及各项工作制度、工作计划、工期安排等方面的规范化。项目管理的规范化必须从头坐起，从组建项目部人员开始，中标一个新的工程项目，公司应该上下齐心，把组建项目部的工作做为全公司的头等大事，其中包括:

1.1确定项目经理召开公司中层领导以上扩大会议，选拔推荐责任心强、业务精湛的项目经理，经公司班子研究确定后公示，公示无异议后，确定人选。

1.2确定项目经理权限根据施工图纸及施工环境重新作出施工预算，确定施工企业利润底线，与项目经理签订责任状。关于组建项目部、分包企业及材料供应商的确定、项目部内的利润分配等都有明确的权限界定。要允许项目经理在一定的空间内有“拍板”的权力。

1.3确定项目部的管理及技术人员在规范的程序下确定人选之后，首先要根据中标项目的施工图纸，对所有管理人员进行技术交底，同时对关键环节、关键部位进行重点培训，岗前培训合格后才能上岗，进入角色，这样不仅使每一个管理人员明确自身的任务和责任，同时又能得心应手，有计划地完成施工中各个不同的施工环节和面临的各种问题。

1.4确定项目部人员的工作和生活标准，做到“兵马未到，粮草先行”没有一个好的施工办公、生活以及饮食环境，将直接影响到每一个管理人员的思想情绪和身体状况，同时也影响到施工企业的对外形象，因为施工企业常年驻地在外，给外界感觉进入工地就是受罪，只有为职工提供相对舒适安全的施工工作和生活环境，才能让他们工作顺心顺手，较好的完成各项任务。

2处理好与相关单位的关系，是做好施工管理的基础

1)与建设单位的关系。为了能够与建设单位建立良好的合作关系，施工单位应与建设单位建立畅通的信息沟通渠道，及时领会建设单位对项目的要求，以便与施工单位相关的责任义务迅速贯彻。在施工过程中，施工单位应积极主动的为建设单位服务，在施工的各个管理环节上，积极主动地与建设单位建立良好的互相信任、互相支持和互相理解，帮助建设单位预判并解决工程实施过程中可能遇到的重大问题。

2)与设计单位的关系。施工单位接到图纸后要详细阅读并理解设计内容，通过设计交底，领会图纸意图。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽谈与变更以及施工验收等环节中与设计单位密切配合，同时应接受建设单位和监理工程师的有效的帮助和协调。施工单位应与设计单位建立畅通的信息沟通渠道，施工过程中遇到问题及时沟通、及时解决，以免影响工程进度。对设计与施工的不吻合或设计中的隐含问题，应尽早予以澄清和说明，对一些争议性较大问题，应巧妙的利用建设单位与监理工程师的职能，避免正面冲突。

3)与监理单位的关系。施工企业项目部应及时向监理机构提供有关开工申请、施工组织设计、生产计划、统计资料、工程事故报告等，同时应遵守《水利工程建设项目施工监理规范》的规定和合同要求，接受并服从监理单位的监督和管理。项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或者特殊工艺以及隐蔽工程等，应按照规范要求及时得到监理人员的认可，形成书面材料，尽量避免与监理人员的摩擦。项目经理部应尊重并执行监理人员或监理机构的最后决定，灵活处理与监理人员的关系，同时在现场出现纠纷时，及时与总监理工程师沟通汇报。

4)与工程所在地地方政府相关机构的关系。比如施工单位在大型项目或者在文物较密集地点进行施工时，项目部管理人员应事先取得文物及相关部门的批准许可，在施工许可范围内提前进行文物调查和勘查工作，在发现文物时，与相关政府机构共同商议处理办法，同时应持地形图、建筑总平面图、用电量资料等勘察设计资料到供电管理部门办理施工用电报装手续。其次要接受质量监督部门、安全监督等部门的监督，必要时通过建设单位与监理单位进行沟通协调。

5)与当地群众的关系。施工中由于一些特殊原因难免出现群众阻挠施工现象，项目部管理人员可根据具体情况分析解决。引起这种现象的原因主要有:①地方政府前期拆迁、征地工作不到位，施工红线内土地补偿款没有及时到位，或者群众对施工红线内未征用的土地、房屋等存在争议;②因施工损害了群众的利益，如施工中由于不规范管理，在填挖方，堆放材料、施工用水用电等原因影响了群众生活，或因施工预防措施不够，引发产生的滑坡、水涝、环境污染等局部灾害，破坏了居民的土地、农作物等。出现此种情况而施工单位没有妥善解决;③因施工设备或材料运输占用或损坏了乡村道路;④个别人为获取不正当利益，挑拨部分群众发出群体性无理阻工。出现此种情况可采取以下处理方法:①要通过建设单位，根据地方政府、法律法规解决当地群众的争议;②要提前深入了解群众情况，做好预防工作，能通过改进施工方案，杜绝损害群众利益，要果断地采取措施加以杜绝，仍然不能克服的，要主动找群众做好协调工作，以免造成被动;③做好建设工程重要性的宣传工作，让老百姓意识到工程建设能够造福一方，促进群众发展的全局。

3加强项目管理人员自身业务素质的培训

俗话说:“打铁还需自身硬”，施工企业项目经理部虽是一个工程项目的临时指挥机构，但也需要一支强有力的高素质人员的搭配和组合，根据岗位分工，各司其职，各负其责，只有把工程项目中的点点滴滴都做好了，组合起来整个项目才能够完美无缺。在项目经理部内部有些人经验相对比较丰富，有些人资历相对较浅，这样就容易形成整个团队的“木桶效应”，因此针对“短板”的业务培训是相当必要的。项目经理部管理人员之间的各种形式的业务交流会、提高会也是非常必要的。

4加强项目经理部管理人员的廉政教育，健全管理制度

第6篇：项目经理工作计划范文

关键词：公路施工项目；质量管理公路作为国民经济发展的基础设施，随着我国社会主义市场经济的不断发展，这对公路的设计标准和质量要求也逐渐增高，为此，必须要公路施工项目的质量管理予以重视和加强。加强公路工程质量管理，这对于公路工程质量的提高具有重要的现实意义。

1 工程项目在施工过程中存在的问题

1.1监理人员的素质不高

在监理过程中，由于缺乏实战经验，一些监理人员在没能按照相关的技术要求进行监理，这就使得工程质量控制不到位。有些对所发现的质量问题加装视而不见，导致监理工程质量低劣。

1.2 施工现场管理混乱

施工现场管理混乱是施工管理工作中较为突出的问题。由于工程项目中有的以发包的方式承包给施工队伍，其中大多数都是外地民工，其文化素质不高，管理起来就更困难。尤其是当管理者的技术水平不过硬时，致使现场无法正常有序地施工。

1.3 质量责任不明确

质量责任不明确，各个施工环节相互不协调，以致产生窝工的现象。尽管项目法人总负责制已在全国范围内推广卡莱，然而有些人却完全误解了“项目法人总负责”的理解，认为既然项目法人是总负责，那么施工单位就只要按项目法人的意思去办就没责任，这样的认识是错误的。

2如何做好公实行，对此不负责任，路项目质量管理工作

2.1建立健全质量管理体系

为保证工程质量，建立起规范化、制度化的质量管理体系是其关键。在工程实施时，要根据层层负责、分级管理的原则将质量管理体系建立起来，该体系要包括项目经理部、专业工程施工队、工程施工处三级。项目经理是工程项目质量的第一责任人，质量管理工作则由质检负责人具体负责。

2.1.1 组建全面质量管理组织。做好工作计划，对项目实施情况进行严格检查，对所存在的问题要及时予以解决。

2.1.2 健全质量责任制。为确保工程质量，各班组及个人都要认真落实好把每道工序的质量管理工作，设立专职质检员对重要环节和部位进行全过程的质量监督。

2.1.3 将质量信息反馈系统建立起来。及时认真分析基本数据、检查记录、原始记录，进行国内外工程质量目标标准对比，找出存在的差距与不足，确定所要改进方向。

2.2做好质量管理的前期准备工作

2.2.1对合同文件和技术规范要熟悉了解，岗位职责要得以切实落实。进入工地现场后，对于合同文件、技术规范，要将所有参与施工人员组织起来，学习相关的合同文件和技术规范，以相关的文件精神为依据，与该工程的实际情况结合起来，落实所有施工人员的质量责任，明确职责，同时给详细的质量管理工作计划制定出来，这样才能保证质量管理工作按部就班。

2.2.2每个单项工程在施工前，所有参与施工的人员，都要进行岗前教育，严格执行考核制，这样才能确保工程施工不脱离设计与规范轨道。经过教育和通过考核的人员，要持证上岗，实行挂牌作业。

2.2.3每个单项工程在施工前，要组织相关人员，对原材料和机械设备进行认真检查，同时还要对项目施工工艺、检测方法以及预防措施进行检查，直至确定没问题后，方可进行施工。

2.3加强施工现场的质量控制

2.3.1 做好工程施工测量。在工程施工前，项目经理部负责将技术人员组织起来，要求其反复测量导线点、中桩和高程，要使其达到闭合要求，确保高程和中线误差不超过所允许的范围。工程在施工时，严格控制公路路基中线，同时还要注意控制所有桥涵构造物的平面位置、高程以及预制构件的几何尺寸，确保每项测量成果都符合相关规范。

2.3.2 严格控制原材料质量。严格控制原材料质量，严把质量关，决不允许不合格的原材料入场。对于外购原材料在进场时，需要有出厂合格证，并进行质量试验，合格后再订购原材料。在项目施工过程中，要要以相关规范为依据，不定期检测进场原材料，防止不合格材料流入施工场地。严格控制半成品材料质量，要根据具体的情况，做出相应的配合比，并实行挂牌作业，施工要严格按照所确定的配合比进行，根据相关技术规范要求进行试块的制作和试验，以保证工程质量与技术规范要求一致。要注意施工现场的试验检测工作，对所有不达标的项目，要及时分析其原因，对施工工艺进行调整，采取相应的补救措施。

2.3.3实行全面质量管理方法，对工程项目质量加以控制。在施工时，利用全面质量管理的方法，认真细致地分析工程质量影响因素，待项目质量控制的措施和目标确定后，加强工程质量控制，做到“事前预防，事中控制”，尽可能减少事后问题的出现，以使工程质量控制的水平和效率着实得以提高。

2.4严格执行质量控制程序，确保工程质量目标的实现

2.4.1在工程施工过程中，先由施工企业自行自检，检验达标后，报请现场监理工程师，由其进行抽检，抽检合格后，才能进行下一步的施工。要根据质量控制程序严格进行操作，确保每项工程的质量自检工作顺利进行。

2.4.2认真做好工程施工技术交底工作。在每个单项工程施工之前，项目经理部要认真将施工组织计划、施工方案编织出来，同时还要明确质量目标。通过技术交底，让所有参与施工的人员明确设计意图、施工技术标准和质量标准、操作细则等，让每项工程质量控制落实到每个施工人员身上。

2.4.3做好试验路段的施工。按照公路相关施工技术规范要求，将试验路段的施工做好，每项工程的施工技术方案、施工操作方法及质量控制措施确定以后，才能便于全线工程施工的指导。

参考文献：

第7篇：项目经理工作计划范文

关键词：水电设计设计接口计划质量风险管理标准化

中图分类号：C29 文献标识码：A

水电工程影响因素众多，建设条件复杂。水电工程勘测设计是一个系统工程，是多专业共同作业，且需多次循环。勘测设计工作的进程，就是相关专业间的互动，其表现为专业技术资料（成果）的输入与输出。因此，专业设计接口的管理，对勘测设计项目管理的工作计划编制与执行、产品质量控制、项目风险分析以及项目成员配置等方面都具有重要影响。

中国水电顾问集团公司《水电工程勘测设计专业技术接口规定》，把水电工程勘测设计分为规划、勘测等8大专业，而8大专业中又各自包含不同的相关分专业。由此可见，水电工程勘测设计接口管理是一项复杂的工作。对设计接口的科学分析，在错综复杂的设计接口关系中，明确管理要点，是提高设计接口管理水平，进而提高项目管理水平的基础。

1 接口管理在项目管理中的影响

项目进度计划分为“总体进度计划”、“执行计划”和“作业计划”三个层次，因此，在对专业接口资料也应根据计划的不同层次，进行分层打包，形成相应的接口资料输出点。接口资料的传递是项目计划实现的体现，因此，对专业设计接口进行梳理，根据项目的不同阶段和特点，合理配置设计接口控制点，是项目计划编制和执行控制的基础。

1.1接口管理与项目组建

水电工程设计由于工程复杂，涉及专业很多，一般设计项目管理一般采用矩阵式管理模式。水电工程设计企业根据专业分工，设置相应的专业生产部门，项目部则根据其需要完成的设计任务，从专业部门抽调人员组建项目管理机构。设计项目的矩阵式管理就是指项目管理与专业部门管理的矩阵关系。项目组织结构如图1。

图1 项目组织结构图

专业技术设计接口，是设计生产过程中专业间的数据信息交换，是抽象的，需要通过物理接口来实现。设计项目管理机构对专业技术接口的管理和控制，也是体现在物理接口的管理上。因此，在项目组建过程中，配置专业负责人，是设计接口的物理实现。项目经理与专业负责人，形成项目管理的核心，项目经理通过专业负责人，实现专业技术设计接口的管理。图1中，A区间为项目管理活动，专业技术接口通过专业负责人集中并物理化，项目组织对技术接口的管理则是对专业负责人这一物理接口的管理。B区间为专业生产活动，虽然职员参与项目设计工作，但不属于项目成员，职员对项目生产的影响，通过专业负责人来反映。

专业负责人既是专业技术接口的物理化，同时也是项目组织与专业部门间的物理接口，项目设计任务和计划通过专业负责人向专业部门输出，专业生产部门的设计成果通过专业负责人向项目组织输出，专业负责人是接口管理和项目管理实现统一的核心。

1.2接口管理与与项目风险分析

水电设计项目风险来源，主要有来自设计院内部、来自设计院外部利益相关方、来自设计院外部环境三个方面。从设计接口管理入手，分析来自设计院内部的风险，是一个重要方面。接口资料及时性、准确性以及资料深度，对设计产品完成的时间、质量和精度有着重要影响。例如在水电勘测设计活动中，地质资料收集工作往往受地理环境和人文社会环境制约，难以在计划时间内达到相应深度。在水工枢纽布置设计时，对地质资料达到的深度，分析设计方案的安全性以及投资、工期可能存在的变化，从而制定应对措施。从对接口资料质量、深度和传递过程，对项目风险进行全过程掌控，是水电设计项目风险控制的一个重要手段。

2 设计接口管理要点

2.1设计接口职能管理

项目经理、总工—负责专业设计接口的总体协调，根据项目计划和质量目标对各专业设计接口进行控制、监督等管理工作。

设计管理部—负责督促项目经理或项目总工协调处理有关接口的管理工作。

专业负责人—负责专业设计接口清理，设计接口清单编制，设计接口资料需求计划和输出计划编制。确保项目部与专业部门以及专业部门之间的交流充分、沟通顺畅。

2.2设计接口标准化管理

水电勘测设计过程复杂，设计专业较多，专业设计接口存在多向性、循环性，在勘测设计生产过程中容易产生设计接口资料遗漏、错误。建立标准化设计接口管理，减少人为因素影响，是确保设计接口完整、准确、规范的重要手段。

互提资料单标准化。根据专业接口清单，编制相应的标准互提资料单，明确资料需求或输出的内容。

资料输出过程标准化。形成“专业设计人专业负责人项目总工专业负责人专业设计人”的标准传递过程。

资料归档管理标准化。设计接口资料的归档，应在提供部门、项目部、接收部门三个部门同时进行，各部门由专人登记、存档。

2.3设计接口沟通协调管理

信息交流是相互的循环过程，专业负责人之间的沟通与协调，是确保设计接口有序、连续的关键。设计接口的集中，一方面使接口准确规范，设计步骤协调统一，但另外一方面也减少了沟通渠道，容易出现交流、沟通不够的问题。因此，设计接口管理既要集中协调，也要分散沟通。

（1）设计接口集中协调。专业负责人对专业技术接口的管理，是自下而上的集中与统一，主要目的是使接口管理标准化，便于项目对接口的计划和质量的控制。项目经理在项目设计目标的前提下，通过与专业负责人的协调，合理分配专业设计时间，从而制定出合理可行的项目进度计划。设计计划执行过程中，如ABCD的设计流程中，当A专业设计接口输出滞后，项目经理只需与B、C、D专业负责人协调，从新分配各专业设计时间，确保设计目标的实现，而不是与具体的设计人协调作业时间。

（2）设计接口分散沟通。水电工程设计是一个逐渐深入的过程，需要专业间的多次循环才能形成最终设计成果。在设计过程中，专业设计人员间的充分、有效沟通，是提高成产效率，减少设计循环的关键。例如在水工专业进行枢纽布置设计时，在勘测资料尚不完备的情况下，引水线路、发电厂房、泄洪系统的布置均存在各种可能性，因此，水道、厂房专业设计人，应充分交流，共同探讨，从而使得设计过程中各建筑始终业处于协调布置的条件，避免出现各自专业形成产品输出后，才发现相互问题，导致设计循环的重复。

结 语

设计接口是水电勘测设计的过程体现，设计接口的科学管理，对提高设计进度计划编制水平，保证勘测设计工作进度，改善勘测设计产品质量起到重要作用。水电工程设计企业，应根据自身机构设置，结合设计项目特点，对设计接口进行合理配置，分级管理，以提高水电设计项目管理水平。

参考文献：

第8篇：项目经理工作计划范文

【关键词】 沟通管理 方法 原则 IT项目

沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。有资料表明美国企业经理93%的时间用于内外部的沟通。在IT项目建设中有两个“二八现象”：一是有80%的项目会失败，二是项目失败80%的原因由沟通不畅等非技术原因造成，由此可见沟通在整个IT建设项目中起着至关重要的作用，如何对沟通进行科学管理也成为IT项目经理工作的重中之重。

一、沟通管理的过程

沟通管理就是对沟通进行管理，是确保项目信息产生、收集、分发、储存和最终处理所需的过程，项目沟通管理过程揭示了实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三要素之间的联络关系，简单地说就是信息的有效传输与准确理解。传统信息项目管理学将沟通管理划分为四个过程：①编制沟通计划。确定项目干系人的信息及沟通需求。如哪些人是项目干系人，谁需要什么样的信息、何时需要、通过何种方式将信息分发给他们。②信息分发。及时用合适恰当的方式向项目干系人提供所需的信息。③绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。④项目干系人管理。解决项目干系人间的问题以满足信息需要者的需求。

二、沟通管理的作用

鉴于沟通管理在整个IT项目推进中的重要地位，沟通管理在项目管理中主要起到以下作用。

1.制定计划和作出决策的基础。正确的决策必须是在决策层获得充分、准确、及时信息的基础上作出的，而所有的信息则必须通过内外部环境之间的沟通来获取和传递，才能有效提供决策的依据。2.项目内部管理的依据和手段。在团队内部，必须通过有效的信息沟通了解团队的需求，项目经理通过有效的信息沟通，可以掌握项目团队内部总体情况，协调组织配合，有效地提高项目团队及组织的综合效能。3.了解客户需求的必由之路。通过与客户项目干系人之间的有效沟通，可以充分了解客户需求，随时调整相应的工作计划，提升客户参与感，增加客户体验，有助于保证项目的顺利实施并提高客户满意度，少走弯路达到事半功倍的效果。4.项目经理成功领导项目的重要手段。项目经理主要工作精力用于组织内外的沟通上，通过与组织内部人员的沟通，保证团队成员有效理解执行项目经理意图；通过与组织外成员的沟通，能准确理解客户需求保证项目经理正确引导项目的有效实施。5.增加项目团队凝聚力的重要方法。有效畅通的信息沟通可以减少项目团队的内耗，加深团队成员的相互了解，使大家对目标产生认同感，增强项目团队的凝聚力，提高项目团队的执行力与合力，进而提高项目团队的工作效率。

三、沟通管理的常用方法

沟通管理的首要任务是区分项目干系人，确定沟通对象，在沟通中，对不同的沟通需求需要采用不同的沟通方式与方法以达到满意效果。

1.书面沟通。是项目正式沟通中最重要的方法。是指以书面的形式进行信息传递和交流。主要包括：信函、报表、报告、传真、邮件等。其特点是沟通效果好，可作为资料长期保存，但沟通速度较慢。2.口头沟通。是以口头表达进行信息传递和交流。是一种准确和便捷的获得信息的方法。这种沟通方式为讨论问题、澄清问题、相互理解和即刻反馈提供了方便。其特点是灵活、速度快、准确性高，但无法留下书面证据。3.正式沟通。是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。如汇报制度、例会制度及文件往来，其特点是沟通效果好，但沟通速度慢。4.非正式沟通。是在正式沟通外进行的信息传递和交流，如员工间的私下交谈、小道消息等。其特点是沟通方便、速度快，可建立信任，但易失真。

四、项目沟通的一般原则

沟通不是信息的简单传递和使用，掌握一些常规沟通原则将有利于促进IT项目的进行。

1.内外有别。对内有分歧，对外要口径一致，一个团队要用一种声音讲话，甚至可以用专职的发言人统一。2.非正式的沟通。有利于与项目干系人关系的融洽。由于人们在私下场合往往会放下面具，变得非正规和随意，有利于获得更多信息。3.采用对方能接受的沟通风格。在肢体语言、语态上向对方传达一种合作和共赢的态度。制造融洽的合作气氛，有利于问题的解决。4.沟通的升级。融会贯通地使用横向沟通和纵向沟通。一般按照先与对方沟通、再与对方上级沟通，再和自己上级沟通，最后由自己的上级与对方的上级沟通的顺序进行。

成功的IT项目离不开有效的沟通管理，只有充分认识沟通管理的作用，按照沟通管理原则有效使用沟通管理方法，才能科学地组织、指挥、协调、控制项目的实施过程达成项目目标，为项目质量、成本、工期三大目标的实现提供有力的保障。

第9篇：项目经理工作计划范文

［关键词］项目管理 沟通 有效 信息

随着经济的全球化，企业面对的环境日趋复杂，竞争越发激烈，在重大机遇面前能否把握机会，实现企业的发展战略，项目化管理必将大行其道。在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以，大多数的企业管理人和项目执行者都将沟通、谈判列为推进项目进程发展的首要步骤，而为此投入大量的精力。

每个项目经理都要了解项目团队每位成员需要什么类型的信息，并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。对于目前来说，越来越发达的科技将引导着我们今后的生活方式向多元性发展，相对应的，沟通的方式和途径也会越来越多样化。其中包括：书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、正式的论坛、非正式沟通活动等。其中：

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如，在项目管理中，对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件，比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题，并及时得以解决的方式等。

五、电视电话网络会议

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式，既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标，并可及时最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等，都可使其与项目相关方关系更加融洽，更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式，无论多复杂，实际上都可以简化成一对一的沟通形式，但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情，即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台，例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素，所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中，甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通，所以他们应站在较高的角度去审视整个项目，使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员，同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求，达成一种共识，使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤，同样，优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作，这就要要牢记5个“C”。

1.清楚（Clear）：说明主题；围绕主题；帮助接收者理解信息；恰当地使用术语。

2.简洁（Concise）：抓住重点；不让信息漫无边际。

3.礼貌（Courteous）：讲礼貌，注意语调。

4.一贯（Consistent）：使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息；所有信息要素都应传达一样的信息。

5.令人信服（Compelling）：让他们有理由去注意。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等，在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通，是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理，为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率，还应充分了解项目成员的个性、喜好等，并采取不同的沟通方法，使项目组成员的工作协调一致，从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流，交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响，很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的，归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本，用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题，保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的，沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面：一是直接的时间成本，沟通所花费的时间和精力；二是在沟通过程中，由于沟通不利，信息的失真和损失；三是沟通之于职场发展的价值。其中，在信息传递的过程中，成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且，在很多情况下，即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人，他们进行沟通要达成一致，所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的，而且很可能是沉没成本。所以，在项目管理中，若项目经理与项目团队沟通不畅，很容易发生上令下不达；若项目团队成员之间的沟通不到位，链接协调能力也就不会强。如此，沟通是学问，沟通是艺术，若能做到沟通和谐，自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此，在项目的整个过程中，项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通，以便获得他们的支持、参与和推动，特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识，保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感，形成双向交流，以保持信息的一致性，增强项目进度的透明度，并确保双方了解项目的进展。其次，必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致，否则会给项目带来无穷的隐患，甚至会使项目前功尽弃。再次，还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致，争取客户的理解和支持，如果项目初期就没有得到客户的支持和认同，那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节，上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理，就应该经常主动地与上层管理者保持沟通，及时地反馈信息，特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报，使上层管理者能及时并适时调整工作计划，在人力、物力、财力等方面给予支持，保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性，任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏，沟通也不例外，而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信，在解决和处理事物的能力中胜人一筹，得到别人的认可。没有这些先决条件，或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递，信息的传递一定是双向。首先，必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息，而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息，也就是说传递的信息质量要高。其次，必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制，以确保信息的及时性和有效性。再次，必须保证对收到信息的理解是正确的，以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息，在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述，在项目管理中，沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的，有效的沟通都是项目管理一个策略性过程，起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人，为保证项目沟通的有效性，项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法，才能保证信息传递的准确、及时、理解无误，以保证项目顺利完成。

参考文献：

[1]朱金晶.浅谈项目管理中的“沟通”[J]. 项目管理技术，2009，(S1)

[2]田野.浅谈项目管理中的沟通[J]. 经营管理者，2009，(17)

[3]项目管理中的沟通问题和沟通方法.谢鸿.广西科学院学报.(2005).(S1)